高离职率催生管理难题

高离职率催生管理难题（精选5篇）

篇1：高离职率催生管理难题

东方网1月13日消息：据《青年报》报道，近日，根据有关机构发布《2014离职与调薪调研报告》显示，2013年企业员工整体流动性略降，离职率平均为16.3%，预计2014年企业薪酬涨幅为8.8%，同比有小幅增加。该调研于2013年9-11月进行，共访问雇主3421家，员工4613人。高科技行业、房地产行业、消费品行业以及制造业四份行业报告同期发布。

[关于离职]

传统服务业、制造业领跑离职率

在2012年离职率下降至16.7%的基础之上，2013年员工离职率又出现较小幅度的下降，员工整体离职率为16.3%.在全球经济复苏乏力，国内经济增速放缓的环境下，企业招聘以及员工离职都变得更为谨慎。另外，随着用工成本和运营成本的增加，企业支付能力降低，而员工对于薪资增长的期望由于通胀的压力依然保持在较高水平，导致企业的薪资支付能力与员工期望值之间的差距有所增大，使得员工跳槽意愿也有所降低。

从各行业的离职率数据来看，传统服务业、制造业的员工离职率相对较高，分别达到了19.4%和19.1%.能源化工行业的员工稳定性较强，离职率仅为11.8%.传统服务业属于劳动密集性的产业，就业门槛低，岗位可替代性较高，企业在员工保留方面关注度较低，离职率一直处于较高状态。

制造业随着产业调整、转型的逐步深入，企业间的竞争日益激烈，以及人口红利逐渐消退和战略性迁移动作的持续，都促成了较高的人员流动。能源化工行业的发展受到外部经济环境的影响相对较小，加之新能源被列为国家重点发展产业，成为能源化工行业发展的新契机。操作工离职率居高不下人才难保留

尽管员工整体流动性有所下降，但操作类员工离职率一直居高不下。操作人员的离职率在2013年依旧是所有职位等级中最高的，达到了23.7%，此外，数据还显示出，在2013年整体离职率小幅下降的情况下，中层管理人员、专业技术人员以及操作人员都同比2012年有小幅上升，企业需要更加重视这些岗位人员的相关保留工作。

另外，报告从不同职能员工的离职率情况调研发现，生产工程类与业务销售类员工离职率一直居于首位，2013年离职率分别达到了21.7%和18.7%.生产工程类人员的就业门槛相对较低，薪酬待遇在企业中不具备竞争优势，员工对企业的归属感较弱，导致离职率始终处于高位。此外，业务销售类员工由于受业绩和奖金的影响较大，而且因为缺少职业规划、奖金模式不够合理、工作压力日益增加等因素，都导致了业务销售类员工较高的离职率。

毕业生离职率处于高位带来管理难题

与2013年全行业平均离职率16.3%相比，2013年应届生22.7%的离职率明显较高，而且，从近3年数据来看，应届生的离职率始终在高位徘徊。应届生稳定性较差的特点依然非常明显。

另据《2013应届生调研报告》中的数据显示，对薪酬福利水平不满意、缺少发展机会或空间、不适应或难以融入工作团队等都是造成应届生离职的主要原因。

此外，相当一部分应届生对自身的职业定位不清晰，在面对就业压力时常常抱着“先就业，再求职”的就业心态，也有部分应届生将跳槽作为加薪的一种手段，遇到更合适的机会就会重新选择。因此，应届生的这种浮躁的就业心态也促成了应届生的离职率始终处于高位。

[关于薪酬]

经济改革促使企业提高调薪幅度

通过调查发现，预计2014年企业的调薪幅度将略有上升至8.8%.2013中国经济从三季度以来有所改观，而且随着十八届三中全会更多改革举措和稳增长政策的推出，使得更多行业受益。企业在积极抓住发展时机的同时，适当提高调薪幅度，以期达到吸引和保留人才的目的。

另外，CPI指数一直保持增长的态势，通胀压力持续加大，员工对薪酬的期望值也在逐步升高，如果不能满足员工的薪资要求，企业将面临人才流动的风险，也在很大程度上促使许多企业预计将在2014年适当的提高调薪的幅度。但由于目前经济复苏从整体来看依然乏力，所以企业调薪仍然比较谨慎，因此2014年的整体调薪幅度较2013年上升幅度并不大。同时报告中也发现，2014年计划调薪1次以上的企业为17.3%，较去年有所减少，而计划采取全年只进行一次调薪的企业有所增加，为74.9%.另外，从调薪覆盖率的数据变化中发现，企业的调薪覆盖率预计在2014年会有所增加，预计调薪覆盖率在70%-90%的企业为23.2%，预计调薪覆盖率在90%以上的企业为39.0%.可见，2014年部分企业在调薪次数没有增加的情况下，将调薪范围进行适当扩大，以此来达到保留和激励员工的目的。

金融业居薪幅榜首高科技薪酬增幅大

从各个行业的调薪幅度对比来看，多数行业2014年的调薪幅度在2013年下跌的基础上，又出现了小幅的回归。其中，预计2014年金融行业的调薪幅度最高，薪酬增长将达到10.4%，稳居调薪幅度榜首。此外，房地产行业、高科技行业、生物医药行业的调薪幅度也会相对较高，预计调整幅度将分别为10.1%，9.9%和9.2%.受经济环境影响较大，金融行业在2013年表现大不如前，调薪幅度在2013年也随之出现了下滑。但随着经济环境从下半年有所改观，以及国家对金融行业发展的大力支持，金融企业针对高端人才的互相挖角现象又频频发生，吹响了行业内人才争夺的号角，导致员工薪酬增长的趋势再所难免。

另外，伴随国家保持经济的健康、稳定增长的政策调控取向，金融行业的发展将会有一定程度的回归，因此会带动2014年金融企业对员工调薪幅度的提升。房地产行业在国家逐步回归市场化调节的指导思想下，限购、限贷等行政性手段或不再加码，增加持有和转让环节成本的政策将是未来的重点方向。

同时，基于商业地产的良好表现以及业内对限购放宽的预期，房地产在2013年的发展相对稳健，预期2014年整体房地产市场仍将表现活跃，员工薪资增幅也将随之出现一定提升。将2014年的预计调薪幅度与2013年的实际调薪幅度进行对比发现，高科技行业调薪幅度较去年增加了0.8个百分点，在各行业中增长最多。2014年高科技行业中随着互联网|电子商务、通讯电信两个子行业在2013年发展增速，加剧了高科技行业之间的人才竞争，促使高科技行业人员的薪酬水平呈现出水涨船高的状态。

[业内看法]

非一线城市

调薪幅度增高

从薪酬调整幅度的变化来看，非一线城市的调薪幅度在近几年一直略高于一线城市。预计2014年非一线城市的调薪幅度将为9.0%，而一线城市的薪酬调整幅度将为8.6%，略低于非一线城市0.4个百分点。近几年，非一线城市的发展进程持续加快，在人才吸引和招商引资方面的竞争力也迅速提升。

尤其是国家对部分非一线城市在政策上的大力促进和推动，吸引了越来越多的知名企业在非一线城市中拓展业务。由此，也带动了非一线城市的人才需求数量不断增加，加剧了非一线城市的人才竞争，促使企业加大调薪力度。

据某人才机构薪酬调查数据显示，尤其在杭州、苏州、南京、东莞等非一线城市的薪酬水平在近几年的增长幅度非常明显，部分地区的部分岗位的薪酬水平甚至与一线城市的薪酬水平非常接近。随着非一线城市发展进程的加快，以及对人才的争夺正在逐步升温，非一线城市的薪酬调整幅度也随之水涨船高。

各个职能类别的员工预计2014年的薪酬涨幅同比2013年都出现了适当的提升，其中技术研发类员工预计2014年的薪酬涨幅仍然最高，为11.1%.不难发现，很多企业依然非常重视技术研发类员工的激励和保留。

在众多行业面临转型和升级的大环境下，企业间的竞争压力逐年增加，技术研发人员卓越的创新能力和对市场的快速反应，将成为企业在竞争中胜出的制胜砝码，因此，更多的企业将调薪制度有所侧重，有效地激励技术研发类员工。

除此之外，财务、市场营销、生产工程及人事行政类员工预计2014年的调薪幅度也都在8%以上。采购物流以及业务销售类员工的调薪幅度相差不多，预计2014年的调薪将分别为7.6%和7.5%.有业内人士认为，在日益激烈的人才争夺战中，企业需转变思路，积极探索出更好的人才管理模式，合理控制员工离职率，加强企业关键人才的激励和保留。

在企业制定调薪计划时，需合理协调企业资源，确保企业关键岗位和紧缺岗位能够获得相对更高的调薪幅度，此外，要注重调薪与非物质激励相结合，企业一方面需要做好物质性薪酬体系的动态化管理，另一方面需要不断完善企业非物质薪酬体系，才能够更好地提升员工的薪酬满意度，降低员工离职意愿。

篇2：高离职率催生管理难题

关键词：90后员工；高离职率；人力资源管理

企业无人而止，因此，企业发展的关键在于对人力资源的管理。随着90后员工逐渐进入职场，企业人力源呈现新的特征，给企业带来新的机遇外，也给企业带来挑战，尤其是90员工的高离职率问题严重影响了企业发展的稳定性和长期性。基于此现实，企业有必要在深入剖析其原因的基础上，在人力资源管理方面作出相应对策，从而减少90后员工离职行为，为企业的平稳发展提供保障。

一、90后员工离职原因

1.个人原因

（1）目标坚定，途径却很模糊。很多90后员工受过高等教育，他们比一般人有着更强的自我实现意识，并以此作为自身发展的目标。但是，由于他们在进入职场前长期生活在校园里，人际关系简单，导致他们对自身的缺点视而不见，因此，面临与校园环境截然不同的职场氛围时，不能很好地定位个人角色，难于适应竞争环境，在人际关系处理上也捉襟见肘，再加上知识结构没有经过实践的检验，在工作中难以上手，很容易产生挫败感。因此，可以说，90后员工渴望实现自身价值，却缺乏实现其价值的职业生涯规划，使得他们茫然不知所措，以期通过频繁的换工作找到实现目标的途径。

（2）离职的约束性弱。不难发现，由于社会环境的变化，90后员工对“离职”的观念也在发生改变，由于成长的每一阶段都有很多选择，所以，他们理所当然地认为工作也是选择之一。很多人抱着“试一试，不合适就换”的态度选择工作，很容易导致短期行为，况且，若身边的同龄人都在这样做的时候，他们会认为跳槽是件很平常的事，全然不顾频繁跳槽的机会成本，结果导致时间和成长机会的浪费。

2企业原因

（1）企业环境的建设不完善。近年来，90后员工因为公司没有热水、环境不好等原因离职的不在少数，由此，可以看出90后员工对工作环境越发挑剔。由于缺乏吃苦耐劳的精神，他们不只追求心理上的成就感，也希望拥有舒适的工作环境，便利的工作设施，因此，企业的硬件条件得不到满足会使90后员工萌生去意。

（2）工作设计与员工不匹配。90后员工有着自己独特的工作价值观，第一，对90后员工来说，工作不再仅仅是谋生的工具，更多地是自我实现的手段，因此，适当有挑战性的工作会激发90后员工的工作热情，相反，过于简单乏味的工作不会引起90后员工的认同。第二，工作仅仅是生活的一部分，若工作的强度过大，占据他们更多的生活空间，会使他们萌生跳槽的想法。总之，若企业仍依照传统的职位设计是很难适应90后员工的。

（3）企业人际关系缺乏良好互动。随着90后员工的加入，企业代际差异会更大，很多90后特立独行，合作意识较差，难以建立良好的人际关系，尤其是要获得与自己价值观相异的前辈指导和帮助时，沟通理解成为障碍。久而久之，会使他们因得不到来自上司和同事的认可产生“圈外人”的感觉，没有组织归属感，萌生离职寻找同伴的想法。还有就是由于竞争导致的企业人际关系紧张都会使他们感到压力，若企业不能从制度和文化建设方面营造宽松的组织氛围，促进人际关系的良好互动都会促使90后员工的离职行为。

二、人力资源管理对策

1.选人――个人和企业相互吸引

招聘是企业人才输入的枢纽，招聘的好坏影响企业人才队伍的质量，因此，从源头上控制90后员工的离职率，需要企业高度重视招聘流程。首先，企业需要改变招聘理念，由“找到最好的人”转变为“最合适的人”。一方面，就员工能力而言，可以使他完成职位要求的工作，但又不会轻易完成，在这种情况下，工作带来的成就感会使90后员工更加自信，从而带来更多的工作投入；一方面，挑选个人价值观与组织价值观相符的员工，这是双方合作的基础。对于90后员工来说，他们更倾向于待在符合自己个性的组织，由此产生工作的内在动机。其次，招聘环节既要专业又要灵活。专业是指制定科学的测验环节和评价标准，能够严格地测验出90后员工的知识结构和人格特质等胜任能力；灵活是指在招聘的各个环节相辅相成，除了常规的测试外，可以设计非常规的游戏环节，激发员工兴趣，以便看到他们的真实状态。最后，招聘过程要公开透明。90后员工对暗箱操作非常反感，因此，公开透明的招聘过程能获得90后员工对组织的好感。总之，招聘是90后员工认识组织的第一步，在招聘阶段获得90后员工的好感可以有效降低员工的离职率。

2.用人――能力与工作相互促进

90后员工更加注重工作的趣味性和挑战性，因此，为了获得90后员工更多的工作投入，企业在用工方面应注意以下几点。第一，能力与工作相互促进。从90后员工离职原因，我们可以知道，过于简单和压力过大的工作都会使他们萌生退意，因此，企业应善于发现每个人的长处和岗位资格的匹配程度，使工作任务对其富有挑战性却不会造成很大的压力，并在员工遇到困难时给予帮助，使其提高工作能力的同时获得成就感，从而产生更大的工作积极性。

第二，岗位动态调整。在90后员工工作一段时间后，对现有工作得心应手，产生疲劳。在这种情况下，企业应该适时采取措施：一是晋升，赋予其更大的工作挑战；二是岗位轮换，调整工作内容。只有通过工作特征激发90后员工的内在动机才会收到更好的工作效果。第三，及时的绩效考核。在工作完成后，对90后员工进行及时、公平的绩效考核并给予奖励和表扬会使他们感到自己的工作得到关注并获得认可，这会使他们以后更加努力工作。

3.育人――目标和途径共同明确

对于初入职场的90后员工来说，他们更注重自身的发展，但是由于对自身和环境的认识不足，导致其频繁跳槽和盲目择业，针对这一现象，企业应该予以重视和指导。根据每个人的特点进行个性化的职业生涯规划可以帮助员工认清自己的职业目标和晋升通道，使员工看到自我实现的希望，从而产生工作的动力，而不是遇到困难就萌生退意。除外，企业应为90后员工的自我实现提供支持。他们的学习能力较强，乐于接受新的事物，因此，提供各种类型的培训能为员工的成长提供很好的学习机会。这样不仅能提升他们的职业技能，更好地完成工作，提高工作积极性外，还能完善员工的知识结构和个人能力，以便他们在发现目前的工作不符合自己的兴趣或者不再能够调动其积极性的时候能够进行岗位轮换，而不是选择跳槽。所以，企业应该拥有让员工变优秀的能力，从而促进其发展，这是一个良性循环，企业应该重视。

4.留人――物质与心理双管齐下

员工的频繁离职会严重影响企业人才队伍的稳定性，不利于企业实现长期发展。鉴于此，对人员的保留至关重要。基于激励理论，企业应该综合考虑物质因素和非物质因素，软硬兼施，双管齐下。第一，物质因素主要指员工可以享受到的薪酬和福利。在薪酬水平方面，由于90后员工普遍受过高等教育，对薪酬的期望较高，若得不到满足会产生心里落差。在薪酬制度方面，他们更认同其公平性和合理性，若程序是公平的，尽管结果不尽如人意，也会接受。另外，多样化的福利会带来90后员工的好感。第二，非物质因素。90后员工自我意识较强，团队合作能力较差，为了使其尽快融入该集体，企业应该组织各种群体活动，促进员工间的交流，形成良好的人际互动。此外，企业应该有意识地通过工作环境和宽松的工作氛围的建设，消除90后员工与组织的心里距离，用关怀轻松的家文化使90后员工产生归属感，从而产生更多地有利于组织的行为。其中，领导者扮演着重要角色，他们不能再是高高在上，而应主动与90后员工成为朋友，积极沟通并倾听他们的诉求。

三、结论

篇3：破解“90后”员工高离职率难题

“90后”员工群体的特点分析

与“70后”“80后”相比,“90后”的典型特点表现在:

1.思想开放,崇尚自由平等

“90后”一代的成长伴随着我国互联网的迅速发展,因此他们的思维方式深受互联网的影响,而互联网所具有的开放、平等的特性也深深地影响了他们。“90后”一代思想开放,渴望自由平等,不喜欢被束缚,藐视权威,对不平的事更是会用自己的方式去挑战权威;同时又最具挑战创新精神,经常会有一些天马行空的想法,有时更是会提出一些令人拍案叫绝的好点子。

2.注重自我,缺乏协作精神

注重自我,经常表现为任性,以自我为中心,爱表现自己、爱出头。与此相对应的是集体意识淡薄,表现为团队协作能力缺乏,喜欢独立完成任务,遇到工作难题单打独斗爱钻牛角尖,碍于面子很少向团队成员求助。另一表现就是与“70后”“80后”员工相比,“90后”员工对工作环境提出了更高的要求,生活是生活,工作是工作,希望生活与工作划清界限,不希望把工作带到生活中。渴望付出与收获相匹配,有过错可以惩罚,有成绩就要奖励,不再是任劳任怨,无条件地接受企业的不合理要求,如无条件加班。

3.价值观多样,组织观念淡薄

互联网迅速发展所带来的信息大爆炸对“90后”产生了深刻的影响,个性、自由、平等多元化的价值观被这一代所接受。他们更多地注重对实现自我的追求,对组织的依赖性差,更多地强调作为一个个体的存在,而不是以组织的整体而存在。

4.学习能力强,富有创新精神

改革开放以后,随着我国在教育事业上的投入不断增加,“90后”一代有更多的机会接受高等教育。另外,随着人民生活水平的提高,家庭对子女教育的重视程度也随之提高,使得多为家中独子的“90后”,能够更好地享受到各种教育资源。较高的受教育水平和丰富的知识基础,使他们有较高的学习能力,能够很快地接受和学习新事物,因此“90后”一代富有创新精神。

“90后”员工高离职率现象背后的原因

关于“90后”员工离职的原因,学界有不同的理解。程庆等认为,不能适应企业文化的员工,最终也无法融入企业文化,会处处感到受排挤,这是导致“90后”员工高离职率的重要原因。[1]此外,随着社会保障社会化、档案管理的自由化,员工流动的约束性和障碍越来越小,同时劳动力就业信息、就业渠道的畅通等,大大减小了“90后”员工离职的后顾之忧。黄文速等认为,应届大学毕业生刚刚进入单位,职位低,收入也低,人际关系网也未铺开,他所需要承担的成本不会太大。因此,一旦不能适应工作环境,要离职并不会过多考虑,往往容易离职。[2]通过深入企业“90后”员工进行调研,发现从其群体特点来看,“90后”员工频繁辞职现象的背后,可能存在一些深层次的原因。

1.简单的职前培训不能满足“90后”员工的需求

很多刚就业的“90后”员工缺乏职业生涯规划,不知道自己适合什么工作和想要一份什么样的工作,这导致找工作具有很大的随意性。正式工作之后,才发现工作现实与自己的预想有很大差别,并不能很好地适应工作。限于培训成本和培训方式,很多用人单位对新员工的职前培训很简单,不能由浅入深。“90后”有很强的学习欲望和学习能力,简单的培训既不能以公司独特的内涵打动新员工,也不能满足他们对工作的期望,这样很容易使他们对企业产生失望情绪,进而可能成为其日后辞职的理由。

2.企业的发展不能满足“90后”员工自我价值的实现

优越的家庭条件为“90后”员工发展提供了生活的保障,因此他们不再是被动地去接受工作,工作已不再是一种生存条件,而是上升到了一个更高的追求,即工作成了他们实现自我价值的途径。企业在发展过程中,如果不能与员工共同成长,员工的发挥会受到压制,对自我价值的追求便无法实现,一旦工作不能满足自己的要求,辞职便成为当然的选择。

3.缺乏弹性的管理模式难以适应“90后”员工的职场需求

用人单位过于僵化的管理模式也是导致“90后”员工频繁跳槽的重要原因。长期以来,用人单位中领导层与员工之间缺乏沟通,管理层往往高高在上,与员工之间形成了不平等的关系。另外,为了提高工作效率,工作任务往往是自上而下进行分配,形成了命令式的管理模式。这种管理模式对于墨守陈规的“80后”员工或许有效,而这对崇尚自由平等的“90后”员工来说是不可接受的,更是不能忍受的。例如,长沙嘉华酒店于2012年3月招聘一批“90后”员工,随即发现这批员工工作积极性普遍较低,试用期内的离职率居高不下。部门经理反映,部分新员工不服从安排、经常迟到早退。[3]在这种情况下,管理者的权威往往被挑战。所以,现在很多管理者都反映“90后”员工桀骜不驯,不好管理。出现这些问题的实质是,缺乏弹性的管理模式已难以适应新生代的被管理者,企业如果不能够根据“90后”员工的新特点及时调整和变革管理制度,他们的离职率便难以真正降下来。

破解“90后”员工高离职率难题

根据“90后”员工的群体特点,结合他们频繁“跳槽”的原因,应从这几个方面着手建立人力资源管理制度。

1.建立完善的职前培训体系

培训开发的实施,可使员工在掌握必要技能的同时,感受到企业对员工的关怀,进一步了解企业文化,与企业发展同步,进而增强归属感。[4]“[4]90后”新生代员工有着强烈的知识更新和自我成长需求,而完善的人才开发和培养机制是满足这一需求的重要途径。

(1)在“90后”员工正式入职前进行系统的培训,培训的同时抓住每位员工的特点,进行有针对性的训练,培训模式包括部门内部培训、员工业务培训、外部公开课培训等,培训内容可设计为价值观培训、创新及发展能力培训、团队协作及沟通能力培训等,这些培训对员工在合适的岗位上履职以及后期成长都大有裨益。

(2)开展小组讨论、模拟情景、户外素质拓展等活动,增加培训的趣味性和多样性,提高员工的接受程度。

(3)“90后”员工大多习惯通过网络学习知识和沟通交流,企业可抓住他们的这些特点,在传统培训方式的基础上更多地开展网络教学,进行在线培训。适合的才是最好的,一个良好而系统的培训既能消解“90后”员工初入职场的迷茫,又能为他们成长创造良好的空间。

2.帮助“90后”员工搭建自我价值实现的平台

根据马斯洛的需求层次理论,人的需求从低到高分为五个层次:生理需求、安全需求、社会需求、爱的需求、自我实现的需求。通过对“90后”员工的特点、成长环境分析可知,对绝大多数“90后”员工而言,前四个层次的需求已基本得到满足。因此,薪资的满足已不再是他们的唯一追求,而自我价值的实现更能吸引他们。由于“90后”员工工作动机发生变化,如果企业不能给予令他们满意的发展空间,就不能留下踌躇满志的他们。因此,企业应注重员工的长远发展之路,根据员工的能力、工作偏好,为他们量身定制职业生涯规划,帮助他们实现自我价值。这既是满足员工发展的需求,也是人力资源管理之道。

(1)结合“90后”员工的自我评估和职业发展目标,为他们制定和选择合理的职业发展路线。

(2)确定行动计划,将职业发展目标分解为总目标和阶段性目标。

(3)定期评估目标的实现情况,及时发现职业生涯规划实施过程中遇到的问题,破除障碍,总结经验。一个可行的职业生涯规划能够给“90后”员工带来前行的动力,每一次职业发展目标的实现将为下一目标的实现注入更为强劲的动力。这与一些企业每天让员工们喊口号相比,会事半功倍,同时企业的黏性也将得到显著增强。

3.更多地采用人性化的弹性管理手段

根据人性假设理论,“90后”员工的个性品质符合X理论和超Y理论。因此,企业应变传统的家长式的管理模式为人性化管理模式,以独特的人文关怀和团队活力增强“90后”员工的归属感。[5]

(1)实行弹性工作时间。由“90后”员工的特点分析可知,“朝九晚五”的上班方式未必适应他们。企业在明确了工作目标和工作任务后,可给予“90后”员工一定的自由处置权。也就是说,工作任务确定以后,工作方式和方法可允许他们灵活使用,这样既能保障企业发展目标的实现,又能激发他们的创新热情。个别企业用“迟到罚钱”的方式督促员工,结果却闹出了“多交钱买迟到次数”的笑话。可见强制性要求“90后”员工定时定点工作,不但不能促进工作效率,反而会引起他们的抵触心理。

(2)通过心理契约,组织满足员工的需求,员工朝着组织期望的方向努力,进而促进双赢的局面。[6]具体来说,可根据“90后”员工爱表现自我的特点,设置不同的工作小组,将有不同特长的员工分在一个小组内。一个小组的员工可相互学习彼此的长处,不同的小组之间的竞争能够提升员工的工作激情,在竞争的同时还能学会如何与团队进行合作,培养团队合作能力。

(3)关注“90后”员工取得的成绩,及时给予物质奖励和精神奖励,要更加重视精神奖励。精神奖励可以是荣誉称号,也可以是公开的表扬。在偶像文化盛行的今天,有时精神奖励带给人的满足感要比物质奖励带给人的满足感大的多。现在,一些企业实行的“优秀员工将获得与总裁一起吃早餐的机会”的奖励就很有创意,值得借鉴和推广。总之,管理者要善用奖励,公平、公开地奖励表现好的“90后”员工,形成一种有竞争有合作、赏罚分明的良好企业生态。

时代在变化,员工特点也在变化,企业的人力资源管理模式也应因时而变、与时俱进。“工作并且快乐地工作、生活并且快乐地生活”成为“90后”员工的宣言。他们对待工作和生活的态度,已不仅仅限于工作和生活本身的意义。因此,企业要想达到良好的管理效果,管理者应适时转变管理观念、改变管理方法,提高“90后”员工对企业的归属感和忠诚度,从而实现企业的长远发展。

参考文献

[1]程庆,周保充.用人单位如何应对应届大学毕业生高离职率[J].商场现代化,2006(12X):288.

[2]黄文速,杜中华.应届大学毕业生高离职率问题的原因及对策解析[J].黑龙江高教研究,2007(1):66-68.

[3]盛子谦.长沙市嘉华酒店新进90后员工管理优化研究[D].长沙:中南大学(硕士学位论文),2012.

[4]王忠民,续洁丽,陈继祥.如何应对员工职业生涯初期高离职率[J].中国劳动,2001(12):18-20.

[5]荣鹏飞,葛玉辉,陈悦明.基于人性假设的90后员工管理研究[J].现代管理科学,2013(2):91-93.

篇4：房地产人高离职率的背后

“跳来跳去”，为哪般

房地产人离职率高，原因何在?我们来看一位房地产企业中层领导对于主动跳槽原因的叙述。

初见吴经理是在某地产咨询项目的启动会上，一年之后再碰面，吴经理已另谋高就。从他的口中我们得知，这已经是五年来他的第三次跳槽了。当问到他为什么总是“跳来跳去”时，吴经理感慨万千，通过他的叙述，我们可以将原因概括如下：

第一，薪酬激励已经丧失公平性。

企业创立之初，公司老板的同学、朋友、亲属等都在公司就职。因公司属初创期，层级扁平，因此薪酬差距甚微，大家也都觉得可以接受。但当公司步入发展期后，公司“元老”一律升为公司的中层和高层，制定薪酬的主要依据就是员工的资历和行政级别，无视不同部门的工作性质所起的作用，更无视员工的个人能力，很多核心员工都很不服气，但又无可奈何。

第二，优秀人才流失严重，后进人员滞留企业。

工程部门一位经理，跳槽到一家合资企业，薪水翻了两番，福利待遇也优厚了许多，后来他又带走了另两名骨干员工；而在原公司行政部门的一名普通员工，虽然工作效率低下，但收入比非房地产企业高出近30％，类似这个职位的员工基本没有外流的现象。

第三，绩效指标不合理，丧失激励作用。

对于不同的开发项目，销售难度相差悬殊，本身配备的资源差别也较大，这些都导致难于有效衡量员工的业绩。而按目标值的设定决定薪酬高低的分配明显有失公平。多数地产公司上下沟通的机制形同虚设，定指标基本就是自上而下式的强压政策，缺少与员工充分沟通的环节，导致有些指标无法按时完成，直接影响到员工的薪酬水平，最终结果就是严重挫伤了员工的积极性。

第四，对于中层管理者，个人发展空间有限。

在很多发展得比较成熟的房地产公司，大多数高层管理者都是“空降兵”，这些人多数是来自于更大的房地产公司，或是在当地具有良好的“政府关系圈”。财务和人力资源方面的高层，来源更广泛：其他房地产公司相应职位的管理人员、合资或外资企业的管理人员、知名国内外咨询公司的资深顾问等。虽然这些“空降兵”的司龄仅为2～4年，有的甚至工作不到半年就离开，但很多地产公司还是不愿在中层队伍的培养方面进行投资，使得员工个人发展空间受限。很多员工为了升职，不得不跳槽到别的企业。如此便形成了一个高离职率恶性循环的“怪圈”。

调查结果表明：员工离职，首要原因是“个人发展”的环境问题，占离职原因总数的43.6％；排在第二位的原因是工作压力，所占比例为18％；收入原因和晋升机会原因各占12％：其他的如求学、地域、培训等因素影响较小。事实上，如果我们对“个人发展”含义作进一步的分析就会发现，较高的收入水平是个人获得良好发展的重要指标。

留住高人，有高招

第一招，区分核心人才与非校心性人才。

我们把房地产的员工分为三类：第一类为核心人才，包括企业高管、人力资源、财务、策划、工程、营销类等高端人才；第二类是一般人才，如网络技术人员、行政人员、一般销售人员和设计人员等；第三类是普通人员，如一般文员、接待人员、保管员、清洁人员等。

什么样的员工是企业的核心人才，在不同企业发展的不同阶段是不一样的；站在不同的管理者角度看待这个问题，观点也往往各异。企业应根据实际情况，判定什么样的人才是现阶段的核心人才。最佳的方法是成立薪酬管理委员会，成员由部门经理以上人员组成，分别从岗位的影响范围、解决问题的能力、领导能力、沟通能力、知识掌握程度、工作经验六个方面对每个岗位进行集体打分来评判。最后将委员会成员们的分数加权平均，分数越高，证明这个岗位的重要性越高。

核心人才是企业成功的决定因素。公司在为其定薪时，应充分考虑外部竞争因素，力求通过具有竞争力的薪酬吸引、激励和保留这部分人才；而对一般性人才和普通人员，只要制定符合行业中等水平的薪酬策略，就可留住这部分人才。这样，一方面能够降低核心人才的流失率；同时，也可以合理控制人工成本。

第二招，市场薪酬数据提供定薪依据。

吴经理提到“优秀人才流失严重，后进人员滞留不出”。这点充分反映了很多企业为不同层级、不同类别的人才制定的薪酬结构和水平不尽合理。

如何判定企业支付给某个职位的薪酬偏高还是偏低?首先，企业应及时获得同地域同行业的其他房地产企业关于此职位的薪酬结构和薪酬水平方面数据。然后，根据企业薪酬战略定位选择相应的薪酬水平。

这里以房地产普通岗位——项目监控人员的薪酬为例，作以说明。以年薪收入总额做比较，该职位的市场数据为：10分位为81225元，25分位为93388元，50分位为126372元，75分位为156856元，90分位为185453元。平均年度薪酬结构比例为：固定工资占65％，浮动工资占35％。

而某企业这个职位人员的平均年薪收入总额为84300元，固定工资占44％，浮动工资占56％。通过市场薪酬数据的对比很容易就会发现，该企业项目监控人员的工资水平处于市场的较低水平，而该企业的战略目标是三年内成为业内的领军企业。薪酬水平的低分位，加之固定工资的比例明显低于市场水平，难怪这个岗位的人员流动频繁，以现有的薪酬水平也难以吸引到满足企业要求的人才。

因此，该企业应结合市场薪酬数据，提高该职位的薪酬水平至少为126372元(50分位)，同时，提高固定工资所占比例，才会保留住这类人才。

第三招，引入宽带薪酬。

引入宽带薪酬，有利于区分同一职位员工为企业创造价值的多寡。对于同一职位的员工，他们给企业带来的价值是不相同的，则其获得的回报也应是不同的。

以基层销售人员为例。一位是应届毕业的大专生；另一位是本科学历，且做销售工作已有5年了。显然，同样是基层销售人员，这两位员工由于个人素质、能力的不同，带给企业的价值也存在差异。在制定这部分人员的基本工资时，通常应考虑他们的学历、工作年限与同龄三个因素，再根据这三个因素制定一套个人薪酬动态管理的模型，将每位员工个人信息输入模型，自然得出该员工的薪档得分，薪档得分对应员工档位薪酬。

这样的薪酬制度，可以使员工在无需升职的前提下，同样可以通过在本岗位积累更多的工作经验，获得能力的提高，从而得到加薪。前面吴经理提到的“个人发展空间有限”的问题就能在一定程度上得到缓解。

第四招，制定绩效指标要以满足企业发展为依据。

一些房地产企业的人力资源总监，常常为了制定一套适合企业现状的绩效指标体系而苦恼。在找到管理咨询顾问时，他们常常会急于了解行业中领先企业的绩效指标体系，以及绩效指标的具体方案。

事实上，房地产企业由于历史发展的不同，导致企业文化不同，组织结构与管理水平各异，不可能存在一套用之四海而皆准的绩效考核模式。在绩效考核设计中，常用的KPI、HB0、360度考核、BSC等等，没有一把是万能钥匙。

同样以某房地产基层销售人员的绩效考核为例。房地产行业的销售呈现周期性特征显著，而该公司的销售人员的工资不随销售周期的变化而调整，固定工资仅为1000～2000元，浮动部分完全依照销售业绩而定。因销售业务闲忙不均，非楼盘销售时期，由于薪酬较低，造成业务骨干流失；楼盘销售时期，业务人员便会严重短缺。

基于这种情况，我们分别为其制定了两套销售指标体系。

一套适用于非销售期，绩效指标大多采用直接上级对其定性考评，包括语言表达能力、周边市政信息的掌握程度、预开盘楼盘的信息掌握程度、销售技巧的考评等。然后进行排名，并赋予一定的绩效奖金发放比例系数。每人的绩效奖金基数，为上一销售周期内自己绩效奖金平均额的70％～80％，非销售期内销售人员的浮动工资=绩效奖金系数×个人绩效奖金基数。

篇5：高离职率高工资高福利

据悉，上海软件产业人才层次结构呈金字塔结构，基层技术人员比例过大，中高级管理人员比较少。中层管理人员只占12%左右，高级管理人员不到5%。上海软件人才和我国各地软件产业人才结构一样呈两头小中间大的“橄榄”型，既缺乏一大批能从事基础性工作的“软件蓝领”，更缺乏既懂技术又懂管理的软件高级人才，即“软件金领”。

上海现有软件人才主要是处于二者之间的中端人才。软件企业急需3类人才：第一类是既懂技术又懂管理的软件高级人才;第二类是系统分析及设计人员即软件工程师;第三类是熟练的程序员即软件蓝领。

虽然前几年IT人才供不应求的场面不在，但是一般的专业技术人才的薪资依旧处于较高水平。如从事基本编程工作的计算机程序员，其年平均工资为4.8万元，高位数可以达到8.2万元，而且整个从业群体非常年轻，平均年龄仅为26.3岁，平均从业经验为3.8年。再如对产品进行性能进行测试的软件测试技术人员，其年平均工资为5.9万元，高位数可以达到10.6万元。

高工资

技术部经理薪酬居中层管理首位

软件行业是一个以技术为基础的知识密集型产业，在企业的内部管理过程中，要求管理人员具有一定的软件开发基础知识，以便于沟通和了解，尤其在研发类领域，缺少既懂技术又会管理的复合型人才。在中层管理人员中，技术管理人员位居首位，年薪高位数达近24万元，平均值也达到了13万元多。

市场部经理、销售部经理、人力资源部经理高位数旗鼓相当，大约都在20万元左右。从平均工资来看，技术部经理是行政部经理的1.87倍，高于财务部经理4.2万元。

而技术主管的平均工资为7.2万元，是人事主管的1.7倍，再次折射出软件行业技术管理人员的薪资较高特点。

亏损企业不得不照发高薪

从企业赢利角度而言，利润在1000万元以上企业的年平均工资最高，为94362元;利润在501万1000万元的企业居第二，为59041元;利润在101万500万和0100万元的平均工资分别为55206元和41489元。亏损企业虽然没有赢利，但工资水平不低，平均达到56239元，其主要原因是许多企业处在创业阶段，需要经历一段时间的过渡期，需要通过吸引“精兵强将”，来为企业的进一步发展打下扎实的人才基础。

高离职率

一半企业离职率高达20%以上

调查显示，软件行业呈现出较高的员工离职率，在过去的一年中，员工离职率超过10%的占79.3%，有一半企业员工离职率在20%以上。进一步分析发现，工资是员工高离职率的重要原因之一，呈现出工资越高，员工离职率越低的特点。数据表明，员工离职率在10%以下的企业，其年平均工资为71380元，是离职率在20%以上企业平均工资的1.4倍。

高福利

七成以上员工享受带薪休假

根据相关数据显示，有75.9%的员工可以享受到带薪休假，时间短则5天，多则20天，平均为9天。

带薪休假体现了软件企业对员工的关怀，为员工的个人生活提供了更大的时间自由，而且调节了部分从业人员过高的工作压力，使他们能够得到一定的放松，但是在实际的操作中，许多员工由于工作繁忙等原因，并没有完全使用带薪休假时间，实际使用的带薪休假时间平均为6.9天。

2.4%员工每月获住房补贴829元

随着上海居住成本的快速上升，近几年来一些企业在缴纳住房公积金的同时，还为部分员工提供住房补贴，主要用于员工的购房还贷、租房补贴等。数据显示，虽然享有该项福利的员工比例不高，仅为2.4%，但金额较高，月平均达到829元，大大高于全市享有住房补贴员工平均每月230元的水平。从效果上而言，住房补贴体现出很好的留人作用，提供住房补贴企业，其员工主动提出辞职的离职率为10.3%，比行业平均水平低5.4个百分点。