激励员工的薪酬管理

激励员工的薪酬管理（精选6篇）

篇1：激励员工的薪酬管理

员工的薪酬决定了企业的长久，更好的员工激励方法，才能让企业做的更强更大，我们先从业务同仁谈起。针对业务同仁，不管是业务员、业务主管、业务经理、业务总监、业务总经理、业务副总裁，都要特别注意的几个重要的原则：

一、偏低、偏高原则

即基本报酬偏低，业绩提成偏高。

基本报酬是指他的基本待遇。业绩提成是指他所能给公司带来的业绩中绩效的奖励。

很多人说，基本报酬偏低我就招不到人，招人的难度很大。其实不是难度很大，而是很容易地把你不想要的人过滤了;不是你招不到人，而是你不想要的人直接就不来了，岂不是省时省心省力了嘛!

如果你招人基本报酬偏低，实在难度太大。给你一个重要的建议：最多中等水平。假设业务人员在本地区、本行业基本报酬最低1000元，最高元，你最多给1500元。

那么业绩提成要偏高。薪酬制度决定了员工的焦点和行为，也就是说基本报酬可以在本地区本行业偏低，最多不要超过中等水平;业绩提成可以在本地区本行业偏高，最少不低于中等水平。这样让团队的焦点和行为聚焦在业绩成果而非基本报酬。

二、阶梯式的升降原则

假设在你的公司中，业务同仁根据他业绩的高低多少对他提成的比例有所不同。举例说明，如果一个业务员做10万元的业绩提成5%，做20万元还是涨一点好。20万元我们可以给他7%，30万元可以给他9%，当做到30万元以上的部分再加1%。假设当他做到28万元的时候，他会想做30万元，当他做到29.5万元，还差5000元达到30万元的时候，月底到业绩截止日，他实在开发不了客户，有可能自己拿出5000元，也把它凑够30万元的业绩，下个礼拜一大早他就把产品给卖掉了，

――他心里想，这是我的血汗钱，我必须把它卖掉。

所以要“越多越高原则”：当你的业绩做得越多，我给你的提成就越高;相反越少就越低。你做10万元是5%，5万元就3%，2万元就2%，1万元就1%。你做零业绩提成0%，即使零业绩不是提成0%，是提成100%。他一算还是个零。

即使提成再高，做不出业绩还是等于零。

有人说，他本来业绩便少，你还把提成比例降低，他不就不干了么?如果他做个3万元2万元的，不是他不干了，他再这样干下去，他想干我们都不让他干了。

三、上下利益捆绑原则

在你的公司中，业务同仁的上级，有业务经理、业务总监、业务总经理，怎么对这些人进行绩效考核呢?为什么业务领导者不关心团队绩效?因为业务领导者的奖金跟团队的绩效没有直接对应的利益关系。

假设业务领导者的奖金是用业务团队的“佣金总和”来进行提成，它所产生的威力是非常巨大的。这是能够让你的业务经理、业务总监、业务总经理充满动力、充满业绩和巨大战斗力的关键和秘诀。

假设你公司业务经理有30个业务员，那么做得好的业务员可能这个月领1万元、2万元乃至3万元;做得一般的领了三五千元、七八千元;做得差的领了2000元、1000元、500元;做得更差的可能领的是零。加在一起30个业务员大概领走了30万元的佣金，如是10%，那这个业务经理就能拿3万元，15%就能拿4.5万元。所以业务经理会拼命地帮助业务员取得业绩拿到提成。

公司要想赚钱，必须选好业务经理，业务经理要想赚钱，必须选好业务同仁。自下往上，自上往下，他们的利益都在一条线上，他们就会一条心。什么叫做好制度，那就是让好人坚定地留下来，从中找到做好人的价值和快乐，拥有持续做好人的力量;让坏人赶紧走出去，觉得留下来没有价值，而是一种痛苦，让其自动放弃!

篇2：激励员工的薪酬管理

有效激励业务员的考核方案推荐

业务员是人员变动最频繁的职业，如何有效激励并留住优秀业务员是困扰销售管理者的一个难题。笔者对得力文具公司正在使用的业务人员提成方案进行了总结和提炼，它值得管理者们参考。 业务人员的收入构成：总收入=月薪+提成奖...

企业薪酬激励制度存在的问题及解决方案

企业的发展靠人才，完善合理的薪酬激励制度在人力资源管理中有重要意义，对于激发员工工作积极性，促进公司发展有重要意义。然而，很多企业在薪酬激励制度上存在着严重的问题。 其一，薪酬结构和薪酬发放标准没有明确规定。 有些企业员工薪酬水...

篇3：浅谈员工激励性薪酬与业绩管理

传统的工资体系中大多采用固定薪金计划。在这种计划下事先签订工资合同, 确定固定的薪金金额, 薪金水平不随工作绩效的变化而变化。在这样的计划下, 其实施结果正如现实经济生活中所显示的那样:员工业绩平平, 缺乏上进心, 创新不足, 平均主义大锅饭思想严重, 懒惰情绪泛滥, 工作效率低下, 经营成本高, 从而造成企业成本高、效率低、创新乏力, 社会资源配置效率低下等不良后果。其原因可能是多方面的, 但是重要的一方面是激励机制设计问题。经济学解释如下:由于人的有限理性和自私自利性, 个人的目标是个人的收益 (效用) 最大化, 这与组织的目标———利润最大化不一致。同时, 由于委托人只能通过间接的手段观察代理人的业绩, 从而委托人在有关代理人的努力水平的信息方面处于劣势。这样代理人在固定合同下可能会有偷懒和不努力的动机, 因为, 这样并不影响自己的收入水平, 这就是信息经济学所说的道德风险。“减少代理人道德风险问题的解决办法是通过激励机制的设计, 使代理人具备为了委托人的目的而行事的动机”。激励性工资计划便是在这样的指导思想下, 通过把员工 (代理人) 的报酬与他的工作业绩联系在—起, 从而使他有动机去提高自己的工作业绩, 这样通过事先合约 (工资计划) 减少代理人的道德风险, 使代理人在满足激励相容的约束条件下, 努力去到达自己的目标的同时实现委托人的目标, 从而实现静态的均衡最优状态。

二、绩效激励强度的设计

激励的效果因激励对象的不同特点呈不同的分布。在设计激励性工资计划的时候, 要针对不同的对象区别对待, 设计不同的敏感系数, 达到最优化激励配置组合。激励性工资计划的实践证明:在敏感系数的设计中, 代理人的工作成果越容易量化, 通过变动敏感系数达到的激励效果就越明显, 提高敏感系数能够显著地改善整体工作业绩水平;反之, 对于难以定量化的工作, 对于那些工作业绩不明显的、工作业绩显示长期性的工作, 激励性工资计划的激励效果不很显著。同时, 代理人的职务水平也是影响激励性工资计划的激励效果的重要因素, 职位越高, 对敏感系数反映越不敏感。这可能是因为对于高职位的员工来说职位的提升、事业的成功和个人成就动机的实现才是最重要的。此外, 实践也显著表明, 从事实际工作的员工对敏感系数的反映强度明显高于从事辅助性的、领导性的和策划性、全局性的工作的员工。不光如此, 敏感性工资计划的激励作用, 从而敏感系数的效果与代理人的风险偏好相关。最后, —个十分重要的问题是激励形式的采取。对于同样的激励强度可以采用不同的激励形式, 激励形式要根据不同的对象有所不同。例如对高级经理人员的激励性工资部分可以采用与公司经营业绩相关的股票期权等长期激励形式, 但是对于—般的销售人员的激励性工资则宜采用根据其现实的销售业绩给与不同程度的激励工资。总之, 在实际运用激励性工资计划中, 要根据不同的对象和外部环境适当的调整敏感系数, 创新激励方式, 达到激励最强。

三、工作业绩管理

在使用激励性工资计划时, 管理员工的工作绩效是工作激励的—个重要的阶段, 也是常常被忽略的—个阶段”。对工作业绩的管理能够提高代理人的技能、业绩水平、代理人的工作满意度和组织忠诚度, 能够帮助代理人克服工作困难, 提高组织工作业绩, 提高激励性工资计划的激励效果等, 所以, 业绩管理在实践中越来越受到人们的重视。

(1) 辅导。辅导是改善员工知识、能力和工作业绩的—个重要过程。其目的是:及时帮助员工了解工作的性质、进展情况、需要改进的地方和需要的特殊技能;在必要时帮助、指导员工完成特定的工作任务;通过辅导提高整体的工作业绩, 扫除障碍。进行辅导的具体过程是:第一, 确定员工胜任工作需要的知识和能力;第二, 确保员工理解工作要求和工作目的;第三, 与员工讨论如何找到更好的工作方法;第四, 在必要的环节上帮助员工, 提供指导;最后, 对业绩的考核和工作的监控达成共识。

(2) 咨询。在员工没能够按照预期的业绩标准进行工作时, 管理者借助咨询来帮助员工克服工作过程中遇到的障碍。在进行咨询时, 首先, 要及时, 出现问题立即进行咨询;其次, 咨询应该是事先计划好的;再次, 咨询是双方双向的交流、开放式的、以事实为依据的、面向问题的、建设性的、指导性的和实务性的。咨询的具体过程包括:确定问题和理解问题所在;授权员工思考、确定、采取行动和解决问题;提供资源, 提供相应的帮助和支援。

(3) 业绩考核。激励性工资计划是基于实际业绩水平给付工资的合同安排, 所以, 对于业绩的考核至关重要。对于业绩的考核要遵循MEAT准则, 即Measurable:可测量和评价;Exact:计量和评价要准确;Agreed:结果双方认同;Timed:及时沟通考核结构。

(4) 奖励业绩。根据最优的敏感系数安排应对应于工作业绩所达到的水平、增长的份额、增长的速率以及其他个人的和环境因素的理论, 以及激励有效论 (激励只有符合以下条件才能够取得好的效果:一是, 为被激励者所重视;二是, 与被激励者所付出的努力和取得的绩效相一致) 等理论, 激励性工资计划要根据考核的工作业绩在工资薪酬中体现不同的敏感系数和固定份额。同时有效的激励系统从来都不是单一的, 辅助的激励方式可以有:表扬、晋升、个人奖金、团队奖金、奖品、特殊津贴、培训机会、股票期权等等。总之, 目的是明确的———使得员工的报酬与其工作业绩—致, 达到强度激励。

一个有效的激励性工资计划不仅仅是—组满足激励相容的、能够有效实现委托人和代理人双方目标的、满足最优均衡的合同安排, 是—个与代理人工作业绩紧密相连的激励手段, 是一组动态的、根据不同情况适当变化达到组合最优的设计过程;更是一系列管理活动的连续不断的循环发展的过程。

参考文献

[1]、董志强, 蒲勇健;人力资本、制度与经济增长[J];重庆工学院学报;2003年01期1、董志强, 蒲勇健;人力资本、制度与经济增长[J];重庆工学院学报;2003年01期

篇4：浅议知识员工的薪酬激励

关键词：知识员工；薪酬；激励

一、知识员工内涵

随着知识经济时代的到来，科学技术迅猛发展，企业之间竞争的焦点已转到了技术和知识的较量上。掌握知识和技术的知识员工成了企业管理的核心。知识员工是指用自己的创意、分析、判断、综合、设计来给产品带来附加价值的人。

知识员工分为四类：1、专业技术管理型知识员工：对专业技术员工进行管理的知识员工，如新产品开发项目经理。2、一般管理型员工：只需要一般的协调沟通和组织领导能力即可，如企业规划和决策人员。3、专业技术型知识员工：具有很强的专业技术并在企业中主要从事产品技术研发和设计工作的员工，如医药企业中的药品研发人员。4、一般技术型知识员工：这类员工从事的工作专业化程度较低，只进行技术应用工作，如财务人员。

二、知识员工的工作特点

（一）知识员工的自主创新性

创新性是知识员工最主要的特征。知识员工由于自身拥有知识资本而在组织中享有独立性和自主性，他们更倾向于拥有一个独立自主的工作环境，尤其是要在复杂多变的环境下依靠自己的知识、经验和灵感进行挑战性工作。

（二）知识员工的高流动性

具有高度智慧的知识员工是人力资源市场上的稀缺资源，知识的力量使其在与企业的关系中处于更加对等的地位，出于对职业的承诺，一旦现有工作缺乏充分的个人发展机会和发展空间，他们很容易寻找新的职业机会。

（三）知识员工具有较强的成就动机

知识员工富于才智，精通专业，往往比较关注自己的工作成果，并强烈渴望社会认可。

（四）知识员工工作的复杂性

首先，工作过程复杂，难以监督和控制。知识员工从事的工作主要是思维性活动，并没有确定的流程或步骤。其次，劳动考核复杂，工作成果不易直接加以控制和评价。知识员工的工作一般以工作团队出现，劳动成果主要是团队的智慧，使得对个人的绩效评估难度加大。

三、薪酬的构成

薪酬分为外在薪酬和内在薪酬：1、外在薪酬：外在薪酬是指雇员因按照要求完成工作而得到的经济回报，包括货币回报和非货币回报，如基本工资、激励工资、知识工资、技术工资、津贴和福利等。外在薪酬一般与员工从事的工作岗位以及掌握的技能相关，对知识员工主要起到生活保障和提高劳动效率的作用。2、内在薪酬：内在薪酬是雇员在工作中形成的心理感受，包括晋升或轮岗、自我发展、心理收入、生活质量等。内在薪酬一方面是社会为其进行等级定位的社会信号，另一方面能够使自己在社会中更有价值，从而体验到更多的自尊、成就感和自信，是对知识员工的重要激励因素。

四、构建知识员工薪酬激励体系

知识员工的现有薪酬激励存在诸多问题，主要归结为观念上和内容上。比如说，管理上一视同仁，对知识员工工作动机、工作方式等缺乏深刻的了解；激励内容单一，常以金钱激励为主，忽略知识员工的职业生涯规划、在职培训等其他激励手段；仅以高薪作为挽留人才的手段。基于这些问题，知识员工的薪酬激励体系可以从以下两个模块建立：

（一）外在薪酬激励体系

1.奖酬激励

（1）协议工资制。雇员或工会与雇主或企业法人之间协商确定工资分配方案，兼顾双方的利益。既能充分反映知识员工的自身价值，调动其工作积极性，又有利于维护企业利益。

（2）绩效激励。设计绩效薪酬时，要确保奖酬与业绩提升挂钩，使员工明白自己应该付出多大的努力才能获得自己想要的回报。可以采取项目奖金的制度，即为激励员工及时超额完成任务、或取得优秀工作成绩而支付的额外薪酬。

（3）长期激励。对知识型员工的长期激励主要以股权激励和股票期权激励为主，有利于减少代理成本、减少知识员工的短期化行为、减少人才损失。同时，知识员工的财富会随之不断增加,形成对知识员工的长期激励。

2.福利激励

（1）固定式福利。是由政府统一规定必须提供的福利措施，包括社会养老保险、社会失业保险、社会医疗保险、工伤保险等。它激励作用不大,但却是重要的保健因素。

（2）弹性福利。又称“自助餐式福利”。组织在设计弹性福利时，应完整考虑基本福利和选择享有补充福利，如各项补贴、带薪休假等。良好的弹性福利是留住知识员工的重要手段之一。

（二）內在薪酬激励

1.共同愿景激励

通过树立合理的组织价值取向和经营理念来实现。如果能树立共同愿景，有助于增强他们的认同感、使命感和归属感，最大限度地释放他们的创造力。

2.参与激励

知识员工都有参与管理、当家作主的要求和愿望。有机会充分表达个人意见，参与组织经营决策更能够使员工产生归属感，这样不但可以调动他们的积极性，还可能使组织获得更完善的决策。

3.个人成长激励

知识员工非常重视组织能否提供给他们学习的环境和机会。组织应注重对员工的人力资本投资,健全人才培养机制,为知识员工提供受教育和不断提高自身技能的学习机会，使其人力资本不断增值。

4.提倡知识共享

激发知识员工的创意，在一种开放的氛围内提倡知识共享，并且要求管理层对那些做到这一点的人予以鼓励。

五、结束语

知识员工的激励问题，是现代人力资源管理与开发的核心。知识员工的各种激励因素相互作用，有机渗透。应根据实际情况，采用灵活机动、与人和事相适应的激励手段，才能有效激活知识员工的创造热情和工作积极性。

参考文献：

[1]覃艳华.论知识型企业岗位与薪酬机构的设计创新[J].科技与管理,2003,(6).

[2]刘伟章,余平祥.企业知识型员工的知识薪酬探析[J].科研管理,2007,(03).

[3]冉棋文,王胜华,吴明星.全面薪酬战略[J].西南交通大学学报,2004,(01).

[4]杨坤弟.知识型员工薪酬激励研究[D].电子科技大学,2006.

篇5：激励员工的薪酬管理

一般认为，给员工提供更高的薪酬、更好的待遇就可使员工快乐，达致激励效果。其实，金钱的确是激励员工的主要因素，一个稳固的报酬计划对吸引、保留优秀人才的确非常关键，但在实践中金钱并不总是唯一的解决办法，在许多方面它也不是最好的解决办法。原因很简单，金钱所起到的激励作用具有短时性，额外得来的现金很快会被员工花掉并很快被遗忘。而公司希望的激励却是长期性的。事实上，一些非现金却能有效激励员工的方法一直被企业管理层所忽视。

下述是不提高薪酬激励员工的15种方法。

1.认可

当员工完成了某项工作时，最需要得到的是上司对其工作的肯定。上司的认可就是对其工作成绩的最大肯定。在实践中，认可是最易被经理人忽视的激励方法，大多数的经理人并没有对员工的成绩给予足够认可，因为他们也没得到来自上一级的足够认可。因此，要做到这一点并不是很自然的事情，需要重新构建企业的管理文化。经理主管人员的认可是一个秘密武器，但认可的时效性最为关键。如果用得太多，价值将会减少，如果只在某些特殊场合和少有的成就时使用，价值就会增加。上面已经谈到了普通的认可及其在员工身上所产生的积极影响。但是，如果认可是来自于更高一层的主管或经理时，对员工的激励作用会上升几个等级。采用的方法可以诸如发一封邮件给员工，或是经理打一个私人电话祝贺员工取得的成绩或在公众面前跟他握手并表达对他/她的赏识。

2.称赞

这是认可员工的一种形式。国内企业的管理人员大都吝于称赞员工做得如何，有部分管理人员则将此归咎于缺乏必要的技巧。其实，称赞员工并不复杂，根本无需考虑时间与地点的问题，随处随时都可以称赞员工。如在会议上或公司主持的社会性集会上、午宴上或办公室里，在轮班结束或轮班前、轮班之中的任何可能之时都可以给予一句话的称赞，就可达成意想不到的激励效果。当面的赞扬会取得更好的效果，关键在于及时性。当有理由来表扬一个人时，不要因为任何原因推迟！要记住，反应快捷等于有效，当成绩在员工们头脑中还很新奇的时候表扬员工会起到非常奇特的效果。最有效的做法就是起身，走出去告诉公司内部的所有员工：这是多么好的一次表现或为其销售额称赞他们„„不要让时间悄悄流逝，而要抓住任何一个立即传达的赞扬能带来积极影响的机会。

3.职业生涯

员工都希望了解自己的潜力是什么，他们将有哪些成长的机会。在激励员工的重要因素中，员工的职业生涯问题经常被遗忘。其实，在组织内部为员工设计职业生涯可以起到非常明显的激励效应。如是否重视从内部提升？尽管特殊的环境会要求企业从外部寻找有才干的人，但如果内部出现职缺时总是最先想到内部员工，将会给每一名员工发出积极的信息：在公司里的确有更长远的职业发展。

4.工作头衔

员工感觉自己在公司里是否被注重是工作态度和员工士气的关键因素。组织在使用各种工作头衔时，要有创意一些。可以考虑让员工提出建议，让他们接受这些头衔并融入其中。最基本地讲，这是在成就一种荣誉感，荣誉产生积极的态度，而积极的态度则是成功的关键。

5.良好的工作环境

在雇主们看来，激励员工的因素中“工作条件”的重要性仅居第九位（或者说仅次于最后一位）。事实如此吗？其实不然！在员工看来，工作环境是排在第二位的，员工非常在意

他们在哪儿工作。这是影响员工满意度的一个重要因素。从门面装饰上来看，办公室是否看起来不错？墙上有画、植物和颜色鲜亮的油漆吗？这些通常属于能使人们感觉到环境不错的因素。员工的工作场所有足够的空间吗？会不会像挤在一个“沙丁罐头”中工作？工作设备如何？桌子的尺寸是否合适，椅子坐着舒适吗？员工拥有最大化成就所需的各种办公设备吗？温度调节是否合适？

6.给予一对一的指导

指导意味着员工的发展，而主管人员花费的仅仅是时间。但这一花费的时间传递给员工的信息却是你非常在乎他们！而且，对于员工来说，并不在乎上级能教给他多少工作技巧，而在乎你究竟有多关注他。无论何时，重点的是肯定的反馈，在公众面前的指导更是如此。在公共场合要认可并鼓励员工，这对附近看得见、听得清所发生的事的其他人来说会起到一个自然的激励作用。

7.领导角色

给员工领导角色以酬劳其表现，不仅可以有效地激励员工，还有助于识别未来的备选人才。让员工主持短的会议；通过组织培训会议发挥员工的力量及技能，并让其中的一名员工领导这个培训；当某位员工参加外面的研究会或考察后指派其担任培训会议的领导，让他简短地对其他员工说明与研究会相关的内容及重点等都是不错的方式，还可考虑让员工领导一个方案小组来改善内部程序。

8.团队精神

加强员工的团队精神有一个非常有效的办法，就关于“团队”这个论题不定期地让员工交流一些想法，如提交一个涉及团队的感悟，将员工提交的每一个感悟都挂在办公室显眼的位置，这样就可创造一个以团队为导向的氛围。此外，也可照一张全体员工的合影，把照片放大并悬挂在很显眼的位置。这会让员工产生自豪感，大多数人都喜欢把自己视为团队的一部分。此外，在工作中，尽量设定以团队驱动力为导向的目标。人们为了一个共同目标而奋斗肯定能增强团队精神，因为他们必须去依靠别人，也要准备好让别人依靠。

9.培训

对员工来说，有可能培训过多吗？这种情况不可能存在。在实践中，不少管理人员认为 “我的员工已经培训过了”或“我的员工很不错„„他们仅仅需要一点点的培训。”这种观念其实是错误的。对员工而言，培训永远没有结束的时候。给员工提供培训本身就是最好的激励方式，这种培训并不一定是花钱由外部提供的，可以由经理人员讲授或是内部员工交流式培训。参加外部培训是员工最为喜欢的一项奖励。利用外部培训作为团队内一两个人的竞赛奖励可起到非常明显的激励效果。但一定要对外部培训的参加者建立一个结构性的计划，让其在返回时为其他员工在研讨会上做一个简要的介绍。这样就可使每个人都可以极小的代价获得知识与经验。

10.团队集会

不定期的办公室聚会可以增强凝聚力，同时反过来也有助于增强团队精神，而这样做最终会对工作环境产生影响，营造一个积极向上的工作氛围。如中秋节前夕的晚会、元旦前的野餐、重阳节的爬山、三八前的出游、员工的生日聚餐等，这些都可以成功地将员工聚到一起度过快乐的时光。这些美好的回忆会让员工感受到团队的温馨。

11.特殊着装日

这种方式更多地运用于那些商场、超市等天天都须穿工作服上班的领域。对这些要求每天穿工作服的雇员来说，有一天能穿非正式装上班成为一个普遍的奢望。利用假日或节日创造以颜色为主题的非正式服装日，足以让这些雇员欢欣鼓舞。这可以增加非正式日获得的效果：为每一位员工确定假期前的非正式日，让他享受假期的前几天。运动会、较大节日的前几天是确定非正式日的绝好机会，可以让员工穿上适当的颜色、纽扣以及标志性穿着。员工的生日也可以作为特殊着装日。自然而幽雅的特殊着装日会产生许多效果或以惊讶、自豪为基础的激励作用。休假

实行争取休假时间的竞赛。为争取15分钟或者半个小时的休息，员工会像争取现金的奖励一样努力工作。在许多情况下，当员工面临选择现金和休假奖励时，他们都会选择休假。如果一个业绩目标是由团队或所有员工来完成时，最适合的奖励就是休假。

13.额外的责任

在组织中肯定会有一些员工希望能承担一些额外的责任。作为经理人要能识别出那些人并在有可能的情况下使责任与其能力与愿望相匹配。这对那些希望承担额外责任的员工来说是一个最大的激励。

14.主题竞赛

组织内部的主题竞赛不仅可以促进员工绩效的上升，更重要的是，这种方法有助于保持一种积极向上的环境，对减少员工的人事变动率效果非常明显。一般来说，可将假期、周年纪念日、运动会以及文化作为一些竞赛的主题。运动无疑给各种不同的竞赛提供了最大的机会，文化也可以用来创造一些主题竞赛。

15.重点管理

篇6：云式薪酬:员工激励的新引擎

这个行业是个完全竞争行业，几乎没有任何的进入壁垒，J集团能有今天的江山全靠“先动优势”，说白了就是老板张超胆子大，头脑活，在90年代末的改革开放大潮中看到了商机，率先拉起了大旗，占下了市场的“地盘”。

但近年来，越来越多的对手进入了该行业。有大企业在“多元化战略”中伸脚过来踩地盘的，这些企业实力雄厚，敢于与J集团“全线对攻”;也有小企业看到这块市场过来夺食的，这些企业善于深耕某类核心产品，在细分市场上让J集团叫苦不迭。

看着市场份额逐渐被蚕食鲸吞，张超坐不住了!于是，某咨询公司被请了进来。经过长达2个月的调研，在一系列的问卷、访谈、跟班调查、神秘客体验后，该公司出具了一份在张超看来分量很重的报告。报告认为，在菜品研发、食材采购、存货管理等方面，J集团并没有明显的弱点，其经营业绩下滑的原因只在于一点――一线员工工作积极性不高，服务口碑不好，降低了顾客的购买意愿!

纠结的薪酬体系

张超不解，他自以为还是比较慷慨，给出的薪酬水平在行业内至少处于中上档次，加上业已成名的企业品牌，员工应该会与企业一条心呀!于是，他把问题抛给了人力资源部经理李忆如。面对老板一句“我的钱花到哪里去了”，李忆如也无从回应，只能信誓旦旦地保证一定尽快出台改进方案。

J集团的薪酬体系比较传统，包括基本工资、奖金和福利三大模块。其中，基本工资是基于岗位的任职资格(能力)、工作内容和责任付酬，福利是一种“普惠制”的关怀，两者都相对固化，只有与绩效相关的奖金是最有可能影响员工积极性的。她判断，很有可能是因为这里的短板!

J集团对一线服务人员的绩效考核确实不够给力，无非是从出勤、投诉和失误几个方面来做，说白了，考来考去只要员工没有犯大错，立大功，按照绩效支付的奖金(merit pay)基本上没有什么区别。

为了验证自己的想法，她马上吩咐薪酬经理李诚带领手下几个人马赶赴几个分店进行简单的访谈调研。李诚那边很快反馈了结果，受访的员工都表示自己是按照工作流程在办，并没有消极的心态。但据几个暗访的小伙子观察，几家店里员工的服务态度并不很好，虽然是按流程办，但总给人感觉冷冰冰的，例如，客户就餐时有什么额外的要求也总是得不到及时的解决。

果然，这里才是症结所在。李忆如凭借自己多年的HR经验，想到了梳理一线服务岗位的动作流程，细化服务标准，进行精细化的绩效考核。道理很简单，将与员工服务相关的流程细化，形成一套全面的“优质服务模板”，并对于员工的服务进行监督，在此基础上奖勤罚懒，自然能够调动员工的积极性。

她向张超提交了《关于推进“绩效管理精细化”项目的报告》，并获得了首肯。李忆如很高兴，立马带领李诚他们开始开展工作。不断的访谈、跟班、讨论，出台了事无巨细的一线服务人员工作流程，夸张的说，甚至连摆餐时筷子和碗碟的距离都精确到了毫米，恨不得像钻探石油一样把员工们的积极性钻探出来!

2个月过去了，李忆如开始带领部下评估项目效果，并满心欢喜地等待员工的变化。不料，调查的结果却再一次让人大跌眼镜――无论是问卷还是实地观察都显示员工的积极性并未得到显著提高!李忆如急了，开始访问店长，查找原因。原来，“绩效管理精细化”从开始就没有起作用，流程规定得很细，而按照方案，应该在内部成立督察员进行监督，这无疑就形成了一种被员工戏称“特务监控”的氛围，员工反而更加抵制，当面一个样，背面一个样，积极性提高自然无从说起。另外，即使流程规定得再细，总有流程之外的例外情况出现，而这时，疲于应付“特务”的员工更没有心思提供优质服务了。

张超也开始给李忆如施压，李忆如开始骂自己的员工是木头。

引入“云式薪酬”

踌躇之际，她想到了自己在MBA课上听过一个Moo博士的人力资源课程，他曾经提到过一个服务类企业在薪酬管理上的案例，为何不求教他呢?于是，李忆如拨通了Moo博士的电话。

听了介绍，Moo博士问了两个问题：第一，这个行业中，顾客的诉求是常规的标准化服务还是其他?第二，高度标准的流程能不能区分积极的和不积极的员工?李忆如反应了过来。对呀，李诚他们的调研就说一线员工们虽然是按流程在办事，但是感觉冷冰冰的，自己开始觉得是流程不够细化，所以才上了“绩效管理精细化”的项目。现在看来，传递关怀的服务哪里是能够用标准化流程勾画的?顾客的诉求本来就不在这里，他们要的是服务更有“人味”，另外，高度标准的流程下，根本分不清员工是否积极，更何况，用“监控”的办法还容易引起员工的反感!J集团需要的，不是“监控”，而是“开发”!

Moo博士继续道：“现有大多数企业采用的薪酬管理体系都是以员工在企业内的固定角色为假设前提的，是一种‘固化构架’，其依靠完成角色规定的动作获得奖金或绩效工资，但员工在此之外对于岗位甚至战略的贡献无法得到回报。所以，如何打破这种‘固化构架’，建立一种抛开角色，辐射全员的奖金体系才应该是你们关注的关键。而要达到这个效果，你们需要的不是丰富服务标准，这样只会加固原有的‘固化构架’，你们应该让这种体系变成灵动的‘云’，能够根据组织按战略确定的规则向不同的员工输送激励资源……”

李忆如最近常常听人说起“云计算”，以为这只是IT行业的东西。但Moo博士解释到，“云”实际上是一种网络构架，任何两个点上的资源可以发生联系，不同于传统网络的是，在“云计算法则”的引导下，这些资源可以被引向任何地方。她有些明白了，这些正是J集团的薪酬体系需要达到的形态。

李忆如开始按照Moo博士的方法进行“云式薪酬体系”的打造。首先，她组织战略相关部门组成了服务战略委员会，并由委员会对J集团的服务业务战略进行了分解，勾勒出了员工几类典型的“战略式服务行为集”，这些行为能够推广企业的服务理念和价值观，以前，那些标准流程以外创造顾客“惊喜”的行为都能够被纳入。这样的操作就形成了新的“柔性构架”，打破了原有薪酬体系“固化构架”的基础。

其次，委员会为了最大程度了解员工工作中的优异表现，J集团更是在公司网站上开通了一个名为“寻找感动J人”，类似微博的沟通平台模块。员工们每人都有一个账号，都可以提名在工作中看到的“感动J人”和他们的事迹――“J感动”。“J感动”只是被粗略勾勒为几类“战略式服务行为集”，没有具体所指。当然，顾客也可能登陆这个网站并提名为他们提供优质服务的“感动J人”和“J感动”，但必须留下实名和联系方式(为了确保真实)，提名成功即可获得公司餐坏刃±裎铩6啻翁崦后，一个“感动J人”的名下可能又多个“J感动”。对“感动J人”的评价来自两个部分：其一，每位员工可以对被提名的“感动J人”进行支持(每个人都被限定了投票次数);其二，一些领取了“常顾客卡”的顾客可同样有投票支持的资格，当然投票会也会有小礼物作为回报，

值得一提的是，投票者只能对“J感动”进行投票，但这些票会汇总到“感动J人”名下。“感动J人”的支持量被用于评选出一些个性化的奖项，如“闪耀之星”、“36度服务”、“背后的英雄”、“酷创意”等，奖项有一定的传统但又不固定，完全根据“感动J人”的“J感动”来标签。这里，内外两部分的评价就成为了实际上的“云计算法则”。

最后，李忆如采用Moo博士的方法挖掘了内部的“激励资源”。Moo博士告诉他们，货币更多的是一种保健因素，不会让人不满意，但单纯作为“物质”，激励效果有限。所以，“货币奖金”应该有，但除此之外，应该合理使用“非货币奖励”。又过了3个月，J集团召开了盛大的颁奖仪式。张超和其他高管被邀请亲自给几十名获奖者颁奖，并与每个人合影。每个获奖者都获得了一个印有姓名和奖项名称的精美小奖章。更重要的是，获奖者获得了一个“ 资格”，可以选择将支持量当期 ，兑换成现金、度假、培训机会、公司餐弧⒐何锟ǖ龋未使用的支持量，可以累计至下次。累积的支持量除了可以用于下次 上述奖励，还有两类重要意义。6个季度内支持量达到一定累积，员工可以申请职位进阶(需要通过内部审核)，或者要求调整薪酬带宽(不需审核);12个季度内支持量达到一定累积，员工可以申请一定量的虚拟股权，这种虚拟股权能够分红，但不能参与决策，有效期也为12个季度，没有实际的所有权。值得注意的是，这种冲击职位进阶、薪酬带宽调整和虚拟股权的行为也是存在一定风险的，如果在规定周期内支持量没有累计到相应额度，或者累计到了相应额度，但没有在其后一期获奖取得“ 资格”，现有支持量将自动折半进入下一个周期。

随后，感动J人和与高管们的合影被第一时间刊登在了公司的内网和内刊上，再后来，获奖者得到了一个写有高管们鼓励和签名的水晶相框，相框周围是公司的logo……李忆如把所有的“激励资源”，包括张超，都作为“非货币奖励”上传到了云上。值得一提的是，由于每个奖项都是根据“感动J人”的事迹来设置，获奖者们因为企业认可了自己的价值而深受鼓舞。

奇迹出现了，这些楷模们仿佛让员工们明白了公司究竟需要什么，而设置的一系列奖励也充满诱惑。于是，J集团的员工们仿佛“打了鸡血”，服务质量稳步提升，顾客常常到网站上留言称赞，甚至当地媒体也慕名报道“J式服务”。最开始，张超还以为搞这些花架子是买个热闹，说到虚拟股权他还有些不情愿(事实上只是很小的一部分)，现在，看着业绩一天天回暖，他笑眯了眼……

云式薪酬的逻辑

J集团的原型是我最近观察到的一个案例，他们改革后所采用的就是一种“云式薪酬”的模式。

传统的薪酬体系中，无论是基于能力、岗位和责任支付的基本工资，还是基于“普惠制”支付的福利，又或是基于“标准化流程”下的奖金或绩效工资，都是一种基于岗位角色进行支付的“固化构架”。在企业所处市场环境比较稳定，业务战略偏向低成本的前提下，更需要的是根据战略目标向下分解岗位任务，这样“固化的”薪酬体系显然是适应的。但是，当企业所处市场环境比较复杂，业务战略偏向差异化时，更需要地就是保持一种“战略柔性”，根据市场的需求创造性地提供产品。而这，就需要薪酬体系也能够保持“柔性”，并形成对于员工“战略行为”的引导。

上述J集团的案例中，其市场份额下降，实际上就是周边竞争者太多，无形中提高了顾客对于这个行业服务水平的期待，这就需要其一线服务人员超越标准流程，做一些创造性的工作，以形成品牌的差异化价值。这显然需要“柔性”的薪酬体系来充当新引擎!

薪酬体系中，奖金或绩效工资是最能承接这一激励任务的。其发放逻辑也很简单，无非是你干事，我给钱，你为公司奉献10元，我按照劳动力的市场价格给你5元，甚至还可以给得更高，加大激励强度。这样的情况下，自然是雇主与雇员的双赢。但是，问题的关键往往就在于员工干的事情不能完全用货币来显化，我作为一线服务人员，进行了一次优质的服务，你能说我创造了多少钱的价值呢?稻盛和夫的‘阿米巴模式’使用‘单位时间核算’，引入外部市场的定价，解决了这个问题，但这种核算定价更多地是凭借员工的良心，神奇之处在于他们的文化。

大多企业因为行业的特点和自己文化的弱点做不到，于是就采用了传统的绩效考核，即打造一个内部市场，自行为员工的业绩定价。由于这种定价的出发点依然是基于员工的岗位角色，仍然是导向了员工的“标准化行为”，而非柔性的“战略行为”，其弊端是毫无疑问的。甚至，案例中李忆如在J集团实施绩效考核时还引起了员工的逆反心理。

在Moo博士指导下实施的“云式薪酬”是这一悖论的解决之道。首先，其没有为员工的行为预设标准，而是通过将企业的“服务业务战略”分解为员工的“个人行为”，勾勒了几个“行为集”，这实际上就鼓励了员工打破常规，用自己的服务为顾客创造惊喜。换句话说，在一线服务人员的队伍中，已经在一定程度上形成了一朵“人力资源云”(至此，员工可以跨越岗位的边界行为和协作)。

其次，他们把这些企业期待出现的“战略行为”放到一个“感动J人”的“大筐”中，并通过网络平台进行向内部员工和外部顾客进行收集。至此，“战略行为”取代“服务标准”成为了考核的标尺，“服务标准”是固定和相对静态的，但这种对于“战略行为”的收集是不设限制且完全动态的。更妙的一点是，他们用员工和常顾客对这些行为支持来为“感动J人”的贡献进行定价，事实上，这种定价远比内部某机构或少数人的评比(如服务战略委员会)来得精确。这是一类分配资源的高效“云计算法则”。

光是这点还不够，为了让员工能够自主选择激励内容，J集团将支持量当做“虚拟货币”来使用，而不像是有的企业发一大堆奖状、奖章和奖杯，最大程度让员工感受到了公司的诚意。这样做的意义还在于，没有获奖的人的支持量也有意义，并且他们会始终有个努力的劲头，因为只有在获奖以后才能“ ”自己的支持量。这样一来，“云式薪酬”就辐射了所有的一线服务人员。这是另一类分配资源的高效“云计算法则”。

最后，李忆如主导把“货币奖金”和“非货币奖励”引导了奖金体系中，形成了一朵“薪酬云”。通过为最具贡献的“感动J人”颁发极具个性的各类奖项，并将“薪酬云”上的两类激励资源向“人力资源云”进行导向，奖励带来“J感动”，实施战略式服务行为的员工，这样就实现了柔性的激励，而且对于其他员工也具有极强的示范效应。另外，大量引入“非货币激励”还有效地控制了激励成本。

至此，我们得以窥探J集团的“云式薪酬”的全貌。一边是员工柔性行动与协作的“人力资源云”，另一边是集合了各类激励资源的“薪酬云”，连接两者的是两类分配资源的“云计算法则”。内部员工和常顾客的评价作为第一类“云计算法则”，是将“人力资源云”引向“薪酬云”的门槛;获奖者通过虚拟货币自由选择作为第二类“云计算法则”，是把“人力资源云”引向“薪酬云”中具体“云朵(奖励)”的导向!

本系列前面的文章中，笔者介绍了以“人”为中心的“智慧群落”和以“事”为中心的“维基平台”这两种人力资源云转型的现象。在智慧群落的案例中，员工能够通过协作自动获得激励，因为，在那个生态中，其他人的关注和认同本身就是一种激励。而在“维基平台”的案例中，员工通过维基协作能够从引入的外部市场激励中获得直接的市场化收益。所以，这两类现象对于薪酬体系的“柔性需求”是不足的。