集团管理现状分析

第一篇：xxx集团管理现状分析

我国企业集团公司治理现状分析

姓名：杨秀芬班级：08级财管(2)班学号：2008230702

41摘要：随着市场经济体制的完善和发展，我国企业通过重组、联合、并购等资本运作形

式组建企业集团的行为不断增多，现已初步形成一批规模较大、实力较强的大型或特大型企业集团，涉及各种行业和经济类型，发挥了企业集团的资源优势、整合效应及规模效益。然而，与此同时，在这些集团公司中，却普遍存在着诸如规模效益不佳、重复投资、资金运营效率低等问题。而一个大型的企业集团要想长期稳定的发展下去，有一个积极有效的财务管理系统是非常有必要的。

关键词：中国企业集团治理，治理机制，董事会，经济技术发展。

一、中国企业集团的形成和发展

从20世纪80年代开始，中国企业根据生产发展的需要，并在政府的干预和引导下，行

横向经济联合，形成企业集团的雏形。在我国企业集团发展初期，我国尚处于工业化初级阶段，市场化才刚刚起步，生产经营比较分散，专业化程度不高，企业横向联合少而松散，工业化和市场程度不足以自发产生企业集团，因此当时的企业集团主要是靠行政手段而组建，多数是由工业行政性公司改建。企业集团主要以行政手段和契约形式为联结纽带，而较少以资产产权为联结纽带，从而形成了我国企业集团具有法律地位和行政地位的双重特性。企业集团的组建由较松散到较紧密; 从本地区、本部门、本系统走向跨地区、跨部门、跨系统; 从横向的产品联合走向纵向的工艺联合; 从单一产品企业结合向多元化经营发展; 从政府行政推动、契约形式的联结发展到以资产为纽带的联结。

为规范国家与企业的利益分配关系，已经进行的大中型企业股份制改造清楚地显现出利

益约束至契约再到主权约束的改革深化过程的轨迹。我国的企业集团在最初形成时，是以经济技术的内在联系为纽带集结而成的，功能不可能全面。股份制改造使企业集团内部资产纽带的关系得以加强，成员企业相互间的联合更加紧密。股份制企业的效益优势在发展中得以彰显，队市场经济亦表现出较强的适应力。

二、中国企业集团公司治理的现状

企业集团是一种经济组织形式，必须有一套行之有效的治理机制，以确保集团整体的

健康运作。企业集团治理与单一法人实体企业不同，除具备一般公司协调好出资者与经营者之间关系外，还要处理好多级法人实体企业之间的相互关系。

在我国，企业集团和法人等概念很混乱，不仅仅认识上模糊不清，而且在实践中企业

集团却像企业，母子公司体制不健全，各成员企业没有相对独立的生产、经营、决策权，仅相当于企业集团的一个职能部门。我国相当一部分企业集团是基于比较松散的生产协作基

础、行政划转或行政干预等原因而组建，只存在形式上的简单的资本关联，内部联结纽带非常脆弱。企业治理行为表现为行政化，主要体现为资源分配行政化、经营目标行政化、经营者人事任命行政化，即“内部治理外部化，外部治理内部化”，其直接后果就是企业内的非效率，产生高昂的治理成本。

同时，从股权的行使方式来看，政府对国有企业集团干预过多，产权不明晰，政府行政

机制替代了企业集团内部治理机制，造成企业集团发展面临难以克服的体制性困难。

从股权结构来看，我国大部分公司都是国家控股或相对控股地位(国有企业集团的母公

司尤为明显)，这些公司虽然进行了公司化改造，但谁有资格作为国家股股权的代表，法律

却没有做出明确的规定，只是从形式上做了规定。从董事会的构成和运作来看，董事会内部机制不合理，一些董事会并没有设立相应的投资决策委员会、审计委员会，不仅不能为董事会的日常运作提供正常的服务，而且也使得董事会对集团的高层经理的监督职能很难得到贯彻。

作为集团的专职监督机构，监事会的职权也没有得到较好的行使。从目前来看，有许多企业集团的监事会成员是其集团内部人员，均有自集团的党委、工会等部门，由于他们一般是由党的组织部门、经理班子任命，然后再进入监事会，这样的遴选机制所产生的监事会，其在职能的发挥上不能不令人生疑。

另外，单位企业存在的“内部人”控制、委托——代理关系不明确和激励机制与监督机制不完善等问题，在企业集团中仍然存在。由于企业集团整体性功能的缺乏，企业集团普遍存在着集权过度的简单化治理特征，保障成员企业良性发展、实现企业集团整体优势的集团治理机制，难以达到结构合理、功能完善，治理机制呈现出典型的虚化状态。我国企业集团的公司治理问题，已经成为企业集团进一步发展的关键性问题。

三、我国企业集团治理存在的主要问题

(一)产权不明晰，国有股一股独大。产权明晰是现代企业制度的一个基本特征，也是完善公司治理结构的基本要求。由于国有企业长期被政府控制，企业更倾向于是政府的下属行政机构，而并非一个独立的市场主体，随着我国社会主义市场经济的推进，这种行政形的企业制度暴露出了一些弊端，因此我国政府明确提出国有大中型企业改革的目标是建立现代企业制度，其基本特征是政企分开，产权清晰，职责明确，管理科学，基本途径是对国有大中型企业进行股份制改造，建立有效的公司治理结构。然而我国企业的股份制改造幅度较小，基本上没有改变企业的性质，虽然引入了其他投资者，但并没有对原有的控制权造成冲击，这虽然有利于社会的稳定，但降低了改革的效应。

通过股份制改革，国有大中型企业改变了国有股一统天下的尴尬局面，但又产生了国有股一股独大的问题，广大的中小股东很难对企业的经营决策产生足够的影响，同时国有股不能流通，中小股东“用手投票”的内部治理机制和“用脚投票”的外部治理机制失灵，这也意味着公司控制权市场的失效。随着我国证券市场的兴起，许多国有企业集团纷纷剥削优质资产上市，由于企业的经营者没有来自企业内部和外部的压力，不用承担经营不善控制权被剥夺的风险，上市公司更多地扮演着集团公司(母公司)提款机的形象，经营者不重视企业价值的增长，很少进行股利分配，而“增股”、“配股”等融资行为却时有发生，这也从客观上增加了股民对股市的不信任感，可以说我国上市公司是靠股民的钱在铺垫的。

(二)非理性扩大规模，盲目实行多元化。多元化经营可以分散企业的经营风险，提高企业的整体价值，但企业如果过多涉及不熟悉的领域，也可能使企业陷入经营困境，而造成主业不突出、机构臃肿、调度失灵以及资金短缺等一系列问题，反而加速了企业的衰亡。代理理论认为，当一方将决策的权力授予给另一方，并对另一方提供相应报酬时，代理关系就产生了。股东和经理之间就是一种典型的委托代理关系，经理作为受托者会利用信息不对称及手中的权力，偏离企业价值最大化目标而去追求自己的利益，突出表现就是公司规模最大化和过度多元化。公司规模越大，经理可以获得更大的权利，多元化经营可以降低经理的职业风险，加大经理在公司中地位，还可以获得更多现金流量的支配权。在西方发达国家，由于具有较为完备的法律体系，资本市场、产品市场、劳动力市场和经理人市场相对发达，企业的经理层不会过度的偏离企业价值最大化的目标，因为他们会到企业内部治理机制的约束以及来自股东“用脚投票”的威胁。

(三)内部人控制阴影挥之不去，企业“家长制”作风严重。内部人控制现象在转轨国家进行经济改革时容易出现，是指从前的国有企业的经理或职工在企业公司化的过程中获得相

当大一部分控制权的现象。我国国有企业在股份制改造的过程中不可避免也面临着内部人控制的问题，尤其是集团公司的负责人几乎控制了整个集团的全部大权，包括公司的经营决策、资金调动以及人事安排。在集团公司的负责人的权利与责任脱节的情况下，很难保证他们不会利用手中的权力进行利己主义行为。

事实上，我国很多企业集团的董事长或总裁在集团内保持着较为严重的“家长制”作风，他们决定着公司的一切大小事务，使得股东大会和董事会的作用不能正常发挥，同时利用手中的权力损害外部股东的利益，侵吞公司的财产。从最近发生的几起案件来看，我国企业集团确实存在较为严重的内部人控制问题，集团的负责人绕开董事会挪用公司资金、转移公司财产到自己关联企业的事件时有发生。企业“家长制”作风也会增加企业本身的经营风险，加大决策失误的可能，从长远看将不利于企业的健康发展。例如，接近过湖南成功集团总裁刘虹的人表示，“刘虹不放权，不相信别人，是个事业狂，把工作都抓在手里”，正是刘虹这种家长作风，使其力排众异而收购酒鬼酒，也注定了成功集团的“不成功”。

(四)监管环境尚不成熟，企业监督机构形同虚设。良好的监督环境是规范经理人员行为、实现企业价值最大化目标的基本保障。监督机制一般包括企业内部自我监督和外部来自政府及市场的监督，良好的监督环境是企业内部控制和外部监督共同作用的结果。例如，美国具有一系列规范公司行为的法律法规，同时企业内部设立董事会，其超过四分之三席位的董事为外部董事(独立董事)，这充分保障了董事会的独立性，董事会下设审计委员会对公司财务进行监督与控制，并直接对董事会负责。相较之美国，我国的法律体系尚不健全，缺乏有效的上市公司退出机制，在公司监管方面还具有许多法律空白，对中小股东的法律保护普遍缺失。在机构设置方面，我国《公司法》要求股份公司设立监事会与董事会平行，明确监事会要对公司财务以及公司董事、经理和其他高级管理人员履行职责的合法合规性进行监督。然而，我国上市公司监事会的作用却难以得到充分地发挥，由于国有股一股独大，股东代表出任的监事往往由控股集团公司任命，而确定监事名额的又是集团公司的董事长或总裁，自己派人监督自己，监事会的实际作用可见一斑，只不过是一个应付检查的花瓶摆设。

四、关于提高我国企业集团治理绩效的思考

(一)完善以产权联结的母子公司体制，优化股权结构。我国企业集团的组建一般都具有明显的行政干预的烙印，集团公司与政府之间以及集团公司与下属子公司之间有千丝万缕的联系，集团公司作为市场主体很难在市场中独立，而子公司也很难独立地进行经营管理，集团公司对子公司管的太多、统的太严是我国企业集团治理中的突出问题，有的集团公司与其下属子公司人事安排基本上是“两块牌子，一套人马”，虽然子公司具有独立的法人资格，但不具有独立的经营决策。造成上述现象的根源是我国国有大中型企业单一的股权结构，公司高级管理人员的产生过多地来自政府的任命，而非市场选择的结果，由于国有股一股独大，其他中小股东要想动摇经理人员的地位，首先要撼动国有股的控股权力，从目前的形式看，对于中小股东这简直是不可能的，由此也造成了我国股市是一个纯投机性的市场。

由此看来，摆正集团内公司的位置，优化其股权结构是我国企业集团治理的根本途径。目前，我国正在如火如荼展开的股权分置改革将会对集团公司治理产生革命性的影响，但如果不能合理确定对价的水平，随着市场的迅速扩容，广大的中小股东终究要蒙受损失。

(二)规范组织结构设计，选择适当的公司治理模式

股份制公司成为主流的企业形式，是适应了经济发展要求的历史必然，而企业组织形式从集权的直线式，到分权的事业部式以及目前流行的母子公司式，也是企业集团发展多元化经营所做出的历史选择。事实上，适应集团公司自身特点的组织结构有利于企业价值的提升以及公司战略目标的实施。目前我国企业集团也普遍采用母子公司式组织结构，但母公司对子公司的控制超出了应有的界限，在很多情况下，母公司更倾向于把子公司看成自己的分公司，

而忽视了子公司独立的法人地位，鉴于此，完善我国企业集团的治理机制就必须先明确子公司在集团中的地位，再选择适合集团公司发展的治理模式。

目前世界上成熟的治理模式有三种，即美英治理模式、日德治理模式和东亚家族治理模式。美英治理模式建立在新古典经济理论上，强调外部治理机制的作用，要求有发达的资本市场，认为在完全竞争的资本市场上，股价能够真实的反映企业价值，经营者也会因来自控制权市场的压力而努力工作。在日德治理模式中，银行等金融机构发挥着重要作用，公司的股权较为集中，股票流动性小，利益相关公司通过参股、人事交叉及契约等方式结成企业集团，股权变动及人事变化较为稳定。由于我国资本市场还不完善，而培育较为完善的资本市场并非一朝一夕能够完成的，美英治理模式在我国很难发挥作用，我国企业集团可以借鉴日德治理模式，通过引入包括银行在内的机构投资者，改善企业的公司治理结构。

(三)健全法律体系，强化内外部监督机制的作用

在法律层面上对企业集团治理结构做出硬性规定是提高我国集团公司治理水平的最高保障。由于我国资本市场起步较晚，企业集团历史遗留问题较多，我国的立法机制尚不完备，许多法律法规都具有事后性质，而在改革发展的前沿总是存在一些法律真空，一些企业的经营者利用法律的空白，偏离企业目标而从事机会主义行为，侵犯股东利益。

鉴于此，我国应首先完善立法机制，提高立法效率，针对集团公司治理中存在的问题专门制定相关法律法规，强化法律层面的保障机制;其次，规范信息披露，代理成本产生的重要原因就是经营者与所有者信息的不对称，因此规范经营者行为，必须降低所有者获取信息的成本，通过法律保障机制，强化公司信息披露，加大对信息舞弊的处罚力度，将会有效的遏制企业集团表外交易和关联交易，从而有利于维护股东利益;最后，充分发挥集团公司内部监督机制的作用，作为公司最直接的监督机构，公司董事会和监事会的作用不容忽视，而充分发挥“两会”作用的前提条件就是要保证其人员的独立性，因此，健全职业董事及监事人才市场就显得尤为必要。

第二篇：XXX集团培训管理制度

XXX集团有限公司第 1 页 共 5 页

XXX集团有限公司培训管理制度

1.目的：

为促进和规范公司培训工作持续、系统的进行，通过各级员工在知识、经验、能力等方面的积累、传播、应用与创新，达到提升员工职业技能与职业素质之目的，使之适应公司业务发展的需要。

2.原则：

以符合业务发展与组织能力提升为基本原则，并适度注意前瞻性和系统性。

3.制定依据：

2.1 公司发展战略

2.2公司人力资源规划

2.3 各岗位说明书中任职资格条件

2.4 绩效考评后差距评估

4.适用范围：

本制度适用公司所有培训活动的规划、实施、效果评价等相关的部门与员工。

5.制度内容

5.1培训需求分析

5.1.1需求分析的依据

培训必须立足于组织发展的需要，组织的需求主要来源于业务发展和业务战略,同时也要为员工个人的职业发展提供支持，以达到个人与组织共同发展的需要。培训需求的主要依据如下：

公司的战略规划、人力资源规划、市场竞争需要与核心竞争能力培养需要、公司年度经营目标、业

绩和行为表现、人员任职能力状况。

5.1.2培训需求的应用

人力资源管理部门对培训需求分析形成的报告可以为培训课程的设计、开发或培训计划与组织提

供初始输入与依据。

5.2培训计划与预算

5.2.1每年12月底以前，由人力资源管理部组织培训需求调查，进行综合分析，并根据上年度培训计划实施效果的评价与总结，并制定本年度培训计划;

5.2.2每年1月份，人力资源管理部将年度培训计划及预算提交总经理批准后正式发布并组织执行。

5.3培训内容与方式

5.3.1职位能力素质培训

根据员工现职位和拟晋升职位的任职要求，进行价值观、能力素质、知识结构、专业经验以及国家规定持证上岗的要求进行培训，实现人岗匹配和人才储备。由人力资源管理部按年度培训计划组织实施。

5.3.2新员工的培训

包含：

5.3.2.1公司、子公司基础教育：包括公司、子公司简介;质量、环境及职业健康安全管理体系知识;职业道德和企业文化教育;安全生产知识等。在新员工入公司一月内，由人力资源管理部组织培训。

5.3.2.2部门基础教育：主要学习部门、岗位工作职责，安全、环保等相关法规制度。在新员工入公司一月内，由所在部门组织培训。

5.3.2.3岗位培训教育：以师傅带徒弟的形式学习操作规程，设备的性能、操作步骤、安全环保事项及紧急情况的应变措施等。

5.3.3持证上岗培训：国家法律法规要求必须持证上岗的培训。由人力资源管理部每年统一发放通知，进行报名指导。相应岗位的人员参加相关技术培训并取得技术岗位证书。

5.4培训效果评价与培训考核

5.4.1培训效果评估方法:

5.4.1.1培训总结及实施计划

学时在三天以上的外部培训，受训者学习结束后应写出培训心得，经部门审阅后交人力资源管理部存入个人培训档案。并由人力资源管理部复核签字后请款，方能到财务部报帐。公司派出参加培训班，受训员工学习结束，所属部门应就其培训所学内容提出公司内部推进或宣贯的实施计划，报人力资源管理部确认实施。

5.4.1.2培训效果评估

培训参加者在参加完人力资源部组织的培训后，应在课时结束时填写培训满意度评估表，对本次的培训做出相应的评价和期望，由人力资源部统一收集并备案，在评估表中总结经验。

5.4.2培训质量评估的对象和主体

培训质量评估的对象主要是由人力资源管理部主办的各类培训班。

5.4.3建立培训质量评估档案

培训质量评估结果是衡量培训质量的重要依据，对评估工作的组织过程、重要结论和整改意见等都要准确予以记载，各责任人定期对培训质量评估情况进行汇总并按时间报人力资源管理部备案。

5.5培训约束合同

公司支付的培训费用超过1000元/次/人以上的培训，受训员工须与公司签订《培训合同》。

5.6费用预算、分配与管理

5.6.1 培训预算

 在制定年度计划时，由人力资源管理部分别确定各项培训所需的具体费用，并汇总为年度的培训预

算,报行政总监批准。

5.6.2培训费用管理

 国家组织的本职位要求专业的职业资格考试，公司只报销考试费，不报销培训费。但不包括特种作

业等必须持证上岗职位的培训。

 技术工种培训：根据公司发展需要，经分管领导批准的技术工种取证培训，由公司人力资源管理部

统一办理的，学费由公司人力资源管理部从培训费列支;

 其他培训：由公司人力资源管理部统一组织实施的，费用从培训费列支，否则所发生费用由个人承

担。

5.6.4 员工外出培训费用报销：

 培训结束一个月内，员工凭培训审批文件、学习结业证书或成绩鉴定表和相关的报销凭证，经由人

力资源管理部审核后到财务部办理相关报销手续。

 员工参加公司或外出送培的各类培训考试，必须依照培训内容要求完成相应的考核、考试，且成绩

合格。否则个人承担不低于50%的培训费用。

 凡与公司签订培训协议获得的各类资质证书，证书所有权归属公司，由人力资源管理部保管。

5.7培训实施与监控

5.7.1人力资源管理部根据年度培训计划的进度，组织实施公司级的培训活动;

5.7.2人力资源管理部负责跟踪各部门年度培训计划的落实、做好相关记录及进行效果评估。

5.7.3人力资源管理部负责监督培训费用的使用方向，防止挪作他用。

5.7.4人力资源管理部为公司的每位员工建立个人培训档案，保存个人参加培训记录，包括：

参加培训的登记/签到表、获得的各类证书复印件、获得的各类培训资料目录、参加内部考试试卷。

5.7.5培训结束，各种培训教材应当收归人力资源管理部统一保管，充实公司培训资源，并供相关员工查阅;

个人培训档案及培训资料的管理详见附件。

5.8例外管理：

由于特别情况发生的培训需求，未列入公司年度培训计划的，按以下程序处理：

5.8.1属于公司业务急需的,经个人申请批准后列入培训计划的，费用由公司支付;

5.8.2与公司业务无关,纯属个人爱好或兴趣,费用由个人支付,公司不予报销，且不得占用工作时间;

5.8.3涉及部门的培训需求和费用，由部门提出申请，培训部审核，报分管高层批准后实施，否则财务不

与报账;

5.9内部培训资源建设与管理

培训资源包括内部培训师、培训教材、培训设施设备、培训信息系统、培训经费。

5.9.1内部培训师的来源

讲师的来源:公司各级管理人员.

5.9.2内部培训师职责

5.9.2.1承担相关的教学任务;

5.9.2.2负责内容的优化、资料的收集，总结本专业领域的管理、操作经验，编写教材和提高讲授水平;

5.9.2.3学习、消化外部培训课程，引入企业培训;

5.9.2.4本专业领域或本部门的制度培训;

5.9.2.5在不影响工作的前提下，不断学习，经常开展专题模拟培训;

5.9.2.6根据培训方案和计划进行培训，如有改动应事先征得人力资源管理部 的同意。

5.9.4外聘讲师

为广泛引进与吸收国内外的先进技术和管理知识、经验，加强与国内外企业、科研院所、咨询公司、专业培训机构的相互交流与合作，公司将根据不同的需要，从国内外聘请优秀的讲师、专家来公司进行讲学与授课。

5.9.4.1外聘讲师的来源:

高等学校、科研单位;培训机构、顾问公司;优秀企业高级管理人才和技术人才。

5.9.4.2外聘讲师的审查部门和聘请程序:

★资格审查:

技术/业务类讲师：由技术/业务部门和人力资源管理部门进行资格审查;

管理类讲师：由人力资源管理部进行资格审查，审查内容包括：专业背景、从事职位、教学内

容、教学水平。

5.9.4.3课酬确定

外请讲师的课酬根据当年培训市场行业行情，具体商谈而定。

5.9.4.4支付办法

课酬由各主办部门统一申请，经分管高层和人力资源部审核，再根据金额大小按审批权限进行审批。

5.9.4.5外聘讲师的职责

外聘讲师必须根据公司的培训需要，提交教学内容和培训方案。最后经主办部门和人力资源管理部

批准后实施。如有改动应事先征得人力资源管理部同意;外聘讲师必须保质保量地完成双方协商的

培训任务。

5.9.5培训教材

5.9.5.1内部教材

内部培训教材通过以下渠道建设：工作提升计划的经验分享与教训总结;企业本年度重大事件(成功或失败)的案例;由内部培训师组织开发.5.9.5.2外部培训教材引进和消化：

凡公司聘请外部机构进行培训的，外部机构必须提供教材，教材由人力资源管理部统一归档管理;

公司员工参加外派公开课程的应在培训结束一周内将教材的原件或复印件交人力资源管理部存档。内部讲师可以借阅相关主题的教材。

5.9.5.3培训教材的载体可以是书面文字、电子文档、录音、录像等形式。教材由人力资源管理部统一管

理。

5.9.6培训设施设备

5.9.6.1培训设施设备的建设、购置、维护和管理依照“资源共享、充分利用”的原则由人力资源管理部

统筹。管理办法见附件。

5.9.6.2若某一年度集中建设、添置设施设备的，所发生的费用列入专项费用，不影响企业正常年度培训

预算。

6.责任

6.1人力资源管理部责任

6.1.1负责统筹规划公司教育培训并管控经费的有效使用，是公司培训体系/流程的主要责任人。

6.1.2根据公司发展战略,拟订培训战略，执行培训战略。

6.1.3负责培训资源建设与管理。尤其要组织培养内部培训培训师，建立公司的内部培训师队伍。

6.1.4负责日常培训营运管理。如培训需求分析、培训组织与评价、培训内化、培训费用管理等工作。

6.1.5负责培训基础行政工作。如与外部培训机构建立并保持有效的联系、建立并完善员工培训档案、培

训设施设备维护。

6.2各级主管、员工的责任

6.2.1各级主管在公司培训体系/流程中，担负本职位接班人及其下属的培养责任，应当对下属进行在岗培

训;

6.2.2检查下属培训效果，督促、协助下属在实际工作中的分享、应用与重复应用培训知识与技能。员工

明确自身培训需求,积极参与培训并自觉将培训成果落实到岗位工作中以改善工作绩效、养成良好工作习惯。

7、附则

7.1本制度经公司行政总监批准后，自发布之日起实施。

7.2本制度由人力资源管理部负责解释。

XXX集团人力资源部

2008年3月1日

第三篇：XXX集团公司统一物资管理办法

(试行版)

第一章 总 则

第一条 为规范XXX公司(以下简称“公司”)物资管理工作，提高公司物资管理的效益效率和物资供应保障能力，根据国家的法律、法规、规章和公司规定，制定本办法。

第二条 本办法适用于公司本部及所属单位的物资管理工作。

公司控股、参股单位物资管理工作参照本办法执行。 第三条 物资管理范围是指用于公司生产、建设、经营的设备和材料，以及大宗办公用品、消耗性物资等。

第四条 公司建立本部和各子公司、直属单位(以下简称“各单位”)两级管理的物资管理体系，实行统一归口管理。

第五条 物资管理遵循 “统一标准、统一平台、统一采购统一结算”的原则。

第六条 物资管理包括需求计划管理、采购管理、合同管理、物资监造、采购资金管理、配送管理、仓储管理、信息管理、供应商关系管理、档案资料管理、检查与考核等内容。

第二章 组织结构

第七条 公司设立本部和各子公司两级物资管理部门，负责公司物资归口管理;成立相应的物流中心，提供物资供应服务;子公司下属单位不设物资管理职能部门，在各子公司统一物资管理体系框架下根据实际需要设立物流服务分中心，承担物资供应服务工作。

第八条 总公司物资部是公司物资归口管理的职能部门，其主要职责是：

(一)负责按照国家法律、法规、规章和公司有关规定，制定公司物资管理的规章制度和办法;

(二)负责研究制定公司物资、采购管理的战略目标，编制公司物资规划和计划并组织实施;

(三)负责公司物资归口管理工作： 1.负责公司物资供应管理;

2.负责公司招标采购管理和集中规模招标采购; 3.负责公司监造管理和主要设备/材料的集中监造; 4.负责公司紧急物资储备、调拨以及废旧物资处置管理; 5.负责公司供应商关系管理;

6.负责公司物资工作的标准化和信息化建设应用;

2 7.负责对公司物资管理全过程进行指导、监督、检查和考核。

(四)负责实施本部物资供应工作： 1.负责本部物资需求计划统计汇总; 2.负责本部物资采购; 3.负责物资合同签订和管理; 4.负责本部物资的监造。

第九条 物流配送中心接受本部物资部的业务管理，提供本部物资供应服务，其主要职责是：

(一)负责本部物资的催交催运、配送仓储、移交验收、现场服务等工作;

(二)负责本部仓储配送网络建设，库存物资和应急储备物资的日常管理，编制储备情况报表;负责办理本部库存物资的出入库手续和库存物资的配送;

(三)负责核对本部物资调拨接收情况，开展本部物资核算工作，配合本部物资结算工作;

(四)配合开展需求计划汇总、信息收集、供应商资信调查等工作;

(五)实施本部废旧物资处置。

第十条 各子公司物资部是本单位物资归口管理的职

3 能部门，其主要职责是：

(一)按照国家法律、法规、规章和公司有关规定，制定本单位物资管理的相关制度和办法;

(二)负责本单位物资供应管理;

(三)负责公司集中规模招标采购范围以外的招标采购，配合公司集中规模招标采购工作;

(四)负责公司集中监造范围以外主要设备/材料的监造，配合公司集中监造工作;

(五)负责本单位紧急物资和废旧物资管理;

(六)负责本单位供应商关系管理;

(七)负责本单位物资工作的标准化和信息化建设应用;

(八)负责本单位物资需求计划统计汇总，物资合同签订和管理;

(九)负责对本单位物资管理全过程进行指导、监督、检查和考核。

第十一条 各各子公司成立物流配送中心，接受各子公司物资部的业务管理，提供物资供应服务，其主要职责是：

(一)负责各子公司需求物资的催交催运、配送仓储、移交验收、现场服务等工作;

(二)负责各子公司仓储配送网络建设，库存物资和应

4 急储备物资的日常管理，定期编制储备情况报表报送有关部门;负责办理所辖仓库仓储物资的出入库手续和库存储备物资的配送;

(三)负责与物资需求部门/单位核对物资调拨接收情况，开展物资核算工作，配合物资结算工作;

(四)配合各子公司物资部开展需求计划汇总、信息收集、供应商资信调查等工作。

(五)实施各子公司本部废旧物资处置;

第十二条 子公司下属单位根据需要成立隶属主业的物流服务分中心，作为各子公司物资管理的一部分，按照各子公司物资管理要求，开展物资供应服务工作，其主要职责是：

(一)负责本单位物资供应协调工作;

(二)负责本单位物资需求计划汇总上报工作;

(三)负责本单位物资接收检验、维护保养、领用消耗等工作;

(四)根据各子公司要求，负责物资的催交催运、配送仓储、移交验收、现场服务等工作;

(五)配合做好物资采购、供应、紧急物资管理和废旧物资处置等工作。

5 第十三条 本部职能部门在物资管理中的主要职责：

(一)本部计划部负责投资计划管理;负责物资储备仓库建设等项目的立项审批。

(二) 本部财务部负责物资采购资金的预算管理，筹措、管理物资采购资金;负责对物资采购资金使用情况进行监控;负责公司物资采购、监造、配送、仓储等资金审核、拨付，负责组织办理结算、核算等工作;负责增值税进项税认证抵扣;负责废旧物资的帐务处理。

(三) 本部技术管理/项目主管部门按职责负责提出本专业相关物资的技术专业标准;负责制定本专业物资储备定额标准;按照资产管理职责，负责废旧物资的技术鉴定，审批废旧物资的退役报废，负责责任范围内废旧物资拆除的管理和监督。

(四) 本部应急管理部门负责提出紧急物资储备的技术专业标准;负责制定应急储备物资定额;负责应急储备物资的技术鉴定，审批应急储备物资的轮换报废。

(五) 本部科技部负责组织编制物资管理信息化建设方案，并组织实施。

(六) 本部审计部负责对物资工作全过程进行审计监督。负责对物资工作中采购环节的开标、评标、定标实施过

6 程监督;负责受理物资工作中的投诉举报;负责对物资工作中的违纪违规问题提出处理意见。

(七) 本部法律部负责依职责对公司物资管理工作提供法律保障;负责组织制订公司物资管理有关的统一合同文本。

(八) 本部其他有关部门按职能负责提出本专业相关物资的专业技术标准、储备定额标准，参与相应的物资供应工作。

第十四条 本部物资需求部门/单位的主要职责是：

(一)负责提交物资需求计划、进度要求和技术规范书;

(二)负责合同的技术谈判和履约过程中的技术问题;

(三)负责物资接收、组织验收、资产移交和项目决算;

(四)参与物资采购、监造和检验;

(五)负责职责范围内的其他有关工作。

第十五条 各子公司有关部门参照本部各部门物资管理职责分工，开展各各子公司物资管理工作。

第十六条 本部直属单位按照公司统一的物资管理要求，参照各子公司物资管理模式，根据需要建立相应的物资管理机构，接受本部物资部业务管理，开展本单位的物资管理工作。

第三章 需求计划

第十七条 物资需求计划管理是指对物资需求计划的编制、审批、执行、检查等全过程的管理。

第十八条 物资需求计划应要素齐备，报送及时。物资管理部门对物资需求计划的准确性、及时性和完成情况进行统计分析和检查。

第十九条 物资需求计划按以下要求管理：

(一)物资需求部门/单位根据投资计划、生产计划、经营计划等，按照物资计划编制的有关规定提出物资需求计划，经主管部门审核后，由物资需求部门/单位报送物资管理部门汇总，并逐级上报。

(二)各单位物资管理部门汇总后的物资需求计划，经平衡利库后，按照规定采购权限进行分类，属本部集中规模采购的物资需求计划上报本部物资部。

(三)本部物资部汇总本部和各单位上报的物资需求计划，经平衡利库后组织采购。

第四章 物资采购

第二十条 本部物资部和各单位物资管理部门按照统

8 一采购、分级管理的原则，组织实施物资的采购工作。

第二十一条 物资采购包括招标和非招标两种采购方式。物资采购原则上采取招标方式。

第二十二条 公司推行集中规模招标采购方式，建立统一的招标采购平台，提高设备质量和采购工作效率，降低采购成本，实现规模效益。

第二十三条 公司集中规模招标采购范围内的物资和本部直接供应的物资，由本部物资部组织实施采购;公司集中规模招标采购范围外的物资，由各单位物资管理部门组织实施采购。

第二十四条 对不具备公开招标条件采取邀请招标或非招标方式的，应履行相关审批手续，并按照有关规定组织实施。

第五章合同管理

第二十五条 物资合同管理应遵守国家的法律、法规、规章及公司相关规章制度。

第二十六条 物资管理部门是物资合同的承办部门，负责组织物资合同的谈判、起草、订立和履行。

物资需求部门/单位负责物资合同中的技术问题。

9 财务管理部门、法律部门依职责负责物资合同中的相关问题。

第二十七条 物资合同应按照公司统一合同文本进行编制，根据采购结果订立。

第二十八条 物资管理部门负责组织有关部门/单位处理物资合同纠纷。

第六章 物资监造

第二十九条 公司建立统一监造体系，实行两级监造管理。本部负责集中规模招标采购主要设备/材料的集中监造;各单位负责本部集中监造以外主要设备/材料的监造，配合公司集中监造工作。监造实施单位在物资管理部门的统一管理下开展监造工作。

第三十条 监造管理工作遵循“统一管理、集中监造、整合资源、信息共享”的原则。

第三十一条 物资管理部门应建立健全监造管理规章制度，规范监造管理工作程序，严格管理监造费用，实现监造工作规范化、标准化。

第三十二条 本部物资部统一组织编制监造大纲，各单位物资管理部门根据监造大纲组织编制监造实施细则。

10 第三十三条 监造实施单位根据各单位物资管理部门的要求和实际情况需要，采取驻厂监造、关键点见证、巡检、抽检等方式实施监造工作。

第三十四条 本部物资部统一组织订立本部供应设备/材料监造合同。本部负责建设管理的项目，对于首台首套的设备/材料，由项目主管部门负责组织监造，物资部配合;对于非首台首套的设备/材料，由物资部组织监造，项目主管部门负责技术支持。

第七章 采购资金

第三十五条 物资采购资金管理是指与物资采购相关的货款、监造费、检验费、运杂费以及其他与物资采购服务相关费用的资金管理，包括物资采购资金计划管理、物资采购资金使用管理、物资采购资金结算管理等内容。

第三十六条 物资管理部门根据合同履行情况编制物资用款计划，报财务管理部门纳入现金流量预算管理。

第三十七条 物资管理部门按照合同规定办理物资采购相关费用的付款手续;财务管理部门对物资采购资金使用全过程进行审核、拨付、监督和管理。

第三十八条 财务管理部门根据物资管理部门提出的物

11 资用款计划，筹措物资采购资金，集中管理，统一支付。

第三十九条 物资管理部门根据物资采购合同和验收单等单据，按项目，区分不同的资产进行物资结算，向物资需求部门/单位移交物资结算资料，物资需求部门/单位并入项目结算，财务管理部门进行项目决算和帐务处理。

第四十条 物资管理部门负责取得供应商开具的增值税专用发票，交财务管理部门审核确认后，由财务管理部门向税务部门申报抵扣。

第八章 配送管理

第四十一条 配送管理包括集货、分拣、配货、配装、送货、交接、验收、现场服务等物资配送全过程管理。

第四十二条 配送管理遵循“准时快捷、服务优质”的原则。

第四十三条 各级物流配送中心按照合同交货要求，根据不同的配送类型制定配送计划和方案，保证物资安全、及时到位。

第四十四条 配送物资到达现场后，物资需求部门/单位与各级物流配送中心办理交接，并及时组织相关单位进行验收，办理移交手续。

第四十五条 各级物流配送中心负责协调供应商完成指

12 导安装、技术服务、消缺补件等现场服务工作。

第四十六条 物资需求部门/单位应提供必要条件，配合物资配送、现场服务工作。

第九章 仓储管理

第四十七条 仓储管理包括物资入库验收管理、物资保管保养管理、物资出库管理和物资盘点管理等。

第四十八条 仓储管理遵循“合理储备，保质可用” 的原则。

第四十九条 物资管理部门制定完善的库存物资安全、维护保养、资料管理以及仓库人员岗位职责等规章制度，规范物资验收、保管、发放、出入库、盘点等工作流程。

第五十条 物资管理部门统筹管理库存物资，综合平衡职责范围内各个仓库的物资储备种类和数量，统一调拨、统一利库、统一调配各仓库储备物资。

第五十一条 各级物流配送中心建立仓储信息档案，定期盘点，做到帐、卡、物相符，并按要求向物资管理部门报送物资储备库存信息。

第五十二条 各级物流配送中心根据库存物资报废标准向物资管理部门提出报废物资需求申请，物资管理部门组织

13 专业技术主管部门进行技术检验，对符合报废标准的物资进行报废处置。

第五十三条 物资管理部门应合理选择物资储备方式，建立和完善供应商协议储备机制。各级物流配送中心协助物资管理部门进行协议储备物资的日常管理。

第五十四条 物资管理部门按照物资储备定额标准实施采购，各级物流配送中心负责定额储备物资的仓储和配送，并根据定额储备物资耗用情况反馈物资储备信息。

第十章 紧急物资

第五十五条 紧急物资管理是指为保障抢险救援(如抗旱防洪)的需要，提高公司紧急物资供应保障能力开展的物资管理活动。

第五十六条 公司建立以实物储备、协议储备和动态周转相结合的紧急物资储备体系，以各单位现有备品备件物资储备为基础，建设紧急物资储备中心，建成公司紧急物资储备网络。

第五十七条 公司紧急物资储备按照“统筹管理、科学分布、统一调配”的原则建设。

第五十八条 本部负责紧急物资储备管理体系的统筹规

14 划和资金的统一运作，发生重特大灾害时，负责紧急物资救援。

第五十九条 物资管理部门建立健全紧急物资储备管理办法和规章制度，制定紧急物资储备方案并组织实施，管理实物储备紧急物资和协议供应商储备紧急物资，掌握动态周转物资信息，保障应急救援的物资供应。

第十一章 废旧物资

第六十条 废旧物资处置实行“统一管理、合理利用、集中处置”的原则。

第六十一条 废旧物资处置主要分为再利用和报废变卖处理两种方式。

第六十二条 物资管理部门负责建立健全废旧物资处置管理制度，规范业务流程并组织实施。

第六十三条 废旧物资处置按以下要求进行管理：

(一)物资使用部门或仓库提出物资报废申请。

(二)技术主管部门进行技术认定，确定处置方式。

(三)物资管理部门根据确定的处置方式，按照批准的报废申请，集中处置废旧物资。

(四)财务管理部门进行财务核算和所得税申报工作。

第十二章 标准化管理

第六十四条 物资标准化管理是指依据公司技术标准和要求，统一技术规范，统一产品标准，推行物资技术标准化管理工作。

第六十五条 本部物资部依据现行的规程、规范、技术标准，结合公司标准化成果，协调统一技术标准，提高产品通用性和互换性。

第六十六条 本部物资部统一编制物资采购技术规范书范本，各单位按照范本要求编制技术规范书，保证技术标准统一。

第六十七条 各单位物资管理部门落实公司物资标准化建设要求，协调本单位物资技术标准统一工作，及时反馈物资技术需求和建议信息。

第十三章 信息管理

第六十八条 物资信息管理包括物资管理过程中的信息采集、信息交换、信息共享、信息查询、分析决策等内容。

第六十九条 以物资管理系统(M-MIS)为基础，结合分析决策工具，建设集成贯通的物资管理业务应用，实现物资

16 管理信息共享，强化物资标准化流程管理，为公司物资集约化管理提供信息技术支持。

第七十条 本部负责统一编制和维护物资管理业务应用使用的物资编码标准体系。

第七十一条 相关部门/单位根据责任范围、遵循标准规范应用信息系统，负责物资管理信息更新维护，保证信息及时、准确。

第十四章 供应商管理

第七十二条 供应商关系管理主要包括供应商开发、供应商信息管理、供应商评估等工作。

第七十三条 物资管理部门整合供应商信息，实现信息共享，为供应商关系管理的各个环节提供基础信息支持。

第七十四条 物资管理部门建立供应商评估指标体系，对供应商进行资质审查，对供应商产品质量、进度、服务等方面进行全过程、全方位评价，优化供应商筛选机制，督促供应商逐步提高产品质量和服务水平。

第十五章 档案资料

第七十五条 物资档案资料管理包括物资计划、采购、

17 合同、监造、配送、仓储、交接、验收、支付、结算等全过程资料的收集、整理、归档、保存。

第七十六条 物资档案资料实施分级管理，对纳入归档保存范围的物资资料，及时按要求归档，未纳入归档保存范围的，分类妥善保存。

第七十七条 物资管理部门按照文档管理要求，结合物资管理工作需要建立健全物资档案资料管理制度。相关责任单位建立物资档案资料管理目录和台帐，实行分类管理，定期检查，保证档案资料的完整性和时效性。

第十六章 检查考核

第七十八条 物资管理考核采用定性与定量相结合的评价方式，考核指标的设置坚持“动态评估”的原则。

第七十九条 物资管理考核内容如下：

组织机构及制度建设;本部集中招标采购计划的准确性和及时性;统一技术标准的执行;物资采购方式的合法合规性;紧急和临时性采购行为的规范性;物资采购合同的签约和履约;设备/材料的监造管理;物资采购信息的质量和报送的及时性;督察工作情况。

第八十条 物资管理指标完成情况的考核采取单位自

18 查与上级检查、日常检查与考核相结合的方式进行。

第八十一条 各单位物资部按规定定期对指标完成情况进行分析，本部物资部进行统计汇总，及时查找存在的问题，改进物资管理工作。

第八十二条 公司制订物资管理评价指标，每年对各单位物资管理工作进行考核和综合评价，对考核结果进行评比和排序。

第十七章 附则

第八十三条 公司本部和各单位根据本办法制定相关的物资管理办法、规定和实施细则。

第八十四条 本办法由本部物资部负责解释并监督执行。

第八十五条 本办法自颁布之日(2008年3月12日)起施行。

第四篇：谈我国企业集团管理现状及对策

摘要：企业集团这一典型经济组织形式，具有多法人、有联结纽带、多样化经营、多功能和多国化等特征。目前我国企业集团初步建立以资本为纽带的母子公司体制，但企业集团内部集权与分权模式存在较大差异，治理有待改进。为此，一方面企业集团在内部要按照现代企业制度要求，建立规范的法人治理结构，建立科学的运行机制，大力实行经营结构的战略性调整，提升企业集团竞争实力。另一方面，国家在外部要完善我国《公司法》、《企业破产法》、《反不正当竞争法》及国有资产授权经营等方面的法律、法规，为我国企业集团的健康发展创造良好的法制环境。

关键词：企业集团 资本纽带 集权 分权

一、企业集团的概念和基本特征

企业集团一词最早出现于20世纪50年代的日本，现今学术界对企业集团的一般定义为:企业集团是以产权为主要联结纽带，同时结合企业之间的协议方式为补充纽带的多法人企业联合组织[fll。随着经济全球化的发展和科学技术的进步，企业集团在世界各国经济与社会生活中占有越来越重要的地位。其主要具有以下特征。

(1)多法人。企业集团是由多个法人组成的企业联合体。从法律地位上看，企业集团本身不是法人，不具有独立承担民事责任的主体资格，也没有相应的企业法人财产权。企业集团内部各成员企业则是独立的法人，有其独立的财产并承担民事责任。

(2)具有联结纽带。企业集团的各成员企业之间主要是由控股、参股所产生的资本纽带相联系，此外还可以具有经营、技术、人事、契约等多方面的联结纽带。

(3)多样化经营。企业集团一般都不是从事单一产品的生产与经营，为了充分利用资源、分散经营风险，企业集团往往横跨几个经营领域或行业。

(4)多功能。企业集团具有生产经营功能，还往往具有较强的科研开发功能、

贸易流通功能; 同时，不仅具有经济与组织的功能，还具有社会功能、文化功能和政治功能等。

(5)多国化。企业集团通常都是跨国集团，其经营地域不仅仅局限于母公司所在国。

二、我国企业集团管理现状

我国企业集团是经济体制改革不断深化，企业间横向经济联合高度发展的产物[[z]。近几年来，随着“以资本为纽带，通过市场形成具有较强竞争力的跨地区、跨行业、跨所有制和跨国经营的大企业集团”战略的实施，企业集团在国民经济中的主导地位得到加强[[3]0

1.以资本为纽带的母子公司体制初步形成

母子公司体制是企业集团的一种典型形式，即以一个大公司为核心，通过投资控股、参股而形成的企业联合体。核心企业就是母公司，它在从事经营活动的同时，又通过控股、参股，控制子公司、孙公司、关联公司，管理整个企业集团的运行。母公司本身具有独立法人地位，同时对外代表整个企业集团;子公司也具有独立的法人地位。近年来，我国企业集团已逐步从过去的企业间的横向联合即以契约为纽带，过渡到以资本为纽带的母子型企业集团。母子公司体制还有效解决了国有企业集团“出资人到位”的问题。随着我国国有资产管理体制改革，通过事实授权构造国有资本的营运主体，己在实践中得到普遍的运用。对子公司来讲，母公司就是它的出资人。母公司在对国家承担资产保值、增值责任的同时，可以利用“出资人”的地位对所属子公司进行结构调整，增强了母公司结构调整的功能。同时，从2003年起，国务院组建了国务院国有资产监督管理委员会，地方政府也陆续组建了地方国有资产监督管理机构。这些国资监管机构分别代表国家履行出资人职责，享有所有者权益，权利、义务和责任相统一，管资产和管人、管事相结合，母公司的出资人在实际中也到位了。

2.企业集团内部集权与分权模式存在较大差异

尽管我国已建立起了母子公司体制，但企业集团内部集、分权管理模式尚不统一，企业集团权力集中程度两级分化严重。一部分企业权力高度集中，母公司管理决策层对子公司的生产、经营及管理等几乎一手包办，子公司开展业务的主

动性和灵活性由此受到极大影响，对母公司有很强的依赖性。与之相反，另一部分企业集团在实施管理时采取权力高度下放，给予子公司自由权，采取松散管理的方式，但随之而来的问题是子公司作为独立、分散的利润中心，子公司追求自身利益最大化的行为影响到母公司甚至企业集团的整体利益。企业集团内部散乱、效率低下的情况时有发生。

3.企业集团治理有待改进

(1)公司法人治理结构不健全。在全国2 692家企业集团中，有20%的企业集团母公司没有进行公司化改制。改制后的母公司，还有一成没有成立股东会(不包括国有独资公司)，近两成没有成立监事会，总经理由上级行政部门任命的占1 /337。一些企业集团虽然形式上建立了董事会和监事会，但董事会成员与经理层人员高度重合，使董事会形同虚设，监事会大多数又是内设的，无法形成决策、执行、监督三者之间的有效制衡。

(2)考核体系不规范。大多数企业集团目前基本上是在下达任务指标的基础上，孤立地考核个别量化指标，缺乏系统性的考核评价指标。再加上受企业会计信息失真和各种外部经营环境变化的影响，导致得出的考核结果带有一定的片面性，并不能客观反映企业真实情况。

(3)经营者激励约束机制不到位。经营者资本、技术、管理等生产要素按贡献参与分配的措施不具体，方式不固定，作用不明显，责任追究也不落实，经营者责权利不统一。

三、完善我国企业集团管理的对策

1.从企业集团自身来讲，练好内功，加强公司治理

(1)按照现代企业制度要求，建立规范的法人治理结构。大力推行股份制改革，实现投资主体多元化，规范设立股东会、董事会、监事会，依法选择经营管理者。明确股东会、董事会、监事会、经营管理者的责权利，逐步形成企业集团内部有效制衡、协调运转的公司治理结构。

(2)正确选择组织结构，建立科学的运行机制。如涉足产品种类多、规模大的企业集团，母公司可考虑采用事业部制;业务完全相关的、适合采用控股公司结构的，可采用控股公司形式。但无论采用哪种形式，都应该将企业集团组织结构的层次限制在2-y3层以内，实行扁平化管理。同时大力转换企业经营机制，探

化内部劳动、人事和分配制度改革，实现人员能进能出、经营者能上能下、收人能增能减的目标。

(3)大力实行经营结构的战略性调整，提升企业集团竞争实力。按“有所为，有所不为”的要求，通过上市、兼并、联合、重组等多种方式，突出主业，发挥整体优势，实现企业集团专业化、规模化经营，逐步形成企业集团“偷不走、买不来、拆不开、带不走”的核心竞争力。

(4)妥善处理内部集、分权关系。企业集团母子公司是出资人与被出资人关系。从集权角度看，母公司应依法行使出资人权利，对子公司行使资本受益权;对子公司大额借贷和资金使用、对外投资和提供担保、重大资产变动等事项，根据需要列人企业集团重大事项范围，由母公司行使重大决策权;母公司对子公司的经营管理者享有人事任免权，并建立科学的效绩考核指标体系，既要有定量分析又要有定性评价，更好地履行监督和考核职责。从分权角度看，子公司拥有独立核算、自主管理、市场开发权力以及在不违背企业集团总体经营目标和决策的范围内，对子公司的人、财、物拥有配置权。通过正确处理母子公司关系，使企业集团内部集权与分权保持在恰当程度，做到集中决策，分散经营【“】，集而有力，分而有序。

2.从国家来讲，加强立法，为我国企业集团的健康发展提供制度保障

(1)完善《公司法》关于企业集团的规定。目前我国的《公司法》只规定了每一单个公司的法律地位，而对企业集团尚未作专门规定。这方面，德国和我国台湾地区的立法模式值得借鉴，可以在现行的《公司法》中增加专门章节对企业集团予以规范，使企业集团的成立、法律地位、母子公司权利义务关系等有法可依。

{2)增加《企业破产法》关于处理企业集团母

子公司破产问题的规范。在企业集团经营的条件下，无论是母公司破产还是子公司破产，或者母公司和子公司同时破产都会同时涉及到母子公司及其债权人的利益。现行《企业破产法》应相应增加处理企业集团母子公司破产问题的规范，以保护利益相关者的正当权益。

(3)补充《反不正当竞争法》关于限制合并的有关条款。对组建企业集团不加控制，无限制地扩大企业集团的规模，势必导致经济过度集中，引起垄断。从建立有效竞争的目标模式出发，《反不正当竞争法》应将控制企业集团规模作为保

护竞争和防止垄断的重要措施。

{4)抓紧制定国有资产授权经营方面的法律法规。国家应在以下方面立法。①明确授权投资机构。其应包括那些直接持有国有资本的企业集团母公司。②明确授权程序。要对被授权单位的资格、要件要求、申请报批手续、终止授权的情况等内容作出规定，使有实力、有能力的大企业集团能获得授权，提高国有资产经营管理效率，促进国有资产保值增值。③明确授权的基本内容。在出资人权力中，收益权属于国家，选择管理者的人事权属于国家，不能授。可以授的是重大决策权，一定数量的资产处置权和部分资本受益的分配权。通过立法，改变国有资产授权经营的随意性和不确定性。

第五篇：***公司基础管理现状分析

为更好地透视公司目前基础管理及人力资源管理现状，以下将分别从几个不同的角度进行分析说明，从不同角度看同一问题或类似问题，有助于公司管理层立体性的看出目前公司管理中存在的深层次问题，这对于后续问题改善、管理规范化起到很大的思想指导意义。系统角度看公司管理

公司是经济社会构成的最基本单元，从这个角度看，公司是一个社会的构成“个体”，是一个有思想、有活力、又不断成长变化的个体“人”。然而这个个体“人”在社会上发展的如何，能为社会创造多大价值，自身能有多大收益，关键还是看这个“人”的“思想”、身体状况和实际行动三大关键要素。这三项少一项都会在很大程度上影响个体的发展。没有“思想”，这个人就是个头脑简单、四肢发达的体力劳动者;有“思想”，身体状况太差，体弱多病，也难以实现目标;有“思想”，身体状况又好，但没有实际行动，只能是一个空想主义者，坐等“梦想水泡”破灭。

“思想”是公司的灵魂，是公司的愿景规划(公司的使命、核心价值观、愿景目标)、公司战略(包括品牌战略、竞争战略、营销战略、发展战略、技术开发战略、人才开发战略等)、是公司“烙”在产品和服务中的文化灵魂。

身体状况就是公司的管理架构、职能分工协作、高效的流程体系、信息流系统、技术工艺体系、人才培养体系、绩效考评体系、薪酬体系，是生产、技术、销售、财务、后勤等各部门组成的一个团队密切协同工作，对市场信息做出快速有效的反应。

实际行动就是在公司阶段性发展目标的指导下，脚踏实地(高效执行力、适当的工作方式方法)向既定目标努力，而不被日常琐碎的小问题打乱方寸。

在此，希望公司管理层在思想上提升高度，把公司当成一个有血有肉的系统来看待，并且抓住系统的三个关键核心点。

1、公司“思想”方面

在调查了解中，各部门工作都很忙：办公室忙着安排订单、研发中心忙着设计零件图、生产忙着应对生产任务……，各部门都在围着订单转，但借用一位部门经理的话说——忙来忙去，反而不知道自己是做什么的了，因为忙的结果是产品质量仍然不稳定、交期依然延误，忙的结果是产品质量问题依然层出不穷，错发货、漏发货、多发货依然不断出现。

各部门均缺乏对公司规划、战略、文化的了解，或者说公司还没有明确的书面的愿景规划、公司战略、企业文化。虽然这些东西落实到书面上只是几张纸，但其指导性、方向性的作用是显而易见的，例如：

a、没有品牌意识、品牌战略，公司的产品在市场上只能永远打“价格战”，拼成本，最终头破血流、消耗公司元气;

b、没有发展战略，公司就没有调整公司架构、分配职能的依据，像原来给*总提到的关于公司层面加强对客户增加“软服务”的问题;

c、没有技术开发战略，公司研发中心停留在目前“流水作业”性质的零件设计上，难以有适合市场需求的新产品出现，也很难做到对现有产品的结构优化、工艺优化。

d、没有人才开发策略，会造成“书到用时方恨少”，即使被动的临时引进空降兵，因为缺少全面的人才保障体系，也很容易造成人才水土不服而频繁更换。

e、企业文化不提炼，员工不知道公司提倡什么、反对什么，也没有言行标准、工作服务的内涵。

公司发展不能靠“车到山前必有路”，规划、战略、文化有了，就为公司今后几年甚至十几年指明了方向，各部门根据公司具体的规划、战略目标，分解制定部门的目标方向，有计划、忙而不乱的工作，而不仅仅是围绕着订单转。完成销售订单是日常例行的非常重要的工作，但没有方向目标指引，公司有限的资源像一盘散沙，力量聚集不到一起，结果可想而知。

2、“身体状况”方面

公司目前的组织架构没有实际作用，并且和现实也不相符(如组织架构中质保部是单独的部门，实际中属生产部门管理，市场部的客服科实际上属研发中心管理等);

部门职能方面没有明确的分工，部门间职能界限模糊，容易造成“扯皮”现象，造成公司执行力不够、内耗多。职能没界定清楚，部门间协调困难重重是必然出现的问题。

流程体系方面。目前公司流程体系一方面存在漏洞，另一方面存在缺失，如生产派工流程有缺失、成品发货流程没有、仓库管理流程制度没有，造成装配缺件/等件问题、发货漏件/多件/错发问题、装配领件时发现没有等待外购或加工现象。这些问题直接影响了生产进度，造成公司运营成本上升。采购岗位，仓库可以报采购、质检可以报采购、车间员工也可以直接报采购，没有采购审核，但目前这三方都属于生产同一个部门管理，采购员说自己审核;办公用品采购也没有入库单。岗位没有具体明确的采购流程制度，必然成了“凭良心”工作的岗位。

信息流是公司肌体的“血管”，没有全面畅通的信息流，公司肌体就会出现局部栓塞或面临瘫痪。

在与非生产人员座谈中，好多人反映：

a、很多产品质量问题老板并不知道，往往大家都知道了，老板还不知道;

b、管理人员有故意掩盖问题现象。

这是很严重的问题，老板如果信息闭塞，一是不能及时做出决策，二是决策容易失误。再就是订单信息传递，据*主任反映，销售人员打电话确定订单时，客户要求与实际做出来的有差异，这种情况少，但出现过，中间就是因为信息传递出错造成;次品入到仓库没有任何标识，和合格品混放在一起，这是标识信息流出现问题，使检验失去了意义，装配人员领料时领到次品，装配过程中就容易出现问题，“配”出来的产品质量稳定性如何，很难保证。

技术工艺体系方面。目前公司技术力量薄弱，经常出现生产基层员工指导技术人员修正图纸现象：

a、一方面有历史原因(调查中发现仓库中有很多“无名”的零件，没有明确的尺寸规格)生产、仓管人员都不知道仓库到底有什么件、有多少;

b、一方面技术人员对产品综合了解认知欠缺，包括产品装配性能、产品实际使用性能，在加工、装配过程中发现图纸明显有问题;

c、现行加工装配工艺急需规范，目前生产仍然是小作坊式生产模式，技术多数掌握在装配员工大脑中，技术部门甚至对装配存在“畏惧”心理。在问卷调查中98%的员工认为生产工艺或产品构造方面有必要改进完善，如此高的比例比较罕见;

d、目前技术人员的工作多是异型机零部件设计，没有发挥出技术部门应该承担的技术研发、工艺优化、工装改进、产品结构优化等重要的价值。技术人员反映80%以上的工作量体现在异型机零部件设计方面。从成本角度考虑，公司花重金聘请高职称、深阅历的技术人才，但做的却是最基础的技术员的工作，既造成资金浪费，又不利于公司发展，还不利于人才稳定，这是公司对技术部门定位问题。当然鉴于历史原因，研发中心成立仅半年多的时间，当前是一个过渡期，但公司要尽量缩短过渡期的时间，明确研发中心职责及工作重心，使投入产出最大化。

人才培养体系。从与各部门经理访谈及问卷调查中了解到，新员工进公司后没有或很少做相关培训，而是直接进入岗位，最传统的师傅带徒弟的培养方式培养起来的也仅占32%，靠周围同事帮助和自学方式成长起来的员工占到了52%的高比例;销售人员对市场了解太浅，对新产品掌握知识不够，公司组织产品知识培训，销售人员不是借故不来就是迟到，平常除

了在市场跑就是在家里待着，长期脱离公司大环境后同兼职业务员没有多少差异，如果公司变革发展了，销售人员思想很难跟上，这是销售人员潜在的问题;管理层同样缺少相关管理技能基础及公司文化、执行力培训，再加上管理方法的欠缺，日常管理往往凭“良心”管理。觉悟高的多用心少说话，觉悟低的多说话少用心，给人一种混天度日的感觉，还容易形成不良的文化影响。既增加了公司运作成本，也为公司后续发展出现“本土”人才断层埋下隐患。绩效考评、薪酬体系方面。目前生产部门实行计件制和日工制，销售部门实行提成制，不否认这三种考评形式所起到的实际作用，但作为现代规范化的企业管理思想，这三种形式所带来的弊端也是显而易见的：计件制会滋养员工的“小农”意识，只关心“我今天干了多少活，能挣多钱”，不关心“公司卖了多少产品，生产效率如何、产品质量如何、我能拿到多少”，造成了公司产品质量、成本、销量和我无关，我生产多少件就有多少收益;日工制更是公司为生产管理不规范付出的无效成本;销售人员提成制与生产部门计件制相似，销售人员不关心公司的产品策略，只关心“我销售一台设备就有一台的提成”，造成哪种产品好销售就多卖哪种产品，置公司产品策略之不顾。

各部门协同工作方面。这方面是公司管理中存在的一大难题——各部门间工作协调性差，如涉及到生产和技术部门的图纸经常出错问题、涉及到财务和生产部门的仓库盘点难问题等，直接造成工作效率低下、公司运作成本增加，还“污染”了公司文化环境。职责界定不清仅仅是基本原因，更重要的原因是管理方法的欠缺，因为很多问题并不是不能协调或解决不了，而是不愿意协调、不愿意解决，谁都不想揽责任。工作能力有限造成协调困难还可以理解，但因为工作态度造成协调困难是公司最可悲的成本浪费。

3、实际行动

实际调查了解中，上至总经理下至员工，均普遍反映执行力差。是什么原因导致执行力差呢?员工调查问卷中对此问题给出了明确的答案。员工认为造成公司执行力问题的原因排在前三位的是：

a、工作范围、权限、流程界定不清楚(28%);

b、缺乏监督落实机制(27%);

c、上层自身缺乏执行力度(26%)。

以上三个原因占到81%的比例，由此可以看到执行力问题的原因。处在最基层的员工看问题，从某些方面来说会比较深刻，但鉴于基层员工对管理认知不会太深，往往提出的“硬件”性原因较多，“软件”性原因不容易看到或理解。在设计调查问卷时已充分考虑到这点，如b项设计的是“缺乏监督落实机制”，而不是“缺乏监督落实的人”。“机制”和“人”是两个完全不同的概念，公司现行日常管理中是用“人”执行监督落实职能的，但会受这个人的管理水平、认知能力、协调能力和其思想、心态等等众多主观因素的影响，会掺杂“个人感情色彩”在里面，造成信息失真，协调失效。只有监督落实机制健全，才能避免“人”的“个人感情色彩”带来的弊端。

工作方式方法方面同样有很多需要改进的地方，如生产管理中，仓库管理员在零件没有时才上报，从而耽误生产，这不应该成为一个问题，仓库各种零件(自己加工件、外协件、外购件)根据日常消耗状况制定“报警红线”，库存低到一定数量时，立即上报。这是仓管人员最基本的要求之一。仓库存在此问题这么长时间，很大成分上是管理者工作方法不当造成的;仓库里账物不符、存在“无名件”等等都是身为仓库管理员最起码要做到的，即使每天清点一种“无名件”，也可以看出仓库管理在进步。这都是工作方式方法问题。

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