4P薪酬激励体系设计

4P薪酬激励体系设计（通用6篇）

篇1：4P薪酬激励体系设计

薪酬激励体系设计——使薪酬的投资回报更高

薪酬诊断与测量工具：先进的薪酬测量工具，可从多个方面诊断薪酬体系；根据事实和数据分析，提供通用和客户化的分析和建议，客户可获得针对具体城市和特定行业趋势的薪酬信息，帮助客户更快、更好地做出管理决策和制订合理的薪酬方案。

科学系统的设计方法：系统地设计薪酬体系，充分发挥薪酬的杠杆激励作用。

4P薪酬管理模式

pay for position – 根据岗位要求，制定薪酬级别

pay for personality– 根据个人能力付薪

pay for performance– 根据个人绩效付薪

pay for price– 根据企业战略，制定薪酬价位

适用于中国企事业单位的薪酬管理模式及其相应的评估方法、分析工具，对于解决各类薪酬问题具有普遍的实用价值。

P1：以战略定位——Price【根据企业战略，制定薪酬价位】

P2：以岗位定级——Position【根据岗位要求，制定级别】

P3：以能力定薪——Personality 【根据个人能力，确定薪酬】

P4：以绩效定奖——Performance【根据个人绩效，发放奖金】

一、经营环境巨变背景下人力资源管理与薪酬管理

1、薪酬设计中的难与易

2、“4P”薪酬设计的理念和模式

二、“4P”薪酬管理体系设计之P1：——为职位（Position）付薪

3、职位分析与梳理

4、如何通过职位评估（重点介绍点因素评估系统）正确反映职位的价值

三、“4P”薪酬管理体系设计之P2：——为市场（Price）付薪5、09年主要行业薪酬状况及热点演示

6、如何进行薪酬调查并正确使用获得数据

7、如何设计有竞争力薪酬方案

8、如何通过对不同职类职位薪酬的合理定位优化薪酬总额方案

9、薪酬结构的选择与结构参数的确定

10、宽带结构

11、薪酬定位与结构设计实战案例展示

12、如何将员工能力与薪酬挂钩

13、如何设计薪酬以吸引和激励知识型员工

五、“4P”薪酬管理体系设计之P4： ——为绩效（Performance）付薪

14、基于绩效的奖励模式的选择

15、如何通过薪酬加强销售力

六、管理人员的薪酬激励

17、管理人员的薪酬战略

18、管理人员的短期和长期激励计划

19、聘用协议与绩效评估

七、福利与非现金奖励

八、企业文化与薪酬管理

20、整合薪酬、行为、文化和战略

21、如何将绩效与调薪挂钩

薪酬运作模式薪酬的运作模式有高弹模式、高稳定模式和折中模式。

在企业的成长期要采用高弹薪酬运作模式，降低刚性薪酬的比例而增加弹性薪酬。高比例的奖金与津贴会极大地刺激员工的工作积极性，挖掘他们的潜能，这也非常符合企业在此阶段迅速提高生产力，迅速发展的需要。

在企业成熟阶段要采用高稳定薪酬运作模式，此时企业要维持现有的经营水平。在本阶段加大投入促进生产效率提高的潜力是很低的，企业更加希望稳定现有的人力资源，利用其高比例的产品市场份额获得高利润。而高比例的刚性薪酬是由利于人员的稳定，促进企业保持利润与保护市场。

在企业衰退阶段要采用折中薪酬运作模式，此时企业急需收取可获得的利润并向别处投资。在本阶段，企业着重控制甚至降低成本，通过逐步降低弹性薪酬的比例而达到此目的。折中的薪酬运作模式有利于企业平稳的损失最小地退出市场的竞争。

这种方式员工有较强的安全感，但激励性差；折中模式强调差异性和刚性的适中，对基本薪金和奖金的比例均衡，重视对福利、津贴和保险的作用。这种方式也兼顾员工的安全性和对企业目标的激励性。

如何减少员工薪酬不公平感

第一、明确付出与有效付出，收入与部分收入、全部收入等概念的差别

员工在工作中的一切努力是“付出”，但和“有效付出”时有差别的，只有真正为企业创造价值的才是“有效付出”，只有“有效付出”才能为使员工获得收入，不是忙就该挣钱多，瞎忙是没有价值的。员工的“收入”除了工资收入之外，还包含培训、晋升机会、发展机会、心理收入、生活质量等非物质回报。通过对这些概念的明确，让员工在衡量自己的贡献与回报的时候有一个科学的认识，从而减少员工的不公平感。

第二、通过公开的职位评价手段增加员工对自身岗位的价值认识

职位评价是对企业中的各个职位的价值进行综合评价，通过岗位评价的培训让员工了解岗位评价的科学性，通过公开、严肃的岗位评价让员工感受到评价过程的公平性，通过选择企业有经验有能力的专家作为评价主体，让员工感受到评价的准确性，从而从心底认同并接

受岗位评价的结果，将岗位评价的价值差与薪酬差挂钩，避免了由于薪酬基础限定模糊引起的员工不信任和对偏袒、歧视的怀疑，使员工理性认识企业内部薪酬差异。我们企业在做岗位评价的时候，常常把它看做是高层或者管理团队的事情，往往只是将结论通知基层员工，其实这仅仅只发挥了岗位评价的一半作用，更多的让基层员工了解，甚至选取代表来参与对于评价结果的认同至关重要。

第三、严格执行绩效考核制度

不仅仅是绩效工资必须严格基于绩效，其他的一些非强制性福利、培训、精神奖励、晋升等也与绩效考核紧密挂钩，严格执行绩效考核制度，避免“干好干坏一个样”的不公平现象，同时在整个考核过程中应让员工多参与，增加透明性，使员工有效行使知情权和参与权，从而使绩效考核更客观、更公正、更具可接受性，进而减少不公平感。

第四、秘密薪酬

斩断比较也是一种方法，不过，这种方法仅仅是在一定程度上避免了不公平感的产生，并不直接导向员工的内部公平感和薪酬满意感，所以对秘密薪酬的使用还需要针对企业的不同情况进行选择使用。

集团化企业薪酬管理伴随着企业的成长，集团化是企业发展到一定阶段的必然形态。过渡到集团化的企业与单体企业在运营与管理上都将面对很多不同的问题，在薪酬给付上也是如此。那么集团化企业的薪酬管理有哪些要点需要注意？集团化企业与单体企业在薪酬制度设计上有何不同？怎样设计才能满足集团化企业管理的需求？怎样才能避免薪酬制度不合理带来的管理问题？

以下是咨询团队给出的几点解决办法：

一、确立薪酬管控模式

薪酬管控模式是集团管控模式的延伸和细化，而不能独立于集团管控模式而存在。所以在确立薪酬管控模式之前，需要首先明确集团管控模式，清晰化集团战略、集团对下属企业的定位和要求。

所谓管控，即管理与控制，其核心要点有三个：如何分权、如何制约以及如何协调。集团管控模式按照分权程度可以粗略的分为财务管控型、战略管控型、操作管控型三种，而集团化企业的薪酬管控模式按照分权程度也可以分为总量包干型、策略控制型、标准控制型三种。

正如集团管控模式虽然可以大致分为三种，但根据企业的情况不同会出现多种不同的选择一样，薪酬管控模式在上述三种类型的基础上也会衍生出许多不同的变化。在实际操作中，需要根据不同的影响要素来决定最终的管控模式。

影响企业选择薪酬管控模式的要素，除了集团管控模式之外，还包括：子公司成熟度、行业特征、业务相关性、子公司重要程度等。

二、确定下属公司薪酬策略

在确立了薪酬管控模式后，薪酬管控的一个重要的环节是确定集团公司及下属公司的薪酬策略。

通常的，薪酬策略包括薪酬水平策略、薪酬结构策略、薪酬激励策略三种策略。集团公司在确定自身及下属公司薪酬策略时与单体企业类似，也需要考虑如下因素：

1、企业战略

企业战略导向决定了薪酬策略的基本方向，不同的战略应当对应不同的薪酬策略：

2、企业发展阶段

处于不同发展阶段的子公司应当采取不同薪酬策略：

初创期：处于初创期的公司为了吸引人才应当注重薪酬的外部竞争性，因而对于核心骨干人才要采用适当高于市场水平的薪酬策略，而同时初创期的公司资金需要重点投向生产经

营，因此对一般员工应当采用市场一般水平的薪酬策略。初创期的公司以开拓市场为主要任务，因此薪酬应当加大浮动比例，并与公司业绩紧密挂钩。

上升期：处于上升期的公司业务快速发展，资金迅速流入，因此一方面企业会增加固定薪酬与福利，另一方面会加大个人业绩与薪酬关联的比例。

成熟期：处于成熟期的公司市场已经形成规模，利润大幅增加，企业管理也更加成熟，因此薪酬制度更加注重内部公平性，同时会进一步加大固定薪酬与福利占比，而会减少绩效薪酬的比例。处于此阶段的公司，创造业绩更多依靠团队的共同努力，因此绩效薪酬会主要与团队业绩关联。

衰退期：处于衰退期的公司销售额和利润会出现大幅度下降，因此往往采取与市场同步的薪酬水平。同时由于员工努力程度已经很难使业绩提升，所以固定薪酬占比会进一步加大，从而体现薪酬的保障功能，但同时企业必须根据人均劳效来严格控制人工成本占比。

3、企业文化

不同的企业文化会决定激励的重点和方向，因此也会影响薪酬策略。例如，在国有企业中高层与基层的薪酬差距就不易过大。而在一个鼓励创新、开放的企业中，薪酬等级不宜太多，应该重点激励员工技能的提升。

集团企业在制定薪酬策略时除了上述因素之外，仍有与单体企业不同的独特之处：

1、如何保持内部公平性，尤其是同类型、同层级、可互换的岗位之间的公平性？当这些岗位处于不同地区、不同各行业的子公司时，集团公司必须做出决定是否需要及如何保持内部的公平性。

2、如何保持外部竞争性，尤其是在不同行业中的行业特征明显的岗位的薪酬外部竞争性？对于多元化运营的集团公司而言，必须给出明确的、有针对性的薪酬策略以吸引、保留和激励这些行业人才。

3、如何建立可持续的薪酬支付理念，包括员工累计的历史贡献如何体现？员工的能力成长如何激励？个人的绩效奖金是与子公司整体业绩挂钩更紧密还是应该和个人业绩挂钩更紧密，或者是和团队业绩挂钩？集团公司是鼓励创新，还是鼓励为客户创造良好体现，或者是鼓励节省成本？

三、核定下属公司薪酬总量

无论管控力度如何，集团公司总是需要核定下属公司的薪酬总量。

对薪酬总量的管控，单体企业主要考虑人工成本控制，而集团化企业更重要的是下属企业激励与约束的平衡问题。集团公司不仅要防止下属企业利用各种名义发放薪酬，从而导致人工成本过高，蚕食公司净利润。还要激励真正努力的下属企业，使他们愿意创造更优秀的业绩。

1、跨地域运营的集团化企业

对下属企业所处行业相同、跨地域运营的集团化企业而言，核定下属企业薪酬总量的关键点在于：集团公司与下属企业在相关指标的标准上如何达成一致，或者说，如何设置决定薪酬总量的指标的标准，从而达到约束与激励的平衡。

一般的，假如核定薪酬总量的方法是单纯线性增加方式，即伴随着完成率的提高薪酬总量也同比例增加时，下属企业总是倾向于设定较低的标准，而集团公司则倾向于设定较高的标准。所以需要通过一定的方式，引导下属企业在制定预算目标时符合实际，在完成目标时充分发挥自身能力。

2、多元化运营的集团化企业

对多元化运营的集团化企业而言，核定下属公司薪酬总量的关键点在于：如何设定决定薪酬总量的指标。由于下属企业所处行业不同，发展阶段不同，运营模式和盈利能力也各不相同，因此单纯用利润（或收入）的绝对值或完成率来核定下属公司的薪酬总量就显得不尽

合理，而应该以绝对值、增长率、相对值和人均劳效四类指标相结合来确定。

绝对值指标：收入、利润、产值、EVA等或上述指标的计划完成率；

增长率指标：收入增长率、利润增长率、产值增长率等；

相对值指标：投资回报率、利润贡献率、利润增长贡献率等；

人均劳效指标：如人均收入、人均利润、人均产值、百元人工成本利润等。

四、关注薪酬管控中的细节

在具体操作中，有一些细节问题容易产生漏洞，需要集团化企业特别关注：

1、规范下属公司的薪酬、福利项目

在确定了下属公司薪酬策略、核定了薪酬总额后，集团还需要注意规范下属公司的薪酬福利项目，以防止下属公司通过设置各类不规范的薪酬福利项目来改变既定的薪酬策略或突破薪酬总量，其中最关键的是一些以费用或福利形式出现的项目。

2、规范集团公司派出的董事、监事、经营层和财务人员的薪酬

在采取关键人员派出制的集团化企业，还必须关注集团公司派出人员的薪酬，尤其是董事、监事、经营层和财务人员的薪酬。因为这些人是代表集团工作以保障股东权益的关键，如果在其薪酬设置和给付上失控，则极有可能会导致股东权益得不到应有的保障，集团的管控也会出现失控。

强调奖励与激励机制：

吸引、激励和留用最好的人才是企业获得可持续发展的重要因素之一。那些高瞻远瞩的企业家正面临挑战，如何使企业既能从薪酬和奖励投资中获得最大的回报率，又能保持人才的市场竞争力？企业只有制定基于绩效的薪酬激励方案，才能使薪酬投资的价值最大化，同时将企业的经营目标与员工的发展方向和行为结合起来。

制订针对不同员工群体的薪酬策略：

我们提供的薪酬和奖励机制的咨询服务，帮助客户保证员工能够确切地了解整体薪酬政策和做法，构建更为完善的制度平台和文化平台。

高管薪酬

我们还为客户提供针对高层管理人员的薪酬及激励方案。德翰咨询的高管薪酬管理咨询顾问结合技术专长为不同行业的企业提供专业咨询服务。

德翰咨询帮助客户根据企业的经营战略制订高管人员薪酬包，并确保其能平衡管理层和股东之间的利益。为了提高方案的可操作性，德翰咨询的技术中心将提供最新的财务、税务、社会保障和劳动法律方面的信息。

宽带薪酬

组织扁平化的变革，知识型员工的增加，使许多企业在设计薪酬时，采用更具有弹性做法。采用宽带薪酬结构，结合基于绩效支付薪酬的方案，可充分利用员工潜能。

我们注意到一个好的方案不能达到预期效果，往往因为执行或者沟通的问题。因此，为了确保薪酬计划能够成功，德翰咨询的咨询顾问首先会了解企业的经营目标，从基本工资、奖励到整个薪酬结构，以及企业所处行业的薪酬水平。然后根据我们为上百家企业咨询获得的经验，制订最有效的实施计划。当新方案实施时，我们的专家还会帮助客户制订一个实施和沟通方案，让方案获得大多数员工理解并支持。

医疗、养老等补充福利

以专业经验、咨询方法和工具帮助企业设计医疗、养老计划和其它福利。设计范围从策略设计、计划、财务安排到福利支付和员工沟通。通过上述设计，保障企业的福利计划支持企业的经营战略，并获得特定员工群体的满意度与归属感。

策略设计和制定：正确的计划设计模式是保证福利计划向可控方向发展的关键因素。德

翰咨询使用科学的步骤方法来进行流程设计。首先，我们帮助你：收集信息、设定目标、分析方案设计的方法和模式；然后德翰咨询和企业一起：建立运营机制、制定过渡策略、沟通并实施新方案。

基准：德翰咨询建立了包含数百家公司的综合性福利及医疗、养老计划数据库，企业可将福利计划与这些公司进行全方位的对比。员工影响度分析按照年龄和服务年限的变化分析方案变更情况。

薪酬福利测算

福利方案的评估：德翰咨询帮助企业对直接影响它们经营结果的因素进行监控。我们的顾问：基于专家趋势分析，制定基金和财务策略。对退休金方案进行必要的评估，以便企业高层能了解和更好地应对。

定制测算服务：德翰咨询根据企业的特定要求，定制测算服务，包括预算、资产负债预测等。我们也提供企业并购和执行退休方案等服务。

篇2：4P薪酬激励体系设计

【课程特色】 针对性：针对性的课程开发，真正做到讲你想听的，给你所想要的。实操性：精选了15个咨询案例在课程中深入讲解，15个咨询案例都是朱老师亲身经历的，极具参考性，可模仿或创造性地模仿。工具性：课程提供10个只有咨询客户才能享用的实用管理工具，价值不菲，拿回去就能用。实战性：针对性设计实战沙盘，消化课程知识，让学员把错误犯在课堂里，只把正确方法带回去。【教学模式】 讲解 + 咨询案例分享 + 现场实操 + 工具应用 + 疑难问答 【课程目标】

1、了解激励性薪酬体系设计的三大价值导向；

2、掌握人力成本分析、薪酬水平调查、岗位价值评估三大基础技能；

3、提升薪酬结构设计的能力；

4、提升薪酬等级设计的能力；

5、提升薪酬调整的能力；

6、提升薪酬有效实施的能力；

7、掌握薪酬策略科学制定的方法和技巧；

8、掌握企业薪资方案设计的方法和工具；

9、掌握内部公平性的薪酬职等设计的方法和工具；

10、掌握外部有竞争力的薪资市场分析的方法和工具

11、掌握人力成本科学控制和降低的方法和工具；

12、掌握薪酬改革的特殊问题处理的方法和技巧；

13、掌握有效分析员工需求的科学方法和工具；

14、掌握有效运用非物质性激励手段的科学方法和技巧。

【课程大纲】 第一部分：薪酬体系设计

一、薪酬体系设计三大价值导向

1、固有价值

2、使用价值

3、市场价值

4、案例：某公司薪酬设计价值划分

二、企业内部公平的薪酬职等设计技巧 咨询案例：该咨询客户是如何通过数据化目标体系而实现利润增长50％的？

1、什么是岗位价值评估

2、为什么要实施岗位价值评估

3、如何进行岗位价值评估

4、岗位价值评估注意事项

5、如何设计“H”型的薪酬职等

6、如何进行职等划分

7、职等划分注意事项

三、外部有竞争力的薪酬结构设计 咨询案例：该咨询客户如何解决同酬不同岗位的问题？

1、如何进行外部薪酬调查

2、如何运用外部薪酬调查的数据

3、如何根据调查结果调整薪酬结构

4、如何确定企业的薪酬策略

5、如何设计薪点表

6、薪点表的应用技巧

7、如何运用薪点表科学套薪

8、如何明确薪点表与绩效结果动态调整的关系

9、招聘、升职、岗位异动、普遍调薪等特殊薪酬的处理技巧

四、薪酬设计三大基础工程

1、人力成本分析 a、人力资源效率与价值 b、人力成本的内涵与比例 c、人力成本分析方法 d、历史数据推算法 e、损益临界推算法 f、劳动分配率推算法 案例：某公司人力成本原始数据 g、薪资总额的预算 h、薪资总额的控制 I、月工资分配

J、年终奖分配

2、薪酬水平调查 a、薪酬水平调查 b、薪酬调查表的设计 c、薪酬调查数据处理 案例：薪酬调查报告

3、岗位价值评估 a、岗位价值评估方法：排序法、要素法 b、基于要素评估的岗位价值评估模型 案例：某公司岗位价值评估结果 c、岗位价值评估实战演练

五、薪酬体系设计三大技术

1、薪酬结构设计 a、薪酬结构设计 b、薪酬结构及其比例 案例：某公司员工绩效薪资权重浮动比例 案例：某公司员工绩效薪资权重比例与绩效等级系数 c、薪酬结构设计实战演练

2、薪酬等级设计七大动作 动作一：确定职等 动作二：划分薪等 动作三：确定各薪等的中心值 动作四:确定各薪等的上下限额 动作五:确定同一薪等的级数 动作六:确定级差比例与级差差额 动作七:形成职等薪级表

3、案例：某公司薪酬等级表

4、薪酬等级设计实战演练

5、薪酬调整设计 动作一：确定晋升降级渠道 动作二:确定晋升降级标准 动作三:薪酬调整权限

六、薪酬体系实施

1、现有员工套薪 案例：某公司现有员工套薪表

2、现有员工套薪实战演练

3、新进员工套薪 第二部分：激励系统设计

一、激励概述

1、为什么企业需要建立激励体系

2、日常管理工作中激励的难点

3、激励基本原理

4、企业激励应该建立的六大平台

5、企业激励体系设计的主要注意事项

二、权力激励技巧

1、权力的激励因素

2、人事权限设计

3、财务管理权限设计

4、业务决策权限设计

5、权力激励运用注意事项

三、晋升、职业发展激励技巧

1、如何规范晋升途经

2、如何建立晋升阶梯

3、如何制定晋升标准

4、如何协助员工做好职业生涯规划

5、晋升、职业发展激励注意事项

四、情感激励和荣誉激励 1、80、90后员工关注什么

2、情感激励概述

3、情感激励技巧

4、荣誉激励概述

5、荣誉激励技巧

6、情感、荣誉激励注意事项 咨询案例（听完就能模仿）该咨询客户是如何通过数据化目标体系而实现利润增长50％的？ 该咨询客户是如何有效设计销售人员、研发人员、生产人员、职能管理人员的绩效激励政策的？ 该咨询客户如何通过控制无效人力成本使人工成本降低10％的？ 该咨询客户为何人工成本下降了5％而业绩却增长了36％？ 该咨询客户如何解决同酬不同岗位的问题？ 该咨询客户如何通过调整薪酬结构提升回款率？ 该咨询客户如何通过设计H型薪酬结构解决技术型员工晋升通路受阻的问题？ 该咨询客户是如何通过设计激励方案从而使核心员工流失率为0的？ 该咨询客户是如何通过建立公司晋升、职业发展体系解决人才供应不足的？ 该咨询客户是如何通过设计情感、荣誉激励而使员工持续为公司创造价值的？ 现场实操（做过不会忘记）运用岗位价值评估模型评估岗位价值 设计企业薪点表 设计企业授权体系 设计晋升、职业发展通道 【讲师介绍】 朱会友 国内知名的人力资源管理专家、企业内部讲师专业训练导师、课程开发训练导师 原创型、实战型、顾问型的培训师，长期致力于人力资源管理理论、技术、实践的研究 AACTP注册培训师 澳大利亚心理学家协会心理测评师 舟山市委组织部人才评价中心特聘顾问 中国移动、中国电信省、市公司长期顾问 北京大学高管研修班特聘讲师 美国弗罗里达大学商学院交流学者 成功出版《服务行业绩效考核》、《店面绩效考核》2套光盘，市场销量已过万套 2010年3月《8招轻松搞定素质模型》、《人才梯队8问管理》即将上市 2010年5月企业绩效2倍增长之《总裁绩效管理》、《人力资源经理绩效管理》、《中层干部绩效管理》即将上

市

篇3：企业激励薪酬体系设计探讨

一、激励薪酬

激励薪酬也叫业绩薪酬, 是指为了鼓励员工在达到了某个具体目标或绩效水准或创造某种盈利后所承诺增加的收入部分, 它是以短期或长期绩效为依据而支付给员工个人或团体的薪酬。相对于基本薪酬而言, 激励薪酬具有一定的可变性, 是和业绩密切联系在一起的, 因此, 它对员工的激励作用更强。激励薪酬的形式包括奖金等短期激励薪酬, 也包括股权、期权、利润分享等长期激励薪酬。由于激励薪酬是额外的薪酬给付, 同时不具有普遍性, 当激励薪酬增加的时候, 员工的积极性通常会因受到激励而提高。现实中的激励方案更为复杂具体, 是效用、风险和决策等因素的精妙组合。本文从效用性及风险的角度来分析怎样规划有效的激励薪酬方案, 使企业追逐到最大化的利润, 同时, 稳固会计人员的主要竞争优势。

二、激励薪酬有效性分析

西方经济学研究表明劳动供给曲线的形状表现为一条向后弯曲的曲线, 它表示劳动供给曲线呈现出的劳动供给量随着工资上升先增加后逐渐减少的特征。劳动供给取决于工资变动所引起的替代效应和收入效应, 即随着工资增加, 由于替代效应的作用, 家庭用工作代替闲暇, 从而劳动供给增加, 同时, 随着工资增加, 由于收入效应的作用, 家庭需要更多的闲暇, 从而劳动供给减少, 当替代效应大于收入效应时, 劳动供给随工资增加而增加, 当收入效应大于替代效应时, 劳动供给随工资增加而减少。一般规律是, 当工资较低时, 替代效应大于收入效应, 当工资达到某个较高水平时, 收入效应大于替代效应。因此, 在薪酬激励方案设计的时候要注意这一规律, 不能单一地认为薪酬和效益成正比。

三、激励薪酬的风险分析

管理人员需要对不可观察的努力进行激励就必须因其隐蔽性而承担风险。和所有理性人一样, 管理人员也是风险厌恶型, 也会权衡风险和收益。他们自然期望用最低的成本去激发员工最大的潜能, 因此, 合理地规避风险在薪酬方案设计中显得尤为重要。

(一) 激励薪酬计划的制定风险

1. 激励薪酬的计算模式及调配比例选择方面存在的风险。

企业在制定激励薪酬计划时, 必然面临的是按照工资的一定比例还是采用固定的现金模式的问题。若采用一定比例的现金模式, 基本工资高的人将得到更多的奖励, 会影响大量的低收入员工积极性;若采用固定的现金模式, 基本工资低的员工将获得更大百分比的加薪, 而管理层会强烈不满。显然, 选择其中任何一种方式都意味着风险。

2. 激励薪酬制度及其方案本身存在的风险。

二八定律告诉我们, 组织中20%的员工创造80%的业绩, 而激励薪酬的奖励体制通常都是按照这一原则设计的, 因此, 人们发现总是那20%的人能一再地得到奖金。但对这部分经常得奖的人来说, 激励薪酬未必总能起到作用, 因为激励薪酬只对有需求的人才有效。对绝大多数未能得到奖励的人来说, 却会一再地挫伤他们的积极性。激励薪酬制度的设计缺陷对内在激励机制的破坏由此可见一斑。

(二) 激励薪酬的执行风险

爱德华兹·戴明将企业的效益原因分为两种:普遍原因和个体原因。然而, 过分激励个人会使奖励显得非常随意, 过于推崇英雄主义, 致使团队合作意识差, 共同协作能力下降。奖励团体时, 容易产生“绝对平均主义”, 惩罚团队时又会出现“集体背黑锅”, 难以责任到人。因此, 在设计薪酬制度时, 如何协调个人与团体的关系, 既激励个人潜能又保证团队效用最大化, 这是一个重要的平衡问题。

同时, 内部员工之间也存在着矛盾。即某种奖励可能会挫伤那些未能得到奖励的人的积极性。有得到机会的, 就有失去机会的, 而失去机会的人往往会心理失衡, 对工作产生负面影响。因此, 激励薪酬的作用远远没有人们预想的那么大, 而且, 奖励尤其是物质奖励具有不易满足且过后即忘的特性, 奖励的价值很快便会消失。这样极易导致奖励金额一升再升, 引发员工之间互相攀比, 形成恶性循环, 不但达不到激励效果, 反而会削减企业凝聚力。

(三) 激励薪酬的外延风险

激励薪酬的外延风险不在于其本身的设计或执行风险, 而是指除激励薪酬之外的其他激励方式所带来的“风险”。雇主往往认为只要给员工足够的金钱, 就可以让员工努力地为他干活。然而, 现实并非如此。据美国学者迪桑·詹克斯及其同事的调查, 虽然金钱指数在众多激励因素中名列榜首, 但另外l3项非金钱因素, 如教育培训、个人发展和晋升机会、自主时间安排、心理收入等因素的指数之和是现金指数的两倍。人们在追求生理、安全需求的同时, 也更加注重自我实现的需求。

四、激励薪酬的风险规避

管理人员并不能规避薪酬激励计划中所连带的所有风险, 关键是如何把风险降到最小程度。在设计激励薪酬计划时, 应综合考虑组织的内外部环境, 体现现金与非现金的平衡、短期与长期的平衡、个人与团队的平衡以及风险与回报的平衡。同时在执行激励薪酬计划时, 应强化沟通工作, 并定期作出调整, 应让员工一同参与方案的制订与调整工作, 使员工有机会真正了解计划。本文就以上分析给出几点建议:

(一) 宽带薪酬

所谓宽带就是把工资分为多级多档, 一职多级, 一级多等, 形成一个宽带区间, 每一个区间都有平均工资、最高和最低工资, 薪酬级别越高, 区间值就越大, 而且上下级区间薪酬有部分重叠, 使工作出色的员工薪酬比上级高成为可能。由于技术人员的评估分数高于大多数中层管理职位, 因此, 他们的薪酬相应的也就高出一些。也就是说不同的岗位要体现薪酬差异, 通常的方法是系数调节法, 解决内部公平性问题。薪酬调整要实行分类管理, 调薪的原则、条件和幅度都要有详细的规定, 以实现薪酬管理由人治向法制的转变。同时, 薪酬管理要对薪资保密作严格的规定, 一般来讲企业薪资管理纵向透明, 横向保密。

(二) 动态工资

宽带薪酬体现了职位的价值, 但它必须是付出努力后得到的结果。为了突出业绩和薪酬的关联, 我们把宽带结构进行调整, 薪酬主要部分是工资, 另外还有少部分福利、津贴和奖金。其中工资又分为静态和动态两部分。静态是为了保障人员的日常基本生活, 而动态则主要是起激励作用, 它与员工的绩效考核挂钩, 随绩效的变化而变化。动态工资导向灵活设计, 以职位担任的责任越大动态工资越大为主要原则, 真正体现出多劳多得的贡献度。而静态薪酬又提供了必要的保障, 势必会给企业整体业绩带来正面的影响。薪酬体系中变动薪酬的大小取决于绩效考核的结果, 绩效考核又分组织绩效考核和个人绩效考核, 引入组织考核系数的目的是员工不但要关注个人绩效, 也要关心组织绩效, 借此强化团队合作精神。不同的考核结果对应不同的考核系数, 在薪酬结构中每位员工都有一个变动奖金基数, 因此, 员工的个人绩效奖金取决于所在组织的绩效考核系数、员工个人的考核系数和员工的变动奖金基数。突出个人绩效体现了企业的价值分配取向, 按照个人的价值创造结果来获取报酬, 以激励员工实现持续的最佳业绩表现。

篇4：4P薪酬激励体系设计

关键词 A公司 激励 薪酬体系

2008年5月电信行业进行了新一轮改革，3G牌照的发放及全业务运营新市场格局的形成进一步加剧了行业内竞争。营业员作为电信企业直接面向客户的一线工作人员，肩负服务与销售两大职责，他们的工作绩效直接影响企业的经营业绩和品牌形象。本文以A公司为例，从现存问题、薪酬结构、岗级评定、绩效配合、激励项目设置几个方面对A公司进行激励性薪酬体系的设计。

一、现有营业员薪酬体系分析

A公司是一家地市级电信行业企业，主营固定通信业务、移动通信业务、数据通信业务、网络接入业务和各类电信增值业务，与通信信息业务相关的系统集成业务等。公司营业员110余人，平均年龄在26.4岁，教育层次集中在中专和大专学历，专业无集中性，平均工作年限2.8年。营业员主要为室内工作，工作时间为标准工时，主要职责为完成月度销售任务，遵照服务标准做好客户接待和服务。工作流程规范，但涉及业务种类多，业务操作较复杂。营业厅所处地段不同，营业员间的工作量和销售量差异较大。经实地调研，A公司营业员薪酬体系存在以下问题：

1.固定工资水平较低，稳定收入少，保障性和员工感知度较低。

2.营业员岗位等级没有区分，岗位工资均为一个标准，岗位工资没有体现员工的业务技能、服务水平以及贡献的差异，缺少内部公平性。

3.岗位工资固化，没有岗位等级和工资晋升机制，员工无成长空间和动力。

4.以销售量为完全决定因素的提成制绩效工资削弱了服务职责对薪酬的影响，且随政策变化起伏较大，薪酬水平不是员工全面、真实绩效的体现。

5.核算销售提成时没有设定基本任务量，忽略了营业厅地理位置对营业员业绩的客观影响，没有建立团队经营目标与员工工资的关联关系，造成员工利益与组织利益脱离，薪酬成本缺乏合理控制。

6.除月度薪酬外，缺乏其他的激励措施，营业员工作积极性不高，流动性较大。

二、薪酬结构再设计

根据A公司的薪酬实际，对原有的营业员薪酬结构进行再设计，实行“以技能为基础，以业绩为导向”的技能绩效工资制，营业员的薪酬组成确定为四部分：基本工资、绩效工资、激励工资、社保福利。工资结构比例如表1所示。

1.基本工资。结合工作分析评定员工岗位等级，对应套入公司现有岗位工资体系，确定每个员工的工资级别和固定薪酬标准。

2.绩效工资。绩效工资定位为个人月度发放薪酬，分为服务绩效和销售提成两个部分，实际发放水平与个人绩效考核结果挂钩，与绩效考核办法紧密结合。

3.激励工资。激励工资定位为个人及团队季度或年度阶段性奖励薪酬，激励薪酬主要是给予个人和团队完成关键业绩目标或阶段性业绩表现突出的奖励。

4.社保福利。社会保险和公积金缴纳政策按照国家法规执行。其他福利结合公司实际制定相关制度，体现保健与激励。见表1。

三、实施营业员岗级评定，建立内部公平和晋升通道

为全面、真实、科学的建立营业员技能、价值、贡献与工资的关联关系，根据A公司薪酬战略和营业员工作分析结果，采用计分法，成立由人力资源部、专业部门、区域营销中心熟悉营业厅运营的相关人员组成的岗级评价小组，确定将“知识技能、工作强度、工作环境”作为三大岗级评定要素，并将三大评价要素分解成14个子要素，由岗级评价小组的成员通过研讨方式对各评价子要素进行明确定义、分级并赋予分值，如表2所示。

评价小组成员按评价要素对全体营业员进行打分，打分完成后根据分值区间将营业员岗位划分为四个岗位级别与公司现有的薪资体系等级进行对应（如表3所示），建立岗位等级与工资等级的对应关系，确定各级别的基本工资标准。同时以年度为周期，每年对全体营业员重新进行岗级评价打分，依据得分变动情况调整员工岗位等级和基本工资标准。将员工的基本工资与员工的实际技能和贡献挂钩起来，拉开级别差异，实行动态管理，实现内部公平，建立起能上能下的晋升与调整通道，正负向激励并用。

表3 岗级薪资对应关系

四、完善绩效标准，绩效工资与个人业绩、团队业绩同时挂钩

绩效工资根据薪酬结构再设计分为服务绩效和销售量提成两个部分。服务绩效工资的基数与基本工资标准相同，进一步将员工岗级评定结果投射在绩效工资的运用上。

员工实得服务绩效工资=基数×服务考核得分/100

服务质量考核指标由公司、客户、社会监督三个考核维度的指标组成（如表4所示）。服务绩效工资的设置一方面可体现营业员服务职责的重要性，促使营业员提高对服务质量的重视，提升服务能力和水平；另一方面以绩效的形式加大固定薪酬的相对比例，在提高薪酬稳定性的同时也能产生业绩激励导向作用。

根据薪酬管理经济性原则和公平理论，在人工成本总额控制范围内，将绩效工资销售提成部分由原有的个人业务量核算提成方式改变为团队提成总量核算方式。

团队业务提成=∑（各业务实际完成量-计划任务量）×提成标准营业厅在完成整体经营目标的基础上获得超额业务提成。由营业厅主任根据营业员个人销售量情况和支撑贡献情况进行二次分配，多劳多得。营业员参与分配过程，营业厅主任详细说明报酬与业绩表现挂钩的办法，清楚地宣传分配办法，保证薪酬分配的公开、公正。绩效考核中引入团队业绩目标既保障了公司与员工利益的一致性，又在一定程度上平衡了营业厅地理位置对员工业绩的影响。

五、设置激励工资项目，在全方位激励的基础上激发员工前进动力

结合A公司实际，激励工资设计为按季度发放的排名奖和按年发放的专家奖、年终奖。

1.排名奖。是对营业员阶段性绩效项目达标的奖励或惩罚，如阶段性的服务、销量提升，突出对个人业绩的认可和奖励。根据设定的业绩指标进行业绩排名，按人数设定一个奖励比例和惩罚比例，排名进入奖励范围的员工可获得现金、旅游、培训等不同形式的奖励。排名在后几位进入惩罚范围的员工则需受到现金扣罚并参加离岗返培。

2.专家奖。是根据公司全业务运营需要，对营业员岗位高技能、高素质人员的奖励。通过建立评审机构和评审办法，评选出营业员岗位专家型人才并给予年度一次性奖励，达到保留和激励骨干员工的目的。同时激发其他员工紧随终端产品和业务变化，通过学习提高全业务操作和营销能力，成为专家型人才，延伸成长空间。

3.年终奖。是对营业厅团队全年绩效完成情况的奖励或惩罚，突出团队年度绩效对员工薪酬的影响。

营业厅实发奖金额=出账收入×计提比例×绩效综合考核得分年终奖金由营业厅主任进行二次分配，通过权力下放，平衡好团队与员工利益关系。

参考文献

[1] 郑晓明. 人力资源管理导论[M]. 北京：机械工业出版社，2011.

[2] 徐嘉错. 有效激励的实施要点[J]. 人力资源开发与管理，2011，（6）.

[3] 乔瑞，樊智勇. 人力资源管理[M]. 北京：人民邮电出版社，2010.

[4] 周正江. 薪酬设计要解决的几个关键问题[J]. 人力资源开发与管理，2011，（12）.

[5] 张方国. 激励性薪酬体系设计[J]. 人力资源开发与管理，2011，（4）.

摘 要 在电信业改革深化的今天，行业内竞争日趋激烈。本文以A公司案例为背景，对电信企业营业员的薪酬激励体系进行探讨和设计，构建一套符合企业实际、具有长短期激励效果的薪酬激励体系。

关键词 A公司 激励 薪酬体系

2008年5月电信行业进行了新一轮改革，3G牌照的发放及全业务运营新市场格局的形成进一步加剧了行业内竞争。营业员作为电信企业直接面向客户的一线工作人员，肩负服务与销售两大职责，他们的工作绩效直接影响企业的经营业绩和品牌形象。本文以A公司为例，从现存问题、薪酬结构、岗级评定、绩效配合、激励项目设置几个方面对A公司进行激励性薪酬体系的设计。

一、现有营业员薪酬体系分析

A公司是一家地市级电信行业企业，主营固定通信业务、移动通信业务、数据通信业务、网络接入业务和各类电信增值业务，与通信信息业务相关的系统集成业务等。公司营业员110余人，平均年龄在26.4岁，教育层次集中在中专和大专学历，专业无集中性，平均工作年限2.8年。营业员主要为室内工作，工作时间为标准工时，主要职责为完成月度销售任务，遵照服务标准做好客户接待和服务。工作流程规范，但涉及业务种类多，业务操作较复杂。营业厅所处地段不同，营业员间的工作量和销售量差异较大。经实地调研，A公司营业员薪酬体系存在以下问题：

1.固定工资水平较低，稳定收入少，保障性和员工感知度较低。

2.营业员岗位等级没有区分，岗位工资均为一个标准，岗位工资没有体现员工的业务技能、服务水平以及贡献的差异，缺少内部公平性。

3.岗位工资固化，没有岗位等级和工资晋升机制，员工无成长空间和动力。

4.以销售量为完全决定因素的提成制绩效工资削弱了服务职责对薪酬的影响，且随政策变化起伏较大，薪酬水平不是员工全面、真实绩效的体现。

5.核算销售提成时没有设定基本任务量，忽略了营业厅地理位置对营业员业绩的客观影响，没有建立团队经营目标与员工工资的关联关系，造成员工利益与组织利益脱离，薪酬成本缺乏合理控制。

6.除月度薪酬外，缺乏其他的激励措施，营业员工作积极性不高，流动性较大。

二、薪酬结构再设计

根据A公司的薪酬实际，对原有的营业员薪酬结构进行再设计，实行“以技能为基础，以业绩为导向”的技能绩效工资制，营业员的薪酬组成确定为四部分：基本工资、绩效工资、激励工资、社保福利。工资结构比例如表1所示。

1.基本工资。结合工作分析评定员工岗位等级，对应套入公司现有岗位工资体系，确定每个员工的工资级别和固定薪酬标准。

2.绩效工资。绩效工资定位为个人月度发放薪酬，分为服务绩效和销售提成两个部分，实际发放水平与个人绩效考核结果挂钩，与绩效考核办法紧密结合。

3.激励工资。激励工资定位为个人及团队季度或年度阶段性奖励薪酬，激励薪酬主要是给予个人和团队完成关键业绩目标或阶段性业绩表现突出的奖励。

4.社保福利。社会保险和公积金缴纳政策按照国家法规执行。其他福利结合公司实际制定相关制度，体现保健与激励。见表1。

三、实施营业员岗级评定，建立内部公平和晋升通道

为全面、真实、科学的建立营业员技能、价值、贡献与工资的关联关系，根据A公司薪酬战略和营业员工作分析结果，采用计分法，成立由人力资源部、专业部门、区域营销中心熟悉营业厅运营的相关人员组成的岗级评价小组，确定将“知识技能、工作强度、工作环境”作为三大岗级评定要素，并将三大评价要素分解成14个子要素，由岗级评价小组的成员通过研讨方式对各评价子要素进行明确定义、分级并赋予分值，如表2所示。

评价小组成员按评价要素对全体营业员进行打分，打分完成后根据分值区间将营业员岗位划分为四个岗位级别与公司现有的薪资体系等级进行对应（如表3所示），建立岗位等级与工资等级的对应关系，确定各级别的基本工资标准。同时以年度为周期，每年对全体营业员重新进行岗级评价打分，依据得分变动情况调整员工岗位等级和基本工资标准。将员工的基本工资与员工的实际技能和贡献挂钩起来，拉开级别差异，实行动态管理，实现内部公平，建立起能上能下的晋升与调整通道，正负向激励并用。

表3 岗级薪资对应关系

四、完善绩效标准，绩效工资与个人业绩、团队业绩同时挂钩

绩效工资根据薪酬结构再设计分为服务绩效和销售量提成两个部分。服务绩效工资的基数与基本工资标准相同，进一步将员工岗级评定结果投射在绩效工资的运用上。

员工实得服务绩效工资=基数×服务考核得分/100

服务质量考核指标由公司、客户、社会监督三个考核维度的指标组成（如表4所示）。服务绩效工资的设置一方面可体现营业员服务职责的重要性，促使营业员提高对服务质量的重视，提升服务能力和水平；另一方面以绩效的形式加大固定薪酬的相对比例，在提高薪酬稳定性的同时也能产生业绩激励导向作用。

根据薪酬管理经济性原则和公平理论，在人工成本总额控制范围内，将绩效工资销售提成部分由原有的个人业务量核算提成方式改变为团队提成总量核算方式。

团队业务提成=∑（各业务实际完成量-计划任务量）×提成标准营业厅在完成整体经营目标的基础上获得超额业务提成。由营业厅主任根据营业员个人销售量情况和支撑贡献情况进行二次分配，多劳多得。营业员参与分配过程，营业厅主任详细说明报酬与业绩表现挂钩的办法，清楚地宣传分配办法，保证薪酬分配的公开、公正。绩效考核中引入团队业绩目标既保障了公司与员工利益的一致性，又在一定程度上平衡了营业厅地理位置对员工业绩的影响。

五、设置激励工资项目，在全方位激励的基础上激发员工前进动力

结合A公司实际，激励工资设计为按季度发放的排名奖和按年发放的专家奖、年终奖。

1.排名奖。是对营业员阶段性绩效项目达标的奖励或惩罚，如阶段性的服务、销量提升，突出对个人业绩的认可和奖励。根据设定的业绩指标进行业绩排名，按人数设定一个奖励比例和惩罚比例，排名进入奖励范围的员工可获得现金、旅游、培训等不同形式的奖励。排名在后几位进入惩罚范围的员工则需受到现金扣罚并参加离岗返培。

2.专家奖。是根据公司全业务运营需要，对营业员岗位高技能、高素质人员的奖励。通过建立评审机构和评审办法，评选出营业员岗位专家型人才并给予年度一次性奖励，达到保留和激励骨干员工的目的。同时激发其他员工紧随终端产品和业务变化，通过学习提高全业务操作和营销能力，成为专家型人才，延伸成长空间。

3.年终奖。是对营业厅团队全年绩效完成情况的奖励或惩罚，突出团队年度绩效对员工薪酬的影响。

营业厅实发奖金额=出账收入×计提比例×绩效综合考核得分年终奖金由营业厅主任进行二次分配，通过权力下放，平衡好团队与员工利益关系。

参考文献

[1] 郑晓明. 人力资源管理导论[M]. 北京：机械工业出版社，2011.

[2] 徐嘉错. 有效激励的实施要点[J]. 人力资源开发与管理，2011，（6）.

[3] 乔瑞，樊智勇. 人力资源管理[M]. 北京：人民邮电出版社，2010.

[4] 周正江. 薪酬设计要解决的几个关键问题[J]. 人力资源开发与管理，2011，（12）.

[5] 张方国. 激励性薪酬体系设计[J]. 人力资源开发与管理，2011，（4）.

摘 要 在电信业改革深化的今天，行业内竞争日趋激烈。本文以A公司案例为背景，对电信企业营业员的薪酬激励体系进行探讨和设计，构建一套符合企业实际、具有长短期激励效果的薪酬激励体系。

关键词 A公司 激励 薪酬体系

2008年5月电信行业进行了新一轮改革，3G牌照的发放及全业务运营新市场格局的形成进一步加剧了行业内竞争。营业员作为电信企业直接面向客户的一线工作人员，肩负服务与销售两大职责，他们的工作绩效直接影响企业的经营业绩和品牌形象。本文以A公司为例，从现存问题、薪酬结构、岗级评定、绩效配合、激励项目设置几个方面对A公司进行激励性薪酬体系的设计。

一、现有营业员薪酬体系分析

A公司是一家地市级电信行业企业，主营固定通信业务、移动通信业务、数据通信业务、网络接入业务和各类电信增值业务，与通信信息业务相关的系统集成业务等。公司营业员110余人，平均年龄在26.4岁，教育层次集中在中专和大专学历，专业无集中性，平均工作年限2.8年。营业员主要为室内工作，工作时间为标准工时，主要职责为完成月度销售任务，遵照服务标准做好客户接待和服务。工作流程规范，但涉及业务种类多，业务操作较复杂。营业厅所处地段不同，营业员间的工作量和销售量差异较大。经实地调研，A公司营业员薪酬体系存在以下问题：

1.固定工资水平较低，稳定收入少，保障性和员工感知度较低。

2.营业员岗位等级没有区分，岗位工资均为一个标准，岗位工资没有体现员工的业务技能、服务水平以及贡献的差异，缺少内部公平性。

3.岗位工资固化，没有岗位等级和工资晋升机制，员工无成长空间和动力。

4.以销售量为完全决定因素的提成制绩效工资削弱了服务职责对薪酬的影响，且随政策变化起伏较大，薪酬水平不是员工全面、真实绩效的体现。

5.核算销售提成时没有设定基本任务量，忽略了营业厅地理位置对营业员业绩的客观影响，没有建立团队经营目标与员工工资的关联关系，造成员工利益与组织利益脱离，薪酬成本缺乏合理控制。

6.除月度薪酬外，缺乏其他的激励措施，营业员工作积极性不高，流动性较大。

二、薪酬结构再设计

根据A公司的薪酬实际，对原有的营业员薪酬结构进行再设计，实行“以技能为基础，以业绩为导向”的技能绩效工资制，营业员的薪酬组成确定为四部分：基本工资、绩效工资、激励工资、社保福利。工资结构比例如表1所示。

1.基本工资。结合工作分析评定员工岗位等级，对应套入公司现有岗位工资体系，确定每个员工的工资级别和固定薪酬标准。

2.绩效工资。绩效工资定位为个人月度发放薪酬，分为服务绩效和销售提成两个部分，实际发放水平与个人绩效考核结果挂钩，与绩效考核办法紧密结合。

3.激励工资。激励工资定位为个人及团队季度或年度阶段性奖励薪酬，激励薪酬主要是给予个人和团队完成关键业绩目标或阶段性业绩表现突出的奖励。

4.社保福利。社会保险和公积金缴纳政策按照国家法规执行。其他福利结合公司实际制定相关制度，体现保健与激励。见表1。

三、实施营业员岗级评定，建立内部公平和晋升通道

为全面、真实、科学的建立营业员技能、价值、贡献与工资的关联关系，根据A公司薪酬战略和营业员工作分析结果，采用计分法，成立由人力资源部、专业部门、区域营销中心熟悉营业厅运营的相关人员组成的岗级评价小组，确定将“知识技能、工作强度、工作环境”作为三大岗级评定要素，并将三大评价要素分解成14个子要素，由岗级评价小组的成员通过研讨方式对各评价子要素进行明确定义、分级并赋予分值，如表2所示。

评价小组成员按评价要素对全体营业员进行打分，打分完成后根据分值区间将营业员岗位划分为四个岗位级别与公司现有的薪资体系等级进行对应（如表3所示），建立岗位等级与工资等级的对应关系，确定各级别的基本工资标准。同时以年度为周期，每年对全体营业员重新进行岗级评价打分，依据得分变动情况调整员工岗位等级和基本工资标准。将员工的基本工资与员工的实际技能和贡献挂钩起来，拉开级别差异，实行动态管理，实现内部公平，建立起能上能下的晋升与调整通道，正负向激励并用。

表3 岗级薪资对应关系

四、完善绩效标准，绩效工资与个人业绩、团队业绩同时挂钩

绩效工资根据薪酬结构再设计分为服务绩效和销售量提成两个部分。服务绩效工资的基数与基本工资标准相同，进一步将员工岗级评定结果投射在绩效工资的运用上。

员工实得服务绩效工资=基数×服务考核得分/100

服务质量考核指标由公司、客户、社会监督三个考核维度的指标组成（如表4所示）。服务绩效工资的设置一方面可体现营业员服务职责的重要性，促使营业员提高对服务质量的重视，提升服务能力和水平；另一方面以绩效的形式加大固定薪酬的相对比例，在提高薪酬稳定性的同时也能产生业绩激励导向作用。

根据薪酬管理经济性原则和公平理论，在人工成本总额控制范围内，将绩效工资销售提成部分由原有的个人业务量核算提成方式改变为团队提成总量核算方式。

团队业务提成=∑（各业务实际完成量-计划任务量）×提成标准营业厅在完成整体经营目标的基础上获得超额业务提成。由营业厅主任根据营业员个人销售量情况和支撑贡献情况进行二次分配，多劳多得。营业员参与分配过程，营业厅主任详细说明报酬与业绩表现挂钩的办法，清楚地宣传分配办法，保证薪酬分配的公开、公正。绩效考核中引入团队业绩目标既保障了公司与员工利益的一致性，又在一定程度上平衡了营业厅地理位置对员工业绩的影响。

五、设置激励工资项目，在全方位激励的基础上激发员工前进动力

结合A公司实际，激励工资设计为按季度发放的排名奖和按年发放的专家奖、年终奖。

1.排名奖。是对营业员阶段性绩效项目达标的奖励或惩罚，如阶段性的服务、销量提升，突出对个人业绩的认可和奖励。根据设定的业绩指标进行业绩排名，按人数设定一个奖励比例和惩罚比例，排名进入奖励范围的员工可获得现金、旅游、培训等不同形式的奖励。排名在后几位进入惩罚范围的员工则需受到现金扣罚并参加离岗返培。

2.专家奖。是根据公司全业务运营需要，对营业员岗位高技能、高素质人员的奖励。通过建立评审机构和评审办法，评选出营业员岗位专家型人才并给予年度一次性奖励，达到保留和激励骨干员工的目的。同时激发其他员工紧随终端产品和业务变化，通过学习提高全业务操作和营销能力，成为专家型人才，延伸成长空间。

3.年终奖。是对营业厅团队全年绩效完成情况的奖励或惩罚，突出团队年度绩效对员工薪酬的影响。

营业厅实发奖金额=出账收入×计提比例×绩效综合考核得分年终奖金由营业厅主任进行二次分配，通过权力下放，平衡好团队与员工利益关系。

参考文献

[1] 郑晓明. 人力资源管理导论[M]. 北京：机械工业出版社，2011.

[2] 徐嘉错. 有效激励的实施要点[J]. 人力资源开发与管理，2011，（6）.

[3] 乔瑞，樊智勇. 人力资源管理[M]. 北京：人民邮电出版社，2010.

[4] 周正江. 薪酬设计要解决的几个关键问题[J]. 人力资源开发与管理，2011，（12）.

篇5：薪酬体系之外的激励技巧

文/崔自三

前不久，在福建泉州给一家化妆品公司经销商授课，在讲到薪酬体系设计模块时，一个经销商课后找到笔者，问：除了公司薪酬之外，还没有其他的，或者低成本的激励方式，以下是笔者在与其沟通时，提供的一些激励方法，供大家参考： 沟通：是一种便于操作，成本又较低，但效果往往能达到最佳的激励方式。长征时的红军，物质条件不可谓不差，缺医少药，缺吃少穿，但战士们依然斗志昂扬，情绪高涨，为何？笔者认为，除了平均分“伙食尾子”（除了伙食、军装之外，剩余收入平均分配）物质激励外，就是“支部建在连队”，强化“组织沟通”上。其实，经销商公司也可以学习这一点，除了通过会议，与各部门、员工进行工作沟通之外，也可以借与员工一起下市场之机，了解市场动态，并有针对性地进行指导，也可以通过召开跨部门联席会议的形式，察看各部门的协作状况，甚至可以设置“总经理访问日”，及时主动把握公司的一些倾向或苗头，消除隐患，也可以借鉴欧美国家企业的领导人，在每次排队就餐或在餐厅吃饭间隙，不经意发问，认真聆听，不动声色地完成与各部门员工的双向沟通，当然，把员工叫到自己的办公室或通过电话、短信、信箱、邮箱等进行一对一沟通也是可行的，但对于员工反映的问题，切不可偏听偏信，甚至做出一些过激的行为来，一定要全面了解之后，再做出决断，避免因信息了解不全面，伤了“无辜”。其实，作为走出初创期的经销商老板，应该把六成甚至以上的时间，用在内外沟通，尤其是员工沟通上，只有通过有效沟通，才能消除隔阂，凝聚大家对公司的信心，才能让员工看到公司的未来与前景，才能与企业一起同甘共苦打天下。

嘉许：从激励的成效上来看，再也没有比对自己的认可更值得回味的了。经销商老板在与员工进行充分沟通的基础上，要及时根据企业设计的岗位职责及工作指标，对员工的行为进行评定，要奖优罚劣，公开、公平、公正。在奖励方面，哪怕部门、销售区域或员工有一点点的进步或业绩提升，都要及时予以肯定，对于业绩突出的，还要创新嘉许的方式，通过板报、橱窗、内刊等等渠道，将他们的先进事迹公布、张贴、刊登出来，规模或形式愈大，激励效果就越好，你追我赶的局面就越容易形成。要多正激励，因为人人都渴望嘉许，要少负激励，因为人人都排斥被否定或惩罚，但对于团队里的“害群之马”，自己不做，也怂恿别人不去做，业绩很差，但却一直不思进取，此类员工，要坚决亮起“杀伐棒”，及时清退甚至开除，对于不达标尤其是不符合企业要求的劣质员工的包容，“激励不作为”，就是对优秀员工一种无形的激励抵消，时间久了，企业的激励就失去了公信力，其激励效果也会逐渐消减，以致失去作用。

聚餐：中国人的感情，大都在餐桌上，当然，“鸿门宴”式的除外。之所以说是在餐桌上，是因为吃饭文化，其实是一种情感交流文化，我们也可以把它打造成一种员工激励文化。笔者以前经常听到，一些员工在聊天时，以跟老板或高层一起吃饭为荣，反映了餐桌文化的激励作用。笔者担任顾问的信阳某公司，每到月底开会，老板总是亲自下厨，为员工做上一桌丰盛的酒席，觥筹交错间，大家敞开心扉，向老板说出在办公室里听不到的“掏心窝子”的话，让老板能够真切地了解到一些实际情况，员工也以能够与老板近距离沟通为自豪，对企业忠诚，也就在情理之中了。经销商老板要尽量创造与员工一起聚餐的机会，并把它作为彼此互相倾诉的平台，让员工及时了解公司，尤其是公司出台的新制度、新政策、新方案，老板也藉此掌握员工的思想、工作、生活，从而换位思考，老板与员工互相理解，互相支持，从而增强员工对企业的向心力，更加积极的应对市场的各种变化。

培训：经销商公司作为营销或贸易公司，除了有些部门或岗位，比如财务、库管、物流等需要一些年纪稍长的员工外，大部分岗位，尤其是销售与市场岗位，更多的是年轻的员工，而这些激情洋溢的员工，一方面需要有挑战性的薪酬体系，满足他们的物质需求，另一方面，他们还希望能有一个更大的学习成长平台，让自己不断拥有“终生就业的能力”，那么，对他们进行持续、系统培训，便成为对他们的一种较佳的激励方式。笔者在跟双汇全国巡回授课，得知双汇通知经销商时，明确只能带一个核心员工来听课，授课当中，这些经销商的人员表现很踊跃，并把这次听课作为展现自己的一个窗口。而笔者培训过的湖南株洲元泰商贸公司，更是成立了元泰商学院，不断地对员工进行培训，员工技能提升的同时，企业的业绩也得以同步增长，更重要的是，它打造了一个支撑可持续发展的企业“内核”体系，员工与企业互相激励，共同良性发展。因此，经销商可以通过请进来，走出去这种内外培训的方式，内部培训或送出去进修相结合，让大家知道公司是一个学习型组织，企业潜力无限。

活动：经销商公司经常举办一些全员参与的活动，可以让大家感受公司浓浓的“大家庭”文化，也不失为一种好的激励形式。上个月，笔者应邀为东北营口九天商贸集团公司授课时，就参加了他们组织的“海滩篝火”晚会活动，公司几十辆喷着广告、挂着条幅的各式车辆，排成一字长龙，浩浩荡荡，从厂区出发，经望儿山景区，最后到达大海边，在沙滩上“安营扎寨”，一时间，大海边人声鼎沸，彩旗飘飘，除喷着广告的遮阳棚、伞之外，还有插在沙滩上的企业标牌，电视台也全程跟踪采访拍摄，随后，董事长、总经理与大家一起，穿着泳衣，在大海里畅游，接下来是全体员工自编自演自导的近20个精彩纷呈的节目，笔者及企业邀请的政府官员则成为评委，整场晚会高潮迭起，吸引了大批游客，而员工也非常投入，活动结束后，晚上大家开怀畅饮，并进行颁奖，这场以感恩为主题的活动气氛空前。作为经销商起家的公司董事长告诉笔者，他们每年都要举办一次这样的集体活动，以此让大家看到上下一心，共同分享的企业远景或成果，笔者终于明白，这家集团公司成立三年来快速成长的动力源泉。其实，经销商公司可以通过定期举办运动会、演讲大赛、辩论赛、诗朗诵、文娱晚会、学习交流、征文等活动，让大家参与进来，增强大家对公司的归属感，让企业“活”起来，“动”起来，避免一潭死水，了无生机。

当然，经销商老板也可以通过设立发展建议奖、举贤奖、特别贡献奖等方式，激发大家参与企业建设的热情，让他们发挥主人翁责任感，更好地参与到市场竞争当中去。

篇6：薪酬激励体系优化的基本原则

1.明确适合的薪酬导向：薪酬设计时必须考虑公司所处产业的产业特性与所处产业的生命周期，任何一个企业在成长期薪酬导向与成熟期的薪酬导向会有很大的不同。如果薪酬导向与公司长短期策略无法相联结将很难获得所想要达到的效果，并对公司后续的发展带来严重的伤害。

2.增强激励性因素：相对于保健型因素，真正能调动员工工作热情的，是激励性因素。如果一个组织中员工的工作热情不高、员工比较懒散，想加大激励力度，可以采用高弹性的薪酬模式。相反，如果是一个因实力弱小导致招聘困难的成长期公司，可以采用高稳定的薪酬模式，增加薪酬中的固定成分，让员工有安全感。

3.加强福利体系：完善的福利系统对吸引和保留员工非常重要，它也是公司人力资源系统是否健全的一个重要标志，

福利项目设计得好，不仅能给员工带来方便，解除后顾之忧，增加对公司的忠诚，而且可以节省在个人所得税上的支出，同时提高了公司的社会声望。

4.激励措施差异化：人的需求是分层次的，只有满足了低层次的需求之后，才能考虑高层次的需求。对较低层次的员工应重视其对于薪酬需求的保障条件，因为对此类员工绝大多数人来说，薪酬仍是考量转职与否的主要因素。但对于知识人才与管理人才，则因其薪酬通常较高所以应着重于非现金与福利规划相关的因素。

5.调整激励的时间间隔：适当缩短常规奖励的时间间隔、保持激励的及时性，有助于取得最佳激励效果。频繁的小规模的奖励会比大规模的奖励更为有效。减少常规定期的奖励，增加不定期的奖励，让员工有更多意外的惊喜，也能增强激励效果。

6.重视对团队的奖励 ：尽管从激励效果来看，奖励团队比奖励个人的效果要弱，但为了促使团队成员之间相互合作，同时防止上下级之间由于薪酬差距过大导致出现低层人员心态不平衡的现象，所以有必要建立团队奖励方案。

7.应用长期奖励形式：很多员工特别是高层员工认为薪酬的高低倒不是主要的吸引力，最重要的是有没有实行长期激励措施。上市公司纷纷实行了股票期权，即使非上市公司，也在探索不同形式的员工持股办法。