集团薪酬激励方案

集团薪酬激励方案（共9篇）

篇1：集团薪酬激励方案

薪酬激励的形式

一、集团公司现行薪酬激励的基本形式

1、行政职务晋升：通过行政职务的晋升提高相应的工资、奖金标准，是集团公司最基本的薪酬激励模式。

2、技术职务晋升：通过技术职务的晋升提高相应的工资、奖金标准，是集团公司近年来为保持工程技术人员队伍稳定而采取的薪酬激励模式。

3、年功制度：年功矿龄是针对老职工的一种薪酬激励模式，对稳定老职工有积极作用，但对优秀人才基本不起作用。

二、其他可资借鉴的薪酬激励制度

1、高套一级工资制度：有些单位在职位有限的情况下，为激励优秀、关键、骨干人才及在艰苦岗位上兢兢业业、任劳任怨的人员，采用高套一级工资的办法。

2、奖金倾斜办法：有些单位对优秀人才加大奖励力度，特别是在有些实行“秘薪”的企业，以老板发红包的方式奖励优秀人员。

三、除薪酬激励外，优秀人才更看重个人的发展机会和锻炼能力、增长才干的机会，适当的向重点岗位、关键岗位调整，对优秀人才来说，比薪酬奖励更重要。

篇2：集团薪酬激励方案

行业分类：高科技

管理职能分类：薪酬体系设计

项目名称：中科集团某公司薪酬体系设计及激励机制项目

客户面临的问题：

这是一家在中关村具有悠久历史的公司。但是由于市场竞争的日益激烈，公司的增长缓慢。我 们为该公司设计了带有更强激励色彩的薪酬体系，以期调动员工积极性，实现企业新的辉煌。咨询 项目时间为2002年5月至8月。

由于市场竞争日益激烈，人力资源的重要性凸现，但公司的考核和薪酬体系存在的问题导致人 员结构难以优化，公司凝聚力下降，影响公司潜力发挥，具体问题为：

1、公司的人力资源基础工作薄弱，缺少工作分析和岗位职责描述

2、缺乏有效的预算机制，计划与考核指标衔接不紧密、造成短期行为和成本费用率高等问题

3、缺乏岗位评估和相应的胜任能力要求，薪酬制定主观性强，沟通困难

4、薪酬政策与薪酬系统不一致，核心人才得不到有效激励、但工资总额难以控制我们的项目方法：

1、明确新的薪酬体系的出发点，通过理解客户公司的战略，组织结构，寻找公司关键成功因素 和并确定关键业绩指标（KPI）

2、内外部调研及分析，将客户公司与最佳实践进行对比，明晰了客户公司存在的薄弱环节

3、对客户公司进行工作分析，指导客户公司完成职位描述并进行职位评估

4、为客户建立合理的绩效与薪酬挂钩的办法

5、指导客户建立能力描述

6、为客户公司建议职业晋升途径

项目成果：

1、为客户公司提升了人力资源管理平台

2、设计了新的薪酬体系，基本薪酬基于职位和能力，年度奖金基于绩效，关注公司长期效益和 短期效益的平衡，并且驱动公司战略的实施，保证公司的可持续发展

篇3：临沂金锣集团的薪酬激励制度

关键词：临沂金锣集团,薪酬管理,激励制度

临沂金锣集团成立于1994年, 是全国肉制品加工的龙头产业。目前, 临沂金锣集团没有充分认识到人才就业的动机与需求, 也没有深刻了解激励因素的多样性, 只是选择简单的经济补偿手段, 甚至不考虑员工精神上的需求。本文就金锣集团的薪酬激励问题进行探讨, 以便找出一种解决方案, 从而使集团突破瓶颈, 实现更大的飞跃。

一、前言

薪酬是员工为企业提供劳动而得到的各种货币与实物报酬的总和, 包括工资、奖金、津贴、提成工资、劳动分工、福利等。可以说, 薪酬就是组织对员工的贡献包括员工的行为、态度及其业绩等做出的各种回报。而薪酬激励实质上是一种薪酬管理方式, 是以调动员工的工作积极性作为主要目的, 通过调整企业薪酬水平、机构、差别等措施, 以达到组织目标的薪酬管理方式。薪酬激励是现代人力资源管理的重要组成部分, 它能够提高企业的竞争力, 激发员工的潜力。对员工而言, 薪酬不仅仅是自己的劳动所得, 它在一定程度上代表着员工自身价值、代表着企业对员工工作的认同, 甚至还代表了员工未来的发展前景。对企业来说, 建立科学合理的薪酬激励机制, 有利于实现企业的可持续发展。

二、临沂金锣集团薪酬激励制度的现状

金锣集团薪酬激励的现状主要表现在以下几个方面:第一, 平均薪酬水平不高。尤其是一些高科技人才的薪酬水平相对于其他地区同行业的要低。第二, 薪酬结构比较单一。临沂金锣集团主要采用物质激励的方式, 缺乏精神激励。长期以来会造成企业职工的满意度不高, 不利于人力资源管理的合理发挥, 造成人力资本的严重浪费。第三, 薪酬激励的效果不明显。以上几点说明临沂金锣集团的薪酬激励制度仍需不断完善。

三、临沂金锣集团薪酬激励制度存在的问题

激励时效"短期化", 临沂金锣集团的薪酬机制主要是短期激励模式, 企业过分追求短期收益的最大化, 而忽视企业的可持续发展, 这些结果使企业的管理基础薄弱、管理滑坡, 使企业寿命周期缩短, 缺乏可持续发展的后劲。激励手段"单一化", 临沂金锣集团的高层管理人员对薪酬的理解还比较肤浅。临沂金锣集团的这种激励制度对于刚毕业的新员工可能会比较有效果, 但是对于高层管理人员来说, 激励的效果并不是太明显。激励考核制度的"落后化", 当前, 薪酬考核系统大多采用传统的目标评价方法。这种方法的缺点是没有考虑到机会成本的概念。此外, 由于产业和区域的差异, 导致评价指标水平的可比性差。而仅仅依据绝对量考核指标, 是无法测评出管理者实际的能力和工作认真程度的。薪酬比例不"合理化", 临沂金锣集团由于缺乏有效的监督管理, 容易造成"企业内部员工控制"的现状。临沂金锣集团由于治理结构不完善, 容易出现个人制定标准, 自我进行评价, 自我进行激励的现象。同时, 企业高管的基本工资在总体薪酬中占很大的比重, 缺少持久的激励, 选用股权激励等恒久的激励方式的不多。

四、临沂金锣集团薪酬激励制度的优化策略

1. 实行短、中、长期相结合的激励制度。

为了改变临沂金锣集团短期激励的现象, 可以实行中长期激励制度。临沂金锣集团理应把股权激励作为企业内部制度发展和企业文化的一部分。通过股权激励的实施, 来提高企业的自我管理水平, 完善企业的治理结构。当然也可以实施"年薪制", 即评估期为一年, 工资性收入与企业管理者是一种与经营业绩挂钩的薪资分派方法, 打破了传统的薪酬结构。

2. 采用物质激励与精神激励相结合的激励手段。

临沂金锣集团可以根据自身企业的特点采取不同的激励方式, 不仅要采用物质激励的方式, 更应该采取精神激励的方式。比如向员工授权;制定公平、公开的晋升制度;提供学习培训的机会;构建系统的多元化回报与激励体系等。

3. 改进业绩的考核办法。

金锣集团可以采用EVA考评方式。它是指公司通过调整的营业净利润减去该公司现有资产经济价值的机会成本后的余额。经济增加值的升高, 一方面依赖于有用的经营谋划, 另一方面需要对集团的资产和负债进行有效的经营管理, 削减不必要的资本成本, 从而不断地加强企业的盈利和经营能力和水平。

4. 优化薪酬结构, 构建全面的监督管理体系。

这一全新的理念包括以下几点:以职位为导向。依据员工所处地位的差别而进行职位评估, 明确职位的重要程度, 继而根据市场的具体情况来确定"有竞争力"的工资制度;以绩效为导向薪酬。依据绩效来确定, 根据工作绩效量的变化而变化, 同一职位员工的劳动报酬不一定相同;以技术水平为导向。依据职工所具有的和工作有关的技术水准来确定职工的薪酬。

参考文献

[1]孙剑平.薪酬体系与机制设计[J].上海交通大学出版社, 2011, (4) :22.

[2]俞文钊.现代激励理论与应用[J].东北财经大学出版社, 2012 (11) :47-48.

篇4：谈薪酬与薪酬激励

[关键词] 薪酬 公平 激励

组织的薪酬通常包括三个独立的部分：基本工资为比重最大部分:第二部分是激励工资体系，是根据个人、部门或整个组织的绩效额外支付给员工的薪酬；第三部分是间接薪酬，主要是提供给员工一些福利，包括法定福利和组织自己提供的福利。如图1所示。

薪酬作为组织的关键战略领域，影响着组织吸引求职者、保留员工及为了实现组织的战略目标确保员工最佳表现的能力。薪酬在组织的运营成本中所占比例日益增大，在劳动密集型服务行业表现尤为突出。一个平衡性的方案必须兼顾两个方面：确保薪酬能够吸引、激励和保留员工；保持组织在市场上有竞争性的成本结构。

薪酬管理主要取决于企业如何客观、公正、公平、合理地对待员工，如何保证员工从薪酬中获得经济上、心理上的较高的满意度。员工对薪酬管理的满意程度越高，薪酬的激励效果就越明显，员工就会更好的工作，这是一种良性循环；如果员工对薪酬的满意程度较低，则会陷入恶性循环，长此以往，会造成员工的流失。设计薪酬体系必须注意公平性，激励性公平理论认为员工会将他们的投入于产出比和其他员工比较，如图2所示：

员工对薪酬的满意度，取决于薪酬的内外部均衡的感觉。薪酬公平包括内部公平、外部公平、个人公平。对这些公平的理解直接影响到员工的积极性、忠诚度、工作绩效。公平性与绩效结果的关联性见图3。

图3 公平与绩效有关的结果

内部公平是指在组织内部支付给不同种工作的工资差别所体现的一种公平。考虑到工作职责的差别，员工应对不同工作之间的工资差别感到公平。建立内部公平可用四种方法进行工作评价，其优缺点如下表所示。为建立内部一致的薪酬体系，组织可以从四种方法中选择适合自己的方法，確保员工能够理解和接受，才能达到最大的积极性、忠诚和工作绩效。

表 内部公平实施工作评价方法比较

外部公平是指员工对他们的薪酬与同区域同行业组织之外的人的薪酬相比较的公平感觉。评价外部公平相对简单。组织首先通过自己或者专业协会、人力资源咨询公司等机构收集工资信息，包括薪酬、红利、激励计划等一揽子信息，以便确定市场工资率。在完成市场调查后组织就开始制定自己的薪酬战略。有三种薪酬战略可供选择：领先型、滞后型、市场型。

领先型薪酬战略把薪酬作为吸引和保留人才的一个关键因素考虑，但组织必须考虑有一种在成本结构或市场价格上能保持竞争优势的方法。这需要组织运作比竞争对手更有效率，或提供某种消费者愿意支付额外价格的产品或服务。

滞后型战略在较低薪酬下考虑提供其他方式满足员工，比如发展机会、激励计划、好的工作地点、良好的工作条件和工作保障。此类组织要有较强的洞察力，能了解所招募员工的个人生活方式偏好，以利于设计适合的薪酬方式，使他们接受比竞争者更少的基本工资。

市场型战略认为如果目前员工能够获得他们从新组织那里获得的基本工资，员工通常不会离开组织。在这种中和的工资水平之外，可以附加一些滞后型策略中的部分内容。建议将企业员工的薪酬水平定在稍高于同行业之间岗位的薪酬水平之上10%～20％，这样有利于员工的稳定与招募。

个人公平是指员工对在同一组织中从事同一工作的个体间的工资差别的感觉。确定个人的工资水平和同一工作的员工之间的工资差别有多种方式：基于资历的差别支付、业绩工资制度、激励工资、基于技能的工资体系、团队激励制度，限于篇幅，不多叙述。

在薪酬差距方面，每个组织有不同的承受度，原则上要防止两个极端：一是薪酬差距过小。薪酬差距过小会让优秀员工（薪酬较高的员工）感到不公平，他们会认为自己的付出大于对自己的回报，从而影响了他们的工作热情和效率。二是薪酬差距过大。薪酬差距过大会让后进的员工（薪酬较低的员工）感到不公平，他们认为自己不被企业认可和重视，从而影响了他们的工作热情和效率。如果不能让双方满意，不妨先让优秀员工满意，重点保护企业价值的最大创造者。

在制定薪酬政策和方案时组织会面临许多关键性的战略问题，包括市场薪酬水平、固定与浮动工资的平衡、使用个人还是团体工资、货币与非货币工资的适当组合，以及一套能带来高绩效的整体成本效益方案。过于刚性的薪酬体系会削弱现代组织的竞争战略弹性，为应对社会的快速变化和保持竞争优势，企业的人力资源规划、尤其是薪酬规划要根据公司战略和及时调整，以确保与组织绩效标准一致，在企业内部，不同的部门可以采用适合的、不同的薪酬方案。

参考文献：

[1]张建国：薪酬体系设计.北京工业大学出版社,2003

[2]张德：组织行为学.中国人民大学出版社,2000

[3]席酉民：战略研究理论及企业战略.西安交通大学出版社,1999

篇5：员工薪酬激励方案

有效激励业务员的考核方案推荐

业务员是人员变动最频繁的职业，如何有效激励并留住优秀业务员是困扰销售管理者的一个难题。笔者对得力文具公司正在使用的业务人员提成方案进行了总结和提炼，它值得管理者们参考。 业务人员的收入构成：总收入=月薪+提成奖...

企业薪酬激励制度存在的问题及解决方案

企业的发展靠人才，完善合理的薪酬激励制度在人力资源管理中有重要意义，对于激发员工工作积极性，促进公司发展有重要意义。然而，很多企业在薪酬激励制度上存在着严重的问题。 其一，薪酬结构和薪酬发放标准没有明确规定。 有些企业员工薪酬水...

篇6：绩效薪酬激励方案

本文试图建立绩效和奖励之间的关联关系，并初步给出建立科学合理的激励方案的原则性方法和步骤。

绩效管理是建立在这样的假设基础上的：员工取得一定的绩效X，如果给予一定的激励Y(可以是内部激励也可以是外部激励，通常指外部激励)，则可以导致新行为的产生，即新的绩效X，连续的可持续的激励Y可以不断产生新的绩效X，这种导向约束可以塑造员工形成习惯性的行为。

我们将这种假设用函数关系来表示，就是Y=F(X)和X=F(Y)两个函数。

绩效激励方案更多的是解决第一个函数即Y=F(X)的问题。

绩效X的表现形式

绩效，从管理学的角度看，是组织期望的结果，是组织为实现其目标而展现在不同层面上的有效输出，它包括个人绩效和组织绩效两个方面。

从字面意义上讲，绩效是绩和效的组合。绩就是业绩，是员工行为的结果，效是指及时效率、效果、态度、品行、行为、方法、方式等，是一种行为或态度。

因此绩效X的表现形式可以分为结果绩效和行为绩效两种：

1)结果绩效：结果绩效又可以分为工作量、相对工作量、分值三种表现形式：

工作量：是以工作的数量、货币金额做为基准的，比如产量、销售量、销售额、利润额、投诉次数、事故次数等等

相对工作量：主要是完成率、合格率、不良率、投诉率等等

分值：将工作量或相对工作量按照一定的规则折算为分值

2)行为绩效：行为绩效往往是不能量化的，因此常常采用转化为分值的方式进行考核。

转化的方式主要有五种：关键事件法、评定量表法、行为评定量表法、360度反馈法、书面报告法

激励Y的模型分类及选择

激励Y要针对不同的绩效X，选择不同的激励模型，主要有：

1)计件工资制：奖励系数一般是称为计件单价，奖励的程度往往是直线性强化模式，也可以是分层强化模式。

2)销售提成制：奖励系数一般称为提成比例，又可以分为销售量提成、销售额提成两种方式。

3)利润提成制

4)超额提成：一般是针对超工作量、超销售额、超利润或者节约的成本金额等按比例提成

5)积分制：类似于航空会员积分制，适合技术、研发类岗位的绩效激励设计，是一种长期的激励方式，既可以用定量的指标，也可以用定性的指标。

6)团队奖励方式：即通常意义上的二次分配方式。

激励F(X)的设计

激励F(X)是激励方式Y的具体实施规则，也是对激励强烈程度的设计，主要有以下几种形式：

1)直线型激励：适用于激励和绩效之间是强线性关系的情况，比如计件工资制。激励的强烈程度取决于斜率的设计。直线型激励又可以分为四种情况：

上不封顶，下不保底;

上不封顶，设定下限;

设定上限，下不保底;

设定上限，设定下限。

2)层级型激励：激励和绩效之间也是线性关系，但是不是连续的线性关系，需要设定基准线、将绩效分成多个等级(比如不良、合格、良好、优秀、卓越等)，针对不同的等级设计不同的斜率或起始点。层级型激励又可以分为强化奖励型和强化惩罚型两种。

3)曲线型激励：激励和绩效之间的关系是连续曲线关系，比如指数型激励常常应用在工龄工资的设计上。

多指标绩效组合设计

对单一岗位或部门的绩效指标的选择，往往不是单一的指标，而是多个指标的组合。常见的平衡积分卡BSC、关键绩效指标KPI方法也都是多个指标的组合运用。

不论是定量的结果型绩效指标还是定性的行为绩效指标，都可以通过分值的转换进行多指标组合设计，组合的方法主要有四种类型：累加型、权重比例型、系数调整型、混合型。

绩效考核周期的选择

影响绩效考核激励周期的因素主要有：

1)行业特征：产品生产周期或销售周期较短，则可以月度、季度考核，大型设备、房地产、大型项目等周期长，则可以季度、年度或项目周期进行考核。

2)职系特征：销售职系、生产职系往往按月、季度进行考核，研发职系往往按研发周期进行考核，人事行政职系、技术职系可以灵活安排，既可以按月、季度，也可以按项目/任务周期。

3)职级特征：高层级管理人员考核周期一般较长，以季度、半年、年度为宜，低层级员工较短，以月、季度为宜。

绩效考核激励方案的设计远不止于以上内容，但是激励方式的选择和激励强度的设计是方案的关键内容。

篇7：销售人员薪酬激励方案

R.基本工资=基础工资 岗位工资 工龄工资.基本工资说明 S.基本工资:基本工资不是人员的主要收入来源,它是人员基本收入,是人员最基础的生活和工作保障.T.基础工资:参照当地职工平均生活水平,最低生活标准,生活费用价格指数和国家有关法律法规确定,基础工资在基本工资总额中占45左右.U.岗位工资:岗位工资是根据职务高低,岗位责任繁简轻重,工作条件等确定,公司岗位工资分为5类18级的等级序列,岗位工资在基本工资总额中占50.V.工龄工资:按员工为企业服务年限长短确定(区分社会工龄和公司工龄),鼓励员工长期,稳定地为企业工作,工龄工资标准参见 基本工资管理规定

W.基本工资调整:根据公司经营效益,经董事会批准可以对基本工资进行调整.原则上是每年10月进行调整,基础工资的调整幅度主要根据当地的生活水平和最低工资来调整,岗位工资和工龄工资则根据公司薪酬制度规定.X.岗位工资管理:按照公司薪酬制度有关规定,员工根据聘用的岗位和级别,核定岗位工资等级,初步确定岗位在同类岗位的最下限一级,经半年考核,再调整等级;对于岗位变动的,根据晋升增薪,降级减薪的原则,工资变更从岗位变动的后1个月起调整.四,绩效奖金 绩效奖金公式

Y.计算公式:绩效奖金=奖金 渠道奖金.奖金 计算公式

Z.奖金=基准奖金×达成率 公式说明

AA.基准奖金:公司规定的固定值(详见后面的基准奖金部分)..达成率:(达成率=实际额/目标额*100),在一定周期内同一区域实际额与目标额的百分比称为达成率;达成率的区间为[0~200],达成率在区间内按实际值计算,当达成率大于200时按200计算.CC.目标额:是在对市场情况进行综合调研及切实评估后经公司批准后确定金额,目标额是在充分遵循市场规则的前提下制定的,不同的区域其目标额可能不一样,就是同一区域因不同阶段其目标额也可能不一样.渠道奖金 计算公式

DD.渠道奖金(A模式)=基准奖金×(终端增长率平均率)÷2 EE.渠道奖金(B模式)=基准奖金×(终端淘汰率平均率)÷2 A模式说明

FF.基准奖金:同上公式.GG.终端增长率:(终端增长率=实际新增终端数量÷目标新增终端数量*),指在同一时期,同一区域内实际新增终端数量与目标新增终端数量的百分比称为终端增长率;终端增长率的区间为[0~200],终端增长率在区间内按实际值计算,当终端增长率大于200时按200计算.HH.实际新增终端数量:(新增终端数量=新建终端数量—终端淘汰数量),终端数量应该是经过备案的终端.II.目标新增终端数量:由营销中心批准执行的某一时间段各区域目标新增终端数量决定.JJ.平均率:(平均率=终端实际平均销量÷终端目标平均销量*),指在同一时期,同一区域内终端实际平均销量与终端目标平均销量的百分比称为终端的平均率;平均率的区间为[0~200],平均率在区间内按实际值计算,当平均率大于200时按200计算.KK.终端实际平均销量:{终端实际平均销量=[∑(N个终端实际销量)]÷N},在这里的销量仅仅是指由经过备案的终端出去的量.LL.终端目标平均销量:由营销中心批准执行的某一时间段各区域终端目标平均销量来决定.B模式说明

MM.基准奖金:同上公式..终端淘汰率:(终端淘汰率=终端实际淘汰率÷终端目标淘汰率),指在同一时期,同一区域内终端实际淘汰率与终端目标淘汰率的比称之为终端淘汰率;终端淘汰率的区间为[0~200],终端淘汰率在区间内按实际值计算,当终端淘汰率大于200时按200计算.OO.终端实际淘汰率:[终端实际淘汰率=(终端淘汰量/原有终端数量)*÷终端目标淘汰率],终端数量应该是经过备案的终端..终端目标淘汰率:由营销中心批准执行的某一时间段各区域终端目标淘汰率规定.QQ.平均率:同A模式.A,B模式适用对象及选择

RR.A模式适用对象:主要适用于新产品在一个市场的导入,推广期内,以及适用于区域市场的拓展期..B模式适用对象:主要适用于成熟的产品,区域市场相对比较成熟.TT.A,B模式选择:A,B模式的选择主要由全国经理确定,一般情况下只能选择其一;如需要两种模式同时使用,须经营销总监同意,并且需要乘一个系数.[A模式:渠道奖=基准奖金×(终端增长率平均率)÷2×k/模式:渠道奖=基准奖金×(终端淘汰率平均率)÷2×(N-k)/K指新产品数,N指产品总数].基准奖金

UU.基准奖金说明:是在兼顾效益与公平的原则下,同时参照公司经营效益状况及其岗位职责而制定的奖金基数.与所在岗位担当的责任紧密联系,所在岗位责任大则基准奖金数额大,反之则小.VV.基准奖金确定:基准奖金由人力资源部拟定,人力资源经理和营销总监审核,总经理批准执行.WW.调整周期:基准奖金在一定时期内具有一定的稳定性,其周期的调整经过相应程序审批后方可执行.绩效考核考核说明

YY.考核种类:绩效奖金的考核分月度考核及考核两种方式.ZZ.月度考核:由营销中心办公室和市场部按考核程序及标准,本着公正,公平的原则将上月度营销考核成绩汇集整理.月度考核采取只罚不奖的原则,对连续3次不达标者实施辞退处理.AAA.考核:由营销中心办公室及市场部按考核程序及标准,本着公正,公平的原则,依照会计1月1日起至12月31日为止,于年初组织管理考核.考核采取只奖不罚原则,重奖优秀者,鼓励上进者.考核指标 指标

.指标=(额÷目标额)×100 渠道指标

CCC.渠道指标(A模式)=(实际新增终端数量÷目标新增终端数量)×100

DDD.渠道指标(B模式)=(终端实际淘汰率÷终端目标淘汰率)×100 EEE.渠道指标(综合模式)=(实际新增终端数量÷目标新增终端数量 终端实际淘汰率÷终端目标淘汰率)÷2×100 管理指标

FFF.由市场部拟定具体管理考核标准.雷区激励标准 考核指标说明

GGG.指标分值:指标总分值为100分,其中指标占50,渠道指标占40,管理指标占10.HHH.模式选择:由全国经理确定,一般情况下只能选择其一;如需要两种模式同时使用,须经营销总监同意.III.渠道指标说明:渠道指标A模式适用于新产品在市场导入推广期间,或新开拓的市场;渠道指标B模式适用于成熟产品期间,而渠道综合模式适用于区域内同时有成熟和不成熟产品期间.考核成绩的计算 月度计算

JJJ.当各考核指标均及格时,考核成绩=(指标完成率×50 渠道指标完成率×40 管理得分x10).KKK.如有考核指标不及格的,考核成绩不计算不及格的得分;如有两项不及格的,所有成绩为零.LLL.考核指标及格线为60.计算

MMM.考核成绩=各月平均值x60 考核x40 考核管理及规定

.特别说明:本考核不适用于代表,渠道代表,促销员,对促销员的人事掌控权直接下放给区域经理,区域经理对下属代表,渠道代表不胜任者有辞退提议权,对其调岗具有决定权,经过连续三次调岗后仍不合格者直接淘汰.OOO.月度考核奖罚:月度考核采取只罚不奖,对于严重不达标者直接淘汰,考核排名连续三个月位于倒数三名者也将被淘汰..考核奖罚:考核采取重奖优秀者,鼓励进步者,不奖不罚普通者.将提取管理奖金的70奖励10的优秀者,奖金的30奖励30的进步者,其余的将没有奖金.QQQ.考核纪律:考核人员要本着公正,公平,公开的原则进行考核,不得存在做假,舞弊等现象.考核过程中如存在徇私舞弊现象,经查核属实者收回所发奖金,并给予记过处分,情节严重者作开除处理.RRR.申述与反馈:如被考核者认为考核过程有失公平,可以向直接上级或上上级予以情况反馈,上级有责任对被反映的问题予以调查,并给反映者合理答复.六,费用与津贴 津贴补贴

.津贴补贴说明:包括有市内交通津贴,出差伙食津贴(长途车费,公司往返车费和住宿费用不再此考虑)TTT.津贴补贴规定:人员出差每天给予一定补贴,但必须在10:00前出差,晚于此时间的不享有补贴.七,薪酬计发 薪酬计发依据

VVV.基本工资:主要以《薪酬制度》和《国内部人员基本工资表》的规定为依据,再根据《美考勤制度》来具体计算发放金额.WWW.绩效奖金:主要以本相关规定作为依据,在以各区域实际及渠道业绩计算绩效奖金.XXX.津贴补助:以营销中心的《国内部差旅及相关费用管理规定》为主要依据.薪酬计发时间

YYY.绩效计算:依据考核程序,每月10日前将上月考核成绩呈报给营销中心办公室,由营销总监审批后再交财务部核算薪资.ZZZ.计算周期:月度工资和奖金工资计算周期为从上月1日到上月月底,管理奖计算周期为1月1日到12月31日止.AAAA.基本工资:按照《薪酬制度》规定,每月15-16日发放上月工资..绩效奖金:由公司财务部每月20-22日发放上月绩效奖金.CCCC.津贴补助:除报销部分,由财务部每月20-22日发放上月津贴补助.奖金发放标准

DDDD.月度发放标准:月度发放金额=(月度实际绩效奖金-扣除违规处罚款项)x90.EEEE.发放标准说明:每月计提10的绩效奖金作为年终管理奖,管理奖的发放 薪酬调整及异常

篇8：集团薪酬激励方案

1 该演艺集团薪酬制度介绍

该集团现行薪酬激励以收入分配制度为主体,目前实行的是岗位工资制,包括岗位工资、绩效工资和年终奖金。其中,岗位工资实施标准如表1所示。艺术表演及创作类岗位人员,每工作一年,岗内工资提档一级。

该集团艺术表演及创作类岗位人员绩效工资,取决于其参加的演出场次,演出次数越多,绩效工资越高;年终奖金取决于员工当年的绩效考核结果,而绩效考核结果则与参加集团表演的工作量有关。

2 该演艺集团演艺人员薪酬激励现状调查

调研对象为该演艺集团演艺人员,实际发放问卷112份,回收问卷105份,剔除7份无效问卷,共有效问卷98份,有效问卷回收率87.5%,符合问卷调查的基本要求。

2.1 调研结果分析

通过具体统计可知,四项激励因素中职业发展综合得分为3.09(满分为5),工作环境综合得分4.35,工作成就综合得分3.35,物质财富综合得分为2.85。由此可得,该集团员工对工作环境比较满意,其他三项均有待提高。

对不同职业生涯发展阶段进行四项激励因素满意程度统计,可以发现随着年龄增加,各项激励因素的满意程度总体处于上升的趋势,激励因素满意程度综合得分在职业生涯进入期、初期、中期、后期分别为3.23、3.34、3.49、3.67。

对薪酬结构调查结果进行统计,被调查者对薪酬结构的满意程度综合得分为2.97。其中对薪酬结构的了解程度得分为3.48,对薪酬结构的合理程度综合得分2.68,对福利制度的满意程度综合得分为2.74。员工对集团薪酬结构的满意程度较低,其中了解程度一般,合理程度和福利制度满意程度非常低。

对薪酬满意度调查结果进行统计,薪酬满意度综合得分为2.80分。其中薪酬外部竞争性得分为3.48分,薪酬内部公平性得分为2.78分,薪酬机制适应市场形势得分为2.72分,薪酬机制跟随集团经营状况得分为2.34分。集团员工总体薪酬满意度偏低,薪酬外部竞争能力较高,是因为该集团薪酬在行业中处于领先位置,而内部的薪酬公平性却不尽人意。

对不同职业生涯发展阶段的演艺人员进行薪酬满意度调查结果统计,可发现随着时间的推移,不同职业生涯阶段的员工对集团薪酬的满意度逐渐增加,对集团内部的薪酬公平性的满意程度虽逐渐增加,但依然满意度不高。

对该集团目前员工的薪酬激励效果调查结果进行统计,薪酬激励效果综合得分为3.13。其中薪酬短期激励效果得分为3.70,薪酬长期激励效果综合得分为2.84。集团总体薪酬激励效果一般,而长期激励相对于短期激励更需加强。

对不同职业生涯发展阶段的演艺人员进行薪酬结构调查结果统计,可以发现短期激励效果呈上升趋势;而集团没有对不同职业生涯阶段的员工进行针对性的完善的长期激励计划,甚至无长期激励计划。

对该集团目前员工的薪酬配套机制效果的调查结果进行统计,绩效考核制度效果综合得分3.17。其中对集团的绩效考核制度的满意程度得分为2.82,对集团的绩效考核结果的认同度得分为2.90,对于绩效考核结果与薪酬挂钩的认同度为3.79。这可以说明集团的绩效考核制度制定和实施情况均不理想,员工普遍认为绩效考核结果对薪酬的影响程度较大。

对不同职业生涯发展阶段的演艺人员进行薪酬配套机制效果调查结果统计,可以发现各阶段的薪酬配套机制效果得分均较低,且无明显趋势,这说明集团没有对不同职业生涯发展阶段的员工进行针对性的完善的绩效考核制度。

2.2 存在的问题分析

(1)演艺人员在整个职业生涯发展过程中更在乎的是企业所能对其职业发展带来的帮助,而他们最迫切改善的因素却是物质财富因素,这说明企业的薪酬水平不能满足员工的心理期望,这与该集团对其演职员工年均收入的调查结果(9.2万元)相矛盾,这一方面可能是其职业的特殊性导致的,另一方面则可能是由演艺人员内部薪酬差距过大导致的。(2)该集团的薪酬制度中基本工资占总薪酬的比重较大,不利于员工积极性和主动性的发挥,这从他们对其薪酬结构的认同程度就可以反映出来;该集团虽然按国家法律规定替员工缴纳了足够的五险一金,但员工对其福利制度仍不满意。(3)薪酬激励总体效果在演艺人员整个职业生涯发展过程中欠佳,这可能是由于集团对不同职业生涯阶段的员工无针对性的完善的长期激励计划,甚至无长期激励计划。(4)演艺人员在其整个职业生涯发展过程中均对绩效考核结构与薪酬挂钩的认同度较高,但对绩效考核制度的制定和实施情况均不满意。这可能是因为企业在绩效考核制度的制定和实施过程中没有与员工进行良好的沟通。

总体而言,集团没有对不同职业生涯阶段的员工进行针对性的薪酬结构设计、薪酬长期激励制度和绩效考核制度。

3 演艺人员薪酬激励机制设计

根据针对不同职业生涯发展阶段演艺人员薪酬激励现状及其存在问题的分析结果,本文对其薪酬激励机制的设计主要从短期激励机制和长期激励机制两方面展开。

3.1 短期激励机制

增加同一工作岗位不同职务的岗内等级,建立交叉的宽幅的薪酬结构,形成更为完善、更明确的岗位等级工资体系。初步设计岗位等级工资体系如表2。

3.2 长期激励机制

EVA(Economic Value Added)即经济增加值,由思滕思特公司在20世纪90年代提出的,是企业扣除资本成本后的生产利润,直接体现了企业真正为股东所创造的价值[2]。与传统评价指标相比,EVA评价指标考虑了带来企业利润的所有资金的成本,它能更好地反映企业一定时期内所创造的价值[3]。

基于EVA相关精神和机制,针对不同职业生涯发展阶段的演艺人员,尝试设计集团的长期激励机制。具体如下:(1)建立“EVA红利银行”。在员工现有的薪酬收入之外,设立单独的EVA红利账户,针对不同职业发展阶段的员工,每年按照企业的效益情况存入不同数目的红利。(2)为了突出集团薪酬对员工的长期激励性,存入红利的数额将取决于员工的工作年限,即员工工作时间越长,每年存入的数额越大。(3)员工从该红利银行中可以支取的数额随着工作年限的增加而不断增长,例如工作2年的员工从红利银行中支取的最高限额为10%,而工作10年以上的员工可以支取50%以上,而员工在退休时能够支取所有红利。

3.3 相关配套机制完善

3.3.1 规范绩效考核体系

对于该集团而言,要对企业人才进行有效的激励,避免出现各种损害企业利益的现象,则需要建立和完善与之相适应的一系列监督约束机制,而这其中很重要的一项就是要建立一套科学合理的绩效考核体系。因此,在企业人力资源绩效考核中,企业要有明晰的评价指标和科学的评价体系,并增强对绩效方面的评价力度,这就要求企业不仅要考核常见的财务性的指标,例如利润率、资本回报率等,还要考核企业发展潜力、内部管理水平等非财务性的指标[4]。通过构建科学化、规范化、制度化的人力资源绩效考核体系,能够为企业薪酬激励机制的有效运行提供强有力的支撑。

3.3.2 优化企业文化

针对该演艺集团管理层与员工沟通不足的现状,建立沟通良好的企业文化势在必行。沟通是上司保障下属员工好好工作的一种方式。只有通过沟通,上司才能及时、准确无误地把握下属员工的工作进度、遇到的工作难题,并为其提供帮助和支持。这有助于下属按照要求,及时、高质量地完成其本职工作,进而保证全部门,乃至整个企业的工作正常进行。

参考文献

[1]99.86%国有文艺院团转企改制[N].人民日报,2012-11-5.

[2]李琳.基于EVA对我国上市银行薪酬激励的实证研究[D].中国海洋大学,2011.

[3]张雪岷.基于EVA的中国上市公司高级管理人员薪酬激励研究[D].哈尔滨工程大学,2006.

[4]卢美月,张文贤.企业文化与组织绩效关系研究[J].南开管理评论,2006(6).

[5]刘必俊,金铭.企业营销人员可变薪酬激励机制浅析——以GE消费与工业产品集团为例[J].中国人力资源开发,2007(08).

篇9：伊利集团的薪酬方案

1、集团公司的所有岗位分为两类，一类为技术类；一类为除技术类的管理及其它所有岗位，其中技术岗位分为五个层级（分别为：一层级（A）：教授级；二层级（B）：高级；三层级（C）：中级；四层级（D）：助理级；五层级（E）：员级）；管理及其它所有岗位分为七个层级（分别为：一层级（A）：总裁级；二层级（B）：总监级；三层级（C）：部门经理级；四层级（D）：部门副经理级层；五层级（E）：部门主管级；六层级（F）：专员级；七层级（G）：员级）；

2、每类岗位层级分别为六个级差（A1、A2、……A6）。（具体见岗位各层级基本薪酬评估系数表1－2）

3、按照《亿利资源集团公司岗位价值评估办法》，结合岗位说明书，采取自评、上级测评、薪酬管理委员会三方汇评的办法，确定各岗位评估结果，并将评估结果（分数）排列放入岗位层级表中。

4、本方案中技术类岗位人员指现从事各类技术工作人员且具有技术类资格、职称证书。（教授级、高级、中级、助理级、员级或者从业资格证书）

五、薪酬组成1、薪酬组成：岗位基本工资+岗位绩效工资+职务消费+各类补贴。

2、岗位基本工资、职务消费、各类补贴按月发放，岗位绩效工资与考核结果挂钩（具体参见《绩效考核手册》），非生产、营销人员的绩效工资按季度考核、兑现，生产人员的绩效工资按月考核、兑现，副经理以上人员（中级以上技术人员）按季考核、年底发放。

3、对于新增设岗位，由薪酬委员会根据岗位价值评估确定薪酬层级及薪酬标准。

六、岗位基本工资

1、确定薪酬层级系数。根据岗位价值的分数计算出所有层级的相对系数。

2、确定薪酬基本单元值。根据薪酬层级系数及集团公司上年度薪酬水平、外部薪酬竞争性和内部薪酬的激励性确定层级薪酬基本单元值（K），各个层级的K值不同，分别为有五层、七层A、B、C、D、E、F、G，各个层级的K值，为K1、K2……K6。

3、岗位基本工资的确定。薪酬层级系数×薪酬基本单元值=本岗位薪酬标准（具体系数K值见附表）

七、岗位绩效工资

1、依据公司上年度经济效益来确定每一层级的绩效工资。（后附表）

2、每一层级的绩效工资按考核结果分为杰出、优秀、称职、基本称职、不称职五个级别。具体内容详见《绩效考核手册》。

八、职务消费1、2、3、副经理（中级技术）以上人员都可享受职务消费。职务消费包括：通讯费、交通费、差旅费、招待费、办公费、其它费用。依据各岗位的性质及业务范围来确定各岗位职务消费。

九、补贴及福利

1、司龄补贴从员工进入本企业之日起计算，连续工龄每满一年可得司龄工资20元/月。

2、司龄工资实行累进计算，累计10年后不再增加。

3、为吸引特殊人才加盟公司，集团公司特设立特殊人才津贴。

4、特殊人才津贴分为三档，一档为1000元/月以下，二档为1000-4000元/月，三档为4000元/月以上。津贴每月据实发放。

5、员工享受特殊人才津贴必须要经集团公司执行者总裁办公会审批通过。

6、工作地点与家庭所在地不在同一城市的员工享受月伙食补贴150元；各分子公司的伙食补贴可参照集团公司标准由各分子公司自行决定后，报集团公司执行总裁办公会审批通过。

7、女工卫生费为20元/月。

8、需值班的特殊部门按实际考勤（每天1人并规定值班时间）计算，值班工资标准按本人月基本工资计算。计算公式：日值班工资=日基本工资/8小时*日值班时间

9、年终效益奖金由执行总裁办公会确定。

10、年度累计请假1个月的员工，不享受效益奖金。

十、试用期薪酬

1、公司新招聘员工试用期一般为三个月，特殊情况下最长可以延伸至六个月。

2、试用期员工的薪酬为该岗位岗位工资标准的百分之八十；不享受公司提供的其它福利。

3、新入职大学生试用期待遇，双学位900元/月；大学本科800元/月；大学专科760元/月。

十一、薪酬调整

薪酬调整分为整体调整和个别调整。

1、整体调整：指集团公司根据国家政策和物价水平等宏观因素的变化、行业及地区竞争状况、集团公司发展战略变化以及公司整体效益情况而进行的调整，包括薪酬水平调整和薪酬结构调整，调整幅度由董事会根据经营状况决定。

2、个别调整：主要指薪酬级别的调整，分为定期调整与不定期调整。

薪酬级别定期调整：指公司在年底根据年度绩效考核结果对员工岗位工资进行的调整，详细情况参见《亿利资源集团公司绩效考核手册》。

薪酬级别不定期调整：指公司在年中由于职务变动等原因对员工薪酬进行的调整。

3、员工在相连的两次绩效考核之间的月份发生岗位变动，如在新岗位上工作时间超过两个月，则以新岗位的绩效考核结果作为本考核期的考核结果，否则，以原岗位绩效考核结果作为本考核期考核结果。在考核期结束时依据考核结果补发绩效工资余额。

4、各岗位员工薪酬调整由薪酬管理委员会审批，审批通过的调整方案和各项薪酬发放方案由人力资源部执行。调整后的薪酬级别，从调整生效日所在月的月初计算。

十二、薪酬的支付

1、薪酬支付时间计算

A、执行月薪制的员工，日工资标准统一按30天计算。

B、薪酬支付时间：当月工资为次月10日。

2、下列各款项须直接从薪酬中扣除：

A、员工工资个人所得税；

B、应由员工个人缴纳的社会保险费用；

C、与公司订有协议应从个人工资中扣除的款项；

D、法律、法规规定的以及公司规章制度规定的应从工资中扣除的款项（如罚款）； E、司法、仲裁机构判决、裁定中要求代扣的款项。

3、工资计算期间中途聘用人员，当月工资的计算公式如下：

4、各类假别薪酬支付标准

A、产假：按本人月基本工资（不含绩效工资）的80%支付。

B、探亲假：工资按正常出勤支付。

C、婚假：工资按正常出勤支付。

D、护理假：（配偶分娩）工资按正常出勤支付。

E、丧假：工资按正常出勤支付。

F、公假：（参加各类考试）工资按正常出勤支付。

G、哺乳假：享受社保部门支付的生育金，单位不再支付工资。

H、工伤假：按劳动鉴定委员会结果执行，公司不再另外支付工资。

I、普通病假：月累计请病假二天内不减发工资（包括基本工资和绩效工资）。

J、企业职工因患病或非因工负伤停止工作治病医疗期间（必须有市级以上医院证明，若有不实，一经查实取消其享受权利），根据本人实际参加工作年限和在本单位工作年限，原则上可给予三个月到二十四个月的医疗期：

(a)实际工作年限十年以下的，在本单位工作年限五年以下的为三个月；五年以上的为六个月。

(b）实际工作年限十年以上的，在本单位工作年限五年以下的为六个月；五年以上十年以下的为九个月；十年以上十五年以下的为十二个月；十五年以上二十年以下的为十八个月；二十年以上的为二十四个月。

(c)企业职工在医疗期内，其病假工资按以下标准执行：

(d)医疗期在三个月以下时，工资按当地最低工资标准的100%发放；三个月以上六个月以下工资按当地最低工资标准的90%发放；六个月以上十二个月以下工资按当地最低工资标准的80%发放；十二个月以上二十四个月以下工资按当地最低工资标准的60%发放；

K、事假：月累计超出二天以上按日减发岗位基本工资。针对集团公司中层以上管理人员实行不定时工作制，集团公司中层以上管理人员（包括中层管理人员）如因特殊情况确需请假者，经执行总裁批准，可按正常出勤对待。

十三、员工有下列情形由员工本人向公司人力资源部门提出书面申请，经批准后15天内一次性结清工资。

（一）依法解除或终止劳动合同时；

（二）公司认可的其他事由。

十四、薪酬保密

1、薪

酬秘密。非因工作需要，不得将员工的薪酬信息透漏给任何第三方或公司以外的任何人员。薪酬信息的传递必须通过正式渠道。

2、有关薪酬的书面材料（包括各种有关财务凭证）必须加锁管理。工作人员在离开人力资源部、集团财务及股份财务所有经手工资信息的员工及管理人员必须保守

办

公区域时，不得将相关保密材料堆放在桌面或容易泄露的地方。有关薪酬方面的电子文档必须加密存储，密码不得转交给他人。

3、进

行核查。

4、除

外。

5、公司执行国家规定发放的福利补贴的标准应不低于国家规定标准，并随国家政策性调整而相应调整。