我国知识型员工薪酬激励存在的问题

我国知识型员工薪酬激励存在的问题（精选9篇）

篇1：我国知识型员工薪酬激励存在的问题

我国知识型员工薪酬激励存在的问题

当前，我国许多企业已经意识到知识型员工薪酬激励的重要性，也顺应市场竞争需要积极尝试新的、有效的激励方式，但从整体来看，效果并不理想。当前我国企业对知识型员工薪酬激励战略意识不强主要表现在以下几个方面。

(一)薪酬缺乏战略层面的分析和思考

虽然目前许多企业已经认识到薪酬管理的重要性，但还有相当一部分企业还没有认识到薪酬的战略地位，对薪酬缺乏系统思考，也缺乏理念牵引，在进行薪酬设计时基本上还是跟着感觉走，只是为设计而设计，往往容易在薪酬设计一开始就陷入具体的设计中，反复商讨薪酬的构成、水平差异等问题，而忽略了薪酬设计的目的是帮助企业实现战略目标。

在一些企业里甚至薪酬还是经营者“拍脑袋”进行决策。一些经营者对其他企业、尤其是同行业竞争对手的薪酬水平往往不甚了解，对劳动力市场一般薪酬水平把握常常若明若暗，也不清楚知识型员工与非知识型员工的薪酬水平，更不知道科学的薪酬结构、薪酬支付方式同样具有重要的激励作用。这种状况当然不利于设计出合适的知识型员工薪酬激励体系。

(二)薪酬满意度较低

长期以来，我国企业里脑力劳动和体力劳动在收入分配上的差距没有完全拉开，知识型员工，尤其是国企知识型员工的收入与其劳动不符，总体薪酬水平偏低，满意度不高。从我国目前的企业类型来看，外商及港澳台投资企业、私营、股份有限公司的知识型员工收入水平相对较高，而传统行业、国有企业知识型员工的收入则显得低得多。根据文魁、吴冬梅主持的北京市软科学项目《适应北京高新技术产业发展的人才机制研究》调研报告，虽然高科技企业知识型员工的收入水平同国内其他许多行业相比明显较高，但高科技企业所给薪酬与员工认为应得的仍然有一定的差距，这点在国有企业更是如此。他们对北京市高科技企业所提供的业务成就、工作自主、个体成长、金钱财富和人际关系五个方面激励政策展开问卷调查，结果发现，在这五个方面激励政策中知识型员工普遍认为最不满意的是金钱财富(得分为19 613)，远低于工作自主(得分为32 712)、个体成长(得分为32 710)、业务成就(得分为32 817)和人际关系(得分为32 113)。

(三)将薪酬仅仅视为企业的成本

不少企业对厂房、设备方面的投资热情颇高，而对知识型员工薪酬水平的提高却心有不甘，在薪酬管理中主要是做“减法”，其中一个重要原因就是这些企业的经营者还不是十分了解员工薪酬水平提升与员工素质提高、企业发展这三者之间存在互动的良性循环，是企业兴旺发达的重要标志。这就是说，知识型员工薪酬水平如果较高，其失业率将会降低，并会导致员工培训费用的节约，同时企业将可能从外部吸引更多知识型员工，这样就可以形成员工素质提升与其薪酬水平提高的相互推动之势，对企业与员工均是有益的。

篇2：我国知识型员工薪酬激励存在的问题

一、前言

薪酬激励作为现代人力资源管理的一个重要组成部分，对提高企业的竞争力有着不容忽视的作用，它直接影响到现代企业的生产经营和可持续发展。从我国企业的实际状况看，在薪酬激励方面还存在着不少问题，因而重新审视企业现有的薪酬制度，在企业支付能力范围内调整和完善薪酬体系，增加薪酬的激励性，就显得非常紧迫和必要。

二、企业激励性薪酬体系的设计

1.设计基本薪资体系。基本薪设计目前有两种，即职级薪酬制和宽带薪酬制。

2.绩效调薪。制定了基本薪资体系后，如果要体现激励性薪酬的特点，还必须在日常运作过程中根据员工个人的工作业绩和表现进行进一步的调整，使那些业绩较好、能力较强的员工与那些业绩和能力较差的员工在工资方面拉开差距。

3. 薪酬沟通。激励性薪酬体系里面最重要的一条就是薪酬沟通。激励性薪酬是把双刃剑，既可以激励员工更加勤奋地工作，也可以削弱员工的动力。

这把双刃剑用得好坏，不仅仅取决于前面的薪酬体系是否合理，更为重要的是企业如何采取适当的方式与员工进行沟通。

4. 设计方案的反馈和调整。激励性薪酬体系实施后，在经过广泛的沟通和结果上的透明化处理后，就要依据此前设计的薪酬方案实施情况听取员工的意见，得到反馈意见。通过不断的反馈、不断的调整，最终形成企业比较成熟的激励性薪酬体系。

三、目前我国薪酬激励存在的主要问题

1.考核制度落后。目前我国对业绩考核大多数仍然采用着传统的目标考核法。比较系统化的考核方法有财政部等部委联合颁布了适用于国有大中型企业的《国有资本金效绩评价体系》和2月颁布的《企业绩效评价操作细则(修订)》。但这些评价系统和其他多数考评体系共同的缺点是并没有考虑到因为采用目前投资项目而放弃其他项目可获得收益，即机会成本的概念。此外由于产业不同，地域不同造成的考评指标之间的横向可比性差，仅根据绝对量考核指标无法实际考评出经营者的个人能力和工作努力程度。而在纵向方面，由于目前我国市场经济中存在大量的不可控因素，这些因素都会影响到考核的结果，而这些结果并非都是由于经营者本身造成的，据此对经营者进行考评有失公允，容易造成奖罚不明的局面，

这与我们建立激励制度的目的和初衷是不一致的。

2.企业管理制度不合理。我国资本市场上国有企业占大多数，而国有企业的资本主体缺位，政企分开不彻底等现象，使企业经营缺乏有效的监理，易导致“内部人控制”现象。关于国有企业的管辖权我国一般归属于国资委或国家委派的其他部门，但由于国有资产过于庞大而一个国有资产管理部门往往管辖为数众多的企业，且受自身专业、人员配备等客观条件限制，导致对国有企业的管理基本上流于形式，无法起到应有的作用。在民营企业方面也容易出现大股东和经营者合谋，出现自定标准，自我考核，自我激励的现象。此外还存在着公司治理结构不健全、监事会等监督机构难于起到应有的作用等问题。

3.管理人员薪酬比例不合理。在我国企业界，管理人员的基本薪酬在全部薪酬中占绝大部分，缺乏中长期激励，采用了股权激励等长期激励方法的不多。与国外发达国家相比，长短期薪酬激励比例失调情况严重，在这种情况之下，管理人员在面临公司短期和长期利益抉择时，往往会侧重于短期能为自身带来更多利益的决策。

四、解决办法

1.改进考核方法：针对现有目标考核方式不足的基础上，可考虑引入EVA考评方式。EVA(Economic Value Added)是经济增加值的简称，EVA=税后利润-企业资金成本 (注：此处的利润应经过调整，为包含利息等债务成本，剔除营业外收支，各项减值准备等非正常因素影响后的金额)。以EVA进行考评的理论依据在于：如果会计上的经营利润等于或者小于补偿投资风险的必要回报时，实质上并未给股东创造财富，甚至损害了股东的利益。用EVA考评方式避免了传统考评方式中缺陷，使经营者不仅要注意他们创造的实际收益的大小，更要考虑到他们所使用的资产量的大小以及资金成本(包含了机会成本)的比例结构是否适当。并且通过调整资金成本可以有效消除绝对值的影响，更有利于进行同行业间的对比和激励。因此我国亟待建立一个以国有资本金绩效评价规则为基础，以股价和EVA考核相结合，兼顾会计基础与市场基础的考核方法。

2.构建全面的监督管理体系将激励和约束并重。为防止大股东和管理层串通操纵股东大会进行自我激励，在对管理层激励方面的投票应充分考虑中小股东发言权，拟可采用分类投票方法，必要时可建立股东追索权制度。此外应强化独立董事在公司监管中的作用，在薪酬委员会中设定一定数量比例的中小股东代表、独立董事和专业人士参加，加强监事会的监察作用和独立性。

3. 建立健全职业经理人市场，并实行市场准入制度，让那些有不良职业道德的职业经理人无法在市场中得到受雇机会，提高经理人的违规成本，保障激励制度的顺利进行。

篇3：我国知识型员工薪酬激励存在的问题

一、薪酬的概念及分类

薪酬是指员工因为雇佣关系的存在而从雇主那里获得的各种形式的经济收入, 以及无形的服务和福利。从商品买卖的角度来看, 薪酬的反映的是一种公平的交易交换关系, 体现了雇佣双方为得到某种想要的东西而付出的代价。在这种交换关系中, 雇员为获得薪酬付出了自己的劳动投入, 企业则把薪酬作为员工按照要求提供知识和技能的酬劳。根据薪酬的支付形式可以分为外在薪酬和内在薪酬:

1. 外在薪酬

外在薪酬主要是雇员因按照要求完成工作而得到的货币回报和非货币回报, 主要有: (1) 基本工资。员工只要在企业中从事一定岗位的工作, 就能定期拿到一个固定数额的劳动报酬, 这一部分被称为基本工资; (2) 激励工资。激励工资又被称为浮动工资, 是根据员工是否达到某种事先建立的标准而浮动的报酬, 是对员工达到或超过原来的工作目标而给的奖励; (3) 知识工资和技术工资。知识和技术工资最常见的情况是因取得职称和相关专业技术资格工资, 是对员工为企业创造价值的潜在能力的激励; (4) 补贴与津贴。补贴是为了保证困难职工的基本生活而给与的帮助, 津贴是为了补偿员工在恶劣的劳动条件、劳动环境、社会评价等而对员工身心造成不利影响的一种补偿; (5) 福利。福利是企业支付给职工的除上述项目之外的报酬, 多以实物或服务的形式支付, 包括社会保险、托儿补助和带薪休假等等。

2. 内在薪酬

内在薪酬在企业薪酬制度中占有越来越重要的地位, 主要体现为员工对未来的预期, 以及现实的心理感受。内在薪酬的形式可以归结为以下几类: (1) 职位晋升。争取晋升机会, 在企业的组织结构中不断向上攀升一直是员工所有考虑因素中比重最大的一个。晋升是对员工能力的认可, 体现了员工在企业中的层级、地位和事业上取得的成绩; (2) 自我发展。从哲学的角度来看, 人的一生是不断追求成熟和发展的一个过程, 是一个不断提升自我价值的过程, 在这一过程中员工会拥有越来越多的乐趣和尊严; (3) 心理效用。心理效用是由于工作的性质、工作的表现和工作的环境等因素共同创造出来的情绪上的满足感, 是员工对工作条件、工作本身、上司和其他成员以及自身工作表现的主观评价。

理性的员工会通过评估上述两类报酬, 综合判断他们的努力是否得到了企业的充分认可和回报。内在薪酬是难以进行清晰的定义、讨论、比较和谈判的。但是, 这并不能作为我们就忽视内在薪酬的理由, 恰恰相反, 内在薪酬是隐藏在水下的冰山, 是造成员工抱怨和情绪的深层次原因所在, 员工有时会要求提高外在薪酬来弥补他们在内在薪酬方面的不足。

二、我国国有企业员工薪酬存在的问题

1. 人力资源配置与需求失衡, 冗余现象十分严重

企业的主要目标之一就是通过市场化经营获得利润, 所以企业的人力资源配置应当根据企业的经营需要。但是我国国有企业的所有权关系直接导致了所有者监管缺位, 使得国有企业人力资源配置与企业实际需求相脱节, 这对员工的薪酬分配产生了重大影响。总体来说我国企业人力资源配置和实际脱节的表现主要有以下几点: (1) 员工素质整体偏低, 不能实现人尽其用。目前我国国有企业员工任免仍然由上级决定。这种方式正是传统计划经济条件下的配置方式, 不符合现代企业的要求; (2) 人员冗余, 因人设岗的现象十分严重。由于缺乏监管, 我国国有企业员工招聘程序不正规, 招聘权限分配不合理, 通过各种关系进入企业的现象十分普遍, 对正常的薪酬分配产生了很大的负面影响。

2. 员工薪酬平均化, 缺乏激励性

根据员工对企业的贡献决定职工薪酬是提高员工薪酬激励性的简单而有效的途径。但是调查结果显示, 我国企业内部分配平均主义倾向严重。目前我国国有企业的员工薪酬的主要形式是工资和奖金, 从工资和奖金的发放来看, 这种工资制度在拉开收入差距方面并没有发挥多大作用。另外, 在同一级员工之间, 由于岗位的不同而对企业的贡献也有很大不同, 但是现有的国企薪酬制度仍然将级别作为决定薪酬的一个重要因素。由于平均主义在分配上无视甚至抹杀人们劳动投入的差别, 只追求收入的均等化, 劳动收入的差距普遍小于劳动投入的差距, 结果导致收入与投入相背离, 起着奖劣罚优的逆向激励的恶劣作用。导致企业员工的工作积极性不强。

3. 激励分配机制单一化

随着市场经济的发展, 薪酬的形式变得多种多样, 激励工资、津贴补贴和福利等项目都有了新的内涵和发展, 但是发展的最快的也是被证明最有效的, 当属激励工资, 尤其以与企业经营业绩挂钩的股权激励制和年薪制为主。但是调查结果显示, 目前我国企业经营者薪酬仍较多沿用传统模式, 形式单一。与经营业绩脱钩的单一的激励形式滋生了员工的懒散心理, 职工中存在大量的“搭便车”行为, 职工主人翁意识逐渐淡化, 而且伴随着企业体制改革的深化, 对高层员工的权力约束不断弱化, 致使国有企业员工当了和尚不撞钟的现象普遍存在。

三、提高我国国有企业员工薪酬激励性的建议

改善国有企业员工薪酬制度涉及到企业员工选择机制和员工绩效考核评价等各个方面的问题, 笔者认为应当从以下几个方面改善我国国有企业薪酬制度。

1. 根据市场规律选拔企业员工

员工的数量和质量关乎到薪酬的分配, 目前我国国有企业人力资源配置与企业实际需求相脱节是薪酬缺乏激励性的主要原因之一, 而解决这一问题的有效手段就是合理分配招聘权限、严肃招聘流程, 根据市场规律招聘企业员工。合理分配招聘权限是指在母公司和子、分公司之间划分招聘权限, 将招聘权限适度的集中于较高层级的部门, 使员工招聘尽可能小的受到各方面的负面影响和压力。严肃招聘流程是指招聘过程中要遵循严格的招聘标准和程序, 对于不符合标准的应聘者一律拒绝, 不符合程序的招聘一概否定, 从根本上杜绝国有企业人力资源配置和需求的失衡, 为制定激励性的薪酬打下坚实的基础。

2. 制定科学的绩效考核机制

薪酬激励最终都是以绩效考核成绩作为依据, 如果绩效考核成绩无法真实、客观的反映员工真实的工作绩效, 那么绩效奖金分配自然就会丧失激励性。所以, 通过设计科学的考核指标使考核结果更加真实、客观, 是绩效考核改革的关键点。为了使绩效考核指标具有可操作性, 使绩效考核指标从根本上客观的反映员工真实的工作成果, 考核机制应当采用了量化绩效考核指标的设计方法进行设计。

3. 扩大基本工资等级差距

调查结果显示国有企业的岗位等级工资职级范围太窄, 档次过少, 严重的影响了岗位等级工资的激励性。根据薪酬极差激励思想, 笔者认为应当扩展不同职务类职务等级的范围, 并且允许某一岗位工资在一个相对较大的范围内浮动。比如, 对于业绩一直优秀的员工, 其岗位等级工资可以晋升到原先岗位工资所达不到的等级, 而如果业绩较差, 则可以对其岗位等级工资进行向下浮动。这样, 可以有效的提升岗位工资的激励性。

4. 采用多样化的激励手段

提高薪酬激励性的另外一个重要途径就是采用多样的薪酬支付途径和支付条件, 最重要的两点就是员工持股制度和管理层股权激励。企业员工持股制度是指企业员工通过持有本企业一部分特殊股权, 以此参与企业经营管理和剩余利润分配所形成的一整套完整的企业管理体系。作为一种体现新的改革思路的企业制度, 其核心在于通过员工持股运营, 将利益与企业前途紧紧联系在一起, 形成一种按劳分配与按资分配相结合的新型利益制衡机制。同时, 员工持股后便承担了一定的投资风险, 这就有助于唤起员工的风险意识, 有助于提高员工的积极性。管理层股权激励是指在某特定时期内, 公司与部分员工或全部员工之间进行某种股权安排。它起源于20世纪70年代的美国。股权激励使经营者或管理者的角色发生转变, 由单纯的代理方转向管理者和所有者的双重职能, 从而使其更加尽职尽责, 达到激励经营管理者, 使其克服短视行为而取得公司利益最大化的目的。在我国国有企业体制改革的关键时期, 采用这两种先进的薪酬激励制度对提高员工积极性具有重要意义。

参考文献

[1]段波:企业薪酬体系的战略性和柔性.人才资源开发, 2004, (8)

[2]赵利红:如何提高薪酬的满意度.中国人力资源开发, 2004, (5)

[3]杨河清唐军胡芳:国企经营者薪酬激励的主要问题[J].首都经济贸易大学学报, 2003, (4) :29-36

篇4：我国知识型员工薪酬激励存在的问题

关键词:企业;知识型员工;激励

一、案例背景:工资全额浮动分析

某建筑装饰工程总公司是国家建设部批准的建筑装饰施工一级企业,实力雄厚,经济效益可观。实行工资全额浮动后,技术人员的月收入是在基本生活补贴的基础上,按当月完成设计任务的工程产值提取设计费。虽然组员主动加班加点,过去个别人"磨洋工"的现象不见了。然而,小组里出现了争抢任务的现象,大家都想搞产值高、难度小的工程项目设计。原因在于工资全额浮动是基于管理学中“经济人假设”的管理措施,认为经济杠杆是激发员工积极性的最有效手段。实行“工资全额浮动”之后,技术人员的月收入是在基本生活补贴的基础上,按当月完成设计任务的工程产值提取设计费。技术人员的经济报酬完全与其设计工作量挂钩。如果其工作量达不到相当的程度,就会发生“经济危机”,促使企业技术人员的需要和动机发生变化。按照阿德福的“挫折——回归假设”,当一个人追求高层次需要的满足而受挫折时,他就可能退求其次,即追求较低层次需要的满足。应该说,企业的成功需要通过环境激励、目标激励、物质激励和精神激励等方式综合使用才能最终获得成功,光靠工资全额浮动是不可行的。

二、国内外关于员工薪酬激励的研究

美国著名的管理学家彼得·德鲁克认为,知识工作是利用知识与技术提高生产率,使知识具有生产性、生产力特点,从而对管理理论产生重要影响的知识管理活动参与过程。信息经济时代条件下的知识工作,是以知识和技术的应用与创新为主要特色的经营管理活动参与过程。知识型员工是指一方面能充分利用现代科学技术知识提高工作的效率,另一方面知识型员工本身具备较强的学习知识和创新知识的能力。知识创新能力是知识型员工最主要的特点。此外,知识型员工的工作主要是一种思维性活动,知识的更新和发展往往随环境条件的变化而有所适应,具有很大的灵活性。一般来说,知识型员工具有以下的特点:首先是独立性。知识型员工拥有较强的独立自主性,倾向于独立自主,表现在工作场所、工作时间方面的灵活性要求以及宽松的组织气氛。第二是创新性。创新是知识型员工最重要的特征。知识型员工从事的不是简单重复性工作,而是在易变和不完全确定的系统中充分发挥个人的资质和灵感,应对各种可能发生的情况,推动着技术的进步,不断使产品和服务得以更新。第三是流动性。技术的竞争实际上是人才的竞争,特别是知识型员工的竞争,这一大环境为知识型员工的流动提供了宏观需求。与一般员工相比,知识型员工更在意实现自身价值,并强烈期望得到社会的承认与尊重,并不满足于被动地完成一般性事务,而是尽力追求完美的结果。

三、改善企业员工工资激励机制的建议

(一)加强改进我国企业的内部治理机制

企业知识型员工激励报酬机制的完善和企业的内部治理机制密切相关。为了加强改进企业的内部治理机制,可以在企业内部设立薪酬委员会。薪酬委员会是董事会下设的次一级组织,直接对董事会负责,薪酬委员会的成员大部分由独立董事组成,专门负责企业管理层的报酬问题,其讨论决定的议案需提交董事会审议。作为董事会的非常设机构,其日常工作由常设机构“薪酬委员会办公室”负责。薪酬委员会理论上要求应仅由董事会提名产生的独立董事组成,目的是为了确保在制定企业员工报酬时,委员会成员能保持必要的独立性。但在实际操作中依各个公司的情况而定,一般三分之二是独立董事,三分之一是公司的经营管理人员,如董事长或总裁等常常在薪酬委员会中任职,但薪酬委员会的主席几乎全部是独立董事。薪酬委员会的董事任期限制,包括退休年龄、任期年限等根据公司具体情况而定。

(二)创造良好的知识型员工工作软环境

索尼公司董事长盛田昭夫认为,“一个日本公司最主要的使命,是培养它同雇员之间的关系,在公司创造一种家庭式情感,即经理人员和所有雇员同甘苦、共命运的情感”。《财富》杂志评出的最受欢迎的100家最佳公司中的几十家慷慨地为员工提供“软福利”——即那种能够进一步协调工作与生活之间关系的各种便利,诸如在公司内部提供理发和修鞋等多项生活服务,以及免费早餐等看起来不起眼的福利,这为员工提供了极大的方便。良好的软环境即注重人情味和感情投入,给予员工家庭式的情感抚慰。这类福利使公司表现出富有人情味,接受调查的员工都说他们非常珍视这一点。目前,许多企业都定期举办各种宴会、联欢会、生日庆祝会、舞会等,通过这些活动,不但可以加强人与人之间的联系,管理者还可以倾听职工对企业的各种意见和建议。

(三)积极创造知识型员工的个体发展空间

知识型员工对知识、个体和事业的成长不懈地追求,某种程度上超过了他对组织目标实现的追求。企业不仅仅要为员工提供一份与其贡献相称的报酬,使其分享到自己所创造的财富,而且要充分了解员工的个人需求和职业发展意愿,为其提供适合其要求的上升道路,给员工创造个体的发展空间,给员工更大的权利和责任,只有当员工能够清楚地看到自己在组织中的发展前途时,他才有更大动力为企业尽心尽力地贡献自己的力量,与组织结成长期合作、荣辱与共的伙伴关系。所以,企业必须根据自己的职位资源,为知识型员工提供足够大的成就实现机会空间,使得企业的知识型员工把自己的创新活动看成是一笔可观的投资,因而更能激发其全心全意地投入自己的精力,实现企业目标与知识型员工个人目标的一致趋向。

参考文献:

[1]保罗·萨缪尔森.经济学(第17版)[M].北京:人民邮电出版社,2004.

篇5：薪酬制度与员工激励问题初探

2010-3-23 9:52:00

文/宋镓屹

摘要：在知识经济全球化的今天，各企业立于不败之地的重要因素就是员工的激励。所以，分析和研究企业员工的激励问题，对于提高企业劳动生产率和竞争能力非常重要。关于员工的激励，对企业和员工而言，起着决定性因素的是薪酬制度的管理。本文阐述了企业员工激励的基本问题和原则，同时提出了相应的激励方案和在实施激励计划中要注意的因素。关键词：企业管理；薪酬制度；激励手段

中图分类号：F270 文献标识码：B 文章编号：1009-9166（2008）33（c）

随着经济与社会的发展，在企业中人力资源的作用越来越越明显，人的主观能动性越来越重要，仅靠外在强制来管理劳动显然不行，必须善于把员工纳入企业整体之中，使其具有了特殊的作用。通过激励可以使员工理解和接受企业目标，认同和追求企业目标，使企业目标成为员工的信念，从而转化动机，推动员工为此而努力；通过激励可以吸引人才，提高企业的凝聚力；通过激励可以协调企业员工目标与企业目标的不一致性，达到与企业共荣辱的强烈意识。

一、企业管理中人员激励的动因

人力资源作为现代企业的一种战略性资源，已经成为企业发展的最关键因素。在人力资源管理的众多内容中，激励问题又是重要内容之一。

（一）、激励可以调动员工工作积极性，提高企业绩效。企业最关心的是什么？是绩效！企业有了好的绩效才能生存。企业要有较高的绩效水平就要求员工有较高的个人绩效水平。著名管理学家彼徳-得鲁克在《21世纪的管理挑战》中提到：“今后50年内，能最系统最成功地提高知识员工生产率的国家将占据世界经济的领导地位。”也就是说21世纪企业最宝贵的资产是知识员工。但是，在企业中，我们常常可以看到有些才能卓越的员工的绩效却低于一些才能明显不如自己的人。可见好的绩效水平不仅仅取决于员工的个人能力。

（二）、激励可以挖掘人的潜力，提高人力资源质量。挖掘员工潜力在生产和管理过程中有着极为重要的作用。美国哈佛大学教授威廉o詹姆士研究发现，在缺乏激励的环境中，人的潜力只能发挥出20%——30%，如果受到充分的激励，他们的能力可发挥80%——90%。由此可见，激励是挖掘潜力的重要途径。

二、在薪酬支付的注意技巧

对不同的人员要用不同的激励措施。众所周知的马斯洛（Maslow）需求五层次理论说明，人的需求是分层次的，只有满足了低层次的需求之后，才能考虑高层次的需求。工资作为满足低层次需求的保障条件，对绝大多数人来说，仍是个硬道理。工资低的公司，即使企业文化搞得再好，也难留人。

（一）、选用具有激励性的计酬方式。计酬方式通常包括按时计酬、按件计酬、按绩计酬等。最缺乏激励效果的是按时计酬，其激励作用只是体现在每年调薪前后的一段时间，很难持久。但它也有明显的优点：收入稳定，给员工以安全感，便于留人和招聘；实施方便；劳动力成本易于预测；不会因为强调产出数量而忽视质量等。计件薪酬对员工的激励作用十分明显，但它仅适用于产出数量容易计量、质量标准明晰的工作，对知识白领的工作很难计件。它需要事先设定具体的工作目标（指标），考核期结束时或项目完成后根据实际工作业绩评估结果计算浮动工资或提取佣金。业绩工资由团队业绩和个人业绩两部分所决定。对高级职位，企业利润常作为重要业绩指标而与薪酬挂钩。由于薪酬与可量化的业绩挂钩，更具激励性和公平性。这种方法需要有合理的目标设定方法和良好的绩效考评系统做支持。

（二）、重视对团队的奖励。尽管从激励效果来看，奖励团队比奖励个人的效果要弱，但为了促使团队成员之间相互合作，同时防止上下级之间由于工资差距过大导致出现低层人

员心态不平衡的现象，所以有必要建立团队奖励计划。有些成功企业，用在奖励团队方面的资金往往占到员工收入的很大比重。对优秀团队的考核标准和奖励标准，要事先定义清楚并保证团队成员都能理解。具体的奖励分配形式归纳为三类。一类是以节约成本为基础的奖励，比如斯坎伦计划，将员工节约的成本乘以一定的百分比，奖励给员工所在团队。另一类是以分享利润为基础的奖励，它也可以看成是一种分红的方式。第三类是在工资总额中拿出一部分设定为奖励基金，根据团队目标的完成情况、企业文化的倡导方向设定考核和评选标准进行奖励。

三、设计适合员工需要的福利项目??完善的福利系统对吸引和保留员工非常重要，它也是公司人力资源系统是否健全的一个重要标志。福利项目设计得好，不仅能给员工带来方便，解除后顾之忧，增加对公司的忠诚，而且...薪酬网 http://.cn 推出注册送积分活动，现在注册立即免费获得500积分，海量资料任意免费下载。

三、设计适合员工需要的福利项目

完善的福利系统对吸引和保留员工非常重要，它也是公司人力资源系统是否健全的一个重要标志。福利项目设计得好，不仅能给员工带来方便，解除后顾之忧，增加对公司的忠诚，而且可以节省在个人所得税上的支出，同时提高了公司的社会声望。

??员工个人的福利项目可以按照政府的规定分成两类。一类是强制性福利，企业必须按政府规定的标准执行，比如养老保险、失业保险、医疗保险、工伤保险、住房公积金等。另一类是企业自行设计的福利项目，常见的如人身意外保险、医疗保险、家庭财产保险、旅游、服装、误餐补助或免费工作餐、健康检查、俱乐部会费、提供住房或购房支持计划、提供公车或报销一定的交通费、特殊津贴、带薪假期等。员工有时会把这些福利折算成收入，用以比较企业是否具有物质吸引力。

对企业而言，福利是一笔庞大的开支（在外企中能占到工资总额的30%以上），但对员工而言，其激励性不大，有的员工甚至还不领情。最好的办法是采用菜单式福利，即根据员工的特点和具体需求，列出一些福利项目，并规定一定的福利总值，让员工自由选择，各取所需。这种方式区别于传统的整齐划一的福利计划，具有很强的灵活性，很受员工的欢迎。综上分析，尽管薪酬不是激励员工的惟一手段，除了薪酬激励这一物质激励手段外，还有其他物质激励手段和精神激励方法，但薪酬激励却是一个非常重要、最容易被管理者运用的激励方法。企业管理者必须认识到薪酬对激励员工的重要意义，薪酬管理并不是对金钱的直接关注，而是关注如何正确使用薪酬这一金钱的激励作用。即使薪酬总额相同，但其支付的方式不同，会取得不同的激励效果。所以，如何实现薪酬效能的最大化，是一门值得探讨的管理方法。

作者单位：天津工业大学工商管理学院

参考文献：

[1]汪慧玲金晋哲.业薪酬制度发展新方向—绿色薪酬制度科技管理研究，[2]冯伟浓激励型整体薪酬制度设计——宁波波导股份有限公司薪酬方案科技信息(科学教研

[3]王茜企业绩效奖惩制度与薪酬制度北方经济

篇6：薪酬制度与员工激励问题初探

摘要：在知识经济全球化的今天，各企业立于不败之地的重要因素就是员工的激励。所以，分析和研究企业员工的激励问题，对于提高企业劳动生产率和竞争能力非常重要。关于员工的激励，对企业和员工而言，起着决定性因素的是薪酬制度的管理。本文阐述了企业员工激励的基本问题和原则，同时提出了相应的激励方案和在实施激励计划中要注意的因素。

关键词：企业管理；薪酬制度；激励手段

随着经济与社会的发展，在企业中人力资源的作用越来越越明显，人的主观能动性越来越重要，仅靠外在强制来管理劳动显然不行，必须善于把员工纳入企业整体之中，使其具有了特殊的作用。通过激励可以使员工理解和接受企业目标，认同和追求企业目标，使企业目标成为员工的信念，从而转化动机，推动员工为此而努力；通过激励可以吸引人才，提高企业的凝聚力；通过激励可以协调企业员工目标与企业目标的不一致性，达到与企业共荣辱的强烈意识。

一、企业管理中人员激励的动因

人力资源作为现代企业的一种战略性资源，已经成为企业发展的最关键因素。在人力资源管理的众多内容中，激励问题又是重要内容之一。

（一）、激励可以调动员工工作积极性，提高企业绩效。企业最关心的是什么？是绩效！企业有了好的绩效才能生存。企业要有较高的绩效水平就要求员工有较高的个人绩效水平。著名管理学家彼徳-得鲁克在《21世纪的管理挑战》中提到：“今后50年内，能最系统最成功地提高知识员工生产率的国家将占据世界经济的领导地位。”也就是说21世纪企业最宝贵的资产是知识员工。但是，在企业中，我们常常可以看到有些才能卓越的员工的绩效却低于一些才能明显不如自己的人。可见好的绩效水平不仅仅取决于员工的个人能力。

（二）、激励可以挖掘人的潜力，提高人力资源质量。挖掘员工潜力在生产和管理过程中有着极为重要的作用。美国哈佛大学教授威廉o詹姆士研究发现，在缺乏激励的环境中，人的潜力只能发挥出20%——30%，如果受到充分的激励，他们的能力可发挥80%——90%。由此可见，激励是挖掘潜力的重要途径。

二、在薪酬支付的注意技巧

对不同的人员要用不同的激励措施。众所周知的马斯洛（Maslow）需求五层次理论说明，人的需求是分层次的，只有满足了低层次的需求之后，才能考虑高层次的需求。工资作为满足低层次需求的保障条件，对绝大多数人来说，仍是个硬道理。工资低的公司，即使企业文化搞得再好，也难留人。

（一）、选用具有激励性的计酬方式。计酬方式通常包括按时计酬、按件计酬、按绩计酬等。最缺乏激励效果的是按时计酬，其激励作用只是体现在每年调薪前后的一段时间，很难持久。但它也有明显的优点：收入稳定，给员工以安全感，便于留人和招聘；实施方便；劳动力成本易于预测；不会因为强调产出数量而忽视质量等。计件薪酬对员工的激励作用十分明显，但它仅适用于产出数量容易计量、质量标准明晰的工作，对知识白领的工作很难计件。它需要事先设定具体的工作目标（指标），考核期结束时或项目完成后根据实际工作业绩评估结果计算浮动工资或提取佣金。业绩工资由团队业绩和个人业绩两部分所决定。对高级职位，企业利润常作为重要业绩指标而与薪酬挂钩。由于薪酬与可量化的业绩挂钩，更具激励性和公平性。这种方法需要有合理的目标设定方法和良好的绩效考评系统做支持。

（二）、重视对团队的奖励。尽管从激励效果来看，奖励团队比奖励个人的效果要弱，但为了促使团队成员之间相互合作，同时防止上下级之间由于工资差距过大导致出现低层人员心态不平衡的现象，所以有必要建立团队奖励计划。有些成功企业，用在奖励团队方面的资金往往占到员工收入的很大比重。对优秀团队的考核标准和奖励标准，要事先定义清楚并保证团队成员都能理解。具体的奖励分配形式归纳为三类。一类是以节约成本为基础的奖励，比如斯坎伦计划，将员工节约的成本乘以一定的百分比，奖励给员工所在团队。另一类是以分享利润为基础的奖励，它也可以看成是一种分红的方式。第三类是在工资总额中拿出一部分设定为奖励基金，根据团队目标的完成情况、企业文化的倡导方向设定考核和评选标准进行奖励。

三、设计适合员工需要的福利项目??完善的福利系统对吸引和保留员工非常重要，它也是公司人力资源系统是否健全的一个重要标志。福利项目设计得好，不仅能给员工带来方便，解除后顾之忧，增加对公司的忠诚

三、设计适合员工需要的福利项目

完善的福利系统对吸引和保留员工非常重要，它也是公司人力资源系统是否健全的一个重要标志。福利项目设计得好，不仅能给员工带来方便，解除后顾之忧，增加对公司的忠诚，而且可以节省在个人所得税上的支出，同时提高了公司的社会声望。

??员工个人的福利项目可以按照政府的规定分成两类。一类是强制性福利，企业必须按政府规定的标准执行，比如养老保险、失业保险、医疗保险、工伤保险、住房公积金等。另一类是企业自行设计的福利项目，常见的如人身意外保险、医疗保险、家庭财产保险、旅游、服装、误餐补助或免费工作餐、健康检查、俱乐部会费、提供住房或购房支持计划、提供公车或报销一定的交通费、特殊津贴、带薪假期等。员工有时会把这些福利折算成收入，用以比较企业是否具有物质吸引力。

对企业而言，福利是一笔庞大的开支（在外企中能占到工资总额的30%以上），但对员工而言，其激励性不大，有的员工甚至还不领情。最好的办法是采用菜单式福利，即根据员工的特点和具体需求，列出一些福利项目，并规定一定的福利总值，让员工自由选择，各取所需。这种方式区别于传统的整齐划一的福利计划，具有很强的灵活性，很受员工的欢迎。

综上分析，尽管薪酬不是激励员工的惟一手段，除了薪酬激励这一物质激励手段外，还有其他物质激励手段和精神激励方法，但薪酬激励却是一个非常重要、最容易被管理者运用的激励方法。企业管理者必须认识到薪酬对激励员工的重要意义，薪酬管理并不是对金钱的直接关注，而是关注如何正确使用薪酬这一金钱的激励作用。即使薪酬总额相同，但其支付的方式不同，会取得不同的激励效果。所以，如何实现薪酬效能的最大化，是一门值得探讨的管理方法。

参考文献：

[1]汪慧玲金晋哲.业薪酬制度发展新方向—绿色薪酬制度科技管理研究，[2]冯伟浓激励型整体薪酬制度设计——宁波波导股份有限公司薪酬方案科技信息(科学教研

[3]王茜企业绩效奖惩制度与薪酬制度北方经济

篇7：我国知识型员工薪酬激励存在的问题

一、前言

随着我国加入WTO和市场经济的不断完善和发展，企业间的市场竞争态势将更加激烈。当前，自“以人为本”的经营理念由跨国公司带到中国后，迅速被产业界广泛接受，并推至空前的高度。同时，信息化社会的迅速形成，工业产品技术含量的不断提高，高新技术的广泛应用，使企业对人力资源的竞争空前激烈。而人力资源竞争的背后是机制的竞争，特别是薪酬激励机制，在其中发挥着至关重要的作用。

在计划经济时代，薪酬在我国企业中发挥的激励作用并不十分突出，其作用也被长期忽略.因此，在经济转轨的长期过程中，薪酬激励机制的建设将面临先天基础不足。同时由于我国的现实情况和有关政策等原因，企业激励机制内容单一，效果不明显。因此，作为激励机制的主要形式，薪酬激励就必须承担并发挥关键作用。改革开放以来，我国许多企业在薪酬激励机制的建设方面进行了改革，在改善薪酬的构成、充分发挥其激励作用等方面进行了有益的尝试。但薪酬激励机制建设复杂的历史、现实原因造成了企业普遍存在原有薪酬激励机制作用不明显，改革后的薪酬激励机制又引发诸多矛盾等问题，在相当程度上阻碍了员工积极性的发挥，影响了企业生产经营的效果，严重的已直接影响企业的稳定、生存和发展。

作为建设中国社会主义事业主体力量的国有企业，在国内、国际两个市场的竞争中发挥着不可替代的作用，面临着空前的挑战和巨大的机遇，因此如何搞好国有企业中薪酬激励机制的研究，具有重大而现实的意义。

二、现状及存在的问题

管理者都希望自己的员工拼命地工作，为组织创造更多的效益。要使员工在工作中付出最大的努力，管理者就必须对员工进行有效的激励，把员工的潜能焕发出来。这是每个管理者都必须面对的问题。调查表明：84.4%的企业领导和职工认为薪酬 及其他物质激励激发了员工的工作热情，实行激励性报酬制度是员工行为激励的关键；对赠与干股、赠与购买企业股票的权利、赠与企业股票，有22.7%的厂长经理认为激发了员工的工作热情，有59.4%的厂长经理认为有利于企业长期发展。实践证明，薪酬激励是各种激励形式中最为直接和有效的激励手段。因此几乎所有的企业都把薪酬激励机制的建设放到重中之重的位置。国有企业薪酬激励机制的建设尚处在摸索阶段，在这个过程中，不可避免地出现了一些具有普遍性的问题。

1.薪酬激励失去平“相对公平”

绝对的公平是没有的，而且随着企业的发展、内外环境的改变，“相对公平”的标准也在不断变化。但在企业中，通过实施有效的管理，可以使薪酬分配在组织中实现“相对公平”。在经历了长期的粗放型管理之后，国有企业的基础管理相对薄弱，其在企业生产经营管理中的重要意义也常常被忽略，企业组织结构不尽合理、业务流程不够科学的现象普遍存在。在人力资源管理方面，绝大多数企业没有准确、专业的岗位描述和绩效评价体系，绩效考核结果的失真导致薪酬激励失去“相对公平”，主要表现在两个方面：一是在绩效难以量化的岗位，如管理、辅助、部分基础性研发等岗位，员工普遍认为绩效考核结果不能真实、准确反映员工的“投入产出”；二是不同职能业务部门、不同管理层次之间的薪酬差距不尽合理。许多员工抱怨不理解评估他们绩效的方法，而且他们不清楚绩效和报酬之间的联系。这种“相对不公平”的后果是较为严重的，会造成组织的内部矛盾、凝聚力减弱、人才流失等问题。

2.薪酬的组成结构不合理，激励效果不理想

从对员工的激励角度上讲，可以将广义的薪酬分为两类：一类是保健性因素，如固定津贴、社会强制性福利、公司内部统一的福利项目等；另一类是激励性因素，即与工作效果挂钩的“活”的部分。真正能调动员工工作热情的，是激励性因素。一个组织在设计新的薪酬方案时，管理者考虑到组织的稳定和成员的接受能力，往往被“死”的部分占多少、“活”的部分占多少这个问题所困扰，从调查的情况来看，大部分企业薪酬总额中“活”的部分普遍较低，只占10%到30%。从各个企业的实际情况看，的确没有“放之四海而皆准”的统一标准，但河南许继集团认为，这一部分至少要占到薪酬总额的50%。确定一个比较科学合理的薪酬结构，需要研究行业内外的同类岗位薪酬构成、组织所处地理环境等因素，在同员工充分沟通的基础上得出。应注意不要用同样的薪酬结构比例去设计不同类别的岗位薪酬，如管理人员和营销人员，这也是不科学的，同样会使激励效果大打折扣。

3.激励目标不明确或激励目标体系内部存在矛盾

运用薪酬激励的一个要点是目标要明确，只有对症下药，才会使激励迅速、有效地发生作用。有的企业事先没有设计成熟的目标体系，只是因为迫于改革的压力而修改薪酬方案。这样往往会在激励的目标体系内部产生矛盾，如在激励员工提高产品质量和数量这两个指标的平衡上，处理不好会使员工无所适从。

4.薪酬总额或人工成本占总成本的比例失控

虽然人工成本占成本总额的比例在不同行业、甚至同行业不同企业间并没有统一的标准，其比例也并不能简单地作为分析成本构成等经济活动的依据，但组织有时为了急于解决当前的生产经营问题，没有从长远发展充分考虑，就急于抛出薪酬分配方案。由于激励的作用，所面临的问题可能会逐渐甚压迅速改变局面，使组织面临兑现薪酬，则薪酬总额或人工成本占总成本的比例突破计划和正常水平；不兑现则使组织在成员中失去威信，甚至引发劳资纠纷等。

三、对策研究

国有企业在薪酬改革与设计中暴露出的问题，有其历史和现实的原因，存在着缺少成功经验可以借鉴、没有先进的理论和方法作指导等薄弱环节。笔者阅读了大量的相关资料和案例分析，在吸收国内外成功企业的经验、结合企业生产经营实际的基础上，对上述问题进行了深入的分析，并针对这些问题采取引入系统设计观点、加强理论方法的支撑等措施，改革和设计薪酬激励机制，在实践中收到了良好的效果。

1.系统策划薪酬分配制度，导入目标管理，从企业文化和实现企业战略目标的高度整合薪酬分配体系，提高薪酬的激励效果和效率薪酬分配制度不是要把薪酬简单地分配出去，薪酬的激励目的也不能局限于解决眼前的问题。否则，眼前的问题解决了，又可能产生新的问题。薪酬分配的激励原则更不能背离企业的发展战略和企业文化所倡导的价值观念，这将会给组织带来毁灭性的打击，尤其是企业长久发展所需要的价值观念体系，一旦遭到破坏，则很难弥补，导致企业凝聚力下降，甚至走向衰退。

根本的解决之道是采取系境的观点和方法，把薪酬分配制度作为一个子系统，与企业文化建设、企业战略发展等因素统筹

策划，相辅相成，并建立起与之相适应的多层次、多子目标的目标体系。同时建立科学合理的岗位分析、绩效评价体系，充分考虑行业、地理环境的差异对组织的影响。最终的目的是要做到有利于维护和建设企业文化所倡导的经营理念和价值观念体系，并支持企业发展战略的实施。现将各子系统和所处层面及其系统关系建立如下模型：

2.引入人工成本分析工具，运用拉克法则加强对薪酬水平的控制和分析，及时掌握薪酬激励的效率

假定薪酬结构是合理的，薪酬分配所基于的原则符合企业文化所界定的价值观念体系。那么，如何衡量该组织的人工成本水平是相对合理的呢?或者说如何使人工成本获得最大的产出效率呢?拉克法则有效地解决了这个问题，并可以有效地控制薪酬总额，不至于在设计薪酬分配方案时担心薪酬总额失控。

首先将劳动报酬、养老保险等保险费用、住房公积金、住房补贴等薪酬性支出统计为企业直接人工成本，即可通过传统统计数据得出劳动分配率(人工成本总额与企业增加值的比值)和人事分配率(人工成本总额与销售收入的比值)两个新指标。根据拉克法则，一个企业的劳动分配率在一定时期内(几年)应相对稳定。因此它可以作为分析人工成本水平变化的依据，也可作为在产值、利润指标既定的情况下确定该薪酬总额的依据，该法则在美、日等国家的企业采用后效果很好。

上述两个指标的第二层意义在于，它们分别有横向和纵向两个比较方法，即：横向比较是用本企业与同行业其他企业同期指标相比较，数值低的企业表示人工成本水平低，人工成本的投入产出效率高；纵向比较是用本企业不同历史时期来比较，当年指标低于上一年指标表示人工成本水平在降低，人工成本投入产出的水平在提高。

3.重点建设科学合理的、高信度的、与薪酬分配紧密联系的绩效考核体系

绩效考评系统是人力资源管理系统中各环节的重要依据，对实现薪酬科学和相对公平的分配起着决定性作用。通过整合期望理论和强化理论的研究结果·，我们可得出如下结论：只有当组织的成员对自己未来的努力结果可以预期且其个人的努力得到及时、合理的回报时，薪酬的激励效果为最佳。因此，企业必须认真执行绩效考评体系，及时兑现与考评结果相联系的薪酬分配方案。

4.研究员工的需要，设计科学合理的薪酬组成结构，增加激励因素，适当拉开收入差距，可加大激励强度

在不同的时期和不同的外部环境影响下，组织成员对薪酬的期望是不同的，同时，在一个组织内部，不同的岗位类别，如高管、研发、销售业务等，对薪酬的期望也是不同的，这种不同包括薪酬的构成、不同岗位薪酬水平的差距等，因此也就决定了薪酬激励效果的不同。根据我国的国情，通过分析，现阶段一般制造业的国有大型企业高管的年薪应该达到一般员工年薪的10至20倍。沿海开放地区还可以进一步拉开差距。研究激励对象的不同需要，改善薪酬的结构，增加激励性因素，如对高管和关键人才采用股票期权激励，对研发人员采用项目承包，对销售业务人员采取薪酬全额浮动等方式，都会充分发挥薪酬的激励效果。

5.充分发挥薪酬激励对团队的激励作用，对组织成员个体则采取多种激励形式的组合方式

薪酬激励并不是无限制的简单加薪。薪酬激励同其他激励形式一样，最终目标是形成对组织的整体激励。

相对于组织成员个体来讲，只使用薪酬激励一种形式显得较为单一，往往并不能收到预期的效果，这是毋庸置疑的。针对

组织个体的激励而言，宜坚持因时、因人、因目标而采取不同激励形式的组合方式的原则。但对组织整体而言，薪酬激励对团队的激励作用依然是至关重要的。公平理论认为：个人不仅关心自己经过努力所获得的报酬的绝对数量，也关心自己的报酬和其他人报酬的关系，这些信息将直接影响员工的态度和改变员工对投入产出的选择，其变化对组织的整体利益影响巨大。因此，充分发挥薪酬激励对团队的激励作用，对组织成员个体则采取多种激励形式的组合方式，是提升薪酬激励的正效应、降低负效应的有效手段。

四、结束语

薪酬所发挥的激励作用是基于一个复杂而又多变的系统，合理有效地发挥薪酬的激励作用，并使其激励的效果处于可控状态，是一个非常值得企业特别是国有企业研究的课题。国有企业运用巨大的国家资源，在国民经济中发挥着重要作用，关系国家的稳定和发展。充分发挥薪酬的激励作用，必将激发出企业内部巨大的能量，带来国企改革、创新、发展的新局面。

篇8：我国知识型员工薪酬激励存在的问题

一、企业知识型员工的特点

美国学者、管理大师彼得·德鲁克首先提出了知识型员工的概念, 他将知识型员工定义为知识型工作者, 是能够利用知识或信息工作的人。加拿大著名咨询师弗朗西斯·赫瑞比认为“知识型员工”就是那些创造财富时用脑多于用手的人, 他们通过自己的创意、分析、判断、综合、设计给产品带来附加值。我们认为出版企业知识型员工是在出版企业中从事脑力劳动, 有一定的工作经验和专业知识, 具有创新能力, 能为出版企业带来货币资本和知识资本快速增值的员工。从这个定义来讲, 出版企业里的编辑人员、营销人员和管理人员都属于知识型员工。与企业内的图书装订和印刷人员不同, 知识型员工具有以下特点:

1. 专业技能强。

企业的知识型员工大多受过系统的出版、发行、编辑等专业教育, 学历很高, 视野相当开阔, 对出版行业有自己见解。相对于低层次的图书印刷装订等简单重复工作来说, 企业的知识型员工更喜欢学习与创新, 更希望在自身工作中发挥主观能动性。

2. 工作自主性强。

企业里的营销类知识型员工和编辑类知识型员工一般独立进行工作, 运用自己的头脑进行创造性思维, 劳动过程以无形的为主, 并且按照自己工作方式完成工作任务, 因此, 在平时工作中, 他们要求上级授权, 希望拥有宽松自主的工作环境, 更强调工作中的自我引导与管理。

3. 心理期望高。

企业知识型员工具有高的报酬期望和成就期望。由于受教育水平高, 在自己获取知识和能力的过程中, 付出多, 要求的补偿多, 所以对薪酬要求高。另外, 企业知识型员工对自身能力的认识比较深刻, 有强烈的实现自身价值的成就动机, 热衷于相对有挑战性的工作任务。

4. 忠诚于职业。

企业知识型员工流动性高, 他们忠诚于自己的职业而非某个别企业。由于他们有专业知识, 企业无法掌控, 所以他们不追求铁饭碗, 而是追求自我价值的体现和就业能力的不断提高。当企业里缺乏充分的个人发展空间时, 知识型员工就很容易转而跳槽到其他企业。

二、出版企业知识型员工的激励存在的问题分析

大多出版企业已经意识到知识型员工对企业的重要性, 然而, 众多出版企业的激励理念还比较落后, 还存在一些的问题。

1. 出版企业对知识型员工激励方式存在误区。

(1) 认识上的误区。众多出版企业将知识型员工等同于传统员工, 认为两者趋同, 采取一致的激励方式, 忽视了不同群体的差异性。在绝大多数出版企业里, 具有知识型员工概念的管理者都不是大多数, 许多管理者把知识型员工假定为完全为自己的利益而工作的人, 还没有意识到知识型员工具有特殊的行为和心理规律, 因此简单地将奖励等同于激励, 认为高物质报酬就能激励知识型员工, 认为同样的激励适合于任何人。大多企业重视短期为企业带来价值的东西, 所以重视营销类知识型员工激励, 而忽视其他知识型员工的激励。这些认识上的问题导致对知识型员工的激励无法产生应有的作用。 (2) 激励方式单调。众多出版企业对知识型员工实行的还是单调的工资加奖金的物质激励方式。虽然有一部分出版企业实行了年薪制, 但也存在许多不完善之处;虽然一部分出版企业采用了员工持股和期权激励等方式, 但这些激励方式目前还处于探索阶段。出版企业知识型员工与一般员工存在很大的差异, 他们更重视工作本身带来的满足感和成就感, 并强烈希望得到企业和社会的认可, 企业采取的这种短期的单一的物质激励方式而忽视精神激励的做法根本无法满足知识型员工的成就需要。另外, 许多企业对不同年龄、学历、背景和不同发展阶段的知识型员工采取同样的激励方式, 没有考虑到他们不同的需求, 从而挫伤知识型员工的积极性, 导致知识型员工跳槽。

2. 管理观念落后。

尽管许多出版企业管理者已经认识到知识型员工的重要性, 但是由于各种原因, 一些出版企业对于知识型员工的管理仍沿用的是人事管理体制, 以“管”为主, 缺乏系统的人力资源规划、招聘、培训、绩效、薪酬和劳动关系体系。许多企业把知识型员工的跳槽看成是对企业的背叛, 采取各种方式阻碍知识型员工离职, 离职一个招聘一个;员工培训通常为了获得各种编辑资格而参加学习, 学习内容重理论不重实践;由于缺乏完备的绩效考评指标体系, 老好人主义盛行, 考核流于形式;许多转企改制后的企业的校聘员工和企聘员工收入不对等, 晋级工资齐步走;有些企业重视编辑人员的管理, 对营销人员却不怎么看重。这些落后的管理理念必然使企业丧失对知识型员工的管控力。

三、出版企业知识型员工的有效激励策略

出版企业对知识型员工的激励应当考虑知识型员工的特点, 在重视报酬激励的同时, 也要重视工作激励、成长激励、文化激励和组织激励等非物质激励, 还要短期激励和长期激励结合。本文把企业知识型员工的激励策略分为以下五个方面:

1. 薪酬激励策略。

薪酬体系是出版企业管理知识型员工的重要前提, 出版企业向知识型员工提供高报酬, 足以证明企业对知识型员工的认可度。多数出版企业采用的是传统的以职位和职称为基础的薪酬制度, 而不考虑知识型员工对企业贡献的多少。在这种情况下, 企业必须建立适合知识型员工的薪酬制度, 即建立以能力为导向的知识型员工薪酬制度、以岗位为基础的知识型员工宽带薪酬制度和以长期激励为手段的知识型员工延期分配制度。企业建立以能力为导向的知识型员工薪酬制度, 将知识型员工收入直接与岗位责任、业务能力和工作绩效挂钩, 这样就能解决传统的薪酬制度中贡献与收入不对等的弊端;以岗位为基础的知识型员工宽带薪酬制度最大特点是压缩级别, 将原来二三十个级别压缩成五到九个薪酬级别, 在同一个岗位和同一个薪酬级别上, 知识型员工由于个人业绩的提升和业务能力的提高, 收入会得到显著的提高, 从而使知识型员工不再依靠职位晋升提高收入;以长期激励为手段的知识型员工延期分配制度指通过员工福利和保障计划、员工持股和期权激励计划等进行支付, 根据长期行为结果进行薪酬支付, 作为短期薪酬的补充, 对企业优秀知识型员工的有非常大的激励作用。

2. 工作激励策略。

对企业的知识型员工来说, 工作不仅仅是谋生手段。出版企业要为知识型员工创造有价值的工作, 以加强工作本身对知识型员工的吸引。根据知识型员工的特点, 企业要增加知识型员工工作的挑战性和多样化, 使其工作内容不断丰富化和扩大化。企业可以对知识型员工实行工作轮换、工作丰富化和弹性工作制。工作轮换是一种短期的工作调动, 是指在企业为知识型员工提供在各种不同工作岗位之间流动的机会, 同时, 给他们提供学习新技术, 了解整个工作过程的机会;工作丰富化是指给知识型员工垂直地增加工作内容, 赋予知识型员工更多自主权和控制权, 知识型员工有更大的责任更高程度的自我管理, 从而提高工作的满意度;弹性工作是指在完成原来安排的工作任务的前提下, 员工可以自由安排工作时间和工作地点, 这种自主的工作环境, 能使知识型员工进行合理的时间管理, 从而达到各种资源的合理配置。

3. 成长激励策略。

知识型员工对于个人发展有强烈需求, 企业要为知识型员工的个人发展和职业生涯提供机会与支持。因此, 企业要重视知识型员工的培训和职业生涯管理。当今, 培训是企业培养、吸引和留住人才的重点。培训不仅能提高知识型员工的职业技能和综合素质, 而且可以帮助企业充分发挥其人力资源潜能。对于知识型员工来说, 教育培训机会是企业对其最好的激励方式之一。为此, 企业应加大培训的投入力度, 使知识型员工随时接触到最先进的知识, 从而成为企业最稳定的人力资源;职业生涯管理就是企业结合企业发展, 帮助知识型员工制定基于个人需求和职业发展意愿的个人职业生涯计划, 让知识型员工能够清楚地看到自己在企业中的晋升渠道, 把个人的发展和企业的发展结合起来。企业在知识型员工职业生涯管理中, 通过帮助知识型员工实施个人职业生涯计划, 找到知识型员工个人与企业共同发展的结合点, 获得公平的职位升迁或职称晋升, 与企业荣辱与共, 为企业尽心尽力。

4. 文化激励策略。

企业文化作为一种价值观, 能够提高知识型员工对企业的忠诚度, 对知识型员工有着广泛的激励效应。相对于一般企业, 企业员工大部分都是知识型员工, 因此, 更应该重视企业文化建设。对企业而言, 要建设好企业文化, 需要注重工作氛围、参与式管理和内部沟通。在工作氛围方面, 企业要为知识型员工建立一种互相信任、鼓励探索、强调协作、允许失败、关爱员工、尊重人才的良好的工作氛围;在参与管理方面, 知识型员工大多有参与管理的愿望, 因而企业要提供机会让知识型员工参与一定的管理决策。这样既能激励知识型员工, 让知识型员工从管理者的角度换位思考, 又能为企业的管理获得合理的建议;在内部沟通上, 企业要采取柔性化的管理程序, 完善非正式沟通的渠道, 全方位构建内部沟通网络, 通过顺畅沟通使知识型员工对企业文化产生认同感, 增强出版企业的凝聚力。另外, 同时, 也要不断丰富企业文化的内涵, 以持续激励知识型员工。

5. 组织激励策略。

由于知识型员工喜欢自主性的工作, 承担挑战性的任务, 希望自己能按照自己的工作方法开展工作, 因此, 出版企业应当发挥知识型员工在工作自主性和授权知识性员工创新工作方式方法, 实现自我管理。因此, 企业可以尝试建立知识型员工自我管理团队, 通过自我管理团队这种授权机制使知识型员工实现自我约束和管理, 在宽松的环境里自由结合, 推举团队领导, 确定自主的工作方法和程序。这种自我管理团队的组织结构改变了企业过去依靠管理、监控和指示等刻板的管理形式, 团队成员在工作中互相学习, 制造出自主、创新和互助的团队氛围, 这种学习型组织极大的发挥了知识型员工的创造性, 激励知识型员工更加努力地为企业做出贡献。

摘要：知识经济时代, 企业间的竞争力的实现主要依靠企业内的知识型员工, 包括企业内的编辑人员、发行和销售人员, 以及管理人员, 因此, 对知识型员工的激励已经成为出版企业员工管理的重点问题。本文通过对出版企业知识型员工的特点和激励存在的问题的分析, 从薪酬、工作、成长、文化和组织五个方面提出了有效激励策略。

关键词：出版企业,知识型员工激励

参考文献

[1]邱慧, 谢晋详.论出版企业核心竞争力的三要素[J].出版发行研究, 2005, (8) .

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[3]弗朗西斯·赫瑞比.管理知识员工[M].北京:机械工业出版社, 2002.

[4]李阳.试论出版企业激励性薪酬体系的设计[J].现代出版, 2011, (2) .

篇9：我国知识型员工薪酬激励存在的问题

关键词：知识型员工; 激励; 薪酬体系

中图分类号：F24 文献标志码：A 文章编号：1000-8772（2012）01-0133-02

收稿日期：2012-01-06

作者简介：帕祖拉·阿吾提（1983-），男（维吾尔族），新疆喀什人，硕士研究生，从事财务管理研究；阿布都克依木·吾拉木（1985-），男（维吾尔族），新疆喀什人，硕士研究生，从事财务管理研究。

1.知识型员工的含义及其特点

1.1知识型员工的含义

进入21世纪以来，知识日益成为社会经济发展的关键要素，对于知识型员工与知识工作自然就成为管理实践者所关注的一个焦点。

随着科技的发展，知识工作的含义也随之发生了根本的变化。特别是进入信息经济时代，知识工作又有了新的内涵。知识型员工就是从事知识工作并拥有创新精神的群体。一方面知识员工能充分利用现代科学技术知识提高工作的效率，另一方面他们本身具备较强的学习知识和创新知识的能力，所从事的是以知识和技术的应用与创新为主要特色的生产经营管理活动。然而，随着时代的发展，知识员工的外延已经被扩大到大多数白领，已经成为现代社会中的一个新兴阶层，并且必将成为企业组织中的一个特殊团体。

1.2知识型员工的特点

1．2.1工作富于创造性

知识型员工依靠自身拥有的专业知识，运用头脑进行创造性思维，并不断形成新的知识成果。他们从事的不是简单重复性工作，而是在易变和不完全确定的系统中充分发挥个人资质和灵感，应对各种可能发生的情况，推动着技术的进步，不断使产品和服务得以更新。这就是知识员工不可替代的原因，也是他们存在的价值所在。

1.2．2工作过程的不确定性

知识型员工所从事的工作主要是思维性活动，他们的劳动是复杂的脑力劳动而不是简单的体力劳动，其劳动过程往往是无形的，而且劳动的自发性强，可能发生在每时每刻和任何场所。加之工作并没有确定流程和步骤，不存在固定的工作规则，因此外人很难对其工作过程进行监督和控制。

1.2.3工作成果难以衡量

知识型员工的工作成果常常以某种思想创意、技术发明、管理创新的形式出现，因而往往不具有立竿见影、可以直接测量的经济形态。此外，由于现代科技的飞速发展，许多知识创新和科研性成果的形成通常非一人所能为，而需要团队的协同合作，共同努力。因此，对知识型员工特别是个人的工作成果，经常无法采用一般的经济效益指标加以衡量。也正因为知识型员工从事的工作极大程度上依赖于自身的智力投入，产品无形，难以准确度量，而且一些科技含量高的产品生产，往往是众多知识型员工集体智慧和努力的结晶，难以进行分割，因此，这就给个人绩效的衡量带来了困难。

1.2.4具有实现自我价值的强烈愿望

与一般员工相比，知识型员工的需求属于较高的层次，他们心目中有着非常明确的奋斗目标，他们到企业工作，并不仅仅是为了获得工资报酬，而是有着发挥自己专长、成就事业的追求，他们更注重自身事业的发展前途和更在意自身价值的实现，并强烈期望得到社会的认可，获得的是一种“成就激励感” 。

1.2.5具有较强的自主和蔑视权威意识

知识型员工由于拥有知识资本，具有某种特殊技能，依据这种心理，主观上不愿受制于人，客观上不愿受制于物，因而在组织中有很强的独立性和自主性。他们是组织中富有活力的个体，不喜欢被动地接受上司事无巨细的工作安排，更难于忍受上级的错误指挥。他们希望上司授权赋能而具有更多的自主性、权限和活动范围。

2 知识型员工的薪酬激励现状

当前，我国企业为了吸引和留住知识型员工，在薪酬激励体系的设计上采取了许多的措施，也取得了一定的效果，但是伴随着新技术革命的到来和经济全球化的挑战，我国的企业在知识型员工的薪酬管理上仍然呈现出不少的缺陷，其核心是薪酬激励不足。具体来说表现在以下的几个方面：

2.1知识型员工工作积极性不高。现行的岗位技能工资以技能为主，年资的影响过大，不利于调动知识型员工的积极性。由于难以实现同工同酬，严重挫伤了技能高、绩效好的知识型员工的积极性。

2.2薪酬制度不健全。许多企业工作分析、职位评价工作十分薄弱，薪酬管理处在经验管理阶段，缺乏科学管理的基础，因此薪酬制度陈旧不健全。

2.3绩效考核不科学、欠公平。中国企业对知识型员工的绩效考核还很缺乏公平性和有效性，很多知识型员工反映就因为绩效考核的不公平性导致他们对公司的满意度和忠诚度下降。

2.4将知识型员工和普通员工混为一谈。很多企业还没有完全建立起知识型员工的理念， 没有将二者严格地区分开来。 使知识型员工没有得到充分的重视，没有合理的薪酬制度， 因而知识型员工的满意度和忠诚度很低。

2.5知识型员工的薪酬计量方法单一。知识型员工的价值度没有合理的测评标准。知识型员工也分为销售人员、科研人员、高层管理人员，中国很多企业没有将三者的价值度标准区分开来。

3 知识型员工薪酬激励体系的设计

知识型员工薪酬激励体系的设计，不仅要注意其薪酬的政策、结构、水平的科学性和合理性，还要在它的计酬方式上注重公平性，既要讲知识型员工的薪酬与其个人贡献相结合，又要注意知识型员工绩效考核体系设计的完整，知识型员工的薪酬真正与他的贡献相对应，从而在实现公平薪酬的同时能够对知识型员工起到巨大的激励作用。

3.1实施全面薪酬战略，增加必要的激励因素

较高的薪酬福利待遇对于吸引留住知识型员工会起到保障的作用，但要真正激励他们发挥自己的潜能，不能仅有金钱激励，而应导入全面薪酬战略。”全面薪酬战略”是根据组织的经营战略和文化制定的全方位薪酬战略，着眼于可能影响企业绩效和员工积极性的薪酬的方方面面，最大限度地发挥薪酬对于组织战略的支持功效。

3.2建立完善的绩效考核体系

绩效考核是对知识型员工在一个既定时期内对企业的贡献的衡量过程。工作绩效是知识型员工薪酬激励的基础，好的薪酬激励制度是建立在客观公正的绩效考核的基础之上。知识型员工的绩效考核是要对他们的优缺点进行系统性的评价，是一个复杂的系统性的过程，它本身就对知识型员工有一定的鞭策和激励作用。绩效考核有利于在薪酬制度中将知识型员工薪酬与可量化的工作绩效相联系起来，从而将激励机制融入企业目标和个人业绩的联系之中。

3.3加大福利支出。

福利是在知识型员工个人薪酬中的一个重要组成部分。它为员工生活提供方便与保障。提高员工工作生活质量，是增强员工归属感与企业凝聚力的重要手段。在企业对知识型员工的报酬中，除货币性的薪酬之外，能否有机会更新知识或者企业是否提供学习新的知识和技能的机会，对于知识型员工是非常有吸引力的一种报酬。

3.4积极创造个人发展与职业机会

知识型员工具有强烈的成就动机和自我提升愿望，因此，企业不仅仅要为员工提供一份与其贡献相称的报酬，而且要充分了解员工的个人需求和职业发展意愿，为其提供适合其要求的上升道路，给员工创造个体的发展空间，给员工更大的权利和责任，只有当员工能够清楚地看到自己在组织中的发展前途时，他才有更大动力为企业尽心尽力地贡献自己的力量，与组织结成长期合作，实现个人目标与组织目标有机结合。

总之，知识型员工满意的薪酬并不单纯意味着高额的收入，还包括金钱以外的许多内容，他们关心更多的就是自我价值的实现，也即非金钱因素在他们的需求结构中所占比重越来越大。针对这些特点及我国现阶段知识型员工薪酬管理的现状，笔者认为对知识型员工的薪酬管理得从内在和外在两方面着手，建立系统的全面薪酬管理的薪酬体系，合理地对知识型员工进行薪酬管理，并且不断地进行完善和调整，以完善中国企业在对知识型员工薪酬管理上的不足和缺陷，使企业和知识型员工达到双赢。（责任编辑：陈丽敏）