激励经理人的薪酬难题

激励经理人的薪酬难题（共5篇）

篇1：激励经理人的薪酬难题

南京财经大学

职

业

经

理

论

文

题

姓

学

学目：中国职业经理人薪酬激励制度问题和对策 名：郭昀炜 号：2301110138 院：营销与物流管理学院 专业班级：营销1101 指导老师：徐国华 日期：2013年6月13日

内 容 摘 要

经理人在企业中具有举足轻重的地位，只有使他们得到足够的激励，才能使得企业在竞争日趋激烈的市场竞争中站稳脚跟；才能使企业资产在他们手中保值增值。本文通过对企业职业经理人的现状、对策进行文献综述，说明了企业职业经理人激励存在着巨大的问题和争议，以及现在解决这一问题的重要性。

关键词：职业经理人薪酬激励问题对策

市场经济的发展，企业对管理的呼唤，使得一个新的社会阶层正在形成，那就是职业经理人。当前中国企业正在进行一场变革，其主要方式是建立现代企业制度。职业经理人阶层便是构建这种制度的灵魂。那么作为企业灵魂的职业经理人，其激励问题作为人力资源管理的核心现已成为决定企业成败的重要因素。为了在职业经理人市场上，能够吸引并留住优秀的职业经理人，必须建立完善的薪酬激励机制。职业经理人薪酬激励的另一个十分重要的功能是降低代理成本，最大限度地保持企业所有者与职业经理人利益的一致性。由于我国资本市场不成熟等原因，助长了经理人短期行为以及操纵股票价格等行为。从上文来看，当前形势迫切要求企业调整和完善薪酬激励机制，如设定经理人年薪上限，以防止激励过当，建立职业经理人持股制度，使经理人能够分享企业的剩余收益，激发经理人的工作积极性等。

一、职业经理人的薪酬激励机制

(一)、职业经理人弱点分析

目前对职业经理人还没有形成一个统一的定义。一般认为，凡是将经营管理工作作为长期的职业，并具备有一定职业素质和职业能力，并且掌握了企业经营权的职业群体，就是职业经理人。人们通常将职业经理人混同于企业家。职业经理人与企业家的作用有许多相同之处，如职业经理人与企业家一样，都以经营企业为其首要职责，都需要创新活动，都要承担风险，都要向企业投资资本。但是职业经理人与企业家之间还是有很大的差别。

1.二者的创新活动的形式不同。

企业家所进行的创新活动有受资本激励，是冒着资本风险的自主性的创新活动，职业经理人的创新活动的动力来自于契约的激励，是冒着职业声誉风险的被动性的创新活动。总体而言，职业经理人的创新能力不及企业家。

2.经营风险。

尽管二者都要承担经营决策失败的风险，但是职业经理人承担的经营风险也不及企业家。企业一旦破产，企业家个人的资产将化为乌有，职业经理人向企业的资(人力资本投资)很容易退出，只承担职业声誉风险，不承担投资风险，职业经理人的风险意识以及对于企业的责任意识也不及于企业家。

(二)、职业经理人薪酬激励

由于向企业的出资方式不同，一般来说，职业经理人的创新动力、对企业的风险意识、使命感和责任意识都存在很大的缺陷，需要通过一定的激励机制，激发其创新活力，强化其风险意识，增强其对企业的使命感和责任感。职业经理人代替企业家管理公司，公司所有权与经营权彻底分离，职业经理人与企业所有者之间便形成了委托代理关系。由于委托人和代理人具有各自不同的利益，当代理人追求自己利益时，有可能利用信息优势损害委托人的利益。需通过一些机制，如薪酬激励，来激励和约束代理人的行为，使代理人的利益与委托人的利益保持一致，实现股东利益最大化。如此的薪酬激励机制：

1.确立稳定的管理团队，使得企业能够持续发展；

2.提高企业对优秀的管理人才的吸引力；

3.与企业绩效和利益相结合，促进经营者的目标与企业的目标相一致。

二、我国职业经理人薪酬制度及其缺陷

(一)年薪制原理及其缺陷

1.年薪制原理

目前我国很多企业采用了年薪制方式，对职业经理人进行货币性激励和约束。所谓年薪制，就是以高层经理为实施对象，以年度为单位，根据生产经营成果和所承担的责任、风险确定的货币性收入的工资分配制度。年薪收入由“基本年薪”和“风险年薪”两个部分组成。年薪制把经理人的工薪收入与企业生产经营成果和风险挂钩，把经理人的利益与企业所有者的利益联系起来，有助于最大限度地激励职业经理人为企业所有者服务。实际上，不少企业把年薪制设计成为高薪制，失去了其所应当具有的激励功能。

2.年薪制缺陷

(1).助长企业短期行为。年薪制通常与利润挂钩，而业绩考核体系以单一的利润指标为主过于简单，不能全面反映企业的生产经营状况，容易助长企业短期行为。

(2).容易产生新的利益冲突。年薪制的激励对象主要是企业经理人，对其他高层管理人员激励不足，不利于团队协作。虽然解决了经理人与所有者的利益冲突，却可能在管理队伍中形成新的利益冲突。

(3).忽视经营风险。在我国实施年薪制的大部分企业中，并没有建立风险抵押或风险基金制度，容易导致经理人忽视经营风险，不利于企业可持续发展。

(4).均属于短期激励范畴，缺乏中长期激励。

(5).职业经理人考核机制不科学。对于不参与公司经营管理的所有权人而言，市场基准原则更有助于他们监督控制经理人的行为表现。但目前，我国大多数企业对职业经理人的绩效评价还是单纯基于会计准则，经理人能够借助内部会计报表上的操作，提升其绩效表现。

(二).股票期权激励计划及期缺陷

1.股票期权激励计划原理

公司在实施短期薪酬激励（年薪制）的同时，引入了长期激励模式（股票期权激励计划）。股票期权激励计划是指企业所有者向主要经理人提供的一种在一定期限内按照某一既定价格购买的一定数量本公司股份的权利（即股票期权），或者根据股票价格上涨情况支付一定数量的现金（即现金增值权）。经理人可以在行权期限内选择适当时机买入股票，然后再通过选择长期持有（以赚取股票增值收益）或者转让股票以赚取市场差价（期权收益），或者从股票价格上涨中收取增值现金收益。对职业经理人实施期权激励的目的在于利用股权形式，把经理人部分报酬与公司价值、资产预期收益和公司发展前途联系起来，促使经理人多为股东的资产增值和公司长期发展着想。经理人只有在正确决策、努力经营的基础上，将公司股票价格提升之后，才能从中得到相应回报。相对于年薪制，股票期权通常与股票价格或长期业绩挂钩，也即将经理收益与企业的长期收益与风险挂钩，能够对经理人员形成长期激励。

2.股票期权激励计划的缺陷

(1).法规约束。我国企业没有库存股票，《公司法》规定除注销之外公司不能回购股票，另外发行股票需要经过中国证监会的严格审批和控制，因此中国境内上市公司无

法实施规范的股票期权激励机制。

(2).股票市场不成熟，缺乏效率。公司内部实行股票期权制度是以成熟的股票市场为前提的，在不成熟的股票市场环境下实行股票期权激励制度，有可能出现绩优股上市公司的股票期权不能获利，或者获利很小，而经营不善的亏损公司管理者手中的股票期权有可能行权时获得丰厚收益，从而出现股票期权的反向激励效应。

(3).我国缺乏成熟的职业经理人市场。许多国有企业的经理人不是由市场来筛选，而是由政府主管部门或者大股东来决定。在这种情况下，即使实行了股票期权激励制度，也有可能达不到预期的激励效果。

(4).企业内部结构问题。根据股票期权激励制度，期权激励的授权主体应该是产权的所有者，但是由于我国公司结构的问题，董事会并不能代表全体股东的利益，董事会本身就需要一种激励机制。由董事会来执行股票期权计划，激励效果会大打折扣，甚至会使其成为谋求私利的工具。

三、健全我国职业经理人薪酬激励制度的对策

(一)、健全职业经理人市场，强化激励约束机制

一个健全的职业经理人市场对职业经理人有很强的激励约束效应。职业经理人市场为所有者和经营者提供了一个信息连接的平台。通过这个平台可以实现对职业经理人这种稀缺资源的优化配置。市场竞争和制度约束使得职业经理人的行为得到有效的控制，经理人的目标也与企业的经营目标趋于一致，并自觉地维护自己的声誉，提升自己的市场价值，减少短期行为，企业也具有了追求利润的经济理性。

(二)、拉开收入差距，设定年薪限度

我国职业经理人的平均收入最多为职工平均收入的3～5倍，相比美国的140倍，激励水平低下。同时，“基本年薪”和“风险年薪”的确定应综合考虑企业规模以及本企业、本地区职工人均工资水平等因素，设定上限，防止对经理人员激励过度，保持企业持续稳定的发展。

(三)、完善政策环境，提高证券市场运行效率

国家政策的制定要跟上职业经理人市场发展的步伐。2004年，国务院法制办下发了《公司法》修改征求意见稿。其中，对股票和股权激励有较多的修改。比如，股份回购限制开禁。允许股份有限公司不以注销为目的的股份回购，并允许公司收购不超过已发行总额5%的本公司股票，用以奖励本公司员工。这项修改正好解决了企业实施股份期权计划时的股票来源问题。而且股权转让限制降低。发起人和管理层所持股权得以解冻，将会极大地激活股权交易，方便股权激励的实施。

(四)、通过各种激励手段的组合来进行激励

职业经理的几种激励机制：

1.直接的物质激励方式，包括：

基本薪水、奖金、股票、期权、其他，如补贴、招待费、福利计划、社会保险计划、退休金计划等多项激励措施。

2.间接的物质激励，包括：

(1).被解雇产生的激励。因为解雇本身向外界传递的是总经理不称职的信息，其人力资本极大贬值，他以后再谋得经理的职位非常困难；

(2).被接管产生的激励。如因经营不佳使股价下跌，公司就有可能被收购。而原CEO则极大可能被解雇；

(3).来自经理市场的激励。由于活跃的经理市场的存在，企业可以在很广的范围内

选择更合适的经营者，只要能找到能力更高的经理，在任的总经理即使兢兢业业，也不排除被解雇的可能性；

(4).退休后“再就业”产生的激励。退休后获得良好的“再就业”机会产生的激励有效地避免了总经理临近退休产生的这种期限满问题。

3.精神激励。

成就感、社会地位和卓著声誉带来的满足感也是激励经理人员不可忽视的力量。

(五)、优化公司治理结构，提高薪酬管理水平

1.调整股权结构。

由于国有上市公司2∕3的股份不能上市流通，股权流通受阻使得股票市场的基本功能不能发挥出来。另外，股权转让的信息不对称也使小股东的利益得不到保障。

2.完善董事会结构。

提高外部董事的比重，并且保持董事会和经理的相互独立性。引入独立董事制度，强化监事会制度，强化对内部董事和经理的约束和监督机制。

3.建立薪酬委员会。

成立由独立外部董事构成的薪酬委员会，成员必须来自企业界、学术界和非营利机构，具有薪酬方面的专业知识，这样可以合理制定经理薪酬计划，以平衡股东和经理之间的利益关系。

参考文献

[1]王海杰，张喜珍.企业家人力资本的专用性特征及其治理模式创

新[J].经济问题探索,2004(5).[2]阳 迅、陈 靓.国有企业经营者年薪制存在的问题及对策[J].辽宁经济,2004(6).[3]赵西萍、惠调艳.浅议职业经理人[J].江苏商论,2004(4).[4]杨俊杰、张 逊.中国经理人薪酬大势[J].经理人,2004(2)

篇2：激励经理人的薪酬难题

关于客户经理薪酬激励改革试点的通知

公司各部门、五区四县（市）分公司：

为有效应对全业务市场竞争环境，确保集团客户市场与中高端客户市场的稳定和企业的可持续发展，强化客户经理的目标意识，合理转移工作重心，在确保客户经理服务质量的基础上，以KPI绩效结果为导向，以团队合作共赢为基础，激发客户经理的工作热情，推进客户经理由服务型向服务销售型转变。根据省公司的统一部署，长沙分公司为客户经理薪酬激励改革项目的试点单位。为切实组织开展好这项工作，现将有关事宜通知如下：

一、组织机构及职责

为确保顺利完成客户经理薪酬激励改革试点项目，全面提升客户经理工作效率，点燃客户经理的工作热情，全力提升公司一线服务人员的服务与销售水平，长沙分公司成立客户经理薪酬激励改革 1 试点领导小组，负责审定《客户经理弹性薪酬考核管理办法》，协调解决有关重大问题，并指导客户经理薪酬激励改革试点工作小组、宣传小组、业务支撑小组和综合保障小组开展工作等。人员组成如下：

组 长：周晓春 常务副组长：李 波

副 组 长：陈建忠 杨宏宇 郭 慧 李仁龙 成 员：蔡荣辉 彭高祥 阎力新 王 佳

严 斌 朱 晖 邹 艳 熊逆波 戴 红 朱雁冰 曾淑文 赵家群 刘晓军 黄 伟 崔 海 彭宇峰 鲁芳洲 符俊安 何富林 李冬梅 涂玉初 郭益龙 郭平陈 容 王有才 余明哲 刘思平张晓滨 黄 荣（省级行业）

领导小组下设工作小组，宣传小组、业务支撑小组和综合保障小组，具体职责及分工如下：

（一）工作小组 组 长：李 波 副组长：朱 晖

成 员：熊逆波 戴 红 刘晓军 黄 伟 崔 海

彭宇峰 鲁芳洲 符俊安 何富林 李冬梅 涂玉初 郭益龙 郭平陈 容 王有才 余明哲 刘思平张晓滨 黄荣（省级行业）何波涌 蒋志淳 陈志阳 屈 柳 刘 婷 刘晓吉 石宇平刘 恋

负责统筹协调各相关部门及客户经理薪酬激励改革试点日常组织工作，制定《客户经理弹性薪酬考核管理办法》，及具体实施工作。

（二）宣传小组 主 任：朱 晖

副主任：蔡荣辉 彭高祥 阎力新 王 佳 严 斌

李冬梅 涂玉初 郭益龙 郭平陈 容 王有才 余明哲 刘思平张晓滨 黄荣（省级行业）何波涌

成 员：屈 柳 刘 恋 石宇平蒋志淳 陈志阳

刘 婷 刘晓吉 祖 婕 蒋 甜 贺加贝 宋 波 张 敏 熊 瑜 肖 双 余见秋 罗胜端 周毅龙 于 真 李春华 魏 悦

负责制作统一的《客户经理薪酬激励改革试点》的宣传内容，并通过会议、移动传媒和CSYD等媒介进行正面宣传，确保精神传达不走样，知晓率100%，使得广大员工及时、快速、有效地了解改革试点各项工作。

（三）业务支撑小组 主 任：符俊安

成 员：朱 晖 熊逆波 戴 红 刘晓军 黄 伟

崔 海 彭宇峰 鲁芳洲 何富林 李 畅 陈志阳

负责客户经理薪酬激励改革试点的数据统计分析与系统开发与支撑工作。

（四）综合保障小组 主 任：王 佳

副主任：朱 晖 何波涌 程 军

成 员：屈 柳 陈志阳 罗 剑 宋 波 张 敏

熊 瑜 肖 双 余见秋 罗胜端 周毅龙 于 真 李春华

负责客户经理薪酬激励改革试点各项日常支撑与后勤保障工作。

二、各相关部门工作职责

（一）人力资源部

1.负责《客户经理弹性薪酬考核管理办法》的制度、修改，并向省公司及公司办公会汇报。

2.负责调整客户经理薪酬发放体系，对考核所需劳务费用进行预算和控制；

3.负责核算客户经理基础服务工资和计件工资，及时下发员工激励奖金； 4.负责把控全区客户经理岗位配置，关注人工服务效率指标变化。

（二）市场经营部

1.协助制定集团客户经理/VIP客户经理服务工作一级考核指标、考核标准和权重；

2.确定阶段性工作重点，协助制定信息化业务、数据业务和3G终端营销基础值和单价的确定；

3.负责一级排序考核数据审核检查。

（三）客户服务部

1.协助制定客户满意度、投诉两类指标、考核标准和权重； 2.每月8日前将客户满意度情况、客户经理的客户投诉情况提交集团客户部、VIP客户服务中心。

（四）集团客户部

1.负责制定集团客户服务工作一级排序考核指标、考核标准和权重；

2.为各参评单位制定服务工作二级排序考核指标、考核标准和权重提供技术支撑和咨询；

3.牵头制定信息化业务、数据业务等营销基础值和单价； 4.负责相关数据的提取与采集，给各个单位评分和排序；每月10日前通报上月考核排序结果，并报市场部、客户服务部、人力资源部。

（五）VIP客户服务中心

1.负责制定VIP客户服务工作一级排序考核指标、考核标准和 权重；

2.为各参评单位制定服务工作二级排序考核指标、考核标准和权重提供技术支撑和咨询；

3.牵头制定数据业务、3G终端业务等营销基础值和单价； 4.负责相关数据的提取与采集，给各个单位评分和排序；每月10日前通报上月考核排序结果，并报市场部、客户服务部、人力资源部。

（六）全业务分公司

1.协助制定集团信息化业务基础值和单价；

2.负责按月提供集团信息化指标完成情况，每月8日前提交集团客户部、VIP客户服务中心。

（七）数据部

1.协助制定数据类业务基础值和单价；

2.负责按月提供数据业务指标完成情况，每月8日前提交集团客户部、VIP客户服务中心。

（八）G3办公室

1.协助制定客户经理G3终端营销的基础值和单价； 2.负责按月提供G3终端营销指标完成情况，每月8日前提交集团客户部、VIP客户服务中心。

（九）业务支撑中心

1.每月8日前协助集团客户部、VIP客户服务中心提取各类报表，做好数据分析与对比。2.为区、县（市）及省级行业集团客户服务中心提供每一位集团客户经理、VIP个人客户经理相关的数据报表。

（十）区县（市）分公司及省级行业集团客户服务中心 1.承接客户经理功效挂钩项目内容，做好内部日常规范化管理；

2.分解部门服务工作一级排序指标，制定每位客户经理的服务工作指标、考核标准和权重；

3.督促指导大客户服务主管做好内部管理与排序考核； 4.每月16日前将部门内部大客户经理和集团客户经理排序分档情况报集团客户部、VIP客户服务中心和人力资源部。

三、改革试点进度安排表 详见附件。

附件：客户经理薪酬激励改革试点工作时间计划表

二○一一年四月二十七日

篇3：激励经理人的薪酬难题

一、代理理论下职业经理人薪酬激励模型的构建

(一) 构建模型的目的。

按照现代公司理论, 资产所有者将其资产委托给经理人管理, 两者之间形成了委托代理关系。所有者将资产委托给有经营才能的经理人来经营, 按分工理论来说, 有利于公司价值最大化和股东利益最大化, 但同时也产生了难以解决的代理问题。企业所有权与经营权的分离不可避免地产生所有者与经理人之间的权利冲突。企业的所有者作为委托人拥有剩余索取权, 即扣除其它生产要素报酬之外的企业盈余, 其所追求的目标是资本增值和资本收益最大化;经理人作为所有者的代理人, 同样也追求自身的利益, 他追求的是自身效用的最大化, 除了追求更高的货币收益外, 还力图实现尽可能多的非货币收益。由于两者目标的不一致, 当所有者委托代理人来管理企业时, 代理人就有可能背离委托人的利益, 这种背离主要表现在两个方面:

1.道德风险。代理人不尽最大努力实现企业目标, 因为他不愿在经营决策上冒风险, 不求有功但求无过, 这样做不存在法律和行政上的过失只是一个道德问题, 委托人很难追究他的责任。

2.逆向选择。在两权分离的情况下, 委托代理过程中存在着非对称信息。具体而言, 是资本所有者对经理人具有不完全信息。要解决代理问题, 出资者只依靠加强对经理人的监督是不够的, 因为在信息不对称的情况下出资者无法从根本上制止经理人的越轨行为。出资者必须通过建立有效的激励机制, 使企业经理人 (代理人) 的利益尽可能与出资者 (委托人) 趋于一致, 使经理人承担一部分决策风险, 并享受与风险对等的收益。设计最佳的分配收益的方法会使利益最大化, 使出资者、经理人等各方都能获取最大收益。

因此, 现代企业经理人激励机制的建立是解决代理问题、降低代理成本的有效途径。根据激励机制应具有的特征, 以激励的客体即被激励者为核心, 提出了薪酬激励模型 (见图1) 。在模型中, 体现了薪酬激励环境、隐性薪酬和显性薪酬以及代理人行为和目标、委托人目标等要素, 以更好的解释薪酬激励环境和委托人行为、薪酬、工作绩效、工作满意度之间的关系。

(二) 模型要素分析。

在这个模型中, 委托人在一定的薪酬环境中, 设计合理的薪酬激励机制来增加代理人的满意度, 提高工作绩效, 促使代理人的行为朝着委托人利益最大化的方向发展。通过这个模型, 我们可以发现影响职业经理人 (代理人) 行为和薪酬满意度的因素。

图1中主线由三条平行线排列组成, 内在层次、中间层次、外在层次。

1.内在层次。

内在层次即在内在激励产生作用的假设前提下, 个人的能力与素质、行为、个人目标和内在奖酬等之间的关系, 以及这些内在层次的因素与模型其它层次的因素之间的互动关系。

2.中间层次。

中间层次即在激励假设的前提下, 工作绩效、期望的公平奖励与产生的满意感之间的关系, 以及这些因素之间与模型其它两个层次之间的关系。这其中涉及了以下因素:一是内在激励和外在激励。外在激励指独立于工作以外, 完成工作的目的是为了获得薪酬, 如基本工资、福利, 特别是以工作绩效为评价基础的可变薪酬, 如奖金、分红等。内在激励, 来自于工作本身, 依靠工作本身以及工作完成提供的激励因素, 工作的结果是超越了工作任务本身, 也就是工作从合格、良好到优秀、卓越的过程。外在激励是基础, 内在激励是加速器。一般情况下的激励机制运行, 在满足外在激励需求的同时, 要加强分析内在激励需求。组织可以根据不同个体的目标追求, 与个人共同为其设计职业规划, 外在激励和内在激励两方面的驱动力使个人产生欲望、动机、目标, 并发出行为动作, 朝有利于组织目标和个人目标的方向发展。二是隐性薪酬和显性薪酬, 显性薪酬包括基本工资、奖金、股票和股票期权等长期激励, 以及福利和津贴等。隐性薪酬主要包括工作环境、工作类型、所能学到的知识、发展机会和被认可的程度, 这些通常也叫做精神薪酬。显性薪酬和隐性薪酬就构成了整体的薪酬框架。

3.外在层次。

外在层次即在外在激励产生作用的前提下, 工作条件、角色感知、组织目标和外在奖酬等之间的关系, 以及这些外在层次的因素与模型其它层次的因素之间的互动关系。其中涉及以下要素:一是正激励和负激励。正激励指当个人行为预期、正在或已经为组织目标做出贡献时, 对个人的行为进行正面肯定和鼓励以及给予一定的奖酬, 这样, 个人目标与组织目标都得以实现。负激励, 也称威胁激励, 当个人行为预期或已经对组织利益以及个人发展存在不利影响时, 对个人的行为进行负面批评, 指正乃至惩罚, 使个人行为朝正面影响方向发展。二是薪酬激励环境。薪酬激励环境主要是委托人在设计职业经理人薪酬激励机制时要考虑的各种影响因素, 包括内部因素和外部因素。外部因素主要包括证券市场的健全程度、社会政治经济发展、社会文化差异、行业特点和职业经理人市场供求状况等;内部因素主要包括企业特点、企业战略选择与绩效、公司治理结构、职业经理人特点 (个人风险偏好、需求偏好以及人力资本特征) 以及公司的各种管理制度。

二、委托—代理理论分析得出的主要结论

委托代理理论认为, 在所有者和经理人之间存在信息不对称。在这种情况下, 代理人的激励相容约束条件将起作用。委托人就必须通过激励代理人的方式, 增加他的不确定收入的部分从而使他承担一定的风险, 以此来实现自己的最大收益。代理理论为我们进行代理问题的分析提供了一个标准的分析框架, 当委托人是风险中性者, 代理人是风险规避者时, 在这一框架下, 主要有以下几个结论:

(一) 在不对称信息的条件下, 最优激励合同要在激励和保险之间求得平衡。在经典的委托—代理理论中, 被经常引用的文献来自Holmstrom和Milgrom, 他们的模型刻画了代理关系中最优报酬合同对激励与保险的权衡取舍 (trade——off) , 讨论了最优风险分担, 其中的一个重要洞见是:在对称信息下, Pareto最优风险分担和Pareto最优努力水平都可以达到;但在不对称信息上, 只有代理人是风险中性时, Pareto最优才可以实现, 一般地, 此时委托人必须放弃帕累托最优风险分担契约。近年来对委托—代理理论的修订已经使很多经济学家意识到, 基本的代理模型是从绩效评估的重要维度中抽象出来的, 绩效评估使得为绩效支付报酬的体制对许多企业来说问题重重。这个事实意味着, 良好的薪酬合同设计必须考虑最恰当的绩效考核的指标, 良好的绩效指标和考核方法是最优薪酬合同设计的基石。

(二) 在任何满足代理人参与及激励相容约束条件下而使委托人的预期效用最大化的激励机制或合同中, 代理人必须承担部分风险。Eisenhardt将报酬合同分为两大类:行为导向型合同 (如绩效工资制度) 和结果导向型合同 (如佣金制、股票期权计划、利润分享计划等) 。对于两种不同类型报酬合同的选择, 最为根本的考虑是在监督行为和考核成果之间进行权衡。监督成本较高而考核成本较低, 则宜实施结果导向型合同;监督成本低而考核成本高, 则宜实施行为导向型合同;如果监督成本、考核成本都高得无法令人接受, 那么解决方案可以是出售资产或者租赁经营。

(三) 通过激励报酬合同可以将委托人的利益和代理人的利益最大限度联系在一起。假设代理人是风险中性偏好者, 而委托人是风险厌恶者, 将企业租给代理人, 这时最有效的激励合约是委托人领取固定报酬, 代理人得到所有的剩余索取权, 其报酬完全由公司的经营业绩决定。但这不过是理论上可行的最大激励合约, 在实际上难以实行, 这是一份资产风险不对称合约, 原因在于现代企业一般都是大型企业, 当委托人领取报酬时, 这份固定报酬的金额远远超出了代理人的财富, 这样一来, 如果代理人经营成功, 支付委托人固定报酬不成问题, 但当代理人经营失败时, 代理人将无法支付给委托人巨额的固定报酬, 从而造成委托人巨大损失。委托人在合约未签时, 就意识到代理人缺乏足够的财富作担保以实现其承诺, 因此也就不会与代理人签订这样一份理论上的最优合约。这样, 代替最优激励合约, 在委托人与代理人之间只能选择一份次优激励机制合同并减轻委托-代理问题, 这份合同的关键在于满足经理人参与约束与激励相容, 从而实现所有者利润最大化。

总之, 薪酬最优实务必须考虑到以下六个原则:经理人风险规避的程度;生产过程的确定性;工作行为的可观察性;工作结果的可考核性;企业的支付能力;习惯与传统。还要加上可靠的指标和绩效评估方法作为实施薪酬合同的基础, 离开绩效标准的报酬合同设计很可能导致激励的扭曲。

摘要：本文考察了经典代理理论和报酬支付标准的理论成果, 得出了这些理论的应用启示。并提出了职业经理人薪酬激励模型, 解释了薪酬激励、薪酬满意度、工作绩效、薪酬激励的影响相关因素之间的联系和相互作用机理, 针对经理人薪酬激励实证研究发现的问题以及实际存在的其他问题, 提出了一些合理化的建议。

关键词：委托-代理理论,薪酬设计,激励合同,激励相容

参考文献

[1].董志强.人员管理的经济方法[M].北京:中国经济出版社, 2004

[2].董志强, 蒲勇健.人员管理的经济方法:过去的成就与未来的方向[J].管理工程学报, 2006, 11:35

[3].冯根福.双重委托代理理论:上市公司治理的另一种分析框架[J].经济研究, 2004, 12

[4].白重恩.中国上市公司治理结构的实证研究[J].经济研究, 2005, 2

篇4：如何破解薪酬内部不公的难题

是造成一些公司人员流失的最主要原因，必须引起人力资源管理者的高度重视。

案例

C公司是集药品研发、生产于一体的国有制药企业，产品主要集中在心脑血管疾病的防治领域，近五年公司总体盈利水平稳步上升。随着行业竞争的加剧，公司为了及时应对市场变化，通过业务重组和组织结构调整，推行了扁平化管理，将公司原有的26个处室合并为9个部门，原有的管理层级由11个降为8个。

第三次工资制度改革以来，该公司长期实行岗位技能等级工资制：管理、研发、生产、销售四大系列岗位的工资结构在总体上呈现典型的倒“Y”模式。在此模式下，员工薪酬的增长必须以管理层级的上升为前提，而非以业绩考核为依据；另外技能工资比重偏高，由于技能工资主要和职称挂钩，同一岗位相同绩效的员工薪酬水平却因职称不同、资历不够而差别较大。

当前，扁平化结构改革减少了中高层管理岗位，进一步加大了靠晋升管理级别而提高薪酬水平的操作难度，大部分毕业生在工作一两年、掌握核心技术之后就离开公司，从而造成研发、销售人员梯队断裂、核心技术流失、市场占有份额逐步下降。2005年至今，C公司所招聘的应届毕业生已经有47％选择离开。所流失的人员中：管理岗位占5％、研发岗位占51％、生产岗位占8％、销售岗位占36％。为此，C公司付费参与了北京地区制药行业薪酬调查，调查结果却表明该公司核心技术、研发类、销售类岗位的员工工资水平普遍处于市场较高分位。

案例分析

针对上述问题，笔者对C公司员工进行薪酬满意度抽样调查，通过结果分析提炼出影响员工薪酬满意度的两个最重要因素，按影响大小排序分别为：（1）组织内部对岗位的价值判断不一致；（2）薪酬调整的标准不清晰，过于重视资历，未与业绩、能力挂钩。另外，笔者还特别针对部分离职人员进行了离职面谈，绝大部分离职员工都提出了同工不同酬的问题，认为资历成了薪酬水平合理调整的最大障碍。

通过以上内、外部薪酬调查结果和离职分析，可以看出薪酬体系内部公平的严重缺失是造成C公司人员流失的最主要原因。

1.倒“Y”模式的薪酬结构

C公司倒“Y”的薪酬结构下，尽管优秀的技术人员业绩卓越、基层管理人员兢兢业业、顶尖的研发员工对公司的贡献甚至会大于某些中层管理人员，却由于中高层管理职务的限制无法得到管理职务的晋升，相应也就难以实现相应的薪酬水平增长。

员工在企业的成长路径主要有两条，其一是管理职务的晋升，即员工要承担管理责任并且有更多的决策权利；其二是技术职务的晋升，即员工在专业技术领域有更大的权威性和独立性，同时也肩负更多的技术创新职责。这两类职业发展通道的性质有所差别，但在薪酬水平上应该有一致性。

C公司倒“Y”模式的薪酬结构令技术人员对“当官”的追求远胜于“专家”，逐步削减了其技术创新积极性，而众多基层人员持续改善业绩的热情也被日渐稀少的中层管理岗位所消磨，这样就形成各系列岗位人员抢走独木桥、竞争有限中高层管理岗位，优秀基层管理、研发和销售人员的薪酬水平增长严重受限的不利局面。

2.技能工资比重较高，未体现按业绩付薪的原则

众所周知，员工所掌握的知识和技能对企业运营的重要性与日俱增，但对技能与业绩的必然联系却存在较大争议。员工要取得优秀的业绩，不仅仅只是依靠所掌握的知识和技能水平，工作中的主观努力程度、技能与所从事岗位的匹配程度都是重要影响因素。现实生活中，技能并非所需或者技能超过岗位所需的人才浪费现象比比皆是。C公司现存薪酬制度过分强调技能工资，并未体现出按业绩分配的导向，干好干坏一个样，业绩突出的员工并未得到相应报酬，严重挫伤了其工作积极性。企业整体绩效评价体系缺失，更不要谈与薪酬体系和标准相配套。

解决之道

公平是人们对一个人的所做（投入）和所得（产出）关系的合理性的感受，称之为“公平感”可能更加贴切。

员工将自己所获薪酬与同一组织中其他人所获薪酬进行对比，如果觉得自己所获得薪酬是公平的（例如，职责更多，责任更重大的职务获得更多的报酬，而职责更少，责任更轻的职务得到更少的报酬），他感受到内部公平，反之则不公平，该员工的工作态度和工作行为都会受到比较严重的影响。一个组织越好地创造内部公平、外部公平、个体公平的条件，就越是能够吸引、激励、保留它为达到其目的/目标所需要的各种员工。

针对C公司薪酬体系内部存在的种种问题，提高宽带薪酬设计的内部公平，构建与薪酬体系相适应的考核体系和文化氛围等优化策略：

1.关注内部公平，建构宽带薪酬体系

第一步：对公司岗位进行岗位分析并编写岗位说明书

根据C公司组织架构比较扁平化的特点，结合业务运作的需要，对每个岗位设置的必要性进行评价分析。在与中高管理层进行充分讨论的基础上，对工作负荷较低的岗位或合并或调整职责，最后把公司原来150个岗位减少到120个。

在设岗的基础上进行岗位分析，确定每个岗位的任职资格、能力要求、工作职责和考核标准，编制成统一格式的岗位说明书。

第二步：开发符合公司实际岗位评价量表，进行岗位评价。

1.开发符合公司实际的岗位评价量表。在参考部分现成岗位量表基础上，通过提取岗位分析信息、员工访谈等方式，收集公司特有的岗位评价要素，然后将收集的全部要素条目编制成问卷，最后以问卷的形式提取员工广泛认可的价值要素条目。为保证内部公平，所有要素条目必须获得半数以上员工的认同，并且员工的意见比较集中。岗位评价要素体系包括解决问题能力、知识与技能、工作责任、沟通能力、工作条件、创新能力等六大要素。解决问题能力评判标准包括问题的复杂程度、解决问题的及时性和有效性；知识与技能则由教育水平、工作经验、知识的多样性、专业知识和专项技能组成；工作责任则由承担工作结果的责任、决策责任、内部协调责任、外部协调责任、指导监督责任、风险控制责任、审批权、组织人事权组成；沟通能力则视沟通难度和沟通对象为基准；工作条件包括工作环境和劳动强度；创新能力由技术改进能力和产品研发能力组成。

2.验证岗位评价量表。随机抽取部分岗位，按岗位评价量表的标准进行评分，然后根据评分结果检验量表的科学性。此过程不仅是对检验岗位评价量表科学性和准确性的必需步骤，而且还是对评分者的培训过程，让他们熟悉岗位评价量表标准，为正式岗位评价打下基础。在C公司量表验证过程中，随机抽取了40个岗位进行预评分，最后的评分结果不仅能有效区分40个岗位，并且初步运用聚类方法对40个岗位进行分类、分级，分类结果得到公司管理人员的普遍认可，这说明C公司的岗位评价量表是一个有效的岗位评价工具。

3.进行岗位评价。在C公司正式岗位评价中，选用了20名评分者在规定时间内、在相对封闭的安静环境中进行打分，以保证岗位评价的准确性。

第三步：运用聚类分析的方法对全部岗位进行分、分级。

在C公司的岗位分级、分类过程中，首先运用SPSS软件聚类分析将120个岗位分成七类（薪等）。经过公司管理人员讨论，对分级、分类明显过低或过高的20个岗位进行了调整。

第四步：建构宽带薪酬体系。

首先，根据岗位分类分级结果，对C公司原来的薪酬体系进行重新设计，薪酬等级由原来的16个薪级缩减到目前的7个薪级，级差从原来的7%左右提高到20%左右，每一薪级岗位的薪等基本保持在6个，预留了薪酬的增长空间。薪级的重叠结构的设计有利于改变薪酬增长路径狭窄以及研发技术岗位薪酬增长路径过短的状况，即使岗位没有变化，业绩突出或技能提高的员工同样可以得到较多的报酬，从而为员工提供了职业发展的双通道。

其次，确定固定收入和浮动收入的比例。薪酬设计中，只有将绩效和收入变化密切联系起来，薪酬的激励功能才能较好发挥。

C公司集研发、生产、销售于一体，其岗位性质差异较大。对于不同性质的的岗位，其绩效的可变动性有较大差别。根据C公司的岗位性质，将岗位分为决策类管理岗位、事务类管理岗位、专业技术岗位、作业类岗位以及市场开拓类岗位五大类，并根据绩效的可变程度，参考国际通行做法，规定了薪酬中的固定收入和浮动收入比例。

再次，通过重新设计之后的薪酬体系，各类别的岗位工资中位线与市场的平均工资基本一致。作为一家制造型企业，加上行业竞争激烈，公司的成本控制压力较大，公司的薪酬体系只能保持一种与市场薪酬持平的策略，但每个类别预留一定的薪酬空间主要用于留住优秀的核心员工。而且，薪酬的调整将与员工的能力和工作业绩挂钩，从而实现提高公司薪酬激励作用的目的。

2.构建与宽带薪酬体系相匹配的制度和文化环境

（1）建立与薪酬制度相适应的绩效考核体系。对企业来说，避免员工流失除了建构合理的薪酬体系外，其他的方法也是必不可少的，例如：建立动态的绩效评估体系，不断保持与员工的双向交流,让员工及时了解自己的业绩情况,从而极大地激发员工的工作热情。

（2）培育符合市场竞争理念的薪酬文化。如果员工的“论资排辈”“大锅饭”的思想认识没有转变，宽带薪酬的设计将困难重重，因此培育符合市场竞争理念的薪酬文化至关重要。这就要求人力资源部协同相关部门进行宣传动员，加强引导，灌输市场竞争的分配理念，增强员工心理承受力。此外，还应致力于提供好的学习成长环境，创造员工升迁发展的机会，营造企业与员工共同成长的组织氛围，从而让员工对未来充满信心和希望。

篇5：激励经理人的薪酬难题

一、传统经理人薪酬激励制度

(一) 奖金激励制度在奖金激励模式下, 通常董事会年终采用

诸如净利润、每股收益、净资产收益率等指标对企业进行业绩评价, 并根据业绩目标的实现程度来发放奖金。如果年终时实现了业绩目标, 则经营者可获得即定的奖金, 即目标奖金;如果超过了业绩目标, 经营者的奖金将随业绩的增加而增加, 当业绩增加到一定水平时, 奖金将不再增加, 此时达到了奖金上限, 即奖金封顶;如果未达到业绩目标, 经营者的奖金将按比例减少, 当业绩水平下降到一定程度时, 不论业绩如何下降, 奖金一律为零。

(二) 年薪制度年薪制度又称年工资收入, 是指以企业会计年

度为时间单位, 根据经理人的业绩好坏而计发工资的一种薪酬制度。它一般由基薪和风险收入两部分组成。基薪主要根据企业经济效益水平和生产规模, 并考虑本地区和本企业职工平均收入水平来确定, 用来保障经营者的基本生活需要;风险收入以基薪为基础, 是对经营者实际经营效益的报酬。经营风险收入与经营效益成正比, 是经营者创造的总体经营效果刚好达到所有者要求指标时所能得到的风险报酬, 可看作是利润的分享。

(三) 股票期权制度

股票期权制度是指给予经理人在未来确定的年份按照固定的价格购买一定数量公司股票的权利。这种权利使得经理人在等待期结束后, 股价上升时, 可通过行权或行权并出售股票获得收益。股票期权可以起到激励作用的原理在于:由于经理人的期权的价值是与未来的企业价值相联系, 因此, 这将使经理人不仅注重企业当前的业绩, 还要关注企业长期的发展, 从而避免了短期行为。与年度奖金制度、年薪制相比, 股票期权制度是一个进步。

以上三种激励机制存在着一些缺陷, 主要表现为以下内容: (1) 以净利润、每股收益、净资产收益率等指标作为评价经营业绩的依据, 这与股东价值最大化之间并无显著关系, 而且容易为经营者所操纵。出于对个人收益的考虑, 经理人员可能会倾向于放弃那些短期内给公司财务状况带来不利影响但有利于公司长期发展的决策。 (2) 传统业绩衡量指标在计算时没有扣除股权资本成本, 导致成本的计算不完全, 这就造成企业在追求业绩指标最大化的同时, 可能会偏离“为股东创造最大价值”的目标。 (3) 年薪制缺乏长期激励。年薪制实质上是根据经营者在过去一年的经营业绩而确定经营者收入的报酬形式, 即收入与上年利润水平或上年度的财务状况有关, 所以, 经理人更多的是着眼于当前, 倾向于一些短平快的短期项目。 (4) 股票期权对管理层的业绩完成情况“只奖不罚”。当股票价格升至行权价之上时, 经理人可以行权购入股票使自己获益, 但当股价一直低于行权价时, 持有期权的管理人却不会有任何损失。

二、基于EVA的经理人虚拟股票期权薪酬激励制度设计

(一) 经济增加值 (EVA) 基本原理

EVA是经济增加值 (Ec-onomic Value Added) , 是西方经济学中的经济收益概念, 由美国著名的纽约Stern Stewart&Co.管理咨询公司提出, 它是以经济收益为原则所设定的一种业绩评价与激励系统。EVA是企业经过调整的营业利润 (NOPAT) 减去该企业为了产生利润而投资的资本成本后的余额, 其计算公式为:

其中, WACC是企业的加权平均资本成本, 权数为债务资本成本和股权资本成本的权数。TC是企业投入的总资本, 即全部股权资本和有利息负担的负债资本之和。EVA强调了一个理念:权益资本也有机会成本, 也就是说, 只有在经营利润超过了所有债务成本和权益成本时, 才会为股东创造财富, 才会产生真正意义上的利润———经济利润。EVA的本质是从股东的利益角度出发来定义企业利润, 注重的是股东资本的增值和企业真实利润的提升。当EVA大于零时, 说明企业在某一时间内所创造的价值弥补了资本成本后仍有结余, 增加了股东价值;反之, 当EVA小于零时, 则损害了股东价值。

(二) 基于EVA的经理人虚拟股票期权薪酬激励制度设计由

于我国资本市场的弱有效性和企业上市的不完全性, 可以采取虚拟股票期权模式来代替股票期权模式, 以解决上市公司实行股票期权模式时遇到的法律及市场障碍。

虚拟股票期权是指通过授予经理人一定数量的虚拟股票来激励经理人的一种长期激励机制。实施虚拟股票期权的企业授予经理人一定比例的虚拟股票, 约定给予虚拟股票的数量、兑现时间、兑现条件, 明确双方的权利和义务, 使经理人可以根据现期和预期的企业收益, 获取虚拟股票的增值收益。虚拟股票并不是真正意义上的股票, 而是一种推迟支付的报酬形式, 企业许诺在未来以企业虚拟股票的价值增值或分红或两者同时为依据来确定对经理人的奖励。

本文设计的基于EVA的经理人虚拟股票期权薪酬激励制度包括以下三个内容:公司每年根据实际经营情况从EVA中提取一定数额形成EVA红利银行, 用以实行虚拟股票期权;公司虚拟股票的价格并不等同于公司实际二级市场的价格, 而是根据公司具体基本面情况计算出来的, 该价格随公司EVA指标的变动而变动;公司根据经理人执行期权时虚拟股票的价格和行权价格之差与虚拟股票数量的乘积来确定经理人的股权收益, 其资金来源为设立的EVA红利银行。

(1) 计算经理人业绩评价的EVA指标。

第t年:EVAt=NOPATt-WACCt×TC

第t-1年:EVAt-1=NOPATt-1-WACCt-1×TC

将ΔEVA作为某一阶段经理人业绩考核的基础, 只有当ΔEVA>0时, 企业才创造了价值。

(2) 建立EVA红利银行。实行EVA虚拟股票期权, 建立EVA红利银行, 公司按一定比例每年从EVA中提取一部分金额存入EVA红利银行, 用作奖励基金。设第t年的红利提取金额为Bt, 则:

其中, EVAt为公司第t年的EVA值, EVAt-1为公司第t-1年的EVA值, ΔEVA为第t年EVA增量, a、b为提取比例。

由公式可知, 对于EVA为正的公司, 公式中的a可以为公司提供竞争性的薪酬水平, 有助于确保公司经理人的预期收入与同类公司中相似级别的经理人收入保持一致;而b值可以创造出强有力的激励机制, 它使得红利银行成为公司根据业绩调整奖励基金的蓄水池, 当公司的ΔEVA>0, 公司的业绩确实有所增加, 红利银行的奖励基金增加, 经理人的红利即期权收益会增加;如果公司业绩下降, ΔEVA<0, 红利银行的奖励基金会作出相应扣除, 经理人的红利减少。对于EVA为负的公司, 公式中的a不再起作用, 自动为零, 但b仍然可以创造出较强的激励机制。

(3) 虚拟股票期权价格和数量的确定。当EVA大于零时, 所超出的部分也正是企业经营者创造的超出资本预期回报的价值。这样, 在EVA的基础上可以真实、客观地确定企业虚拟股票的价格。首先, 假定虚拟股票的基础价格为P。然后, 如果以后每年的虚拟股票价格Pt在上一年度基础上的增长率为gi, 则:

第t年可授予经理人的虚拟股票的总数量为Nt:

由上式可以看出, 经理人的每股收益和可能获得的期股数量均与EVA值及EVA的增量密切相关, 经理人要想获得期权收益, 就必须努力实现两部分:一是保障资本增值, 收回资金成本;二是创造更多的EVA, 增加红利银行的奖励基金, 以使自己可以分享更多的由自己创造的财富。这样就可以给经理人一种持续的激励, 激发他们不断改进业绩。

(4) 虚拟股票期权的执行。公司将经理人获得的虚拟股票期权的行权价格和数量记入经理人在红利银行的个人账户, 当约定的行权条件满足时, 经理人可以直接以现金的形式获得虚拟股票在账面上的增值部分。

三、基于EVA的经理人虚拟股票期权激励制度优势

(一) EVA虚拟股票期权激励制度使所有者与经理人的利益一体化

EVA虚拟股票期权激励制度的核心是将EVA与薪酬相挂钩, 使得经理人与股东一样关注企业成功与失败。用EVA进行业绩评价时, 经理人不仅要注意他们创造的实际收益的大小, 还要考虑他们资本量的大小以及使用该资本的成本大小。这样, 经理人的激励指标就与所有者 (即股东) 的动机联系起来, 可以使所有者和经理人的利益取向趋于一致, 促使经理人象所有者一样思考和行动, 在很大程度上缓解因委托—代理关系而产生的道德风险和逆向选择, 最终降低全社会的管理成本。

(二) EVA虚拟股票期权激励制度是一个上不封项、下不保底的奖金制度

EVA虚拟股票期权激励制度给予经理人的奖金是没有上限的, 这可以给经营者一种持续的激励。这种没有上限的激励使经理人去发现并成功实施可以使股东财富 (或公司价值) 增值的行为;同时, EVA奖金下不保底, 经理人员要对自己很差的业绩承担责任、遭受惩罚, 与企业股东一起承担企业经营失败的风险。

(三) 虚拟股票期权激励制度解决了股票来源问题, 不受资本市场有效性的影响

《公司法》和《证券法》严格限制, 使实施股票期权激励给经理人带来的收益长期只能停留在账面上而不能兑现, 进而大大削弱了其激励作用的发挥。EVA虚拟股票期权激励制度, 并没有涉及到公司股票的买卖运作, 从而绕开了现实障碍, 解决了股票的来源问题。另外, 与股票期权激励相比, 基于EVA的虚拟股票期权不受证券市场有效性的影响。EVA虚拟股票期权激励制度主要以EVA及ΔEVA为基础, 与公司的经营业绩密切相关, 当股价不能反映经理人的经营业绩时, 通过EVA值的变动仍然可以反映经理人的真实努力水平, 期权激励仍然可以发挥激励作用。

(四) 适用于非上市公司及企业分部

EVA虚拟股票期权由于不以股价作为评价指标, 因此其应用不像普通的股票期权那样局限于上市公司。同时, 对经济增加值的管理是以价值为基础的管理, 注重公司战略和财务的有机结合, 因而适用于判断市场决策、资产重组的价值创造程度, 也可以对没有发行股票的具体业务部门的绩效水平做出评估。

参考文献

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