降低员工离职率的思考1212151

降低员工离职率的思考1212151（精选8篇）

篇1：降低员工离职率的思考1212151

降低员工离职率的思考

摘要：离职率是一个企业内部衡量人力资源流动以及进行人力资源相关策略制定和调整的重要参考指标。离职率的浮动，从一定层面上反映了企业的运营状况和市场竞争力，所以，降低员工的离职率一方面能够让一个企业处于平稳的发展当中，另一方面可以加速人才的流动和优胜劣汰的竞争机制。

关键词：降低；离职率；思考

在企业之间人才交流和流动频繁的大背景下，员工的离职现象是一个普遍的现象。对于企业而言，离职率如同是一把双刃剑，一方面加速了企业之间的人才流动，有利于优秀人才找到适合自己的岗位和最大限度的发挥自身的潜能，而且人才向优秀企业的流动会加速淘汰掉那些管理制度混乱、市场竞争力弱的企业；但是另外一方面，对于那些处于弱势地位或者处境困难的企业，人才的流失会大大的加强企业更快的走向被淘汰的命运，不利于保护那些暂时处于困境的优秀企业[1]。所以，企业必须得加强自身的管理体制、完善人才培养制度、改善管理措施，将优秀的人才保留住，同时剔除那些不适合自身企业或者不能胜任的人，进而全方位的提高企业的人力资源管理水平和市场竞争力。

一、员工离职率简介

在知识经济、信息化高度发达的当今社会，企业对人才尤其是高端人才的争夺之战愈演愈烈。然而，在企业发展过程中，不可避免地会遇到员工离职的问题。合理、有序的员工流动，能避免企业管理模式和思维方式的陈旧和僵化，有利于新的观念和思想的引进和吸纳。但过于频繁的员工流动，则会增加企业人力资源成本，影响组织的稳定性，不利于企业长期、持续地发展。一般来说，一个公司的员工离职率越高，那么该公司的管理成本和重置成本也就会越大，所以必须要合理的控制离职率。但是，人力资源的管理并非是蛮横无理的管理模式，传统的“管、堵、压、拖” [2]等违法的办法已经行不通了，对于正常的人员的流动要正确的处理，而不能强留或者强走。

想要合理的控制员工的离职率就必须要从根源上对其进行研究和分析，才能抓住核心，采取主动的措施，运筹于帷幄之中。就员工的心理层面而言，无非从众心理、求奇心理以及求近心理等；就员工离职的原因方面，大致有工作压力、人际关系、经济压力、发展欲望以及成就感等。无论是那一种原因，但是离职的原因肯定是多方面的，作为一个企业的人力资源管理部门，就必须要去了解和观察员工的动态，实时的把握好员工对于工作的满意度，才能从根本上解决好离职率的问题。

二、员工离职率的计算及原因分析

2.1员工离职率计算

离职率是企业用以衡量企业内部人力资源流动状况的一个重要指标，通过对离职率的考察，可以了解企业对员工的吸引和满意情况。离职率过高，一般表明企业的员工情绪较为波动、劳资关系存在较严重的矛盾，企业的凝聚力下降，它可导致人力资源成本增加（含直接成本和间接成本）、组织的效率下降。但并不是说员工的离职率越低越好，在市场竞争中，保持一定的员工流动，可以使企业利用优胜劣汰的人才竞争制度，保持企业的活力和创新意识。按字面理解，离职率应指员工离职的数量占“员工”的比率，也可以理解为每100个员工中有多少个员工离职，因此离职率应不超过100%。在众多的资料中，离职率通常是以某一单位时间的离职人数与正式职工平均人数之比来表示，正式职工平均人数又为单位时间期初人数与期末人数的平均值。但按这样的计算方法，就有可能出现上面的情况，即离职率超出100%，难道员工全部离职了吗？如果不考虑其他因素，员工真地全部离职，则按这种方法计算出来的离职率为200%，这与人们通常情况下理解的离职率是矛盾的。那离职率怎样计算才合理呢？

现假设某公司一年的前六个月中每个月的期初人数、期末人数、录用人数、离职人数如下表1所示，该公司在一月份时跳槽员工的较多，故二、三月份开始大量招聘新员工，四、五、六月份员工的变动则较为平稳。,表1某公司人员流动情况统计表

我们以一、二月份的情况计算离职率：

a)一月份离职率＝35/(50+3)×100%=35/(35+18)×100%=66%，b)二月份离职率＝20/(18+35)×100%=20/(20+33)×100%=37%。

因为离职率的分母为期末在职员工数量加上本期离职人数之和，它一定大于或等于本期的离职人数，故所计算的离职率总是小于或等于100%，不可能出现离职率大于100%的现象。

通过上面的讨论，我们可以发现，在计算离职率时如果能将分子定义为在某

一时期内的离职人数，分母定义为该时期的累积在册人数，即该时期内的在职员工最多时的数量（离职率＝离职人数／累计在册人数×100%），这样求出的离职率将更为科学[3]。一方面应用这样的方法可以使得人们更加容易理解离职率的含义，另一方面，不论员工什么时候辞职，都可以在离职率上反映出来。因为如果有新加入公司的员工当月入职，并当月辞职的情况，在用以上前三种方法计算的辞职率中无法表示出来，而新员工的流动往往对企业分析员工流动原因有重要的作用。

从离职率的含义来看，离职率所代表的是每百名员工中有多少人离职，如果以各月的离职率平均来表示则无法显示离职率所代表的意义。离职率反映的某一时间企业的人员流动情况，它应该是人员流动的静态的反映，它应和员工是否离职有关，而与离职的时间无关[4]。

2.2员工离职的原因分析

在实际工作中，人力资源部门常常要面临着各式的员工离职问题。有员工主动离职的，也有公司要求员工离职的，但不论哪一种离职，总会给公司带来一些消极的影响。比如离职前难以全心工作导致的效率下降；缺少合适的人员接手工作导致工作中断；招聘和培训新人导致人员重置成本；严重的情况是核心员工离职，会带走企业的许多资源，甚至给公司带来难以弥补的损失。那么员工究竟为什么离职呢？

员工离职的原因很多，比如不适应企业的管理风格和文化氛围，企业薪酬福利缺少竞争力，少缺少安全感，缺少晋升机制，内部不公平，不被认同，工作压力太大或缺少变化，人际关系及其他私人原因等。这些因素所导致员工离职的同时，对企业产生更大的影响。所以对于人力资源工作者来说，不只是员工离职时才去关注原因，更重要的是，从组织的层面，有效的进行员工离职管理，预防核心员工流失。

2.2.1组织发展过快，导致结构性离职

现在这个时代真可以说是企业快速发展的黄金时代，许多大的企业集团似乎在一夜之间就形成了。尤其对于我们国内企业，借势而上，依据国内的本土优势和政策环境等，演绎一个又一个商业神话，制造出一个又一个商业英雄。在企业规模迅速扩张的背后，却经常是我们人力资源工作人员的无奈。我们知道企业发展速度过慢，员工会因为看不到前景而离开。但在相反的方向上，企业规模的扩张，组织也要快速变革，意味着企业内部出现大量的新岗位，需要合适的人去承担。从一方面说，企业快速发展为内部员工提供了新的成长空间，但更多的情况上，许多企业抱怨员工的成长速度跟不上企业的发展速度。于是招用新人成了许

多企业人力资源部的主要工作。在一些公司中，大量的管理甚至决策岗位都在启用新人。这使企业面临一个严重的人员管理难题：原有的管理人员，因要面对新的管理方式和理念的冲击，容易形成帮派；新人太多，企业无法在短期内融合；新员工尤其是重要管理岗位，每个人都有自已的工作背景和管理理念，都有自已原有的行为方式。在一个到处都是新面孔的环境里，要想脱颖而出，就要想办法去发挥自已的影响力，很可能大家都各行其道。于是会出现许多争权的问题，企业政治的问题，企业的管理平台成为管理者的明争暗斗的战场。对于基层员工来说，管理层未能形成统一的管理风格、管理方式和理念，则意味着无所适从。结果是，企业辛辛苦苦招聘来的员工，管理者往往因无法实现目标而离职，基层员工则因感觉公司管理混乱而蒙生退意。于是许多公司尤其是高速成长的公司，几乎都面临这样一个问题，就是过高的员工离职率，经常导致许多工作受到影响，而且似乎找不到有效的解决方法。

2.2.2现实与期望的差距

许多负责招聘的人员，有一种观念，就是为了维护和保持公司的对外形象，不能向应聘者提供公司的消极信息。尤其公司急于用人之际，许多招聘工作者面临着巨大的招聘压力，为完成工作任务，吸引新人入职，有意无意的避讳了一些问题。当然其中另外一种可能，就是招聘负责人不关注企业文化，无法分清楚企业文化导向与消极信息的差别，不清楚公司究竟希望什么样的人加入。于是许多公司在招聘时，都喜欢将公司描绘成前景光明、潜力无限，提供良好的发展机会和有竞争力的薪酬，完善的福利待遇并具备良好的工作氛围，人文化管理等，似乎新人进入公司后，就进入了职场天堂。

但是当一个新人进入公司时，都或多或少地带着种种幻想和不切实际的期望，这是很正常的。当他们真正进入并开始了解一家公司时，却因为期望与现实之间有如此大的差距，觉得自已原以为进了天堂，实际上却下了地狱。于是会有人因失望而在短期内离开，经验表明，员工离职率最高的时间段是其进入公司的第六到十八个月。在这段期间中，员工开始逐渐了解公司，并开始面对现实。其中会有一部分人很快适应环境，留下来并成为公司的骨干员工；也有一些人留下来，但这些员工无心真正的投入工作。因为他们并不是适应或喜欢了这个环境，而是一边寻找新的机会，一边在不断的抱怨。其中抱怨比较多的就是人力资源部在招聘的时候没将公司的情况介绍清楚；公司当时的承诺不能兑现等等。总之，巨大的心理落差会导致员工离职[6]，而且这种离职往往是公司管理者无法认识到的，因为这类的员工在离职的时候，离职表上的离职原因一栏，可能只有简单的“个人原因”、“寻求新的发展机会”等字样，却不会说明他们心理的不满。[5]

2.2.3外界环境原因

劳动力市场的状况其他企业的薪酬水平外部工作的机会等，都会对员工离职倾向产生影响 比如，在金融危机时期，员工会慎重考虑离职。此外，社会上普遍存在的就业偏好，如许多人希望到政府部门或国有企业工作，以及企业的知名度 猎头挖人等也会影响员工的离职倾向。

三、降低企业员工离职率的若干办法

3.1、调整企业结构，优化人才配置

在速度需要战胜规模的经济环境下，做为快速发展的企业，想要解决组织发展过快导致的问题，首先要解决的不是公司的发展速度，因为把发展速度降下来是很难做到的。公司应认真规划的是公司的治理结构。国内许多所谓膨胀过度而失败的企业，往往是因为缺少合适的公司治理结构而无法控制公司的规模扩张。如果公司能够为快速扩张提供组织保障，则可以使公司的发展速度在稳健的结构框架内发展。这样，即使有大量的新员工进入，每一组织单元都在相对清晰的职权范围内开展工作，避免上述问题导致的离职。这种企业治理结构不适应公司发展速度所导致的离职，也就是我们所说的结构性离职。

当然，结构性离职不仅在组织发展过快或过慢情况下才会发生，组织结构调整导致的员工大量离职就比较常见。同时，还有一些不易被发觉，但对员工离职产生重要影响的情形。比如结构不清，会导致组织流程混乱，出现管理的真空地带或是争权现象；高层管理人员管理宽度不足，会出现向下管理的越权行为，导致中层管理人员的失落感。这些都是导致员工离职的因素，如果是在集团化治理结构下，情况将变得更为复杂。

3.2、维护形象与降低期望

调查表明：员工对于期望实现的满意度越低，离职率就越高。企业管理者却经常指责员工缺少远见，急功近利，认为大多数员工离职是为了追求更高的薪酬。但实际上，80%至90%的员工离职，其实与金钱无关，却与工作前后的期望与现实之间的差距相关，而且越是管理职位，这种趋向就越明显[7]。所以，公司在招聘时在新员工入职之前，应向其提供真实的信息，包括工作的内容，环境、政策及管理者风格等，提出公司真实的期望，做出真实且可以实现的承诺，从而避免员工对公司抱有太过于不切实际的期望。当然，这并非向应聘者讲公司有哪些不足，而是在强调工作中积极面的同时，不刻意掩盖那些影响员工离职的消极因素。同时鼓励内部提升和内部推荐人才，因为这些人，已经了解了公司的实际情况以及工作内容，对公司的期望也较为现实。

参考文献：

[1] 肖军，尧婧.如何降低员工离职率的几点思考.[J].管理实务，2012：67-69.[2]李梅.如何降低员工的流失率.[J].中国人力资源开发,2005,3

[3]胡丰.浅析员工流失率现状及其解决方案.[J].知识经济,2011,11

[4]袁中波.现代企业员工离职问题关系研究.[J].现代商业,2011,26

[5]黄磊.员工流失研究.[J].安徽工业大学学报(社会科学版),2005,4

[6]李海洁.中小企业人才流失问题分析及对策.对外经济贸易大学,2006

[7]赵利娜.高科技企业员工流动问题研究.郑州大学,2007

篇2：降低员工离职率的思考1212151

一、员工离职原因分析

导致员工离职的原因很多,这些原因的表现形式、重要程度、影响力度都各不相同。究其本质来源,可以从个人的心理活动以及所引发的心理机制来分析。

根据马斯洛的“需要层次论”,每个人有五种层次的需要,即生理需要、安全需要、社会需要、尊重需要、自我实现需要。任何一个层次的需要得到基本满足后,下一个层次的需要就转变为主导需要。

赫茨伯格的“双因素理论”表明,个人与工作的关系是一种基本关系,该关系运作有效与否取决于激励和保健两种因素。员工感到不满意的因素大多与工作环境或工作关系有关(例如公司正确的管理、监督、工作条件、人际关系、薪金、地位、工作安定等,这类因素的改善可以预防或消除员工的不满,但不能直接

起到激励的作用,故称为保健因素。员工感到满意的因素主要与工作内容或工作成果有关(例如工作成就、提升、任务性质、个人发展的可能性、职务上的责任感等,这类因素的改善可以使员工获得满足感,产生强大而持久的激励作用,故称为激励因素。

结合上述两个理论可以看出,工作环境或工作关系属于保健因素,能给员工带来基本的生活保障,实现员工个人基础层次的需求。工作内容或工作成果属于激励因素,能给员工带来成就感和受尊重感,实现员工个人对于社会需要、尊重需要、自我实现需要的满足。在此意义上,员工离职原因大致源于来自于企业和员工两个方面。

1.来自企业的原因

(1福利待遇。福利的完善与健全程度,待遇的公平与合理程度,都将影响到员工的内心感受。员工如果长期认为内心实际感受与预期想法差异太大,就可能产生离职意愿。

(2工作条件。工作环境恶劣,对员工的劳动保护措施欠缺,工作强度超负荷,工作地点太远,难以实现工作与日常生活的平衡,也可能促使员工产生离职想法。

(3人际关系。上下级间沟通不利,同事间关系不好,人际关系复杂,勾心斗角,都容易让员工疲于应对人际关系而导致身心疲惫。

(4领导方式。对领导的管理风格、管理水平不认同,领导对自己不赏识,怀才不遇等因素,也会导致员工产生离职想法。

(5企业发展前景。认为企业没有发展前途,业内发展不好,市场占有率不高,客户不认可,不值得自己为之努力奋斗。

(6员工自我发展机会。自我发展空间狭窄,晋升通道不畅,发展机会缺乏,企业不重视对员工的职业生涯规划和发展。

2.来自员工个人的原因

(1家庭生活因素影响。家庭财务负担太重,或者家庭成员(如小孩、配偶、老人等需要照顾。

(2个人自我追求和发展。员工个人有出国留学、学习深造或个人创业的意愿。

二、正确看待员工离职

离职率是考察企业内部人力资源状况的重要指标之一,它直接反映了人力资源流动情况,也反映了员工对工作的满意度和企业采取的人力资源策略。

员工离职对社会、企业及员工本人都有积极和消极两方面的影响。通过保持适度、合理的员工离职率,能为企业带来新的观念和思想,防止固有管理模式和思维方式的僵化,有利于保持企业活力,这都是离职对企业发展的积极作用。

具体表现在以下几个方面: 第一,合理范围内的离职人数,可以促进组织血液的自我更新,保持员工队伍正常的新陈代谢。

第二,由于员工离职带来职位空缺,促使管理人员重新配臵和补充人员,从而调整和改善现有员工和工作、企业之间的搭配关系。

第三,为应对离职现象,管理人员会对现有管理模式、管理制度等进行思考和调整,促进管理制度体系的完善。

但是,离职人数超过正常范围,会影响组织正常运营,增加管理成本,产生消极作用,尤其是骨干员工、核心技术人才、关键岗位人员的离职,甚至是员工集体离职,将会带来严重的后果。

具体表现为以下几方面: 第一,员工离职使企业必须重新招募新员工和培训新员工,这就增大招聘和培训成本。新员工是否胜任组织工作,是否能融入企业都具有不确定性,这些都是企业面临的风险。

第二,员工离职前,由于不能全身心投入工作,势必会造成工作绩效下降。新员工在接替时,对工作内容、工作流程、工作方式等的熟悉必然要有一个适应过程,在此过程中也会导致工作效率不高,工作绩效受影响。

第三,掌握核心技术或商业机密的专业技术人才,或者关键岗位人员的离职,甚至是员工的集体离职,可能会导致企业赖以

生存的核心技术或商业机密的泄露,重要客户的流失,给企业带来难以估量的甚至是致命的损失。

第四,离职员工会对其他员工的工作情绪、工作态度产生消极影响,引起士气低落,效率下降。如果长时间得不到解决,可能会引起离职的“多米诺骨牌效应”。

第五,过高离职率的企业,必然会在同行业竞争者、客户以及上下游企业中造成不太好的影响,有损企业形象,不利于企业树立良好口碑。尽管这是非经济指标衡量的损失,但长期下去,也会影响企业生产经营,进而影响到经济效益。

三、应对员工离职的管理措施

关于如何应对员工离职方面,笔者认为可以采取以下几点措施: 1.在面试方面要严把进门关

企业稳定并可持续发展,就需要依靠一只稳定、可靠、高素质的队伍来为其打拼。如果一个企业人员跳动频繁,可想而知其可能没有什么具有吸引力的东西来留住现有员工,那么它的运营、管理、绩效、效率等方面都可能存在着这样或那样的问题,并且都不理想。因此,企业就要先从面试方面把好关,为企业招来合适,优秀的人才。

一位有经验的面试官可以从求职者的简历中看到某种迹象。

一个频繁跳槽的求职者,其简历上的工作经验也五花八门,所工作过的公司也很多。问其跳槽理由,含糊其辞,没有说服力。因此,对这样的求职者,企业应该谨慎聘用。

2.企业对求职者应该坦诚相见

对人力资源经理来说,找到人才不是特别难的事情,而寻找到特别合适、非常优秀的高端人才却是一件非常困难的事情。因为这样的人才对那些具有良好文化背景、不断追求可持续发展、视人才为自己最宝贵财富的企业来说,聘用后就不会轻

易放走。所以,人力资源经理最苦恼的是如何挖到那些优秀人才。而有的人力资源经理在终于找到这样的人后,为了自身的绩效考虑,可能会想尽办法把企业目前状况描绘得如何好、前景如何灿烂、福利如何优厚有竞争力。在该人才到位,经过一段时间的工作后,发现企业的现状与原先描述的一点也不一样,一定会产生极大的失望感。因此,该人才辞职跳槽就是一个时间问题了。

企业在寻找到合适的人才后,对企业自身状况一定不要夸大其词,不要给求职者一个永远也得不到的诱饵。要使求职者清楚地了解企业的现状是什么,让其有心理准备。一旦求职者选择进入企业工作,就不会轻易跳槽。

3.用良好的薪酬来吸引员工,留住员工

企业若想大有作为并不断发展,实现企业目标,就要先拥有

一批高素质的优秀人才。吸引人才并留住人才,当然并不全是通过薪酬,还有其它诸多方面的措施,但薪酬也起着相当大的作用。

(1应使薪酬具有市场竞争力。企业要经常对薪酬福利进行市场调查,既不能使自己的薪酬水平比市场水平低,这样就吸引不来高素质、高能力的人才,当然也留不住高素质、高能力的员工;也不能使自己的薪酬水平高于市场水平太多,这样虽然有利于引进人才、留住人才,但会加大企业负担,一旦企业经营管理不善,面对固定、庞大的员工薪酬福利费用,会形成很大的财务风险。因此,企业应根据自身的状况和实力,提供具有竞争力的薪酬。

(2实行员工持股计划。目前,很多公司为了获得更大的发展,走上了上市之路,一些上市公司使其核心员工持有公司的一部分股份。这样做,可以更加牢固地留住核心员工,使其命运与公司命运结合在一起,发挥核心员工的工作积极性,把自己的未来与企业的未来紧密地连接在一起。

(3实行福利多样化。一家薪酬设计很好的企业,其薪酬不仅包括工资、奖金、各种补贴,还包括各种商业保险,以及每年拿出一部分资金给员工做团队建设。这些

团队建设活动包括拓展、植树、聚餐、游玩、健身等,或者逢年过节、员工生日,发些礼物、购物券。这些活动都使员工感受到了企业大家庭的温暖和企

业整体的凝聚力、向心力。

(4鼓励员工在知识上多多提高自己。很多有远见卓识的企业都鼓励员工利用业余时间学习、充电,并对某些课程、短期培训、获得的学历等给予全额或部分报销。员工在自身知识、修养提高的同时,也会把这些知识转变为企业能利用的部分,这样可以达到企业、员工双方面的提高和发展。

4.用真诚、情感留住员工

员工是人,不是一部不停运转的机器。严格的纪律、考核,威严不可逾越的等级制度等,在一定程度上可以保证企业的正常运转,但在这样一种缺乏人情味的企业工作,员工的感受也一定是不好受的。人作为一种复杂人,需求是多样化的,不仅追求薪金上的满足感,还会追求受尊重、自我发展、成就等更高层次的满足感。因此,如果仅依靠薪酬单方面的措施,只能暂时留住员工,一旦员工寻求到一份更能提升自己、有更大发展空间的工作,哪怕预期薪酬比现在少,也会选择离开。因此,企业要会用情感留住优秀员工,关心他们的需求,倾听他们的心声,解决他们面临的问题,让他们感受到企业大家庭的温暖,使他们对企业更忠诚,更有工作积极主动性和创造性。

5.制定长、短期培训计划,注重员工发展

员工进入一家企业工作时,不仅会考虑薪酬待遇是否公平合

理,还会考虑在这家企业中,自身是否会有成长和进步的机会。企业与员工的成长和发展是相互促进、相互依赖的。个人发展了,会推动企业向前发展,实现企业的目标;而企业目标的达成,也会使个人的目标实现,使个人达到更高层次的发展。因此,企业需要根据不同级别的员工、不同的需求和职业发展目标,制定有针对性的、科学合理的长、短期培训计划,为员工提供不断学习深造的机会,使员工感受到在企业中工作是有发展、有前途的。

6.为员工提供良好的成长和提升空间

一家可以给员工提供良好成长和提升空间的企业,哪怕薪酬可能没有达到员工目前期望,但员工也会继续留在该企业。因为自身的发展、成就可以为员工带来更大的满足感,有利于员工未来的职业发展。

(1建立内部提拔机制。企业通过创造良性的竞争氛围,提拔那些勤奋努力并为企业做出了一定贡献的员工,这样会更加激发受到提拔的员工的工作热情,并刺激还没有得到提拔的员工努力工作的积极性,使企业和员工都朝着预定目标前进。例如,在一些国际知名的大公司,采取每两、三年提拔的制度,即根据员工的绩效,每年对员工进行综合评估,根据评估结果,做出是否提拔的决定。因此,不论员工入职时的职位是高是低,只要员工在该岗位做出出色的成绩,一样会得到升职奖赏的机会。

篇3：员工离职率的计算方法

一、总离职率

最为常见的员工离职率的指数即总离职率, 用TTR来表示, 计算公式为:TTR=S/N*100%。其中S为某一时期内员工离职总数, N为被研究的企业内某一时期在工资册上的员工平均数, 即某一时期起始时工资册上员工的总数与这一时期期末工资册上员工总数之和, 再除以2。

这一计算方法比较适用于人力保持稳定或者稳定增长的企业在中短期 (半年, 季度, 月) 衡量离职率, 但仍存在明显的缺点。第一, 企业往往在一个完整年度存在离职的淡季和旺季, 如果期初和期末都处于离职旺季, 会造成样本的低估, 进而离职率被高估, 反之亦然。因此运用该离职率公式计算可能导致离职率的不准确估计。第二, 从离职率的含义来看, 该指数指员工离职的数量占“员工”的比率, 因此该指数应不超过100%。但该计算方法往往会导致离职率大于100%, 与常理相违背。

因此业界人力资源管理者们倾向于使用另外一种方法来计算总的离职率, 将分子定义为在某一时期内的离职人数, 分母定义为该时期的累计在册人数。其中本月累计在册人数等于月初员工数量加上本月新进员工数量, 也等于月末员工数量与本月离职人员数量之和。用公式表示为:员工离职率=当月离职人数/本月累计在册人数=当月离职人数/ (月初人数+当月新进人数) ×100%

这一方面可以使得人们更加容易理解离职率的含义, 另一方面, 不论员工什么时候辞职, 都可以在离职率上反映出来。

但即使如此, 计算总的离职率仍不能反映出员工离职的具体原因, 也不能反映离职员工是以新员工还是老员工为主。因此, 根据员工离职的原因将员工离职划分为不同的类型是很有必要的, 如自愿离职、由于某些原因被辞退以及退休等原因。在计算员工离职率时, 可将分母保持不变, 分子则根据离职原因的不同而随之改变。按照离职的原因和类型通常有以下几种离职率:VQR、DR、LR。

VQR表示主动离职率, 其计算公式为:VQR=Q/N*100%。其中Q为某一时期内主动辞职者的数量, N为被研究的企业该时期累计在册人数。

需要注明的是, 从组织角度看, 员工的自愿性离职又分为两类:非功能性离职, 主要是针对核心员工, 即个人想离职但组织希望能挽留他, 因为这类员工的流失对组织的经营效益会有负面的影响;功能性离职, 主要是针对绩效不高的员工, 即个人有离职愿望, 这种离开反而对组织的经营绩效会有正面的影响。数据调查显示, 在主动离职的人中92%的人在原岗位上得到的评价是优良以上, 这说明绝大部分自愿离职的员工都是高绩效员工, 故自愿离职率越高必然导致生产力水平越低。因此在计算主动离职率时, 人力资源从业者们需要对两种情况区别对待。

DR表示由于某种原因 (如员工玩忽职守) 导致的离职率, 其计算公式为:DR=D/R*100%。其中D为被解雇者的数量, N为被研究的企业该时期累计在册人数。

LR表示辞退率, 其计算公式为:LR=L/R*100%。其中L为永久性辞退者数量, N为被研究的企业该时期累计在册人数。

在具体实践中, 我们将分属一类原因的员工离职率相加, 就可以得到各种类别 (如企业解雇、员工主动离职等) 的员工离职率的大小, 从而有效分析企业员工离职的主要原因。

二、员工留存率与损失率

前面我们介绍了总的离职率以及各种类型的离职率的计算方法, 这些分类和计算方法虽然有用, 但由于含义描述的模糊性往往无法计算, 或者计算结果差强人意。因此, 为克服员工离职率计算的缺陷, 企业可以使用员工留存率以及损失率的计算, 基于对一定时期内企业中某一批人的跟踪研究, 作为对员工离职率计算的补充。具体计算方法如下:

同批员工损失率用CWR来表示, 计算公式为:CWR=Li/N*100%。其中Li为在一定的服务期如i内, 某队列离职的员工数量, N为队列初始时的员工数。

员工留存率用SR来表示, 计算公式为:SR=Si/N*100%。其中Si为在一定的服务期如i内, 某队列留下的员工数量, N为队列初始时的员工数。

显然, 同批员工损失率和留存率存在这样的数量关系:员工留存率=1-累计员工离职率

员工离职率计算出来后, 在将企业内部的离职率与外界报告的离职率进行比较时, 需要注意以下两点:第一, 要在同一类型的离职率 (如辞退率、解雇率) 之间进行比较, 且要保证计算方法一致;第二, 须尽可能地对同一行业、职业、地区及在同一时期内进行比较。

但遗憾的是, 我国统计局、人力资源与社会保障局等部门还没有对员工离职率进行相关统计。目前仅有各行业协会、人力资源咨询公司以及部分招聘网站在对行业、人才发展进行分析时, 涉及了对员工离职的调查。如2011年初, 前程无忧发布《2011企业离职与调薪调研报告》。报告显示, 2010年中国19个行业的员工离职率平均为18.5%。员工主动离职比例达到了93.2%, 比2009年行业平均离职率升高了2.6%, 员工主动离职率升高了4.5%。企业人力资源管理者们可选择这些数据进行对比分析。

摘要：作为企业衡量内部人员流动的重要指标, 离职率的计算方法存在多样性。为更好地进行比较分析, 本文介绍了多种离职率的计算方法, 并对其进行评价, 为业界提供一定借鉴。

关键词：员工离职率,员工留存率,计算方法,人力资源管理

参考文献

[1]谢晋宇、王英.企业雇员流失——原因、后果与控制[M].北京:北京经济管理出版社, 1990

[2]周鸿飞.MBA学生离职倾向实证研究[D].华中科技大学, 2004

篇4：如何降低员工离职率

在企业的组织中，怎样激励员工，才能降低员工的离职率？企业都会面临员工离职的问题，而员工的离职分为主动和被动。员工主动离职原因中，排名前三的分别是缺乏竞争性的薪酬福利、员工对企业文化的不认同以及员工自身职业发展路径的不清晰。

薪酬福利排在第一位，从中可以看出收入对于员工的重要性。然而收入因素到底是不是留住人才的最佳手段呢？阿里巴巴上市后，有大量的员工通过自持股权成为了百万富翁，这应该是一个巨大的薪酬激励。但在阿里巴巴的招股说明书中却提到，由于实现了财务自由，巨额财富可能会影响这些员工做出是否继续留在公司的决定。由此可知，除了薪酬必须考虑其他方面的因素。

那么如何激励员工呢？河南许昌的胖东来拥有七家连锁超市，员工八千多人，老板于东来却只有初中学历。于东来的经营理念体现在三个“至上”：一是顾客，二是员工，三是合作伙伴。

于东来有一支战斗力与凝聚力兼备的团队，他的传奇集中体现在管理和待客之道上。他总能想员工之所想，排员工之所难，如果员工遭遇病患，他会第一时间把抚慰金送上门去，逢年过节会带领属下到员工家里家访。员工在感受到关爱之后会传递给顾客，所以在胖东来购物，能体会到轻松和关爱。比如顾客想在这里买什么东西，胖东来却没有，顾客可以随时告知客服台，胖东来会尽量满足他们。胖东来的企业文化是公平、自由、快乐，胖东来的网站上有员工的人生规划、幸福分享、文化展墙等板块。胖东来一直在用文化去推动员工，这就是文化的感召力。

胖东来在薪酬福利、企业文化和员工自身职业发展方面是如何进行员工激励的？

首先是薪酬，胖东来的薪酬水平在许昌乃至河南全省都是同行业最高的。最基层的员工，月薪可达2200元;科长年收入在4万元以上;课长6万元以上;店长50万元;区域经理和副总年收入都在百万元。除了基本薪酬以外，于东来拿出自己的股份，推行全员持股。企业的初创人员，现在很多都已经是百万富翁了，他们已经实现财务自由，完全可以不用工作，他们可以自己创业，但却没有一个人选择离开。

其次是文化因素，胖东来把爱当做商业模式。于东来自比为一个家长，八千多员工的大家长。他说，要学会爱自己的员工，胖东来不是最大的零售企业，但是他要竭尽全力把它打造成最快乐的企业，员工至上，业绩其次。

最后是职业发展因素，胖东来的企业文化指导手册中明确了员工的人生规划。所谓人生规划不仅包括员工的职业规划，甚至还包括具体的生活规划，比如不同层级的住房标准等。这给员工传达的理念是随着职级的提高，自身的生活理念会相应地发生变化。

于东来认为，有明确目标和人生信念的人，才不会被功利所诱惑，才能做一个实实在在、品德高尚、健康有为的人。于东来不仅自己做到了，同时以这种人生哲学和管理哲学影响到他的员工，这就是于东来的激励之道。

通过胖东来的例子做一些总结，如何以价值体系激励员工。现在是移动互联时代，信息获取的渠道非常丰富， 85后的员工已经逐渐成为公司基层员工中的主体，而90后的员工也越来越多地出现在职场。这些年轻人知识丰富，有很大的自主权，他们选择一份工作会考虑是否开心，是否有价值、有回报。知识结构的优化使人才开始向复合型和全能型的方向发展。基于这些新时代人才的特点，来看看什么叫做以价值体系激励员工，我总结为以下四点。

第一，去中心化，企业的员工进行自主管理，有助于提高自主性。CEO曾经是企业当中唯一的最高指挥中心，而在未来，CEO可能就是一个象征性的存在，类似于蜂巢中的蜂王。其他员工则像蜜蜂一样，有高度的自主性。互联网思维中有这样四句话：企业无边界，管理无领导，供应链无尺度，员工自主经营。比如华为倡导让接触业务第一线的员工做决策;小米提倡去除绩效考核的驱动，强调员工自主责任的驱动，这可能是小米发展迅猛的重要原因。

第二，互动沟通、注重情感连接，提升人才价值体验。互联网时代能够让沟通的距离和成本无限地降低。员工通过网络可以自由地表达情感和价值诉求，他的所思所想能够让所有人知道。所以，对于企业来讲，未来需要更加关注员工的情感诉求以及价值诉求，需要增加与人才的情感连接，而不仅仅是以工作论工作。比如海底捞，它把员工当家人，给员工提供优厚的待遇以及情感关怀;京东最基层的员工，都有机会通过京东TALK、京东SHOW这些渠道来说出自己的声音，分享在一线的工作表现，这样能够与员工进行情感链接，提升人才的价值体验。

第三，及时反馈，从周期激励模式变为全面认可的激励模式。传统的周期激励模式是以绩效考核为代表的，而全面认可激励模式则是全面承认员工的努力以及对组织和企业的价值贡献。员工在工作过程中所做的一切有利于组织发展、客户价值以及自身成长的行为，都会即时得到肯定和鼓励。例如卡玛在全国有800名店长，这些店长建立了一个微信群，公司总裁也加入其中，总裁经常在群里对店长进行肯定和鼓励。来自公司最高层的认可，会带给一线员工巨大的激励。

第四，要将企业忠诚转变为职业忠诚。曾经，很多组织都提倡对企业的忠诚，在招聘人员时要看应聘者在前一家企业里工作了多长时间，以此作为对企业忠诚度的判断依据。而在互联网时代，人才流动是非常普遍的现象，上述的观点已经过时，取而代之的是职业忠诚。

在互联网时代，员工和企业不再像以前一样是简单的雇佣关系，而是更具深度的合作关系。员工不再忠诚于某家企业或者某个老板，而是忠诚于客户，掌握客户资源的人就是胜利者。人才从由企业所有，转变为由价值创造圈所有，现在有很多的顾问、心理教练、培训师都是自由职业者，以后很多专业的律师、会计师也会加入这个行列，他们赖以生存的是自己的专业，这就是职业忠诚。

篇5：降低离职率的激励方案

没有什么比让员工劳累过度更提高员工离职率的了。过度使用员工确实能带来价值，但会给员工带来困扰：过人的表现带来的不是奖励而更像是惩罚。

繁重的工作量也会带来工作效率的下降。斯坦福大学的最新研究表明。超过50个小时每周的工作量导致生产率的大幅下降，而超过55小时人就无法应付工作之外的其他任何事情了，生产率降到低谷。

所以如果仅仅简单粗暴的增加员工工作量而不给予其他好处，不久就会有另一份工作提供员工应得的一切。

二、员工的努力和贡献没有得到认同和酬劳

管理者很容易低估简单的口头鼓励所能发挥的作用，尤其是对那些能够自我激励的顶级员工。每个人都喜欢奖赏，管理者需要和他的员工确认他们需要什么，对某些人来说也许是升职加薪，而对另外的人可能就是公开场合的认同和赞许了。如果能够做到这点，他们会更加卖力的工作。

三、没有得到应有的尊重

超过一半以上的员工离职是因为和上司的关系紧张。聪明的管理者懂得如何达到工作管理和人性化管理的平衡。

所以管理者需要认可员工的成就，安慰处于“战斗前线”的员工，激发员工斗志。恨不得员工每天工作十六小时，并且不在乎他们的感受只看工作产出，只可能导致员工的不满和离开。而一个不给予员工关注的管理者只会令员工感到不快甚至反感。

四、管理者不兑现承诺

做出承诺将管理者放在了兑现承诺和引起离职的分界线上。如果管理者立下了过高的承诺，在员工眼里相当于树立了可信赖和被尊敬的形象(这恰恰是优秀管理者的两个重要的品质)。但如果撕毁了之前的承诺，管理者就将失信于人。连管理者都不遵守承诺，为什么员工还要遵守呢?

五、提拔错误的人

努力工作的员工愿意和志同道合的同事共事。如果管理者没有招来合适的人，则容易对员工造成反面的激励作用。

提拔错误的人甚至更糟糕。如果高层管理者把工作交接给一个只知道谄上欺下的中层管理者，那对敬业的员工来说真是天大的侮辱。这也难怪他们会辞职了。

六、不给员工追求职业梦想的机会

出色的员工富有激情。为他们提供追逐梦想的机会可以大大提高他们的工作效率和职业满足感。不过很多管理者只希望员工负责非常细分的工作，他们担心如果负责太多任务会让工作效率降低。事实上这并无据可寻。有研究显示有机会追求职业梦想，被赋予更多自由度的人比按部就班工作的人效率高五倍。

七、管理者不发展员工的职业技能

当管理者被问及对员工的疏忽，常常会以信任员工并给予员工充分的自主权为由为自己开脱，这一说法显然不对，正确的做法是优秀的管理者即使员工是超级天才也会试图去管理他们，而他们会持续的接收员工的意见信息并给予反馈。

管理只有开头，没有结尾。当优秀的管理者找到了表现特异的员工，他们有充分的权力决定要不要去开拓提高员工多项技能的新领域。最优秀的员工渴望得到反馈，管理者有义务将其变为现实。否则他们会感到无聊或者不思进取。

八、员工的创造力无处可用

优秀的员工无时无刻不在试图提升自己。如果仅仅安于现状对他们的才能无度的使用，这会使他们憎恶这份工作。把员工天生对提升知识的渴望困在狭小的牢笼里不仅限制了他们，也限制了管理者更好的开展工作。

九、大材小用

优秀管理者会通过分配看起来不可能完成的任务给员工挑战自己的机会，因为不凡的目标和不断增长的业绩压力推动员工跳出自己的舒适区域，寻求更高的成就。优秀管理者会竭尽所能地帮助他们完成目标。而当员工认为现在的工作过于简单和无聊，他们会寻找更有挑战性的工作。

总结

篇6：降低员工离职率的思考1212151

点击次数 1760 次 来源：中人网

毫无疑问，对于想在中国进一步发展的公司来说，招聘、留住和激励员工是发展的关键瓶颈之一。调查的结果显示，超过400家的企业负责人认为，合格管理型人才、专业型人才及通用人才的匮乏是企业在华南地区谋求发展的前五项挑战中最重要的两项。这种情况目前尚无明显缓解的迹象，参与调查的公司预期这种人才瓶颈在未来三年内仍将持续存在。

另一项调查的结果则表明，从一个公司的内部视点看来，持续增长的高离职率是人力资源部门面对的五大问题之一，而从一个外部市场的视角来看，企业内部经验丰富的专业人员和管理人员不断被竞争对手挖走的现象也被列入人力资源部门面对的五大问题之一。

强有力的事实印证着商业领导者们的感觉。全面薪酬调研报告显示，中国2006年自愿离职率在13.8%左右，这个数字因城市、行业、公司以及职能部门的不同而有所差异。另外，非自愿离职率相当高，年率大约在4%上下。2006年上海的自愿离职率为12.9%，非自愿率为4.4%.位居高端的深圳公司同年的自愿离职率为23.2%，非自愿离职率为4.4%.这一结果表明，每12个月就有占全部员工总数27.7%的员工离职并有相应数量的新员工补充进来。在所有行业中，保险行业以占员工总人数23.3%的跳槽人数（自愿20.5%，非自愿2.9%）在2006的员工离职率排行榜中占据首位。而较为稳定的汽车行业的总离职率“仅有”11.2%.在大多数公司看来，两位数的离职率对企业的发展是相当不利的。大多数公司在满足替代离职人员工作岗位的要求同时，还想维持两位数增长的业务运营目标。

填补空缺岗位以及为新创岗位寻找合适人选给人力资源部门增添了巨大压力，这将带来两种结果：第一，人力资源专业人才成为各功能部门人才中周转率最高的一个；第二，人力资源会因此而将主要注意力脱离更具战略性的工作，例如，业绩主导型激励计划的开发。

基于报告，排名前几位的中国员工离职理由是：

* 外部薪酬的不公平性

* 有限的成长机会

* 工作职责的停滞

* 工作/生活的平衡

员工离职的原因在不同公司之间存在明显差别。通常公司了解员工离职原因的唯一途径是员工离职时的面谈。但是，这类员工在离职时提供的信息通常是冠冕堂皇的面子话，并无助于公司了其离职的根本原因。因此，企业有必要详细研究并了解自身的人才构成、工作任务概况、人力资源与薪酬系统计划、外部环境、竞争状况等，从而更深刻地理解各企业自身留住人才的具体情况。

关于中国地区高离职率背后的原因已经有过很多讨论，但是下面的一些观点很可能才是关键因素：

* 高素质人才供求不匹配

* 竞争对手之间日益激进的招聘活动

* 公司的高薪招聘模式

* 员工对公司忠诚度低下

* 工作岗位有限的流动性，导致职业发展机会的局限性* 外语关卡/公司的语言要求

* 本地员工进入高管职位的假想或实际存在的“玻璃天花板”

* 众多年轻毕业生认为在同一公司工作两年便有了足够的跳槽资本* 不能适应中国快速发展环境的领导人才培养计划

一个高级人才供需错配的例子发生在投资银行业。过去两三年中，中国按照WTO的协议放宽对外资银行的限制，大批国际领先的投资银行开始在中国设立代表处。然而，从人才供给的角度来看，中国没有或者只有很少投资银行人才可供利用，许多外国投行不得不修改他们的发展计划，或者依赖于外籍人才和中国海归派来开展他们的业务。

另一个严重问题是大规模的人才挖角。一家经营多年、在苏州设有生产厂的制造商（A公司）近期发现，它的竞争对手（B公司），正在A公司附近建设生产工厂，同时还通过猎头从A公司挖取它所需要的全部人才，无论职位，不问表现，也不问他们的职责是什么、能力有多高。这个新来者认为每一个在A公司工作了多年的员工都是有用、有吸引力的人才。

高级人才跳槽一定程度上是中国人才缺乏流动性的结果。在外国，雇主把专业人才或经理提拔到其他城市的更高职位是很常见的事，但这在中国并不常见。许多雇员因为个人原因、家庭原因或者经济原因而不愿意迁移到其他城市。公司把员工从一线城市调配到二线或者三线城市会显得尤为困难，因此许多公司正重新审视他们的员工调配政策，使其变得更有吸引力。一些员工可能会同意被短期

调配到边远地方，但很少会同意长期或者永久分配到这些地方。在某些案例中，一些不接受分配的员工通过跳槽来继续走他们所期待的职业生涯道路。

另外，许多外资公司正在使用他们全球化却未充分本地化的领导力发展计划来留住人才。例如，一家欧洲主要化工企业起初在中国使用一个复杂的领导力发展10年计划来培养高级领导人才。这个计划在西欧运作得很好，然而，在中国，许多高级人才希望能够在他们的职业生涯中快速成长，他们没有耐心用10年时间去“恭候”一个高管晋升机会。因此，许多高级人才过早且出乎意料地离开了公司。

解决方案员工高离职率的解决方案呈现多样化，而且任何孤立的方案都不能解决员工离职率居高不下的问题。那些最容易执行的方案，诸如持续的现金奖励，通常都不是最有效的方案。通常，公司都会回避那些最影响员工稳定性的更复杂、更基础的问题，因为这些问题都是耗费时间的、令人痛苦的，而且常常关系到商业策略以及领导力的缺失。以下从三个不同角度阐述这个问题：

竞业限制条款：

竞业限制条款在中国正变得日益普遍。调查结果显示，55%参与调查者表示他们在使用竞业限制条款。而其余的参与调查者中，有一半正在考虑在近期使用竞业限制条款。然而，国内很多雇主对于竞业限制条款的实际操作性依然持保留意见。假如政府通过新劳动合同法，则竞业限制条款的有效时间将被限制为两年。竞业限制条款生效的一个必要条件是雇主必须为雇员提供经济赔偿。

1.在2006年5月的Contact Magazine刊登的由Groenewald教授撰写的报告中，通过对63个来自德语国家并在中国设有机构的公司调查得出最有效的留住人才的工具（基于20个选择）包括：创造积极的企业氛围，长期的职业发展机会以及年度薪酬的增长。最无效的留住人才方法是法律工具，如培训补偿及竞业限制条款等。2.调查结果显示，对比其他企业，十大最佳雇主都具有显著的低离职率。例如，十佳雇主员工第一年的离职率只有10%而其他企业则有17%.至于第二年的员工离职率，十佳雇主只有9%而其他企业依然是17%.受雇于十佳雇主企业的员工中，有80%的人宣称他们不会轻易离开公司（其他公司中这个比例是65%）；最佳雇主企业中66%的员工宣称他们很少想过离开公司（其他公司中这一比例仅有38%）。那么最佳雇主们是如何获得如此成就的呢？

秘密在于员工的高度敬业度，一种考虑三个层面行为的衡量方式：乐于宣传、乐于留下和乐于努力。具有高度员工敬业度的公司拥有大量不遗余力向公众宣传公司的正面信息、乐于与公司同甘共苦及愿意付出额外时间、精力及努力以帮助公司取得成功的员工。

最佳雇主们来自不同的行业、地域，企业规模也各不相同，但是他们都有下列共同的特点：

* 企业领导对人力资本高度的承诺

* 兑现对员工所做的承诺

* 员工理解企业的愿景及战略并深深为之激励

* 各种管理制度及实践体现出：

-鼓励与认可推动工作绩效的行为

-激励高效工作

-鼓励工作成就感

-保证公平回报

在2007年最佳雇主调查中，在中国市场对员工敬业度最具影响力的三个正面驱动因素是：

* 职业机会；

* 薪酬；

* 绩效评估

吸引人的职业发展机会在中国毫无疑问是最具说服力和持续性的留住人才的工具，这个因素从最近几年一直影响到现在。

在亚洲的地区性最佳雇主调查中，我们发现只有在中国，薪酬才成为影响敬业度的前三个因素之一。只有28%的中国员工认为他们的薪酬水平合理地反映了自身的绩效表现和对企业的贡献（包括固定和浮动工资）。最后，一个公平的、开放的和全面的绩效评估系统在2007年的中国雇员调查中也位列较重要位置。对比翰威特2001、2003和2005年的最佳雇主调查结果，这是第一次该因素位列最具影响力因素的前三名。员工对强有力的绩效评估系统的需求反映了员工需求与公司目标的一致性，即创造一种高绩效企业文化，这也是2007年中国市场的一个热点话题。

3.企业为克服员工短缺问题而将在2007年普遍采取的措施有：* 为关键员工度身定做的独特的留住人才计划

* 定义/重新定义人力资源战略

* 回顾招聘战略和招聘渠道

* 向人力资源专员和管理者提供更多更好的培训

* 薪酬/工资计划回顾及重新设计

小结：

篇7：如何降低员工离职率

一、让你的薪酬在市场上具有竞争力

企业要对薪酬福利进行市场调研，不使自己的薪酬水平低于市场水平，从而吸引和留住更多高素质、高能力的人才。

当然，你不能让自己的工资水平比市场水平高出太多。这虽然有利于引进和留住人才，但也会增加企业的负担。所以，企业要根据自身情况和实力提供有竞争力的薪酬。

二、实施柔性管理

有的人每天需要睡10个小时，就能达到比别人多几倍的效率，这个时候管理者就要学会进行柔性管理。

所以，如果你的员工很优秀，就不要让他们不要让他们做些表面功夫，假装很努力，这对于你的团队来说，并不是一件好事。

优秀的人往往会带有一些个性，那么，管理应该要学会尊重他们的个性。这样，你的员工才越来越优秀，你的工作也就越轻松。

个人离职需要注意的问题

(一)写辞职信。一封合格的辞职信一般必须包括以下内容：离职原因、离职期限、工作的交接、向公司表示感谢的礼貌用语。也可以再加上一些个人的意见和建议，推荐合适的接班人等内容，但措辞和语气一定不能过激，以免白纸黑字上留下对你不利的“案底”。

(二)和主管详谈。在和主管详谈之前，必须准备好离职的充分理由。如果你平时的工作表现还不错，或者是公司的骨干力量，那么在谈话中主管很可能会挽留你，而你必须用得体的语言去应对，想方设法表明你的立场，并坚持自己的初衷。切忌不辞而别，那是极其不负责任的行为，会造成非常不良的影响。

(三)交接工作。在和主管谈妥了具体离职意向并征得同意之后，就应该开始着手交接工作。在公司还没找到合适的接替者的时候，你应该一如既往地努力做好本职工作，站好最后一班岗。而即使在接替你的人来了之后，你仍必须将手头的工作交接完毕才能离开公司，以尽到自己的最后一份责任。

离职申请书

尊敬的上级领导：

首先，我想感谢__给我的工作机会，感谢在__工作的时光。我对这宝贵的时光充满着感情。

进入__是我第一份正式的工作，从20__年1月进入公司，到现在已经十年有余，一直还记得最初面试，复试，实习的点点滴滴。正是这十年多的时间，让我完成了从一个学生到一个社会人的转变，正是这是你年多的时间，让我学到了太多终身受益的知识，锻炼了自己多方面的能力，也正是在这十年多的时间里，我真正成长和成熟起来。同时，也正是因为这是成长的十年，整个过程有成绩也有遗憾，这些遗憾，才是我真正学东西的地方，但是这些遗憾不可避免地阻碍了我的发展，对此，我深感惋惜。

继续下去，我怕自己会丢掉原有的激情和责任感，这对于公司和我个人的发展都是不利的。因此，我决定离开，虽然我依然怀念着这个团队。但我坚信，没有了我，会有更优秀的人才补充上来，这个团队依然是充满了活力与拼搏。

我也愿意把这种离开看做是一次失败，失败并不完全是一件坏事，因为只有失败才能够让人学到足够的东西，也只

有失败，才有能力把人最终引向成功。我会重新调整自己，继续以后的生活和工作，我会用我的青春和热血去追求每一缕属于理想的阳光。

最后，我想感谢同事们的关心和帮助，感谢上级领导的提携和照顾。没有你们，我不可能有这么丰富和美好的一个回忆。

祝愿公司在以后的日子里稳步发展， 祝上级领导和同事在以后的日子里工作顺利。

此致

敬礼!

申请人：

篇8：如何降低员工离职成本

企业员工离职主要有两种情形，一是员工辞职，二是辞退员工。其具体表现形式就是解除和终止劳动合同。因此，我想从法律的角度就员工辞职与辞退员工，解除合同与终止合同，以及保护商业秘密等，谈谈企业如何降低员工离职成本。

一、掌握规律，努力降低员工辞职比率，保持相对稳定的员工队伍

企业中人员流动较大，似是带普遍性的问题。这表明，人员流动是社会主义市场经济的客观要求，而人员流动过大是加大员工离职成本的原因之一。企业经营者和管理者，一方面要尽快转变观念，敢于面对人员流动大的现状，既要看到其不利与不合理的一面，又要看到其有利与合理的一面；另一方面要努力摸索经验、掌握规律，力争作到留人先留心，保持员工队伍的相对稳定，以降低员工离职的成本。

企业要想降低员工辞职率（即员工提出解除和终止合同的比率），保持相对稳定的员工队伍，需注意总结三方面的经验：一是如何靠良好的经济效益和管理机制增强凝聚力，提高员工对企业的满意度；二是如何招用与实际需要相当的劳动者，避免盲目追求高素质劳动者，使员工能人尽其才、才尽其用，不能英雄无用武之地；三是如何有效地运用经济与法律手段加强人力资源管理，例如：签好《就业协议书》和《劳动合同书》。《就业协议书》一般是在大专院校毕业生分配、派遣期间，由用人单位与大专院校和毕业生三方签订的协议。其中应约定三方的权利和义务，例如：学校应负责管理学生，如实向用人单位介绍学生的情况，转移学生的档案和户口，督促学生按时去用人单位报到；学生应服从学校管理，配合学校办理相关手续，如实向用人单位提交相关证明和材料，按时到用人单位报到；用人单位应负责接收学生及其档案和户口，自学生报到之日与之建立劳动关系并订立劳动合同，按约定向学校支付培养费用。此外，还应约定两项内容，一是协议期限，一般应自签订之日起始，至学生报到之日终止；二是违约责任，一般须约定一定数额的违约金。这类协议属民事合同范畴，发生纠纷可向法院提起诉讼。《劳动合同书》应依据《劳动法》第19条规定签订。在必备条款中，应注意将违约责任约好，即违约损失的赔偿和违约金的数额。在约定条款或专项协议中，应注意将建立劳动关系后，劳动者如何根据自愿原则交付风险共担金（或曰发展基金）的条款约好，特别注意对依法辞职与违法擅自辞职的违约责任应有所区别，加大对不辞而别违法行为的惩罚力度。对相关人员应订好《培训协议》、《保密协议》等。如果企业在上述三个方面掌握了一些带规律性的经验，对减少员工辞职，稳定员工队伍，降低员工离职成本会起到一定的作用。

二、增强法制观念，依法辞退员工、解除与终止劳动合同

企业在尽力降低员工辞职率的同时，还应降低辞退员工比率，并努力熟悉劳动法，做到依法辞退员工。企业辞退员工一般有五种方式，即协商解除合同、违纪解除合同、正常解除合同、裁员解除合同和终止合同。现就依法操作问题分述如下：

（一）协商解除合同

这里是指由企业提出解除合同的要求与员工协商的情形。一般是在法定辞退的条件不很成熟而又希望辞退员工，或者法定辞退的条件虽然成熟，但希望友好分手时，企业所采取的一种辞退员工的方式。这种方式比较灵活，双方当事人通过协商可以坚持、也可以放弃自己的权利，自由度较大，往往可以收到不伤和气、圆满结束劳动关系的效果，不失为一种良好的辞退方式，建议企业多予采用。采用这种辞退员工的方式，须着重注意的是，在双方达成一致意见后，把《辞退协议书》签好并付诸履行，双方当事人一定要讲诚信。否则，容易引发劳动争议，增加离职成本。

（二）违纪解除合同

《劳动法》对这种辞退方式限制性规定比较严格，但又比较原则。企业操作起来自由度较小，而且需要企业依法制定内部规章制度加以具体化，方能增强可操作性。违纪辞退员工的程序大体有五个：

1、弄清违纪事实，掌握相关证据；

2、准确适用法律；

3、具体适用企业规章、劳动合同和集体合同；

4、就事实和依据起草解除合同通知书；

5、可依约要求员工承担违约责任。其中，重点是掌握员工违纪的凭证和企业规章公示过的凭证，以做好面对劳动争议的准备。由于违纪解除合同发生劳动争议的概率较大，所以运用这种辞退员工的方式，企业尤其要慎重。

（三）正常解除合同

《劳动法》对企业正常辞退员工的规定与对员工正常辞职的规定相比，限制性较大。因此，企业稍不注意，也容易引发劳动争议。正常辞退员工的程序也有五个：

1、依法确认员工是否符合被辞退的条件；

2、具体适用企业规章、劳动合同及集体合同；

3、着重认定是否履行了相关程序；

4、就事实和依据起草解除合同通知书；

5、须依法、依约向员工承担违约责任。其中，重点是须有完善的内部规章制度和注意履行正常解除合同的法定程序，如：是否提前30日通知员工；对医疗期满不能从事原工作和另行安排工作的员工，是否进行了劳动能力鉴定；对不胜任本职工作的员工，是否进行过调岗或培训等。

（四）裁员解除合同

法律对裁员性辞退员工限制性规定更多，因成批辞退员工，稍有不慎就容易引发集体劳动争议，影响社会安定，致使员工离职成本骤增。裁员解除合同的程序大致如下：

1、依法确认企业是否符合经济性裁员的条件；

2、提前30日向工会或者全体员工说明情况；

3、听取工会或员工的意见；

4、起草裁员文件，包括裁员的理由、履行的程序、裁员的方案，一并报送有管辖权的劳动保障行政部门；

5、稳妥实施裁员解除合同的方案；

6、须依法、依约向员工承担违约责任。其中，企业是否符合经济性裁员的条件和稳妥实施裁员方案是这种辞退员工方式的重点。

（五）终止合同

劳动合同期满或者合同所约定的终止条件出现时，劳动关系双方均有权提出终止劳动合同。企业不需要更多的理由即可采用终止合同的方式辞退员工，而且一般来讲，除国有企业需依法支付员工生活补助费外，其他企业可以不支付经济补偿金。因此，这是一种比较平和、经济的辞退员工的方式。终止合同的程序一般有以下几个：

1、注意终止合同的条件何时出现；

2、须依法或依约决定是否提前、提前多长时间将终止合同的意向书面通知员工；

3、合同期满或终止合同的条件出现，即行办理终止合同手续，包括为员工出具终止合同证明书；

4、违法或违约未提前通知员工的，应依法、依约承担相应责任。企业运用这种辞退员工的方式，应特别注意在合同期满前或终止合同条件出现时，向员工书面表达终止合同的意向，万万不可在合同期满后，或终止合同条件已不复存在的情况下提出终止合同的意向。这样容易形成事实劳动关系或引发劳动争议，给辞退员工带来许多麻烦，自然也会增大离职成本。

总之，只要企业做到能不辞退尽量不辞退员工，需要辞退也能依法辞退员工，而且尽量采取简便易行的方式，如协商解除合同、终止合同等，就会降低辞退员工比率，避免或减少劳动争议。即使发生争议，也会立于不败之地。这样一来，将会大大降低员工离职的经济与社会成本、直接与间接成本。

三、完善企业规章与劳动合同，依法保护商业秘密

按照《反不正当竞争法》第10条的规定，商业秘密是指不为公众所知悉；能为权利人带来经济利益、具有实用性；且经权利人采取保密措施的技术信息和经营信息。这里讲了三个条件，而且须同时具备。只有这样的信息、资料方能称之为商业秘密。其具体内容包括：设计、程序、产品配方、制作工艺、制作

方法、管理决窍、客户名单、货源情况、产销策略、招投标中的标底及标书的内容等信息和资料。如果掌握商业秘密的员工在离职前后，将企业的商业秘密带走或向外泄漏，则会使企业为员工离职付出无法估量的成本。因此，企业应重视高级人才的离职，切实做好保护商业秘密的工作。

首先，企业应制定保密规章制度。这是能证明企业对自己认定为商业秘密的信息和资料采取保密措施的凭据，也是保护商业秘密的重要措施。该规章制度的主要内容包括：确定本单位所拥有的商业秘密的范围、种类、保密级别、保密期限、保密方法、以及泄密责任等等。其次，可在劳动合同中约定商业秘密条款；也可签订保密协议，以专项协议的形式作为劳动合同的附件存在。双方约定的内容，一般有两种。一是竞业限制的内容，即掌握商业秘密的员工离职后在一定期限内（最长不超过3年）不得到生产同类产品或经营同类业务且与原单位有竞争关系的其他企业任职，也不得自己生产与原单位有竞争关系的同类产品或经营同类业务，同时双方还应约定企业支付离职员工一定数额的经济补偿。对这种经济补偿的数额、支付方式，国家尚无规定，但有的地方有规定，该区域内的企业与员工应执行当地的规定。二是脱密期的内容，即掌握商业秘密的员工在劳动合同终止前或该员工提出解除合同后的一定时间内（最长不超过6个月），企业可将其调整到非商业秘密工作岗位，变更合同相关内容，逐步使其淡忘所知道的一些商业秘密。待此期间届满，员工方可办理离职手续。其三，企业一旦发现自己的商业秘密有被侵害的迹象，或者离职员工有违约、违规行为，一定要千方百计收集证据，依法向劳动争议仲裁委员会申诉，维护自己的合法权益，把员工离职的损失减少到最低限度。