非薪酬激励员工的方法

非薪酬激励员工的方法（通用8篇）

篇1：非薪酬激励员工的方法

（一）与薪酬相关的激励

与薪酬激励相关的两个原则：

1、合理性原则

（1）与市场薪酬水平比较有竞争力

（2）浮动工资部分可以有效地激励员工，使员工利益与公司利益挂钩

（3）设定的目标可完成性在合理范围内

比如，根据市场行情，可以对员工薪酬进行测算，制定合理的目标奖金水平。

比如薪酬水平定在50%，也就是说每月大约有50%的人能够100%完成销售目标。

2、公平性原则

（1）同一岗位相同级别的员工之间的公平性

（2）不同岗位同一级别的员工之间的公平性。比如销售经理和市场经理

（3）任务完成的认定

（4）直属主管评价的准确性和有效性

3、效率性原则

（1）员工的利益与公司利益挂钩

（2）提高员工的工作积极性

（3）稳定员工

（4）保证企业利润率的实现

一、销售人员薪酬结构——底薪+提成（销售及项目类岗位适用）

Step1：制定员工等级划分

划分依据：

1、依据工作年限划分

2、依据以往业绩划分

3、依据以往工作经历划分

划分结果：

1、促销员

2、销售代表

3、高级销售代表

4、小区销售经理

5、大区销售经理

6、区域销售总监

划分结果供参考，可依据实际公司业务范围进行划分，也可以按照客户种类进行划分，比如渠道销售经理，大客户销售经理等。

Setp2：根据员工等级，确定底薪

底薪一般不低于当地最低工资标准，属于固定支出的成本

底薪占总薪酬（底薪+目标奖金）的比例可以参考行业一般标准，一般不多于总薪酬的1/

2Step3：和员工签订绩效任务书

根据员工的等级，在绩效任务书中约定员工月度任务目标以及目标奖金（100%完成任务应得的奖金）。

一般员工月度任务目标的确定，与公司的销售目标挂钩，为完成公司销售目标服务。这部分薪酬属于浮动支出的成本，与公司利润有联系。

Step4：每月定期由员工直属主管给员工销售情况打分

每月可以由直属主管给员工核算销售业绩，提成=目标奖金*完成率

同时，还可以请直属主管反馈员工工作表现，比如工作积极性，态度，解决问题的能力等。这些情况也可以与员工绩效挂钩。

Step5：根据员工每月销售情况计算员工每月销售奖金（提成）

提成=目标奖金*完成率

Step6：员工底薪+提成=月工资

另外，如果计算员工每月人工成本，还需要核算每月员工社保福利和住房公积金企业应付部分。

企业应付社保=员工社保基数*32%（包括养老+失业+工伤+生育+医疗）

企业应付住房=员工住房基数*12%

二、技术人员薪酬结构——基本工资+岗位奖金

（后勤及服务性岗位适用）

Step1：制定员工等级划分

划分依据：

1、依据学历划分

2、依据工作年限划分

3、依据以往工作经历划分

4、依据取得认证划分

划分结果：

1、初级技术员

2、中级技术员

3、技术经理/项目经理

4、技术总监

划分结果供参考，可依据实际公司业务情况进行划分。

Setp2：根据员工等级，确定基本工资

基本工资一般不低于当地最低工资标准，属于固定支出的成本

基本工资占总薪酬（基本工资+岗位奖金）的比例可以参考行业一般标准，一般不少于总薪酬的1/

2Step3：和员工签订绩效任务书

根据员工的等级，在绩效任务书中约定员工的工作任务内容、质量要求（差错率，完成率等）、态度要求（客户投诉率）等，同时约定目标奖金。

一般员工月度绩效目标的确定，与员工岗位说明书相关，与公司业务完成情况挂钩。

这部分薪酬属于浮动支出的成本。

Step4：每月定期由员工直属主管给员工工作表现情况打分

每月（每季度）请直属主管依据员工签订的绩效任务书反馈员工工作表现情况。

打分的依据就是绩效任务书，绩效任务书不仅要写明需要完成什么任务（员工工作岗位说明书），还有写明完成到什么情况算是合格，什么情况是不合格。

Step5：根据员工每月工作表现计算员工每月岗位奖金

岗位奖金=目标奖金*分数（由员工直属主管依据绩效任务书确定）

Step6：员工基本工资+岗位奖金=月工资

另外，如果计算员工每月人工成本，还需要核算每月员工社保福利和住房公积金企业应付部分。

企业应付社保=员工社保基数*32%（包括养老+失业+工伤+生育+医疗）

企业应付住房=员工住房基数*12%

当然，根据不同行业不同的公司类型，还可以丰富不同岗位的薪酬结构，比如可以增加各种补助，补贴，津贴等，还可以在现有奖金以外增加其他奖金，用以衡量员工工作不同方面的表现。比如季度奖金，半年奖，年终奖，三年奖，五年奖，年功奖（主要是鼓励稳定的员工）等

三、企业高管薪酬结构——年薪制

（二）与福利相关的激励

一、有福利成本支出的福利

1、补充医疗保障

2、节日/生日礼物

3、员工活动（比如运动会，电影票，春游秋游，部门聚会）

4、带薪年假、带薪病假

5、费用报销（通讯费，供暖费，交通费等）——销售人员的费用报销可以考虑与销售目标的完成情况挂钩

6、企业年金

7、股权激励

二、无福利成本/福利成本支出较小的福利

1、表彰、树立榜样

2、企业内部培训

3、适度授权

4、企业内部加强沟通，领导鼓舞士气

5、提拔内部人才

6、创造内部良性竞争的环境

7、良好的内部员工职业生涯规划

篇2：非薪酬激励员工的方法

一般认为，给员工提供更高的薪酬、更好的待遇就可使员工快乐，达致激励效果。其实，金钱的确是激励员工的主要因素，一个稳固的报酬计划对吸引、保留优秀人才的确非常关键，但在实践中金钱并不总是唯一的解决办法，在许多方面它也不是最好的解决办法。原因很简单，金钱所起到的激励作用具有短时性，额外得来的现金很快会被员工花掉并很快被遗忘。而公司希望的激励却是长期性的。事实上，一些非现金却能有效激励员工的方法一直被企业管理层所忽视。

下述是不提高薪酬激励员工的15种方法。

1.认可

当员工完成了某项工作时，最需要得到的是上司对其工作的肯定。上司的认可就是对其工作成绩的最大肯定。在实践中，认可是最易被经理人忽视的激励方法，大多数的经理人并没有对员工的成绩给予足够认可，因为他们也没得到来自上一级的足够认可。因此，要做到这一点并不是很自然的事情，需要重新构建企业的管理文化。经理主管人员的认可是一个秘密武器，但认可的时效性最为关键。如果用得太多，价值将会减少，如果只在某些特殊场合和少有的成就时使用，价值就会增加。上面已经谈到了普通的认可及其在员工身上所产生的积极影响。但是，如果认可是来自于更高一层的主管或经理时，对员工的激励作用会上升几个等级。采用的方法可以诸如发一封邮件给员工，或是经理打一个私人电话祝贺员工取得的成绩或在公众面前跟他握手并表达对他/她的赏识。

2.称赞

这是认可员工的一种形式。国内企业的管理人员大都吝于称赞员工做得如何，有部分管理人员则将此归咎于缺乏必要的技巧。其实，称赞员工并不复杂，根本无需考虑时间与地点的问题，随处随时都可以称赞员工。如在会议上或公司主持的社会性集会上、午宴上或办公室里，在轮班结束或轮班前、轮班之中的任何可能之时都可以给予一句话的称赞，就可达成意想不到的激励效果。当面的赞扬会取得更好的效果，关键在于及时性。当有理由来表扬一个人时，不要因为任何原因推迟！要记住，反应快捷等于有效，当成绩在员工们头脑中还很新奇的时候表扬员工会起到非常奇特的效果。最有效的做法就是起身，走出去告诉公司内部的所有员工：这是多么好的一次表现或为其销售额称赞他们„„不要让时间悄悄流逝，而要抓住任何一个立即传达的赞扬能带来积极影响的机会。

3.职业生涯

员工都希望了解自己的潜力是什么，他们将有哪些成长的机会。在激励员工的重要因素中，员工的职业生涯问题经常被遗忘。其实，在组织内部为员工设计职业生涯可以起到非常明显的激励效应。如是否重视从内部提升？尽管特殊的环境会要求企业从外部寻找有才干的人，但如果内部出现职缺时总是最先想到内部员工，将会给每一名员工发出积极的信息：在公司里的确有更长远的职业发展。

4.工作头衔

员工感觉自己在公司里是否被注重是工作态度和员工士气的关键因素。组织在使用各种工作头衔时，要有创意一些。可以考虑让员工提出建议，让他们接受这些头衔并融入其中。最基本地讲，这是在成就一种荣誉感，荣誉产生积极的态度，而积极的态度则是成功的关键。

5.良好的工作环境

在雇主们看来，激励员工的因素中“工作条件”的重要性仅居第九位（或者说仅次于最后一位）。事实如此吗？其实不然！在员工看来，工作环境是排在第二位的，员工非常在意

他们在哪儿工作。这是影响员工满意度的一个重要因素。从门面装饰上来看，办公室是否看起来不错？墙上有画、植物和颜色鲜亮的油漆吗？这些通常属于能使人们感觉到环境不错的因素。员工的工作场所有足够的空间吗？会不会像挤在一个“沙丁罐头”中工作？工作设备如何？桌子的尺寸是否合适，椅子坐着舒适吗？员工拥有最大化成就所需的各种办公设备吗？温度调节是否合适？

6.给予一对一的指导

指导意味着员工的发展，而主管人员花费的仅仅是时间。但这一花费的时间传递给员工的信息却是你非常在乎他们！而且，对于员工来说，并不在乎上级能教给他多少工作技巧，而在乎你究竟有多关注他。无论何时，重点的是肯定的反馈，在公众面前的指导更是如此。在公共场合要认可并鼓励员工，这对附近看得见、听得清所发生的事的其他人来说会起到一个自然的激励作用。

7.领导角色

给员工领导角色以酬劳其表现，不仅可以有效地激励员工，还有助于识别未来的备选人才。让员工主持短的会议；通过组织培训会议发挥员工的力量及技能，并让其中的一名员工领导这个培训；当某位员工参加外面的研究会或考察后指派其担任培训会议的领导，让他简短地对其他员工说明与研究会相关的内容及重点等都是不错的方式，还可考虑让员工领导一个方案小组来改善内部程序。

8.团队精神

加强员工的团队精神有一个非常有效的办法，就关于“团队”这个论题不定期地让员工交流一些想法，如提交一个涉及团队的感悟，将员工提交的每一个感悟都挂在办公室显眼的位置，这样就可创造一个以团队为导向的氛围。此外，也可照一张全体员工的合影，把照片放大并悬挂在很显眼的位置。这会让员工产生自豪感，大多数人都喜欢把自己视为团队的一部分。此外，在工作中，尽量设定以团队驱动力为导向的目标。人们为了一个共同目标而奋斗肯定能增强团队精神，因为他们必须去依靠别人，也要准备好让别人依靠。

9.培训

对员工来说，有可能培训过多吗？这种情况不可能存在。在实践中，不少管理人员认为 “我的员工已经培训过了”或“我的员工很不错„„他们仅仅需要一点点的培训。”这种观念其实是错误的。对员工而言，培训永远没有结束的时候。给员工提供培训本身就是最好的激励方式，这种培训并不一定是花钱由外部提供的，可以由经理人员讲授或是内部员工交流式培训。参加外部培训是员工最为喜欢的一项奖励。利用外部培训作为团队内一两个人的竞赛奖励可起到非常明显的激励效果。但一定要对外部培训的参加者建立一个结构性的计划，让其在返回时为其他员工在研讨会上做一个简要的介绍。这样就可使每个人都可以极小的代价获得知识与经验。

10.团队集会

不定期的办公室聚会可以增强凝聚力，同时反过来也有助于增强团队精神，而这样做最终会对工作环境产生影响，营造一个积极向上的工作氛围。如中秋节前夕的晚会、元旦前的野餐、重阳节的爬山、三八前的出游、员工的生日聚餐等，这些都可以成功地将员工聚到一起度过快乐的时光。这些美好的回忆会让员工感受到团队的温馨。

11.特殊着装日

这种方式更多地运用于那些商场、超市等天天都须穿工作服上班的领域。对这些要求每天穿工作服的雇员来说，有一天能穿非正式装上班成为一个普遍的奢望。利用假日或节日创造以颜色为主题的非正式服装日，足以让这些雇员欢欣鼓舞。这可以增加非正式日获得的效果：为每一位员工确定假期前的非正式日，让他享受假期的前几天。运动会、较大节日的前几天是确定非正式日的绝好机会，可以让员工穿上适当的颜色、纽扣以及标志性穿着。员工的生日也可以作为特殊着装日。自然而幽雅的特殊着装日会产生许多效果或以惊讶、自豪为基础的激励作用。休假

实行争取休假时间的竞赛。为争取15分钟或者半个小时的休息，员工会像争取现金的奖励一样努力工作。在许多情况下，当员工面临选择现金和休假奖励时，他们都会选择休假。如果一个业绩目标是由团队或所有员工来完成时，最适合的奖励就是休假。

13.额外的责任

在组织中肯定会有一些员工希望能承担一些额外的责任。作为经理人要能识别出那些人并在有可能的情况下使责任与其能力与愿望相匹配。这对那些希望承担额外责任的员工来说是一个最大的激励。

14.主题竞赛

组织内部的主题竞赛不仅可以促进员工绩效的上升，更重要的是，这种方法有助于保持一种积极向上的环境，对减少员工的人事变动率效果非常明显。一般来说，可将假期、周年纪念日、运动会以及文化作为一些竞赛的主题。运动无疑给各种不同的竞赛提供了最大的机会，文化也可以用来创造一些主题竞赛。

15.重点管理

篇3：非薪酬激励员工的方法

一、高新技术企业知识型员工特点。由于高新技术企业知识型员工所受教育、成长环境以及对知识和技术的掌握程度等众多因素的影响, 与一般职工相比, 有着自己较为鲜明的特点:第一, 专业素质优良。高新技术企业知识型员工具有很强的专业特点, 他们的专业技术知识形成了高新技术企业核心竞争力和可持续发展的基础。在科学技术不断发展的今天, 新的知识不断产生, 对于他们所从事的职业而言, 对知识的创新要求更高、更专业。知识型员工大多具有较高的个人素质, 如开阔的视野, 强烈的求知欲, 较强的学习能力, 宽泛的知识层面以及其他方面的能力素养。第二, 工作经验丰富。知识是人们积累的结果, 具有特殊的属性, 因此高新技术企业人员仅凭专业理论知识是远远不够的。在高新技术行业, 高新技术工作是理论与实践的应用过程, 通过丰富的高新技术工作实践的积累, 才能构建系统的专业知识, 从而提高自身的价值。第三, 工作性质独特。知识型员工在工作方面有以下特点: (1) 领导与被领导的界限模糊。知识型员工团队中领导与被领导既是一种互动关系, 又是一种角色置换关系。领导的有效性在于认识这种互动性, 有意识地管理这种动态性。沟通、重视、信任、承诺、支持、创新、学习、合作等都是新的人力资源管理准则。 (2) 工作过程难以实行监督控制。知识型员工的大部分工作是依靠大脑进行的思维性活动, 劳动过程往往是无形的, 在易变和不确定环境中从事创造性的知识工作, 其工作过程往往没有固定的流程和步骤, 固定的劳动规则并不存在, 传统的操作规程对他们也没有意义。 (3) 工作成果往往不易加以直接测量和评价。知识型员工的工作成果常常以某种思想、创意、技术发明、管理创新的形式出现, 因而往往不具有立竿见影、可以直接测量的经济形态。第四, 自我意识强烈。与一般专业人才相比, 知识型员工往往是高新技术企业的精英分子和骨干人员, 他们依靠自身特有的专业知识运用头脑进行创造性思维, 并不断形成新的知识成果。因此他们有一种表现自我和实现自我价值的强烈欲望, 他们不仅追求满足其生理和安全需要的经济利益, 更多的是追求满足其社会需要、尊重需要和自我实现需要的精神享受和其他利益。第五, 流动意愿明显。知识型员工往往有较强的流动意愿。由于他们拥有隐含于头脑中的特殊专业技术知识, 有能力接受新工作、新任务的挑战, 当他们发现自己所处的团队对他们缺乏充分的个人成长机会和发展空间, 已经失去吸引力时, 会很容易转向其他组织, 寻求新的机会。

二、知识型员工的激励策略。根据高新技术企业知识型员工的工作动机分析, 虽然经济薪酬仍然是他们衡量自身价值的一个重要指标, 但它却已经不是关键性的指标, 经济薪酬已经有被非经济薪酬替代的趋势。因此, 对他们进行激励的重点不应仅仅放在经济薪酬上, 而是应在建构独特合理的薪酬体系, 提高知识型员工的薪酬水平的基础上, 以非经济薪酬为主, 采取个人发展激励、工作激励、环境激励和组织激励等措施。

(一) 个人发展激励———协助知识型员工成长需要和成就动机的实现。个人发展激励属于非经济薪酬激励的重要内容, 通过对高新技术企业知识型员工个人职业生涯的设计能更好地激发他们的工作主动性, 帮助他们实现尊重的需要, 从而创造出更优秀的工作成果。1.确立适当的目标, 提出工作挑战, 诱发其工作动机和行为。高新技术企业知识型员工的个体成长需要与满足和工作密切相关, 用工作本身来激励是一种重要的激励措施。由于他们从事的工作有着很强的专业特点, 如果高新技术企业能正确了解他们的专业长处和兴趣所在, 合理设置各专科每个人的研究方向, 在配置任务时给予充分的信任和尊重, 真正做到用人所长, 发挥他们的专业特长, 那么将大大提高他们的工作效率, 激励他们为高新技术企业创造更大的价值。2.运用工作轮换和工作丰富化方式满足员工成长和成就需求。与一般员工相比, 知识型员工更热衷于具有挑战性的工作, 把克服难关看作一种乐趣, 一种自我发展、体现价值的方式, 而这可以通过工作轮换和工作丰富化来实现。工作轮换使愿意尝试新工作或愿意从事更具挑战性、重要性工作的知识型员工有机会获得新的职位, 可以帮助员工消除对单一工作的枯燥乏味感。工作丰富化是纵向上赋予员工更复杂、更系列化的工作, 它使得知识型员工在完成工作的过程中有机会获得一种成就感、责任感。同时, 实践出真知, 通过工作轮换和工作丰富化使得知识型员工接触到新的或更具挑战的领域, 从而在这些领域的工作中积累起更多的知识, 获得个人成长。故工作轮换和工作丰富化能够通过对成长和成就需求的满足, 激励他们的行为。另外, 为知识型员工的个体发展提供广阔的成长空间。高新技术企业要为知识型员工的个人成长和职业生涯发展提供机会和支持。一方面高新技术企业要为知识型员工提供共同的愿景, 描绘一幅关于未来的美好蓝图, 使之看到他们事业发展的希望;另一方面高新技术企业必须充分了解知识型员工的个人需求和特点, 对知识型员工的职业生涯规划予以指导和帮助, 并且建立、健全内部提升机制, 提供适合其要求的发展环境, 让知识型员工能够随高新技术企业的成长而获得公平的职位升迁, 或是给他们创造发展新事业的机会, 让他们清楚地看到自己在高新技术企业中的发展方向, 使之能和高新技术企业形成长期合作、风雨同舟的伙伴关系, 为组织心甘情愿地贡献自己的力量。3.注重荣誉激励。荣誉是成就和贡献的象征, 更是对知识型员工价值和成就的肯定。通过对知识型员工荣誉的给予可以使他们感觉到强烈的成就感, 从而起到良好的激励作用。对知识型员工的荣誉感激励主要包括正面表扬、嘉奖、授予荣誉称号、参加重要学术研讨等。由于知识型员工受教育程度、需求层次、价值观念等与普通员工不同, 荣誉激励使用在他们身上的效果更为明显, 其激励深度更大, 维持时间更长。对他们在专业领域上取得的成果授予荣誉, 体现一种被认可和关注的自我实现感。这种方式如果能结合一些经济薪酬激励, 例如设立科研奖励基金、重奖科研杰出者等效果会更好。

(二) 工作激励———增强管理柔性, 给予知识型员工更多的自主性。高新技术企业知识型员工的个体成长需要与满足和工作密切相关, 用工作本身来激励是一种重要的激励措施。由于他们从事的工作有着很强的专业特点, 如果高新技术企业能正确了解他们的专业长处和兴趣所在, 合理设置各专科每个人的研究方向, 在配置任务时给予充分的信任和尊重, 真正做到用人所长, 发挥他们的专业特长, 那么将大大提高他们的工作效率, 激励他们为高新技术企业创造更大的价值。一方面实行弹性工作制。知识型员工从事脑力工作, 这种性质的工作不必要求有固定的工作场所和工作时间。另外脑力工作过程难于监控, 因此对知识型员工的管理更多的是对其结果的管理, 对中间的过程只需进行适当控制。高新技术企业可根据自身和知识型员工的实际情况实施弹性工作制, 包括弹性工作时间、灵活工作地点和弹性年工作计划等。弹性工作制降低了因工作时间和工作地点的单调性而产生的烦燥感, 弱化了知识型员工感受到的来自管理上的“桎梏”, 因而可对其工作起到激励作用。另一方面建立以“自我管理式团队” (SMT) 为代表的创新授权机制。知识型员工创造性的积极发挥要求组织成员间的关系是一种平等的伙伴关系。以SMT为代表的创新授权机制, 通过一个个战略单位的自由组合来挑选自己的成员、领导, 确定其操作系统, 并利用信息技术来制定他们认为最好的工作方法。这种组织结构的基本特征是:工作团队作出大部分决策, 团队领导人是“负责人”而非“老板”;信息沟通是人与人之间直接进行的, 没有中间环节;团队将自主确定并承担相应的责任;由团队来确定并贯彻其工作计划。SMT使组织内部的相互依赖性降到了最低程度, 改变了过去依靠管理、监控、指示、命令等刻板的管理形式, 增强了知识型员工巨大的自主性, 激发了知识型员工的工作热情。

(三) 环境激励———为知识型员工提供良好的环境支撑。客观环境对人才积极性的形成和发展具有不可忽视的推动和制约作用, 工作环境 (包括物理环境、无形的工作氛围等) 直接影响他们的工作积极性, 特别是高新技术企业内部环境的建设, 例如高新技术企业对他们所从事研究的科研配套经费和实验场地等, 往往更直接地影响他们的工作积极性。1.为知识型员工提供系统的培训和学习机会。加强知识型员工的培训与教育, 为知识型员工提供更多的学习培训机会, 建立一整套面向未来的培养计划, 满足了知识型员工的学习发展需求, 如选派知识型员工到国内外知名企业学习进修, 进一步提高他们的专业技术水平, 扩大知识面, 实现自我知识更新的需要。一方面保证知识型员工不断获得新知识, 从而减少了知识型员工流失的可能性, 另一方面也增强了知识型员工对高新技术企业的认同, 对他们起到激励的作用。2.营造良好的学习环境, 培育促进组织学习的文化氛围。组织文化是组织在长期的运营实践中逐步形成的文化观念、群体意识和行为准则, 反映了组织成员共同心理的精神状态。对知识型员工的激励不仅仅要提供他们培训和学习的机会, 更要在高新技术企业内部营造一种良性竞争、互相帮助的文化氛围, 只有在这种氛围下他们才能感受到学习的乐趣和劲头, 减少恶性竞争、互相“保密”而带来的压力, 从而使得知识型员工能够全心全意地为组织服务。3.拓宽知识沟通的渠道。除了向知识型员工提供系统的培训和学习机会、营造良好的学习环境外, 还要从技术上解决知识型员工学习的困难。日本学者野中郁次郎显性知识和隐性知识相互转换的SECI模型告诉我们:学习的一个重要环节是相互交流和沟通, 因此拓宽组织内部知识沟通的渠道, 也能帮助知识型员工知识的更新和积累, 对他们也有一定的激励效果。4.营造组织文化激励———营造自主、创新的组织文化氛围。高新技术企业良好的组织文化是事业生存和发展的基础, 对高新技术企业专业人才有着广泛而深刻的影响。因此, 高新技术企业管理者要培育和保持一种自主和协作信任、创新和学习的组织文化, 消除内部不利于沟通与交流的体制障碍, 针对知识型员工的特点, 鼓励开展创新技术的组织文化环境, 宽容失败, 不扼杀创新思想, 将人才个人的职业设计融入高新技术企业的发展规划中, 增加他们的责任感和成就感。员工对高新技术企业负有绩效的责任, 同样高新技术企业对员工也承担着发展创造、让他们在高新技术企业中能够最大体现自身价值及实现人生理想的责任。高新技术企业应当培育和保持一种自主与创新的氛围, 这对激励知识型员工的主动性、创造性发挥将起到积极的作用。

篇4：国有企业员工薪酬激励方法研究

关键词：企业管理；薪酬激励；薪酬管理

中图分类号：F272.92文献标识码：A文章编号：1672-3198（2007）12-0145-02

1 薪酬激励的概念

企业员工薪酬激励是指企业通过一系列薪酬政策激发其员工工作激情和创造潜能的方法，它是企业人力资源管理的一项重要课题。企业为了创造更多的财富需要制定合理的薪酬激励合约，最大限度地激发员工的积极性和主观能动性。在制定薪酬政策时，必须以能够充分调动企业员工的积极性为基础。然而，企业员工的薪酬激励程度或满意度总是难以直接观察或及时反馈企业薪酬政策的实施效果，帮助企业制定和完善有利双方的薪酬激励政策，能促进企业人力资源开发的可持续发展和经营目标的实现。

2 对薪酬激励的认识

2.1 薪酬激励的手段

薪酬是满足多种需求的手段，提高薪酬支付数额是一个通过这些需求使薪酬具有激励作用的办法，但它受到国有企业人工成本的约束。于是，我们就必须在影响薪酬效果的另一个因素上做文章，即“公平”与所期望的薪酬判别。根据薪酬工具的作用，即薪酬具有物质价值和精神价值的两重性质，以及公平理论和期望理论在实践中的应用，可以得出，如果薪酬超过了满足低层次需求的限度，它就具有了进一步的激励作用。这种薪酬的激励作用与其说是来自薪酬的多少，不如说是来自薪酬的差别。这种对公平差别的渴望反映了个体对保障、归属、尊重乃至自我实现的需求。

2.2 薪酬激励要体现竞争力与公平性

在人力资源管理诸多领域中，薪酬政策是最富有挑战性的，需要考虑的因素很多。从理论上来说，薪酬水平的高低与特定的组织、劳动力市场、工作以及员工四方面的因素有关，使薪酬政策达到三个目的：一是提供具有市场竞争力的薪酬，以吸引有才能的人；二是确定组织内部的公平，合理确定企业内部各岗位的相对价值；三是薪酬必须与工作绩效挂钩才能激励员工。

2.3 薪酬对外要具有竞爭力

随着中国市场化进程的加快，劳动力市场日趋完善，人才作为资源要素之一其配置也必然要符合市场经济规律的要求，人才的流动必然会受到价格—— 薪酬的影响，人才向着价高的地区、企业流动就成为普遍现象。国有企业的薪酬水平是否合理，直接影响到国有企业在人才市场的竞争力。只有对外部环境具有竞争力的薪酬，国有企业才能吸引发展所需的各类优秀人才。若企业薪酬水平偏低，特别是关键的技术骨干力量的薪酬水平较市场平均水平明显偏低，就会对外缺乏竞争力，从而导致技术骨干和部分中层管理人员流失。薪酬缺乏市场竞争力，造成国有企业人才流失的后果是极为明显的，它会造成企业不断招聘新员工以满足新需求的同时，老员工不断离职的恶性循环，这是企业人才资源的极大浪费。

2.4 加强企业薪酬的对内公平

研究发现，从国有企业内部来讲，员工关心薪酬差别的程度高于关心薪酬水平。然而员工个人能力及其工作职务、工作态度的区别必然带来个人薪酬的差别。如何使这种差别既能鼓励先进又能被大多数员工所接受，而且又体现公平，这对薪酬管理来说越来越重要。在现实的薪酬管理中，这一点往往被忽视。国有企业薪酬设计应遵循“公平与公正”原则，特别是对内公平。不同部门之间或同一个部门不同人之间，薪酬水平必须反映岗位责任和能力的大小，也就是薪酬差别必须合理。国有企业内部薪酬的不合理会造成不同部门之间以及相同部门个人之间权利与责任不对称，使部分员工在比较中有失公平感，造成心理的失衡。

要加强国有企业薪酬的对内公平，就必须合理地确定企业内部不同岗位的相对价值，就是要做好企业内部的岗位评价。针对岗位本身从岗位的复杂性、责任大小、控制范围、所需知识和能力等方面来对岗位的价值进行量化评估，这才是从根本上解决薪酬对内不公平的关键所在。

2.5 薪酬应与绩效挂钩

国有企业只有根据自身特点，建立合理的薪酬结构，才能较好地发挥薪酬的激励作用。薪酬结构设计的目标是要让员工所获得薪酬额与其贡献成正比，国有企业通过对员工的绩效考核，使岗位之间的晋升或降级有了量化的考核数据，使员工的精力集中到提高工作业绩上来，避免干好干坏一个样的消极局面，这样才能较好地发挥薪酬的激励作用。

3 建立和完善薪酬管理系统

目前很多国外的优秀企业一般都设有详细的职位说明书和工作标准，员工进入企业后按部就班，很快就可进入工作状态。而我国一些国有企业员工工作半年甚至一两年还不知道自己的工作有哪些要求。因此，为了有效提高企业员工工作激情和创造性，必须建立和完善薪酬管理系统。

3.1 设置公平的薪酬激励标准

国有企业在工资制度改革中设置的薪酬标准要满足各层次各类人员的需要。每个员工都希望自己的价值得到企业承认，在合适的时候得到晋升是每个员工的愿望，也是员工价值得到社会(企业)承认的一种体现。虽然目前我们说工作不仅仅是为了工资待遇，但是工资作为满足各层次人员需求的保障条件，对绝大多数人来说仍是硬道理。只有满足人们低层次需求之后，才能考虑更高的层次需求。薪酬可以满足人们不同层次的需要，它在为员工提供衣食住行的同时也为员工发展个人业余爱好，追求更高层次的需求提供了必需的条件。

3.2 选用具有激励性的计酬方式

计酬方式通常包括按时计酬、按件计酬、按绩计酬等。最缺乏激励效果的是按时计酬，其激励作用只是体现在每年调薪前后的一段时间，很难持久。但它也有明显的优点，如收入稳定，给员工以安全感，便于留人和招聘；实施方便，劳动力成本易于预测，不会因为强调产出数量而忽视质量等。计件薪酬对员工的激励作用十分明显，但它仅适用于产出数量容易计量，质量标准明晰的工作，对组织的知识白领的工作很难计件。业绩工资由团队业绩和个人业绩两部分所决定。对于高级职位来说组织利润常作为重要业绩而与薪酬挂钩。由于薪酬与可量化的业绩挂钩，更具有激励性和公平性。这种方法需要有合理的目标设定方法和良好的绩效考评系统作支持。对于组织里的研发人员，根据项目管理法则可以按研发项目中的若干关键阶段设置多个“里程碑”，对按计划完成者实行奖励，而不是按工作时间行赏。另外，将研发人员的部分薪酬与产品的销售状况挂钩，增加加薪机会，使薪酬支付更加灵敏地体现组织员工的业绩。

3.3 建立国有企业人工成本分析系统

随着政府劳动部门宏观调控国有企业员工收入体系的建立，国有企业必须建立内部人工成本分析系统。通过统计国有企业每年人工成本并进行相应的分析，可发现员工薪酬占国有企业人工成本及总成本的比率，从而掌握薪酬激励力度的强弱变化，为国有企业发展决策提供信息。收入检测系统产生的结果可直接用于与员工收入状况分析有关的各类具体问题研究，如国有企业人工成本分析、劳动保险缴费情况分析、各类人员收入与社会或同行业人员平均收入的对比等。

篇5：员工薪酬激励方案

有效激励业务员的考核方案推荐

业务员是人员变动最频繁的职业，如何有效激励并留住优秀业务员是困扰销售管理者的一个难题。笔者对得力文具公司正在使用的业务人员提成方案进行了总结和提炼，它值得管理者们参考。 业务人员的收入构成：总收入=月薪+提成奖...

企业薪酬激励制度存在的问题及解决方案

企业的发展靠人才，完善合理的薪酬激励制度在人力资源管理中有重要意义，对于激发员工工作积极性，促进公司发展有重要意义。然而，很多企业在薪酬激励制度上存在着严重的问题。 其一，薪酬结构和薪酬发放标准没有明确规定。 有些企业员工薪酬水...

篇6：非薪酬激励员工的方法

当前，我国许多企业已经意识到知识型员工薪酬激励的重要性，也顺应市场竞争需要积极尝试新的、有效的激励方式，但从整体来看，效果并不理想。当前我国企业对知识型员工薪酬激励战略意识不强主要表现在以下几个方面。

(一)薪酬缺乏战略层面的分析和思考

虽然目前许多企业已经认识到薪酬管理的重要性，但还有相当一部分企业还没有认识到薪酬的战略地位，对薪酬缺乏系统思考，也缺乏理念牵引，在进行薪酬设计时基本上还是跟着感觉走，只是为设计而设计，往往容易在薪酬设计一开始就陷入具体的设计中，反复商讨薪酬的构成、水平差异等问题，而忽略了薪酬设计的目的是帮助企业实现战略目标。

在一些企业里甚至薪酬还是经营者“拍脑袋”进行决策。一些经营者对其他企业、尤其是同行业竞争对手的薪酬水平往往不甚了解，对劳动力市场一般薪酬水平把握常常若明若暗，也不清楚知识型员工与非知识型员工的薪酬水平，更不知道科学的薪酬结构、薪酬支付方式同样具有重要的激励作用。这种状况当然不利于设计出合适的知识型员工薪酬激励体系。

(二)薪酬满意度较低

长期以来，我国企业里脑力劳动和体力劳动在收入分配上的差距没有完全拉开，知识型员工，尤其是国企知识型员工的收入与其劳动不符，总体薪酬水平偏低，满意度不高。从我国目前的企业类型来看，外商及港澳台投资企业、私营、股份有限公司的知识型员工收入水平相对较高，而传统行业、国有企业知识型员工的收入则显得低得多。根据文魁、吴冬梅主持的北京市软科学项目《适应北京高新技术产业发展的人才机制研究》调研报告，虽然高科技企业知识型员工的收入水平同国内其他许多行业相比明显较高，但高科技企业所给薪酬与员工认为应得的仍然有一定的差距，这点在国有企业更是如此。他们对北京市高科技企业所提供的业务成就、工作自主、个体成长、金钱财富和人际关系五个方面激励政策展开问卷调查，结果发现，在这五个方面激励政策中知识型员工普遍认为最不满意的是金钱财富(得分为19 613)，远低于工作自主(得分为32 712)、个体成长(得分为32 710)、业务成就(得分为32 817)和人际关系(得分为32 113)。

(三)将薪酬仅仅视为企业的成本

篇7：中小企业员工薪酬激励问题

发布时间：2013-08-19 10:44:01 点击数：15446 次 来源：《经济研究导

刊》

引言

在国外，一般认为薪酬是员工通过劳动所获得的内部奖励和外部奖励，内部薪酬反映的是员工工作时的心理状态；而外部薪酬既包括物质奖励又包括非物质奖励。在国内，人们解释薪酬是员工向其所在单位提供劳动或劳务而获得的各种形式的酬劳和报答。一般包括工资、奖金、福利、津贴和补贴、股权等形式。所谓薪酬管理就是企业管理者对企业员工报酬的支付标准、发放水平、要素结构进行确定、分配和调整的过程。内容包括：确定薪酬管理的目标、选择薪酬政策、制定薪酬计划、调整薪酬结构等内容。对于企业而言，激励性薪酬体系的建立有助于企业吸引和保留核心员工，激励员工提高士气的同时提高企业的人力资源效率和劳动生产率，从而进一步帮助企业战略目标的实现。对于员工而言，薪酬不仅具有保障员工生活生产及再生产的功能，而且也能使员工体会到自身的被关心和自我价值的被认可，增加对企业的情感依恋，自觉地与企业同甘共苦，为自身的发展与企业目标的实现而努力工作。如今，中小企业正遭受薪酬问题的困扰。如何解决这些困扰，更好的解决薪酬管理问题是当下中小企业需要重视和亟待解决的问题。

一、企业现状及薪酬管理问题

（一）企业简介

潍坊阳春天然乳业有限公司成立于2005年，前身为中国人民解放军济南军区某部奶牛良种场。自1998年开始，在几头牛的基础上，逐渐扩大养殖数量和生产规模，使用环保饲养，促进良种改殖，一如既往地追求高质量高水平的奶源建设，所产乳制品经过严格的精细化加工，提供给广大官兵。天然纯正的乳制品，融入军人的血统，成就了军供乳业第一品牌――阳春乳业。

（二）企业员工薪酬激励

目前存在的问题总的来说，中小企业的发展势头是令人称赞的，但其在长期发展过程中，由于人力资源的基础性工作严重缺陷，加上缺乏科学理论的指导，薪酬矛盾越来越突出，严重滞后了现代人才竞争的要求，而今甚至发展到阻碍企业进一步发展的地步。

1.薪酬管理缺乏战略性眼光。薪酬设计上的战略导向原则，是将企业薪酬体系构建与企业发展战略有机结合起来，使企业薪酬体系成为实现企业发展战略的重要杠杆。企业所要解决的是“经营什么，如何在经营中获胜”的问题。而企业的薪酬战略是公司人力资源战略重要组成部分，薪酬战略的中心是以一系列薪酬选择帮助企业战略目标的实现，从而赢得并保持竞争优势，其所要回答的是“薪酬管理体制如何取胜”的问题。

作为刚打入潍坊市场不久的奶制品企业，在潍坊各大超市走访发现，对阳春羊奶做推销的营销人员少有人在，而阳春羊奶的价格又是其他牛奶价格的1倍多，对消费者来说，陌生而又价高的羊奶冰冷的躺在货架的，少有人问津。从这个问题表面看来：企业终端营销不到位，然而深挖其本质说明：企业对营销人员不重视，没有给予必要的薪酬激励作用，再深究说明企业的大的战略方向不到位。

许多中小企业并没有对自己的发展战略思考很多，对以人力资源发展战略去支撑企业发展战略的战略更无从谈起。企业的产品处于生命周期的导入期、成长期、成熟期或是衰退期，薪酬战略倾向也会有所不同，从而适应于企业的不同阶段和不同类型，在中小民营企业中，他们对企业在发展的不同阶段，运用不同的薪酬战略知之甚少。

2.薪酬管理缺乏理念，评价体系不健全。薪酬理念是企业文化的一部分，它明确了企业在薪酬管理方面所倡导的价值导向，是薪酬体系的灵魂。它指明了公司到底为什么样的行为和什么样的业绩进行付酬。一旦员工知道了企业的价值倾向，就会更加明确自己的本职工作范畴，从而专注自身的技术的提高。这样长此以往，技术提高后给企业带来更高的生产效率、更好的顾客服务、更大的销售额、更高的利润，实现企业的可是企业的可持续发展。

根据调查总结，目前中小企业的薪酬结构主要由固定薪酬和可变薪酬两个部分构成。固定薪酬主要根据岗位确定，根据该岗位所需的技能、知识、操作难度等因素决定；可变薪酬一般以奖金、津贴等形式表现。问题在于：固定薪酬比重太大，可变薪酬的比重过小，这样

很难激发员工的积极性和创造性，使员工对工作产生懈怠情绪。中小企业薪酬理念缺乏，对产生绩效的关键因素认识不够。

3.薪酬管理忽视“无形薪酬”的重要作用。薪酬有无形和有形之分，有形薪酬是中小型企业一般理解的薪酬，其具体形式有：薪资，奖金，福利，花红和股份。无形薪酬是指人们从工作本身中得到的满足，它一般无须企业耗费什么经济资源。无形薪酬指社会地位，名誉，自豪感等。依据马斯洛的需求原理，有形薪酬只是满足生理、安全和部分社会型的需求，而无形薪酬则满足了员工尊重和自我实现的需求。

企业目前薪酬主要由工资、规定的社会保险和住房公积金及其他的福利项目构成。（1）工资是企业为员工支薪酬的主体。（2）年终奖金。每年根据公司的利润情况进行分配。（3）社会保险。（4）其他福利等。可见对无形薪酬重视不足。

在大多数中小民营企业中，老板认为薪酬就是钱。这是一种极其错误的想法。正是企业的“唯钱论”，使后者受到了极大的忽视。这是一种很典型的而且也是很原始的薪酬管理观念，因而员工的人格得不到尊重，优秀的人才得不到重视和发展。在民营企业中，很多高管和创业伙伴的离开，不是因为钱太少，而是因为“精神价值”没有得到恰当的激励。

二、应对措施

（一）进行战略性薪酬管理

战略性薪酬管理是以企业的发展战略为依据，根据企业的发展阶段，内外环境，企业目标，正确选择薪酬策略，使之促进企业战略目标更好实现的活动实现。此原则强调薪酬体系为企业发展提供战略理性、前瞻性的支撑。这对于企业应对外部环境变化，深化企业改革，进行科学管理有很大的必要性。它在关注为所有员工提供一般意义薪酬激励的同时，设计出有重点、有区别的薪酬政策，以更好的实现企业的发展战略。

阳春乳业目前仍处于产品导入期，应该将企业的营销部门为其发展战略瓶颈部门，企业战略的制定应该向营销领域倾斜，应更重视企业产品的宣传，加大对营销人员的薪酬激励作用。这样一方面可以激励企业营销人员开展强有力的营销工作，另一方面优厚的待遇可以吸引企业外部的优秀人才。

（二）完善绩效评估体系

绩效评估考核的结果与员工所得的报酬是直接挂钩的，绩效评估的客观性、公平性也就直接影响到薪酬体系的合理性。绩效评估体系的构建，包括工作细则和工作表现标准体系两个部分。

标准的工作细则为表现标准评估提供依据，他描述了一份工作的内容、方法以及要求，它让员工知道自己需要干什么怎样，所以其详细性、准确性和可衡量性以及可观察性要求都相对较高，从而使企业的管理理念可视化[3].工作表现标准评估体系的建立包括评定标准和评定组织两部分。评定标准必须尽量使用科学、可以度量的或可以观察到的标准，以使评定客观。

企业可以根据评定结果将员工分为优秀、良好和合格三个等级，例如优秀的加薪6%，良好的加薪3%，合格的加薪1%，以此来作为奖励加薪的凭证。这有点类似学生学期成绩中的奖励加分。

（三）以员工为本，加强沟通

无论是选择外在薪酬或是内在薪酬，只有让员工接受的薪酬方式才是最好的。只有被员工接受的薪酬才能更好的发挥对员工的激励作用，毕竟最终实施的对象是企业员工。但问题是，员工的差异导致不同员工的需求不尽相同，无法一语概括。解决办法就是加强与员工的沟通交流，更好的了解员工的需求，给员工提供自助餐式的薪酬。在与员工的交流中一方面体现公司以人为本，心系员工，想员工之所想，使员工感到受重视，这是一种最简单最廉价的内在薪酬方式；另一方面企业也在无形中传达了公司要有薪酬体系的改革，巧妙地传达的指令。

一般来说，企业可采用以下不同的对待方法：对较低工资层次的员工，奖金的作用更加重要，可以增加外在薪酬进行激励；对收入较高的员工特别是公司的知识分子和管理干部，晋升职务、尊重人格、授予职称、鼓励创新及工作的自由度等激励手段效果更好。对于公司一线员工，像从事体力劳动的员工和终端营销人员，劳动保护、劳动条件、岗位津贴等可能就更为有效。

结束语

篇8：非薪酬激励员工的方法

一、知识型员工及其特点

关于知识型员工, 存在着不同的界定。无论从哪个界定出发, 当前很多中层管理者和专业技术人员都属于知识型员工的范畴。如果把范围扩大, 知识员工的概念实际上可以涵盖到大多数白领阶层员工或大学及大学以上学历的员工。与非知识型员工相比, 知识型员工在个人特质、心理需求、价值观念及工作方式等方面有着诸多的特殊性:更大的潜在价值;强烈的成就动机感;卓越的创造性劳动;较强的自主性;高度的劳动复杂性;较强的流动意愿。

二、非薪酬激励存在的原因

当前, 我国许多企业已经意识到知识型员工非薪酬激励的重要性, 也顺应市场竞争需要积极尝试新的、有效的激励方式。本文将从麦克利兰的成就动机理论来进行分析, 麦克利兰提出了人的多种需要, 他认为个体在工作情境中有三种重要的动机或需要:

1. 从归属需要角度分析。

在麦克利兰的眼中, 归属需要属于最低的一个层次, 它是一种希望被其他人喜欢和接受的愿望或驱动力。具有归属需要的人, 总是积极寻求一种和谐融洽的社会关系, 希望得到别人的接纳, 愿意为他人提供帮助, 渴望彼此的高度理解与充分沟通。知识型员工也是一样的, 在一定程度上来说, 他们对环境中的人际关系更为敏感, 他们往往能从友爱、情谊、人际的社会交往中得到欢乐和满足, 他们喜欢合作而不是竞争的工作环境, 希望彼此之间进行沟通与理解。可见, 归属需要是金钱所无法比拟的, 金钱买不到员工的以诚相待, 买不到良好的人际关系, 更不会让员工自觉为企业服务。因此, 从归属需要的角度来看, 其就为非薪酬激励的存在提供了条件。

2. 从权力需要角度分析。

权力需要是一种想要控制或影响其他人的愿望和驱动力。麦克利兰认为, 具有较高权力欲望的人, 往往喜欢承担责任, 并希望能对他人施加影响, 他们关心的是如何获得权威, 如何对他人产生影响和控制。具有强烈权力需求的人, 他们往往健谈、直率、但又冷静, 他们善于提出问题、要求以及新观点。

对于知识型员工来说, 他们追求出色的工作业绩, 喜欢具有竞争性和能体现较高地位的场合和情境。他们喜欢支配他人, 追求社会地位, 倾向于影响别人, 喜欢使别人的行动合乎自己的愿望。领导者要善于与知识型员工沟通, 了解这一部分人的动机和目的, 清楚认识到他们对权力的重视甚至在某些时刻超过了对金钱的渴求。因此, 一旦给予他们相应的权力, 他们就会从心理上满足。由于人的心理需求是一个极为重要的激励因素, 当这种需求得到满足时, 他们便有了新的动力去工作。

3. 从成就需要角度分析。

成就需要是麦克利兰提出的三个需要中最高的一个层次, 是建立在前两个需要基础之上的。成就需要是指一个人在做事时, 与自己所持有的良好或优秀标准相竞争的冲动或欲望, 集中表现为追求某种能够表现事业成就的目标。无论一个人职位的高低, 他都有获得成就的愿望, 都有着对胜利或成功的强烈要求。知识型员工属于成就需要很高的人, 金钱激励对他们来说已不再重要, 他们更多地是寻求一种精神上的激励, 渴望将事情做得更为完美, 提高工作效率, 获得更大的成功。同时, 他们追求的是在争取成功的过程中克服困难、解决难题、努力奋斗的乐趣, 以及成功之后个人的成就感, 也就是说, 他们并不看重成功所带来的物质奖励。因此, 对于知识型员工, 企业用金钱进行激励只是一个方面, 企业应该为这类人提供实现和获取成就的机会, 让他们在完成企业目标的同时实现自己的目标, 从而使他们愿意为企业服务。

三、知识型员工非薪酬激励的实施

知识型员工的激励是一项复杂的系统工程, 不但要考虑知识型员工自身的特点, 还要考虑企业内部情况及企业所处的外部环境。知识型员工的特点决定其对于工作本身有更多的内在需求, 所以, 对于知识型员工来讲, 非薪酬的内在报酬对其具有相当重要的激励作用, 具体解决方案如下:

1. 重视员工的个体成长及职业发展激励。

根据麦克利兰的成就动机理论, 成就需要是追求卓越、实现目标和争取成功的一种需要, 知识型员工普遍具有高度的成就需要, 总是力求把事情做得更好, 并且他们出于高度自信和自我实现的需求, 通常具有挑战环境、挑战自我的强烈欲望。因此, 企业应该为知识型员工实现个人价值提供充分的发展空间, 让他们最大限度地发挥自己的聪明才智和内在潜力, 在富于挑战性和创造性的工作中展示其才华和智慧, 从而在更高程度上实现自我。同时, 企业应对其进行职业发展激励。企业应在知识型员工进入企业之初就为其进行职业生涯设计, 制定职业生涯发展规划, 为员工提供各种可供选择的发展机会, 帮助员工有步骤、有计划、有目标、分阶段地进行自我提高, 同时予以及时评估修正。

2. 开展教育培训, 加强人才培养和选拔。

员工的培训与教育是员工不断成长的动力与源泉。在知识经济时代, 这种培训与教育也是企业吸引人才、留住人才的重要条件。根据麦克利兰的成就动机理论, 知识型员工与非知识型员工相比, 对成就的需要较为迫切, 在工作中对自我成长的要求很强, 企业应结合员工自身的特点, 为知识型员工提供更多的学习培训机会, 适当给予其出国进修深造、职务晋升、专业技术研究等方面的机会, 建立一整套面向未来的培养计划, 通过培训满足他们自身成长的需要。在培训时, 领导者应充分考虑知识型员工的特点, 提高其知识技能和创新能力, 并注意把知识型员工强烈的成就感和自豪感与企业或组织的目标联系在一起, 使员工在自我发展的同时不至于偏离企业的发展方向。一方面, 培训可以提高知识型员工的知识和技能, 激发他们的工作热情和积极性, 为企业的发展贡献力量。通过全方位的培训, 知识型员工的知识技能得到更新, 创新能力显著提高。另一方面, 知识型员工在自我充实的同时, 也更容易对企业产生归属感。

3. 实行弹性工作制度。

人们从内心深处是反对被“管理”的。这一观点尤其适用于知识型员工。由于知识型员工的工作过程难于监控, 传统意义的监督管理对他们来说既不适宜, 也非必要。因此, 企业可酌情对知识型员工实施弹性工作制, 包括弹性工作时间、在家办公等多种方式。现代信息和网络技术的发展, 为弹性工作制的实现提供了有利条件。利用网络终端在家办公, 不仅满足了知识型员工的工作特性, 而且可以为企业节省办公场地, 降低费用开支。

4. 为知识型员工创造宽松和谐的工作环境。

知识型员工要求获得尊重的需求非常强烈, 企业管理者应经常深入下属, 平等对话, 并经常组织集体活动, 加强人际沟通, 把企业建成一个充溢亲情的大家庭, 使得员工有明显的归属感, 而不是组织的边缘人。在机构内部建立公平、公开、透明的“赛马”机制, 让所有员工在既定的、大家认同的规则面前, 公平、公开地竞争, 在充分的发展空间内优胜劣汰;其次, 要建立健全有利于人际沟通的制度, 提倡管理者与员工之间的双向沟通。沟通提供了一种释放情感的情绪表达机制, 并满足了员工的社交需要, 同时, 良好的沟通环境, 还可以起到员工知识共享, 信息交流互补的作用。员工在沟通中既是知识和信息的提供者, 又是知识和信息的吸收者, 他们彼此学习, 互相提高。

5. 充分授权, 提高知识型员工的参与感。

企业领导者要重视麦克利兰的成就动机理论中, 知识型员工对于权利的需要。管理者要充分授权, 赋予知识型员工在财政, 人事, 业务各方面一定的权限, 允许员工在管理者规定的权限及范围内根据自己的工作方式和原则进行工作。一旦员工对公司事务有了更强的参与感和更多的自主性, 他们对工作的责任感就会大大增加。同时, 由于知识型员工拥有专业知识和技能, 往往最了解问题的状况、改进的方式, 以及客户的真实想法。知识型员工参与管理, 提高了企业经营决策的科学性, 在一定程度上, 避免决策出现失误, 而仅仅通过授权, 公司就可以用很低的成本得到更高的效率。

6. 企业文化激励。

虽然企业文化是无形的, 但其激励作用是巨大的。在麦克利兰的成就动机理论中, 归属需要对于知识型员工来说是不可或缺的一部分。要成长、发展和自我实现, 知识型员工都需要一个健康和谐的工作环境和积极向上的企业文化氛围。所以, 为了更好地激励知识型员工, 企业要努力建立公正公平、自由和谐、肯定个人价值、鼓励创新、信息通畅、知识分享的企业文化氛围, 形成强大的企业文化。优秀的企业文化有助于形成一个良好的工作环境, 使员工产生满足感、荣誉感和进取心, 激励知识型员工发挥能力。