民营企业员工最优离职率研究

民营企业员工最优离职率研究（共8篇）

篇1：民营企业员工最优离职率研究

民营企业员工最优离职率研究 熊春泉’，周虹志z，黄余国’

(1.九江学院，江西九江332000;2.江西科技师范学院，江西南昌330013;3.湖南株洲电力机车厂，湖南株洲412001)I摘要」员工离职带来了企业人员的流动，有利于企业人力资源的优化配置。但是离职是有成本的，因而

员工离职存在着离职成本与收益的比较。本文通过对离职成本收益的分析，得出了最优离职率理

论，并就实现最优离职率提出了具体的措施构想。[关键词I员工;离职;离职率;离职成本;离职收益

[中图分类号]F272.92 [文献标识码]A [文章编号]1006-5024(2004)10-0089-03 众所周知，员工离职带来了企业人员的流动，有利于企 业人力资源的优化配置。改革开放后，民营企业之所以能异 军突起、活力无穷，一个重要的原因就在于民营企业有这种 “能进又能出”的人才流动机制。但是，员工离职是有成本的，并且离职率越高，成本越大。事实上，员工离职存在着离职成 本与收益的比较、涉及到一个最优离职率的问题。然而，令人 遗憾的是，离职最优问题却没有引起民营企业经营者们足够 的重视，他们中很少有人仔细琢磨过企业的员工离职率是高 还是低。

一、企业员工最优离职率的确定

要确定员工最优离职率，就必须对员工离职进行成本与 收益的边际分析。而进行离职成本与收益的边际分析，首先 得归集离职的成本与收益。(一)员工离职产生的成本

1.离职的招聘成本。员工一旦离职，就会产生空缺岗位;而企业为了维持其正常运转，则必须招聘新的员工。因员工 离职而招聘新的员工所发生的成本就是离职的招聘成本，它 可分为招聘工作人员的工资、差旅费、招聘广告费、中介费、安置费等项。但值得注意的是，整个企业的招聘费用不全归 属于离职的招聘成本，企业因发展的需要而招聘新的员工所 发生的费用不在离职的招聘成本之列。所以，离职的招聘成 本核算公式为:离职的年招聘成本=整个企业年招聘费用/ 企业年新人司人数x招聘到离职的空缺岗位的年人数。2.离职的培训成本。新员工入司后，不是马上就能履行 岗位职责。企业为到离职的空缺岗位上的新员工、正常履行 其所在岗位的岗位职责而进行培训发生的费用即为离职的 培训成本，它有企业文化培训费、岗位指导导师费、岗位业务 知识培训费等项。在数额上，离职的培训成本，应为整个企业 的培训费用剔除培训因发展的需要人司的新员工的费用以 及老员工培训费的余额。其核算公式是:离职的年培训成本 二(整个企业年培训费用一老员工培训费)/企业年新入司人 数x招聘到离职的空缺岗位的年人数。3.离职的空岗成本。离职的空岗成本定义为从离职员工 离开工作岗位至新员工开始正常履行岗位职责这一时间段 内，因空缺岗位上没人做事而给企业造成的损失。从空岗成 本的定义看，空岗成本是存在的，但它不像招聘成本、培训成 本那样容易确定，具体测算时需要进行估算。影响空岗成本 的因素主要有:离职人数的多少、填补离职空缺岗位的时间 长短。为了保障估算离职的年空岗成本的准确性，可将离职 群体按收人的多少划层。一般情况下，离职员工收入越高，离 职的空岗成本越多。因此，离职的空岗成本估算公式为:离职 的年空岗成本=E企业某收人层年离职人数x某收人层离 职的空岗成本。

4.离职的或有成本。离职的或有成本是指因员工离职而 可能给企业造成的损失。技术人员离职可能使企业耗费几百 万的工程陷人瘫痪，离职的营销人员可能带走大批客户，而 管理人员离职可能留下一大堆没实现的计划;如此等等事 例，可能给企业造成非常大的损失。但这种损失不是必然会 发生，而只是一种可能，所以定义为或有成本。与离职的空岗 成本一样，离职的或有成本需要进行估算，可按下式进行:离 职的年或有成本二E企业某类人员年离职人数x某类人员 离职的或有成本(一般可将企业人员分为技术人员、营销人 员、管理人员、生产人员4类)。此外，离职的或有成本还包括 离职的空缺岗位上的新员工的能力可能不如离职员工的能 力强而给企业造成的损失，所以，此损失应加人上式。[收稿日期]2004-04一12 [作者简介]熊春泉(1962一)，男，九江星子县人，九江学院社科系副教授，主要从事管理学、法学研究;周虹志(1972一)，男，南昌人，江西科技师范学院科研处讲师;黄余国(1972一)，男，九江修水县人，硕士，湖南株洲电力机车厂人力资源管理处工作，主要从事人力资源管理研究。89 万方数据

企业经济2004年第10期总第290期(二)员工离职带来的收益

l.离职的直接收益。离职的直接收益来自于员工离职后 较高素质的人员人司给企业创造的经济效益。我们知道，岗 位只能因事设立，不能因人设立。如果不是业务发展的需要，企业原则上是不允许主动招人进来的。但员工离职腾出了岗 位，企业就不得不去招人了;这样，企业也就有可能引进较高 素质的人才，而民营企业较高的劳动报酬很容易使这种可能 变成现实。民营企业经营者们正是清楚地看到这一点，所以，一方面，喜欢用“末位淘汰”⋯⋯员工被动离职这种手段，另 一方面，也默认员工主动离职的合理性。对离职能带来直接 收益不会有太多的疑义，现在，主要的问题是如何核算离职 的直接收益。这应进行岗位配置效率分析，方法是:比较离职 岗位上新员工做的事与原员工做的事，产生的效益差即为离 职的直接收益(当然有些岗位的离职直接收益得估算)，将一 年的时间内各离职岗位的离职直接收益累加起来就是离职 的年直接收益。

2，离职的间接收益。离职除带来直接收益外，还会带来 间接收益。离职机制的存在迫使在职员工提高效率为离职的 间接收益。站在劳动者个人的角度来看，企业员工要离开企 业、另谋他路也会进行成本与效益的决策。当前，我国劳动力 市场的不规范、信息的不畅通，大大增加了流动的成本。所 以，企业员工不是“情非得已”，一般不会轻易流动。而员工要 想不被存在离职机制的企业“炒鱿鱼”— 离职，就必须努力 工作、提高工作的效率;而这正是离职所带来的间接收益。那 么，怎样确定离职的间接收益呢?选取同行业一个人员规模 差不多、员工又很少流动的企业作对比分析，其年经济效益 差的一定百分比便可作为离职的年间接收益(影响年经济效 益差还有其它因素，故计算离职的间接收益只能用一定的百 分比，其数额视具体情况而定)。

在归集离职的成本与收益后，让我们来看看离职成本、离职收益、离职率三者之间的关系。随着离职率的增高，离职 成本、离职收益都增多;在一定区域内，离职收益快于离职成 本的增涨，但超过此范围，离职成本的增涨快于离职收益;具 体情况如下图所示。根据经济学原理，最优离职率为离职的 边际收益等于离职的边际成本的那一离职率。图解就是:在 最优离职率上，离职收益线的切线斜率等于离职成本线的切 线斜率(见下图)。

每个企业都可以按上述思路计算出自己的最优离职

率。应该说，不同的企业，其最优离职率是不同的。一般情况 下，高新技术企业的最优离职率高些，而传统企业的最优离 职率会低些。这里提供一个参考的数据:美国《财富》杂志评 选出的2000年最适宜工作的100家企业，其员工年离职率 最高为17%、最低为4%。

二、民营企业员工最优离职率的实现

资料表明:民营企业员工年离职率一般都达到了30%, 一90一

图1 离职率、离职成本、离职收益关系图

有的甚至为60%;显然，民营企业的员工离职率偏高。这对以 追求利润最大化为目标的企业、特别是民营企业来说是不合 理的。那么，民营企业怎样降低目前过高的离职率，从而实现 最优离职率呢?为能对症下药，我们得分析民营企业员工离 职的现状。观察民营企业员工的离职: 1.营销人员、管理人员最容易离职。表1如实地反映了

这一情况。探究其原因:第一，民营企业营销人员有着非常大 的市场风险。民营企业营销人员的薪酬一般不设底薪、全额 提成。这样做得好的，短时间内就可暴富起来;而打不开局面 的，则收人会少得可怜，有的甚至亏本。高度的市场风险，使 民营企业营销人员不断离职。第二，民营企业存在较严重的 “重营销和技术、轻管理”现象。管理人员、尤其是基层管理人 员的工资是比较低的，但另一方面，因民营企业管理较混乱、管理人员开展工作的难度又是很大的。管理人员付出与回报 的不对称导致了他们经常地离职。

表1 某民营企业2000年员工离职部门情况表 年初数年末数人司数离职数离职率 营销公司374 359 175 221 60.3% 研究院139 175 97 65 41.4% 质保部39 50 20 6 13.5% 制造部518 595 241 145 26.1% 人事行政部巧5 141 60 70 47.3% 计财部49 85 53 23 34.3% 全公司1367 1499 687 568 39.6% 2.学历越高，离职率也越高。如表2。之所以如此，是因 为:第一，大多数民营企业实行的是军事化、半军事化的管 理，这种近乎于残酷的管理让高学历人员很不舒心。他们喜 欢的是在一个相对宽松的环境下开展工作，而他们又有资本 去寻找这样一种环境。所以，他们一旦觉得自己不能忍受时，万方数据

民营企业员工最优离职率研究

就会跳槽而去。第二，尽管民营企业的员工劳动报酬比较高，但它的薪酬管理制度未必合理、科学，民营企业当前的薪酬 管理水平很难做到让高学历人员称心如意。在劳动力市场 上，高学历人员处于的是卖方市场。有利的条件使想获取他 们认为更合理的薪酬的高学历人员频繁离职。表2 某民营企业200(〕年高学历人员离职情况表 年初数年末数入司数离职数离职率 研究生13 巧12 10 66.7% 本科生301 325 196 172 52.2% 3.新员工有很强的离职意愿。表3说明离职人员中

“%在司工作时间末满一年。产生这种结果的原因是:第一，民营企业在招聘员工时一般喜欢过分宣传自己，从而导致新 人司的员工对企业的期望值都较高。但随着时间过程的推 移，民营企业存在的各种问题逐渐暴露出来，使得新员工难 免不滋生出一种失落感。当新员工在以后的工作中不能平抑 这种失落感时，他们就会离职。第二，大多数新员工是抱着美 好的想法人司的，希望在获得较高报酬的同时能预见自己在 企业里的职业生涯发展。而民营企业员工频繁流动的氛围却 使新员工规划自己的职业生涯变得不是那么现实。职业生涯 发展通道的不明确常常是新员工、尤其是应届大中专毕业生 离职的理由。

某民营企业200()年离职人员在司工作时间情况表 离职总人 568 1(义)% 未满半 246 44% 半年至1年}1年至2年}2年以上 _144 25%十_53 9% 通过以上的分析，我们对民营企业员工离职现状有了一 个较清楚的认识。为降低民营企业目前过高的员工离职率、实现其最优离职率，根据这种认识，结合人本资本营运，笔者 提出如下措施构想: 1.作好岗位分析。区别哪些岗位上的员工是关键性员

工、是不可替代的，哪些岗位上的员工是非关键性员工、是可 替代的。想尽各种办法、尽量减少那些关键性的、不可替代的 员工的离职，而对于那些非关键性的、可替代的员工则应保 持一定比例的淘汰率。这样，就可在降低离职成本的同时，充 分获取离职带来的收益，道理就在于:一方面，关键性的、不 可替代的员工的离职成本是巨大的;另一方面，一定比例的 非关键性的、可替代的员工的离职可激活企业的活力。2.构建科学、合理的工资报酬制度。这种工资报酬制度 除对外具有竞争力外，对内应该具有充分公平性，特别需要 处理好营销人员、管理人员、高学历人员等这些高离职率群 体的工资关系，这样，才能在把人才吸引进来之后而不至于 流失。鉴于民营企业目前薪酬管理水平，民营企业依靠自身 的力量构建这种科学、合理的工资报酬制度是有一定难度。解决的办法是请咨询公司协助，这对民营企业来说是划算 的;因为构建科学、合理的工资报酬制度既是民营企业降低 离职率的手段，又是提升其管理水平的必由之路。3.提高各部门负责人管理员工的水平。有关调查显示，劳动报酬不合理是员工离职最主要的原因，而与直接上司关 系不协调则成为仅次于劳动报酬、位居第二的原因。因此，提 高各部门负责人管理员工的水平是降低民营企业过高离职 率的必要措施。各部门负责人首先必须有降低过高离职率的 意识，各部门负责人应认识到:本部门离职率过高是自己的 工作没做到位(为强化各部门负责人这种意识，有必要把员 工离职率作为各部门负责人业绩的一个考核指标)。在此意 识指导下，各部门负责人要把一部分精力用于与员工的沟通 上，真正去尊重、关心、关爱员工，这对减少高素质人才的离 职尤为有效。

4.实行管理制度弹性执行。这里所谓的管理制度弹性执 行是指在管理制度的执行上，区别不同种类的员工，对某些 种类的员工给予某种程度的优待。之所以提出弹性管理制 度，是鉴于不同种类员工特性不一样，对某些种类的员工给 予制度执行上的某种程度的优待可以留住这些人，使他们更 好地为企业服务。笔者以为:只有原则性与灵活性两方面相 结合，才谈得上管理制度的真正执行。在实行管理制度弹性 执行时，需注意以下2个问题:第一，弹性执行的制度只能是 某些制度，像早操制度、加班制度之类。第二，弹性执行的对 象仅限于某些人员，比如高学历人员、新人司人员。5.进行新员工职业生涯设计。作好职业生涯设计，是引 导新员工融入企业的捷径。职业生涯设计可先进行横向职业 通道设计和纵向职业通道设计，然后再进行合成。横向职业 通道设计实际上要解决员工在哪些岗位、职务或工种之间转 换，多长时间或什么时候转换，在转换前应作好哪些知识、技 能和能力准备。纵向职业通道设计就是对员工在管理等级、技术等级或薪酬等级上上下变动次序的设计。新员工职业生 涯设计应该在人力资源管理人员指导下进行。人力资源管理 人员指导新员工进行职业生涯设计必须充分考虑员工在司 最优生命周期，也就说员工在司职业生涯要与员工在司最优 生命周期相一致;只有这样，才能实现企业和员工的“双 赢”。

﹃J-户公州-去下 参考文献: [11李剑.员工管理【M]北京:企业管理出版社，2002.[21孙健.员工忠诚度的培养【M1.北京:企业管理出版 社，2003.[31孙健.管理核心员工的艺术【M].北京:企业管理出 版社，2003.[41果敢.现代企业制度【M1.北京:企业管理出版社，2002.[51陈亭楠.现代企业文化!M1.北京:企业管理出版 社，2003.啧任编辑:李晓玉} 一91一 万方数据 __

篇2：民营企业员工最优离职率研究

在各现代企业，作为人力资源科学管理中很重要的一块内容，员工离职率是企业人力资源管理中的必须要考量、分析的一方面内容。那么，企业员工离职率怎么算呢?下文世界工厂网小编为您分享员工离职率的计算方法及计算公式。

离职率(DemissionRate)，是以某一单位时间(如以月为单位)的离职人数，除以工资册的月初月末平均人数后乘以100%。

以公式表示：离职率=离职人数÷工资册平均人数×100%

离职人数包括辞职、免职、解职人数，工资册上的平均人数是指月初人数加月末人数然后除以二。离职率可用来体现人力资源的稳定程度。离职率常以月为单位，是由于如果以年度为单位，就要考虑季节与周期变动等因素，故较少采用。

按字面理解，离职率应指员工离职的数量占“员工”的比率，也可以理解为每100个员工中有多少个员工离职，因此离职率应不超过100%.

在众多的资料中，离职率通常是以某一单位时间的离职人数，与正式职工平均人数之比来表示，正式职工平均人数又为单位时间期初人数与期末人数的平均值。但按这样的计算方法，就有可能出现上面的情况，即离职率超出100%，难道员工全部离职了吗?如果不考虑其他因素，员工真的全部离职，则按这种方法计算出来的离职率为200%，这与人们通常情况下理解的离职率是矛盾的。

现假设某公司一年的前六个月中每个月的期初人数、期末人数、录用人数、离职人数如下表所示：该公司在一月份时跳槽员工的较多，故二、三月份开始大量招聘新员工，四、五、六月份员工的变动则较为平稳。我们来讨论用不同的计算方法来求离职率。

1、将分母定义为期初数量和期末数量的平均，那么一月份的离职率为：离职率=35/〔(50+18)/2〕×100%=103%用这种方法计算出来的离职率有可能大于或等于100%.

2、将分母定义为期初数量，那么二月份的离职率为：离职率=20/18×100%=111%

这个结果可以解释为离职的人数为月初总人数的1.11倍，但如果用每100人中有111个人离职来解释该公司二月份的离职率显得有些牵强。

3、同样的道理，若将分母定义为期末数量，也会出现离职率超过100%的现象。

如一月份的离职率：离职率=35/18×100%=194%

4、如果将分母定义为本月累计在册人数，所谓的`累计在册人数是指本月曾经在册的员工的总数，它等于月初员工数量加上本月新进员工数量，也等于月末员工数量与本月离职人员数量之和。以一、二月份的情况计算离职率：

一月份离职率=35/(50+3)×100%=35/(35+18)×100%=66%

二月份离职率=20/(18+35)×100%=20/(20+33)×100%=37%

因为离职率的分母为期末在职员工数量加上本期离职人数之和，它一定大于或等于本期的离职人数，故所计算的离职率总是小于或等于100%，不可能出现离职率大于100%的现象。通过上面的讨论，可以发现，在计算离职率时如果能将分子定义为在某一时期内的离职人数，分母定义为该时期的累积在册人数，即该时期内的在职员工最多时的数量(离职率=离职人数/累计在册人数×100%)，这样求出的离职率将更为科学。一方面应用这样的方法可以使得人们更加容易理解离职率的含义，另一方面，不论员工什么时候辞职，都可以在离职率上反映出来。因为如果有新加入公司的员工当月入职，并当月辞职的情况，在用以上前三种方法计算的辞职率中无法表示出来，而新员工的流动往往对企业分析员工流动原因有重要的作用。

那么如何计算半年或一年的离职率呢?半年或一年的离职率是否等于各个月的离职率的平均呢?还是以上述提供的数据来讨论。

方法一，以离职率等于某一时期的离职人数比上该时期的累积在册人数计算，则该公司上半年的离职率为：

上半年离职率=70/(50+74)×100%=70/(54+70)×100%=56%

方法二，以离职率等于各个月的离职率平均来计算，则该公司上半年的离职率为：

上半年离职率=(66%+37%+11%+8%+5%+2%)/6=22%

大部分的人事经理可能更喜欢第二种方法，因为它所显示的结果更为“漂亮”，然而这种方法科学吗?从两方面来分析：

1、从离职率的含义来看，离职率所代表的是每百名员工中有多少人离职，如果以各月的离职率平均来表示则无法显示离职率所代表的意义。以该公司为例，用各月平均计算出的22%离职率代表该公司上半年的离职率，也即是在半年中每100个员工中只有22个员工离职，而我们知道在该公司上半年其员工的离职人数达70人，是上半年起初50人的1.4倍，因此可以明显感到22%的离职率有失偏颇。

篇3：民营企业员工最优离职率研究

一、员工流失治理研究现状

现行关于企业如何提高使用人才效率的研究中, 如何预防员工离职及如何将流失率把控在合理范围之内一直是研究的重点。为了解决员工流失而兴起的员工离职意愿调查及分析是关于企业员工流失的拓展和延续。方兆祥是治理员工流失理论的集大成者, 他认为新生代员工的性格特点和企业不完善的薪酬制度、福利体制及公司的员工关怀不足是大多数企业高员工流失率的主要成因, 他主张防治要从检讨自身用人育人及福利薪酬制度、招聘甄选环节等入手。姚艳红、陈兵从企业员工流失的原因及危害两个方面论证防治流失的必要性。尹淑兰从员工经验、工作习惯、工作作风、情感类型等角度详细分析了流失的成因, 超越了前人把目光停留在薪酬福利制度上的限制, 将企业如何治理员工流失问题提升了一个高度。这些理论与企业实践相结合的研究及分析为很多企业提供了有益借鉴。

二、针对员工离职意向调查的分析

员工的离职意向代表员工是否保留企业身份、与企业建立稳定的合作和贡献关系的态度, 超过一定比例的员工单独离职或联合离职势必会对企业组织的稳定、组织效益的提高造成严重影响。相关研究表明, 企业预防员工离职的重要性已经得到了广泛的认可, 对其进行专门管理的理念已经为越来越多的企业熟稔。在已有的理论研究中, 多数研究将研究重点都放在员工流失的成因、危害上, 对员工流失的治理多发生在员工离职发生后, 主要通过事后的分析及总结来应对员工流失, 在现实中对企业指导性及预防性不强。而员工离职意向调查发生在员工离职之前, 通过面谈及问卷调查等方法获取在职员工关于离职考虑的思想动态, 通过对获取信息的总结及分析使企业在面对员工离职的问题上变被动为主动。本文在此思想的指导下采用理论研究、实证研究和案例研究的研究方法, 在获取实习单位三线职能部门235份有效问卷基础上, 通过数学模型的建立将定性的员工离职问题转向定量化的识别及强度判定, 尝试运用专业数据软件对获取数据进行计算和处理, 对结果进行了统计学意义上的剔除和现实分析, 识别对员工离职影响程度较大的几个变量, 最后针对如何降低和消除这种弊病做了有益的探索。

三、实证分析

(一) 变量选取

离职意向最终形成离职决策是员工在比较个人的付出成本及各项收益等一系列因素后而做出的合理选择, 这个选择受员工自身及公司对员工的回报两个方面的影响。从企业吸引员工加入到员工做出离职决策的整个流程分析, 导致员工做出离职决策的主要原因大致分为七类, 即员工自身特征、工作环境、工作本身、管理者管理风格、培训与发展、企业文化与价值观、薪酬公平与激励, 细分变量为22个, 明细如下。

1.未来一年内, 您是否有可能从公司离职 (可能、可能性较小、可能性较大、基本没可能) ?

2.年龄 (调查对象年龄) 、文化水平、职位级别。

3.你对工作场所的物业条件及办公、生活设施设备方面满意吗?

4.你会主动表达你的意见和建议吗?觉得工作压力如何?

5.你满意你所在的办公室工作氛围及合作精神吗?

6.你的工作表现及工作业绩会定期得到反馈和有效辅导吗?

7.你对分配给你的工作内容及工作时间安排满意吗?

8.你认为你的管理者能力符合他目前岗位要求吗?

9.你的管理者能帮助你解决日常工作中出现的问题吗?

10.你认为公司培训或资源能帮助你更好的提升工作绩效或将来发展吗?

11.你认为公司的职业发展通道能满足你的发展需要吗?

12.你的管理者能够激发你的工作积极性吗?

13.你的管理者能告诉你近期的工作重点或者注意点是什么吗?

14.你的管理者能及时、全面地让你了解与你切身利益相关的信息吗?

15.你的同事认可及你本人的行为符合公司的价值观要求吗?

16.你的管理者能主动了解你的意见和想法吗?

17.你所在的组织管理者能公正、合理的运用公司的规章制度吗?

18.你满意公司目前的薪酬福利 (考核、计提) ?

19.告诉他人你在本公司工作时, 你会感到自豪吗?

(二) 模型的建立

基于变量设定, 建立以“离职意愿”为因变量、“影响因素”为自变量的分析模型, 考虑到采集的数据均为有序分类或无序分类的离散数据, 采取一般回归法难以进行准确的拟合, 而最优尺度回归法通过不同类别属性的变量赋值最终计算出优化的线性回归方程, 能处理各种类型的数据, 消除了一般线性回归的计算离散数据的局限性。因此, 本文使用SPSS16.0软件中的Regression模块下的Optimal Scaling程序进行分析计算。

设定模型。

其中Y为因变量, 代表第一个变量—未来一年内员工产生的离职意愿并最后离职的可能性, X为自变量, X1, X2…X22为22个明细变量;β1, β2, β3, …β22为待估计的标准化系数, ε为随机误差项。

(三) 原始数据整理及分析

数据选取2013年10月至12月在实习公司发出的235份员工离职意愿问卷。年龄方面, 25岁以下员工占比32%, 26~35岁的员工占比63%, 35岁以上的员工占比6%;文化背景方面, 高中以上教育水平的员工占比22%, 初中以上员工占比78%;职务级别方面, 普通员工占比83.4%, 主管及以上员工占比16.53%。

(四) 回归求解结果分析

调查结果显示, 未来一年内离职可能性较低的员工占到全部样本的78.1%, 存在退出可能性的占比21.9%, 表明员工对企业总体上持肯定态度, 统计值F=46.741, 回归方程的显著性水平P﹤0.001, 结果显示模型有统计学意义。

如上表所示, X9、X10、X13、X14、X16、X17、X18、X21等对员工离职意愿的形成有显著影响, 其余的14个自变量没有通过显著性检验, 予以剔除, 最终拟合回归方为

在本模型中, x13的标准化系数最大, 为0.421, 说明员工对公司提供的培训为其带来的工作绩效的提升和将来发展的感知对员工离职意愿的产生影响最大, 其增加1个标准差, 将使预计不从公司离职的可能性增加0.421个标准差。其次是员工对公司为个人提供的职业发展通道满足程度的评价X14, 对公司提供的薪酬福利回报的感知与评价X21, 对管理者关心个人成长的评价X17, 对公司同事认可企业文化和价值观的感知X18, 对个人业绩及表现上级领导的反馈和指导状况的感知X9、X16, 对公司给个人分配工作的内容及时间安排合理程度的评价影响程度依次为:X13 (Importance=40.2%) >X14 (Importance=32.5%) >X21 (Importance=11.4%) >X17 (Importance=10.4%) >X16 (Importance=4.8%) >X18 (Importance=1.3%) >X9 (Importance=1.0%) >X10基于以上分析, 可得出以下主要结论。

1.公司提供的培训、历练机会对员工的帮助是影响该公司现阶段员工离职与否的首要因素。衡量培训与发展机会的两个指标的影响程度分别达到40.2%和32.5%;员工为企业付出及贡献后, 企业对员工的回报在影响员工离职行为中起到关键作用。

2.管理者的管理风格及对下级员工的关怀指导是造成已加入企业员工选择离职的次关键因素。两项衡量管理者管理方式及效果的变量对员工离职意愿的影响程度分别为11.4%和4.8%, 这说明该企业作为一个正处于战略转型及组织快速成长期阶段的企业组织, 如何提高企业各级管理者的管理方式和领导力, 提升员工对管理者和领导者领导力的满意度对组织的稳定和发展具有重要意义。

四、改善措施

(一) 培训和激励并重, 实现用养结合

培训可以通过提升员工的工作技能而直接提高工作效率, 激励则通过改善员工态度和行为提高绩效。当人才在自我评价中认同其养用得当, 且企业的发展目标和个人一致时, 企业加大培训投资力度, 提高员工的工作能力, 适应不断变化的社会需求, 不仅使员工获得了成长, 企业也增加了效益。

此外, 企业应在评估需求的基础上, 采用与工作表现挂钩的方式, 借助于工资、奖金、特殊的福利、股权等进行物质激励;通过荣誉、晋升、授权、赏识、满足成就感等实现精神激励, 最好是将两类激励方法结合使用。

(二) 提升管理者素质和管理水平, 提高员工对管理者管理能力及业务指导的正面感知度

“一将无能, 害死三军”, 企业管理者的无能, 带来的就是企业资源的无效利用和内部损耗。在激烈的市场竞争中, 一家由“雄狮带领的一群羊”必定要胜过一家由“羊带领一群雄狮”。管理员工是一门艺术。管理不善, 没有对企业的人、财、物进行合理的配置和使用, 会造成资源的浪费, 组织的目标也难以实现。因此, 企业管理者应坚持学习, 借鉴成功的经验, 结合企业实际, 找出适合的管理方法, 建立有助于激发员工积极性的管理制度, 通过制度、流程、工作目标等来运行企业。在选人、用人、育人、留人等环节要有针对性, 因人而异地开展工作, 最大限度地提高人力资源利用率。

(三) 加强企业文化建设和价值观宣导

企业文化对于人力资源管理有很大的作用, 能够塑造和约束员工的行为, 而且企业文化可以使员工对组织有更高的承诺和忠诚度, 同时在遇见问题的时候能够主动与他人合作寻求问题的解决办法, 这样的企业绩效也会更好。企业文化是一种价值理念, 也是一种企业对员工的管理方式。企业文化看似无形, 但对企业运行效率有很大的影响。具体说来, 企业文化建设有助于引导员工朝企业所期望的方向发展, 使员工会慢慢地将这种被期望的行为变成自己的工作习惯, 产生长久的效力。如果在企业内部形成一种积极向上的文化环境, 就能形成互相尊重、互相理解、积极进取的人际关系, 使个体员工的思想道德、品德风貌及主人翁意识等得到全面的提高, 使企业的凝聚力增强、员工的离职率下降。

总之, 员工离职的治理对任何企业来说都是一项长期的系统工程, 需要从体制、文化、薪酬福利体系、培训发展体系等根本性的因素入手, 进行综合治理, 这样企业人才效率才能得到大幅度的提高。

摘要：企业频繁的员工流失是经营的毒药。为保证人力资源的稳定性, 企业定期开展对员工的离职意向进行分析。本文基于某快递企业235份员工离职意向调查数据, 运用SPSS16.0中的最优尺度回归对影响员工离职的因素及强度进行识别, 最后针对性地提出改善意见, 以稳定公司人员结构。

关键词：员工流失,员工离职意向,最优尺度回归

参考文献

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[5]袁克定.SPSS for Windows数据统计分析工具应用教程[M].北京:北京师范大学出版社, 2006.

篇4：民营企业员工最优离职率研究

据《深圳日报》报道，去年，总部位于深圳的中国平安保险公司的高管薪资总额为2.82亿元(约合4000万美元)，占公司当年净利润的1.47％，上涨幅度高达122％。平安去年的净利润上升了140％。2007年，平安集团董事长马明哲、总裁兼CFO张子欣、CEO梁家驹的税后年度收入均在2500万元以上。

中国居民的人均收入也在上涨，只是没有那么快。中国国家统计局的数据显示，2007年中国城市居民人均可支配收入为13，796元(约合1970美元)，比上年增长17.2％，是近六年来增长最快的一年。照此速度，四到五年后中国城市居民的工资水平将翻一番。

跨国人力资源咨询公司翰威特咨询(Hewitt Associates)去年针对主要是上海地区的外资企业进行了一项研究，并发布了“2007上海全面薪酬福利评估报告”。报告表明，2007年上海非制造业的经理级员工薪资上涨9.6％，主管／资深员工9.1％，而2006年的数字分别是8.2％与8.1％。2007年专业人才薪资增长了9.0％，而2006年则是8.1％。

从报告中还可以得知，长三角地区的二级城市的薪酬涨幅较大，上海制造类企业员工薪酬的增长率是8.5％，苏州8.8％，无锡9.2％，常州10.2％。

内因与外因

翰威特的大中华区薪酬评估咨询业务总监宋显军先生指出，接受翰威特研究的在华企业2007年的平均薪酬涨幅为8.7％。翰威特去年还做过一个小型调研，询问公司是如何应对中国不断上涨的CPI(消费者物价指数)的，结果300多家受访公司中有半数称，他们在编制2008年预算时已经把这个因素纳入考虑之中。宋说，“我们原先预测今年的薪资涨幅是8.8％，但现在可能要调高至9.5％。”

他表示，企业的整体薪酬结构主要取决于内外两大因素。外部因素包括市场薪酬水平、行业薪酬水平(比如竞争对手薪酬水平)、国内GDP和CPI指数以及人才市场的动态等，内部因素有公司运营状况和盈利能力等。至于公司内部如何分配薪酬，翰威特的另外一份调研显示，94％的受访公司采用的是浮动式薪酬方案，这种方案大都包括“个人业绩奖励”和“特别成绩奖励”等设计。

一家美国财富500强公司的人力资源经理表示，他所在公司的薪酬涨幅紧跟其它属于500强中同一梯队公司的水平。他说，“假如我们公司的薪资高于市场水平，在劳动力成本方面就会承受巨大压力。而且据我观察，即使你的薪资高于平均水平，你的员工离职率也不一定会下降。但如果你的薪酬涨幅比市场水平低，哪怕只低几个百分点，你的离职率也会上升，而且最先离开的还是那些表现最出色的人才。”

另一位服务于一家外资船运公司的人力资源经理表示：“我们公司的薪酬体系由三大因素决定：个人业绩、职位重要程度(由保密的内部评级制度评定)以及市场平均水平。总体而言，今年的预算已经包括薪资的全面调整。但是不论外部环境有何变化，我们还是会在薪酬方面保持稳定增长，譬如说把增长率稳定在7％至12％。员工薪资涨幅超过20％将是十分罕见的。但为了应对中国不断上涨的CPI，我认为给予当地员工的福利水平仍然有调整的空间。”

他补充道，“外部变量并不是我们考虑的最重要因素。我们主要看重的是公司业绩与个人业绩的增长。平均来说，在上述因素的基础上，会有70％至80％的员工薪酬得到提高。”

宋显军承认，薪资涨幅随公司内部级别不同而有所差别。他说，“我们的研究显示，级别越高，薪酬涨得越快。”上述翰威特公司的研究报告显示，过去三年来上海制造类企业高管的薪资平均涨幅已达54.5％，而体力劳动者的工资只增长了14.1％。

另外他还指出，多年来上海应届大学毕业生的起薪水平一直未见上扬，稳定在3000多元(合428美元)／月左右，当然，有些国内顶尖大学的优秀毕业生可以有机会拿到5000(合415美元)至7000元(1000美元)的月薪。对于毕业生起薪水平不变的原因，宋分析道，可能是因为人才供给过剩，每年毕业的中国大学生人数实在太多，而且他们中的绝大多数都还不具备公司所需要的技能。

行业之间亦有区别。他说道，去年中国薪酬增长最快的行业是基金行业，催生这股上涨潮流的应该是去年强劲的市场表现以及金融业的快速扩张。

与薪酬齐头攀升的离职率

中国日益增长的劳动力成本致使企业盈利的难度加大。但即使公司不断提高薪资与福利待遇，似乎仍然无法降低员工离职率。翰威特的研究显示，国内多数行业的离职率仍在上升。受访公司的平均离职率从2001年的8.3％上升至2007年的14.7％。

宋显军指出，这个数字在近年来持续攀升，而且某些城市和某些行业的离职率比这个数字还要高。他认为这种现象主要是人才供求之间的差异造成的。

他说中国经济快速增长的宏观背景是人才供求失衡的最根本原因。“许多企业都在中国市场不断扩张。去年，企业员工人数平均扩大了10％至20％。公司扩张会导致招聘增加，整个市场都在招聘人才，但人才供给却增长得不够快。有些岗位，譬如销售与营销，需求量还要大。有些位居要职的人跳槽的机会很多，这些人每天都会接到猎头的电话。”

上述船运公司的人力资源经理称，新毕业生或是操作员和单证员等岗位比较容易招到合适的人才，但要找经验丰富的经理就要困难一些。他提出了与宋相同的理由，“我们公司的今年员工人数已经是2003年的三倍。虽然船运行业有其盛衰循环，但总体而言中国市场的增长十分迅速，其它船运公司也在招人。所以这个人才缺口是增长造成的缺口。” ，

康岚是国际猎头公司光辉国际(Kom Ferry)上海办事处的合伙人，主要负责制药行业。她说，不同岗位的薪资涨幅也是有差别的。“以市场为例，这个岗位在中国相对比较新，有经验的人才也不是很多，”如果一些国际性公司进入中国，或者开始向二三线城市扩展，他们就会很需要专业的市场营销人员，“你又去哪里才能找到合格的营销总监呢?”她问道。

同时，她补充说，“该职位的专业程度越高，薪资涨得就越快；或者，该职位的人才数量越少，薪资涨得也越快。譬如，现在熟谙中国制药法规和程序的人才并不多。对于初来乍到的外资制药公司而言，它立刻就需要经验丰富的人去和监管当局打交道。可是精通此行当的人才储备池本身就不大，于是这个池子里的所有人的薪资就会快速攀升。”

企业如何应对

持续上涨的薪酬给多数企业带来了巨大的挑战。翰威特咨询公司的人才和企业咨询分析亚太区总监尼什查·苏里认为，“涨工资显然是吸引人才最常用的手段，但它并不能解决所有的问题。”

苏里指出，“岗位绩效工资显然是未来亚洲企业的发展趋势。现在已有越来越多的公司实施浮动式薪资计划，把薪资与业绩更紧密地联系起来。另外，企业还可以利用消费者营销服务所用的手段来个性化地制定薪酬方案，譬如企业在个性化的网站上公布根据各个团队，甚至员工个人的实际情况制定的薪酬方案。这些方案不仅限于传统的福利津贴，还将包括自主选择工作任务、工作地点、培训时间、培训费用以及实行弹性工作时间制。”

光辉国际的康岚认为，企业必须对每年的劳动力成本进行总体评估。薪资是保留人才的方法之一，“但假如这个方法不那么有效，那就需要思考另外的方法，譬如加快薪酬评估的周期、实施长期激励措施和薪资以外的激励机制。”

翰威特的宋显军称，企业要在中国市场取得成功，进行长期规划非常重要。他认为有些国际知名企业的人力资源管理战略是个很好的例子。该公司每年招聘大量应届毕业生，然后再逐步培养，他们利用这种方法帮助建立起了富有活力的人才储备管道，从而大大节省了成本。但“采用这种方式的前提是公司有能力熬过最艰难的岁月，并且愿意耗费时费力去培养员工……内部培养和外部招聘都需要投资，但前一种战略”更立足长远。

管理员工对薪资的预期是一门平衡的艺术，内外部的公平都要兼顾。宋说道：“只靠工资来吸引人才是不够的。我们的研究还告诉我们，员工敬业度的高低在很大程度上还取决于企业是否有良好的职业发展规划和完善的培训体系。中国有些大公司的薪水并不是最高的，但他们建立了非常完善的培训体系，这也是吸引优秀人才的重要筹码。”

宋还指出，企业在今天的中国能否成功还将取决于：领导力的水平、公司是否建立起了积极的企业文化，以及企业品牌承诺是否与员工行为相统一。

船运公司的人力资源经理认为，很重要的一点是公司应当制定长期业务战略和人才储备计划。这些计划“可以帮助经理们……储备和保留重要人才，促进公司今后的长远发展。”

给个人的建议

根据翰威特的报告，亚洲新兴市场的薪酬水平快速增长并非罕见现象。去年斯里兰卡、印度和越南的薪酬涨幅就超过了中国。

对于个人，康岚建议说，“即使是在经济迅猛增长的国家，你也必须脚踏实地地工作，不断提升自己的专业技能。”她看到过有不少的情况是，当某人被提升到更高层的岗位时，他无法胜任新职位的要求。“在现在的中国，为了更高的职位和更优厚的薪水而跳槽的诱惑力很大。但我倒建议大家不要这么紧地追着薪酬而去，因为这样会阻碍你的长期职业发展。只有在某家公司的某个职位上勤勤恳恳地工作了一些年份，你才能积累相关的工作经验和提高你的专业技能。”

她提醒说，“现在经济形势不错，大家都不是太担心，可经济增长一旦放缓，甚至是陷入衰退，企业招人就会非常谨慎和挑剔，到那时候就只有那些有真才实学和丰富经验的人才能高枕无忧。”

篇5：企业员工离职率高的成因和对策

摘 要:21世纪是知识经济占主导地位的经济,人力资源成为企业各种资源中最重要的因素。相对稳定的、高忠诚度的人力资源是企业的核心竞争力所在,决定着一个企业的兴衰成败。因此,职员的离职率一直是困扰企业单位的一个难题,在一定的调研的基础上,对该问题的成因进行了归纳,对产生的后果进行了分析,从而提出可行的对策。关键词:人力资源;离职率;忠诚度

0 前言

当今社会,企业越来越强调员工忠诚的塑造,重视通过种种手段予以保证核心员工的留驻。但是,总是会有人对企业的现状不太满意,一个行动就是选择离职。适当的员工离职率对于企业发展和保持活力是有益的,过于频繁的离职可能会影响到企业的稳定发展,反映出企业人力资源管理在员工管理和沟通方面等方面存在的问题。在现实工作中,离职率过高的现象在企业中并不少见。从人力资源管理方面考虑,流失人才管理在人力资源管理中具有非常重要的地位,是使企业高层管理者能够对较高离职率的原因做出准确判断的关键。本文从理论与实际操作的角度出发,对造成企业较高离职率的原因和应该采取的对策进行研讨。1 企业员工离职率高的原因

企业员工的离职率应有一个合理的界限,大多数学者认为10%左右为宜。但目前有许多企业,尤其是民营企业和外资企业,人员的离职率却远远高于10%。很多人认为,企业离职率高的原因是因为工资水平低或者没有必要的劳动保障,但事情并非那么简单,还有更深层次的原因。个人与组织融和的过程,本身就是一个不断匹配达成同化的过程。整个过程可以用下图来表示,但当某一环节发生错误,两者目标产生分歧,从而累积了一定程度的矛盾和冲突时,员工的离职行为就发生了。

根据对一些企业和员工的调查,产生冲突造成员工离职的主要原因有:

1.1 人员聘用上采取宽进宽出的方法

宽进宽出往往是招聘工作不细致的直接结果。招聘工作不细致一般表现在以下几个方面:(1)对岗位的任职条件缺乏明确的认识。一个岗位的任职条件基本应该包括学历、工作经验、知识技能、个性特征等条件。任职条件的确定需要借助于工作分析,但相当多的企业没有开展这项工作。(2)对应聘者的甄选方法单一,面试凭印象。许多企业在招聘新员工的时候仅仅采用面试一种手段,没有根据岗位要求编制系统的、有针对性的面试题目。(3)招聘工作的简单化与制式化造成把关不严,选人不准。

1.2 没有为员工提供充分的发展机会

在人才市场谋求职位的人,绝大多数是35岁以下的年轻人。他们不但看重物质待遇,更看重在新的岗位上能否得到发展。而能否得到发展主要体现在以下两点:(1)企业是否有一个合理的、明确的晋升制度;(2)企业能否为员工不断提供培训机会,使其不断提高自身素质。当今时代,知识更新很快,不学习就会落伍,甚至被淘汰。如果企业做不到上述两点,员工会感到自己在这个企业中没有前途,甚至担心自己的位置有一天被外来的人员代替,于是产生另谋出路的念头。

1.3 缺乏优秀的企业文化

很多人是感觉到自己难以融入这个企业而选择离开,主要是因为企业的文化不统一,整个企业没有一个统一的良好风气。沟通与协调也存在很多的问题,工作交流少,相互合作少,一些有助于工作的信息未能很好地共享,从而使员工感觉自己好象很孤立,好象和这个企业没有什么关系一样。

1.4 员工对企业的前途缺乏信心

曾经有报纸针对“求职者偏爱什么样的企业”这一问题做过调查。在对1217人的,选择“企业有发展前途”的人最多,占总人数的22.84%。优秀人员更看重自身才能是不是能在企业得到充分的发挥,有自己创造施展才能的空间。他们不仅看重其现有的工资福利,还看重企业的发展,一个新员工来到企业一段时间后,往往会根据自己的了解对这个企业的前途作出判断。如果他认为这个企业没有前途或自己在其中没有发挥空间时,很可能会作出辞职的决定。除上述一些原因外,个人收入分配不公,奖惩不当,考评晋升不公正,企业人际环境等也是造成企业员工离职的原因。企业员工离职率高的后果

2.1 增加企业的经营成本,影响工作正常进行

员工非正常离职的成本到底有多大?美国《财富》杂志曾研究发现:一个员工离职以后,从找新人到顺利上手,光是替换成本就高达离职员工薪水的1.5倍,如果离开的是管理人员则代价更高。员工欲离职前一段时期士气低落绩效不佳花费成本,招募新人需要成本,训练新员工接替上手需要成本,万一员工带走技术与客户,投奔到竞争对手那里则是更大的成本损失。而掌握核心技术的员工离职,企业可能无法立刻找到可替代的人选,可能导致企业关键岗位的空缺,这势必影响企业的整体运作,甚至可能对企业形成严重的损害。

2.2 影响企业的凝聚力

日本企业的管理实践证明,共同的价值观(企业文化核心)对于企业凝聚力有很大的影响。特别是企业优秀人才的流失,经常会在其他员工中引起强烈的心理冲击,这会导致员工对领导管理能力的怀疑,导致内部人心涣散,从而削弱和影响企业的凝聚力和人员的士气,严重的甚至会引起“多米诺骨牌效应”。在离职率高的企业,不断有老员工离开新员工进来,员工之间很难形成共同的价值观。一个企业如果不能形成适应性企业文化,就很难具有强大的凝聚力。

2.3 优秀人才的流失

一个企业里,往往越是市场上短缺的人才越容易流失。通常,在人员离职率高的企业,技术开发人员、中高级管理人员流失的现象比价严重,这无疑削弱了这些企业的实力而增强了竞争对手的实力。可以说,能否留住优秀人才时一个企业能否保持长期稳定发展、在市场上立于不败之地的关键。应采取的对策

3.1 改变宽进宽出的方式,严把员工进入关

(1)规范甄选面试流程,开展工作岗位分析,制定岗位规范。有了岗位目标说明书,就有了明确、具体的岗位任职条件,才可以根据岗位需要条件有针对性的筛选应聘简历,确定考试、面试的范围。(2)改进面试,采用多种甄选方法。比如,采用结构化面试与非结构化面试相结合;设计好面试评价表;采用多轮面试或评价小组面试,避免个人主观因素影响。(3)可采用传统的知识测试和近年国内流行的心理测试。总之,在招聘阶段就要在充分沟通与面试的基础上,尽可能消除或减少雇用双方的目标差异,严把员工进入关,从而将员工的离职率在引进人才的第一步就控制在最合理的范围。

3.2 为员工提供充分的发展机会,建立有效的激励制度

(1)建立合理的晋升制度。当一个管理岗位或中高层次岗位出现空缺时,应实行内部优先。在全球一些知名企业,如宝洁公司,中层以上的管理者都是从内部提拔。这样,会给下属员工很强的工作动力,他们会认为在公司里做出的任何贡献都是有机会使自己得到晋升与回报。这样,他们才会更加安心的留在企业中,全心为企业的发展添砖加瓦。(2)开展员工发展规划。许多企业抱怨内部没有优秀人才,只得从外部招聘。出现这种现象主要是企业在留住人才与培养人才方面做的不好。要想培养人才必须有一个人才培养规划,只有预先培养人才做好充足的人才储备,才能避免人才短缺。

3.3 实现企业文化的同化

企业文化好比人的个性,说明“在我们企业里是如何行事的”,从而使本企业具有一系列区别于别的企业的特征。员工的高离职率往往直接起因于个体价值观和组织价值观的正面冲突。因此,使员工和企业树立起一致的价值观,对员工进行企业文化方面的导向培训和组织价值观熏陶,十分必要而迫切。(1)推广“以人为本”的民主管理原则,适度放下决策权,强调团队建设和工作自主,尽可能凸现个体在团队中的作用,适度淡化管理者的作用,从而使两者逐步趋

于平衡。(2)个人职业生涯与组织生涯的逐步同化。组织应该为员工制定职业生涯发展规划,并使这种规划和组织发展生涯相协调。

3.4 重视员工的培训

培训和开发是降低员工离职率的法宝之一。对北京、上海和深圳人才市场的最新调查表明,组织提供给员工的培训机会和“再学习”机会是影响员工离职率的重要因素之一。通过培训开发的实施,可以保证员工和企业发展的同步,可以使员工感受到组织对他们的关心和照顾,增强归属感。制度化的、经常化的培训可以使员工的素质不断提高,以适应社会和企业的需要。

3.5 使员工树立对企业前途的信心

篇6：新员工的离职率与企业的忠诚度

作为中层主管，面对新进人员应尽快使他们更快适应公司的操作模式，更快地投入到工作中？

当新进人员开始从事于新工作时，成功与失败往往决定其受雇的最初数小时或数天中。而在这开始的期间内，也最易于形成好或坏的印象。新工作与新上司亦与新进雇员一样地受到考验，所以主管人员成功地给予新进雇用人员一个好的印象，亦如新进人员要给予主管人员好印象同样的重要。

让新进人员感到受到重视

主管人员去接待新进雇用人员时，要有诚挚友善的态度。使他感到你很高兴他加入你的单位工作，告诉他你的确是欢迎他的，与他握手，对他的姓名表示有兴趣并记在脑海中，给新进人员以友善的欢迎是很简单的课题，但却常常为主管人员所疏忽。

新进人员对环境感到陌生，但如把他介绍与同事们认识时，这种陌生感很快就会消失。友善地将公司环境介绍给新同事，使他消除对环境的陌生感，可协助他更快地进入状态，使新进人员对工作环境满意。

以诚挚及协助的方式对待新员工，可使其克服许多工作之初的不适应与困难，如此可降低因不适应环境而造成的离职率。

新进人员常常因对公司的政策与法规不明了，而造成一些不必要的烦恼及错误，所以新进人员报到之初，应使其了解公司相关的各种政策及规章，然后，他将知道公司对他的期望是什么，以及他可以对公司贡献些什么

对新进人员解释有关公司政策及规章及给薪计划

对新进人员解释有关公司政策及规章时，必须使他认为对他们是公平的一种态度。所有公司的政策及规章都有其制定的理由，主管人员应将这些理由清楚地告诉他们。假如主管人员对新进人员解释规章，使他们认为规章的存在处处威胁着他们时，那他对他的新工作必不会有好的印象。而把公司的政策及规章制定的理由一开始就详细地告诉了新进人员，他将非常高兴而且承认他们的公正与其重要性。

向新进工作人员解释给薪计划也是一个必不可缺的步骤，新进人员极欲知道何时发放薪金、上下班时间等情况，可提高员工士气，增强进取心，同时亦可避免莫须有的误会。

升迁计划说明

几乎不可能有人会满足最初工作或原来职务而不思上进的。所以工作上晋升的机会对新进人员而言是十分重要的，也务必于人员初进公司时即加以说明。但切记不作任何肯定的承诺，以免将来所雇用人员不适任时，而导致承诺不能兑现的困扰。以下是适当的说明内容：

１、对新进人员解释，单位内同事们已有些什么成就，同时他们遵循些什么方法在做。２、很坦白地告诉他，晋升是根据工作表现而定的。

３、使他了解，若要有能力处理较难的工作，必须先有充分的准备功夫。

４、提供一些建议，若要获得升迁的机会，必须做哪些准备。

５、很清楚地说明，晋升并不能由偏袒或徇私而获得。

６、升迁之门对好员工是永远开着的。

分配工作岗位

在分配新人到工作单位时不一定要将新人分配到人手不足的单位。重要的是，那个工作岗位上一定要有优秀的指导员。因为，任何人进公司后第一个接触的上司给他的影响最大。如果这位上司很优秀的话，新人能从他身上学到许多。

如果想切实地教育新进员工工作流程、规则、习惯及工作方法的话，首先要做的就是先切实地要求旧员工要按照标准程序来做。因此，在新进员工上班的前一个月左右，就应该先施行旧员工的教育。教育内容可由员工们自行讨论，将自己计划要求新进员工的教育项目一一提出，但是在新进员工上班之前自己必须先达到自己所拟定的教育内容。

针对新员工的教育计划越详细越好，如工作的知识、技术和各个工作岗位固有的传统精神等方面。比较困难的可能就是“态度训练”。态度训练中最重要的是设定具体而可以付诸于行动的目标，而不是抽象的口号。例如：教导新人要有“责任感”，如果立即要新人自己来做可能就会有不知所措的情形出现。

新旧员工的共同教育

由于经验不同，有时旧员工觉得理所当然的事，新进员工可能会觉得不可思议。例如，新人可能会到周末才在出勤表上将一周的出勤时间写上，而旧员工可能会觉得“不像话”，而新人则会以“这样比较省事”的态度面对。此时旧员工就必须说明理由让新进员工守规定。如果有说不出理由或无法说服新进员工的规定的话，不如撤销这种规定。

训练新人的重点应该放在工作中。例如，若要训练新进人员的团队精神，可以以２－３名一组，要求他们在规定时间内完成某件事，以教育他们如何分工合作。如此不但可以使他们体会团队精神的重要性，也可以让他们彼此之间建立起良好的人际关系。

成为公司员工之后必须要有负责任的工作态度。必须要有“你现在代表着公司”、“自己负责的工作要自己完成”等有责任心的观念。这种教导最适当的时机是在工作中。明确的指出错误是非常重要的，但是在指正时的态度很重要；一定要以很诚恳且对事不对人的态度。

不合标准者应予淘汰

新人一般会很担心“自己是否能建立良好的人际关系”，不妨在建立人际关系的方法上花一些心思。例如工作中偶尔也和同事谈些轻松的话题利用离开工作岗位的休息时间聚谈、打打网球等建立社交上的关系。

认清员工的性向，对将来在工作分配及员工在工作上的发展都有很大的影响。但这并不是件简单的事，有关的测验也不过是个参考资料。最正确的方法还是在实际工作上的相处，再综合每位前辈的意见，经过详细的讨论，清楚各员工的性向后再来决定工作的分配。

在认清员工的性向时，如果发觉员工的性向不合适公司工作时，也必须要有淘汰的魄力。有些公司因为从采用、训练到认识员工性向为止，花了不少时间、精神和金钱所以坚持不愿意轻易放弃新进员工。但是，如果新进员工的性向显示实在无法胜任公司的任何工作时，就算是强留下来，不但对公司一点帮助都没，有反会耽误一个人的前程。因此，及早发现、尽早决定新进员工的去留问题，对公司、对本人都有好处。

怎样留住新员工

据统计，员工离职率最高的两个时期是三个月内和两年内。针对这两个时期，谈谈我们的做法： 我刚开始工作时，我们被组织开了一次认师会，就是一个人给找了个师父，男对男，女对女，我师父比我大一岁，是我校友，很亲近；这还不够，每3个人，又找了领导当导师。

我每季度的表现都要进行集体评议，评议结果作为师父和导师年终评比的一个指标，所以我们这些新员工在业务上无私传授，在生活上关爱有佳。我和我师父关系很好，现在还联系，因为师父这个词，无形拉近我们的距离。

这是国企的非常典型的有技术含量的做法；

后来，到了外企，也碰到类似的做法，但是效果没有我那时好，不知道是时代变了，还是想法变了。

新员工被指派给一个老员工，不叫师父了，叫伙伴Buddy，两个人的关系就平起平坐。负点责任的伙伴，告诉新员工一些职场生活的知识和小道消息，还要表面的业务，其它很少谈到，他怕新手抢他饭碗。可以理解，人同此心。

这说点同事算是好人，我曾遇到这样一位新员工，一个半月就离职。原因就是他的老伙伴一整天跟他说，这个公司的阴暗面，弄的小同志一天到晚愁眉苦脸的，最后毅然离职。

所以给新员工选一个合适的伙伴很重要。

篇7：控制员工离职率

员工离职，是每个企业都需面对，也是必然的，而不同的是，高低问题，多少的问题，当然，高与低，多与少，并不能概括的给公司下一个结论：就说好与坏，但是，过高的人员流动，过高的离职率，必然会制约公司的持续发展，直接影响到公司管理经营中的各项活动，而作为公司HR，如果控制员工离职率呢？

HR要调查——员工的离职原因，一般来讲是以下几项：

1、工作内容——是否自己有兴趣、擅长的；

2、公司的情况——如知名度、规模、管理模式等；

3、发展空间——职位发展空间有无、平台大小等；

4、汇报对象的情况——是否有助于自己职业提升及未来发展。

5、工作环境——工作地点给个人可能带来的满足感，办公区域的舒适度等；

6、人际关系——同事是否容易沟通等；

7、薪资福利——是否超过自己的心里底线等等。

HR要反思——究竟是什么导致公司离职率居高不下？

反思的问题如下：

1、公司发展至今，是什么支撑到了现在？需要总结回答

2、公司需要什么？竞争点在何处？优劣势在那？以及靠什么来留人？需要反思总结。

HR要重视——公司的离职率在增长是谁的错？

1、八小时之外“时间慢慢被工作吞噬，逐步演化为离任导火索

2、企业缺失归属感难以拉拢人心

3、有失科学合理的鼓励制度或许会收到背道而驰的效果

4、管理的缺乏，必将成为制约公司发展的瓶颈

5、企业最基本的沟通都无法做到，那员工的真实想法将无法得到倾诉。

6、管理过分注重个人价值的最大化，缺乏凝聚力及团队精神，公司利益必然受损。

HR要学习——从员工离职中得到的管理启示

1.关键不是改人之短，而是用人之长

每个人发挥自身优势都是一件快乐的事情，而修正自己的缺点却是痛苦的，尤其是在他人的敦促、批评下。企业家希望员工提升缺点，无论初衷如何，都是一个你对我错的局面，极容易形成对立、对抗，员工不可能快乐。

2.不只是执行者，更是领导者

没有人愿意成为机器的一个螺钉，一个零件。每个人都希望发挥自己的智慧和价值。做螺钉是痛苦的，这是违反人性的，人不是物。

3.进步不是“匿名化”，而是“小团队”

人本质上都是自我中心的，都会本能的追求关注度和认同感。人们穿了件新衣服、剪了个新发型，就会觉得被人在看自己，实质上大多数人都不会注意到，就是这个道理。

4.选择正确的评价方式，而不是随意贴标签

中国人历来有家长教育的做法，也好为人师。在企业里面，领导教育、培训员工随时随地都在进行着。这里面就有一个让员工非常痛苦的方式，就是给员工定性、贴标签。

HR要规范——员工擅自离职

当员工擅自离职的问题发生、出现的时候，规范、严谨、细致的处理操作，很重要。而同时，在日常工作中，如何规范企业规章制度，完善内部管理，做到预防擅自离职的出现、发生，以及为日后一旦出现、发生的时候，操作有依有据，则是HR日常工作中的重中之重。在这方面，我们又应该怎么做呢？

首先，制定规范、严谨、完善的企业人力资源规章制度、《员工手册》，必不可少。其次，在企业人力资源规章制度、《员工手册》中，应明确规定因员工擅自离职给用人单位造成损失的，员工应予赔偿并约定赔偿的范围

篇8：民营企业员工最优离职率研究

1 建立合理的选聘机制

研究显示, 几乎80%的员工流失与招聘阶段的失误有关。同时, 失误的主要原因不是流失的员工不能适应工作要求, 而是因为他们不适合该企业的文化。为了减少流失率, 在引进新员工时就应严格挑选程序, 注意知识人才的态度、个性和行为要与组织相适配, 进行基于文化的招聘过程。

(1) 科技型中小企业的招聘人员应首先向应聘者讲明企业的实际情况。因为, 招聘人员在向应聘者介绍单位时, 往往存在这样一种倾向——为了博得好感, 只谈论工作和单位的积极因素, 而粉饰不那么吸引人的现实。同时, 招聘广告中也存在着对应聘人员的不准确界定和缺乏对拟聘岗位的客观详细的职责描述, 使应聘人员有很大的盲目性。这样, 很可能会导致两种结果:一是应聘者进入公司后, 发现现实情况与想象中相距甚远, 以至于大失所望;二是招聘中的高要求使合适人选望而却步。

(2) 在遴选组织成员时, 适才比英才更重要。所谓适才, 就是成员不论智慧、才能或专业能力, 都能胜任其所担任的工作, 做到“人尽其材, 才尽其用”, 更重要的是组织能满足他追求工作的动机, 而且能在现有的企业文化下快乐地工作, 能在团队运作下与人合作, 至于是否是最聪明的反倒是其次。否则, 只会是人才的堆积和浪费, 必然出现人心不稳, 流动频繁的现象。精明的中小企业高层管理者应当认识到, 员工配合公司的能力和员工本身的专业能力一样重要, 因为适才会为企业建立竞争优势。

(3) 选人要重德。中小企业在选人的时候常常首先看重的是员工的能力可能为企业带来的贡献, 而忽视了德对企业发展的影响。一个品德差的员工在企业中会破坏企业的运行秩序, 降低核心员工和忠诚员工对企业的认同感, 从而加大知识员工的离职率。而且品德差的员工在离职的时候更容易带走或窃走企业的机密, 对企业造成严重打击。

2 重视知识员工培训

目前我国的科技型中小企业在人才的培训与开发问题上存在一定程度的短视, “只使用、不培训”, “只管理、不开发”是共同的特点。没有以企业为主导的培训与开发, 将使研究人员的知识迅速老化。而在研究人员从优秀走向平庸的同时, 企业也丧失了发展后劲, 最终无法摆脱被市场淘汰的命运。高新技术的动态性也决定了科技型企业应该特别重视对现有人才的培训和开发, 使他们的知识与技术的更新速度走在行业前列, 以长期保持企业的人才优势, 进而形成并保持企业的整体竞争优势。

要想达到较好的培训效果应到以下几点。

(1) 培训制度化、程序化。

据调查, 日本600家上市公司, 将培训制度化的公司占到了99.7%。对于快速成长的科技型中小企业而言, 很难从外部找到大量能人, 最为重要的任务就是建立一套科学的、程序化的培训机制。例如:可以建立《培训管理制度》, 为年轻的知识员工提供良好的培训平台。制度中就培训宗旨、原则、方针、组织管理、培训需求分析与计划、培训项目设计、成果转化、效果评估和员工的培训权利与义务以及投入培训的经费数额等作出明确的规定, 使培训“有法可依、有法必依”。

(2) 做好培训需求分析。

科技型中小企业的经济实力并不雄厚, 没有多余的培训基金。俗话说:“好钢要使在刀刃上。”先做好培训需求分析, 可以避免使紧缺的资源造成浪费。在实施培训前做需求分析, 一来可以明确组织目标、了解组织资源;二来可以对照员工的工作绩效, 确定哪些人需要培训及需要何种培训;再者, 可以通过访谈、问卷调查的方式, 了解有培训需求的员工, 从而, 有的放矢, 使培训效果最大化。

(3) 岗位轮换。

岗位轮换可以达到一种半培训、边实践的效果。通过实践能使培训成果在生产、管理、开发中得到体现。因此, 这种方式越来越受到知识员工的青睐, 它可以在很大程度上降低员工的离职率。第一, 岗位轮换使知识员工不断接受挑战, 提高工作能力, 培养其生涯发展的本领, 累积晋升的本钱;第二, 使工作更加丰富化、多彩化, 保持知识员工工作的热情和积极性, 培养知识员工的事业忠诚度;第三, 使知识员工保持工作的创造性与敏感性, 也防止了厌倦倾向的产生。

3 对知识员工进行职业生涯规划

个人对于职业的不满意可以直接引发其跳槽行为, 而开展职业生涯规划, 一来可以充分了解知识员工的个人需求和职业发展意愿, 为其提供适合其要求的上升通道, 使其个人发展与企业的可持续发展得到最佳的结合, 知识员工才有动力为企业尽心尽力地贡献自己的力量, 与组织结成长期合作、荣辱与共的伙伴关系。二来可以使知识员工清楚地看到自己在组织中的发展道路, 而不至于为自己目前所处的地位和未来的发展感到迷茫, 从而有助于降低知识员工的流失率。三来有利于提高企业开发员工的针对性。依据生涯规划再结合员工的实际差距, 企业可以有针对性地提供丰富的员工开发渠道、制定切实可行的开发计划, 提高知识员工的工作能力和积极性。由于知识员工的自主管理能力较强, 可以考虑在企业内部开展竞聘, 以便知识员工控制自己的职业发展道路。企业只在必要时, 为其提供相关信息, 使其准确定位, 以寻觅自己心目中的“职业生涯路径”。具体措施如下。

(1) 建立人力资源档案。通过日常绩效考核及座谈, 了解员工的现有特长、绩效、经历、兴趣、愿望, 评估出员工在专业技术、管理和创业等方面的能力。

(2) 鼓励、帮助员工妥善制定个人的发展计划, 并就此向员工提高咨询。

(3) 建立上下沟通渠道。经常开展纵向对话, 直接了解下级的进展与不足, 适时调整原订计划。

4 建立完善的激励机制

对于知识员工, 应实施丰富的激励手段, 实现激励体系的多维化发展, 以满足人们随着生活质量的提高而出现的多种需求, 从而激发知识员工的工作热情和创造力。激励手段主要包括两个方面, 即物质激励、精神激励。

物质激励虽不是最重要的, 但却是必不可少的, 科技型中小企业应量力而行, 主要包括以下几点。

(1) 适当提高知识员工的工资、福利待遇。对科技型企业的知识员工来说, 薪金是衡量自我价值的尺度, 高出市场平均水平的薪金, 哪怕只有一点点, 也会让其感到企业对他们的器重。

(2) 提供一份与工作成绩和生产率挂钩的报偿, 把员工的贡献、收益与企业的发展前景紧紧捆绑在一起, 一种可行的方式是风险共担, 利益共享, 目前已出现的股票期权、员工持股计划等, 就是典型的尝试。其中, 员工持股计划是一个体系, 针对不同的对象可以设计不同的持股形式, 以达到目的。员工持股计划可以激励员工努力工作, 吸引人才, 提高企业的竞争力。同时也是“金手铐”, 起到留人的作用。

(3) 建立起有效的知识产权保护机制, 保护知识产权的载体——人, 及其具有的控制权、转让权和因其使用而获得的收益权。从而保护知识资本投资的收益, 鼓励更多的创新与发明, 发挥知识员工对企业发展的巨大作用。

5 建立合理的绩效考评机制

首先, 要突出公平。在企业中工作的知识员工都希望自己能受到公平地对待。因为, 客观、公正的评价是对知识员工努力工作的肯定, 是自我价值的升华。根据公平理论, 一个知识员工要估计自己的收益与投入的比率, 与别人的收益与投入的比率是否相等, 以此来确定自己是否被公平地对待。而收益与投入间平衡的支点就是绩效考评。如果知识员工发现自己的收益与投入比低于别人的收益与投入比, 他就会觉得对自己的补偿不足。在这种情况下, 知识员工可能会减少自己的投入, 降低努力程度, 在极端的情况下甚至会发展为辞职。可见, 绩效考评在很大程度上左右着知识员工的离职率。

其次, 企业要建立客观的绩效评估基准, 对事不对人, 全面地评估每位知识员工的工作。

最后, 充分运用考评结果, 及时淘汰庸才。“庸才流不出, 人才进不来”的现象严重腐蚀着知识员工的工作热情和组织的向心力。这样的企业最后留下来的只会是劣等人裁。因此, 只有淘汰庸才, 才能留住真正的人才。

摘要：近年来, 我国科技型中小企业蓬勃发展, 对国民经济的持续增长起到了推动作用。然而, 掌握着最有价值的知识资本的知识员工流动频繁, 成为制约科技型中小企业发展的瓶颈。因此, 如何对知识员工的离职率进行控制, 越来越成为科技型中小企业关注的问题。本文从分析科技型中小企业与知识型员工的特点以及科技型中小企业高离职率的原因入手, 提出了如何有效控制知识员工离职率的具体措施。

关键词：人力资源管理,离职率,中小企业,知识员工

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