名正言顺：HR战略的规划与执行

名正言顺：HR战略的规划与执行（精选8篇）

篇1：名正言顺：HR战略的规划与执行

名正言顺：HR战略的规划与执行

HRD既是人力资源战略的制定者，还要担当执行者角色，这种既当裁判又是运动员的游戏到底该怎么进行？

万商集团是国内领先的B2B企业，CEO赵刚希望把公司打造成百年老店，并天天在公司推选1+10+100的成功公式。在这个公式中，1代表1年，好的执行力，能保证一年的竞争优势；10代表10年，好的战略能保证10年的竞争优势；真正做到基业长青，把公司变成百年老店，需要优秀的企业文化。为此，集团正在从规划执行到战略，再到文化的全面升级。

新上任的HRD吴军有三项任务，一是文化建设，为万商集团注入“赢的文化”；二是结构调整，理顺集团总部、子公司、关联公司和分公司的关系；三是人才培养，为集团进一步发展储备人才。

吴军对公司进行了为期一个月的调研，拿出的分析报告很不客气，他认为公司目前的状态是在传统经营模式上嫁接网络技术，利用网络解决了顾客需求的入口问题，整体的组织效率还不如传统企业，优势只有因先发优势带来的规模优势，一旦网络技术的浮华退去，很有可能被打回原形。

在报告当中，吴军给出的成功公式是1+3+5：用一年时间理顺集团内部各项业务的关系，使各项业务形成合力，整体提高顾客价值；用3年时间进行流程和结构调整，提高组织效率；

再花5年时间为万商集团注入新的企业文化，并实现文化落地。

大脑归位

在向赵刚汇报时，吴军指出：“机遇和挑战并存，用八个字总结是：问题严重、形势大好。”吴军进一步解释说：“最大的问题是大脑缺位，虽然有一个集团总部，但总部在本质上还是业务部门，并且总部利用自身的地位，把对利润贡献最大的业务和客户都抓在自己手里，分公司敢怒不敢言。这好比在战场上，司令部和警卫团亲自上阵，去抢部下的功劳，犯了兵家大忌。”

“呵呵，坏事也是好事，机遇就在其中。”吴军笑着说：“万商集团是行业的先行者，同行的高管基本上是万商培训的，万商的模式就是行业的模版。我们现在的问题，跟随者都遇到了，只是程度上没有我们严重。以我们现在的规模优势，可以相对从容地进行改革。”

第一，大脑归位：把集团总部的功能升级，对分公司提供资金、技术、管理、人才和市场信息上的支持，不做具体业务。

第二，系统增值：分公司和子公司在业务上不要重叠，形成上下游关系上的流程协作、水平关系上的专业协作，用系统协作提高行业门槛、强化顾客价值。

第三，终端下沉：三线城市采用加盟连锁，输出品牌、管理和模式，迅速扩大现有的规模优势，加速市场饱和，同时又能化解管理成本和市场容量之间的矛盾。

“做到这三点的前提条件是大脑归位，”吴军强调说：“这三个步骤也许不是最佳方案，也可能不是最终的执行方案，但不论什么方案，都需要一个有足够高度和相对超脱的总部来规划和监督执行，总部功能不升级，再好的蓝图都只是图纸。”

顺风顺水

一语点醒梦中人，赵刚说：“这个提案太好了，上个月我去台湾，听虚怀大师讲风水与管理，大师说做企业在顺势而为，执行流程是水，顾客需求是风，企业文化是心。企业要成功，就要做到顺风、顺水、顺心。哈哈，他一再提醒，企业家不能赤膊上阵，先学会听风、看水、明心，成功是自然而然的水到渠成。”“哈哈哈，”赵刚特别激动地说：“我明白了，大师说的听风、看水、明心，就是你说的大脑归位、总部升级。你马上整理一个详细的行动计划，我向董事会汇报。”

吴军说：“老大，我觉得可以先把报告交到董事会，等董事会认可这个思路之后，再把提案细化成行动计划。制定行动计划，需要组建一个跨职能团队，按公司现在的格局，每个人手边都有一堆紧急的事，把人抽出来不容易。再说让现在的运动员设计将来的游戏规划，难免会受主观因素的影响。我觉得比较稳妥的办法，是等总部功能升级的目标明确之后，再组建执行团队好一点。”

“对，大脑不归位，很难发挥大脑的功能，我马上去见董事长，”说到这，赵刚叹了口气：“唉，我们的董事们太忙了，都是风投出身，每个人对接一堆的公司，还要不停地看新项目。严格来说，董事会才是公司真正的大脑，但我们的大脑忙着想别的事，我们这些手脚就只好越位了。”

人才争夺

看完调查报告，万商的董事长王平很高兴。王平是白石投资的董事，每天不是在谈投资，就是在谈投资的路上，很少有时间过问控股企业的具体运营。他第一时间约见了赵刚和吴军，想好好地看一看报告的作者。

和吴军面对面沟通之后，王平更高兴。随着投资业务的暴涨，白石投资迫切感觉到需要有一个内部咨询机构，对投资的企业提供战略规划和管理支持，苦于找不到合适的人选。见面之后，王平发现，万商的HRD吴军和自己心目中的模版完全吻合。

见面之后，王平马上委托调查公司把吴军的情况彻底摸了一遍，祖宗八代都查清楚了，方方面面都很适合做内部咨询师。他把这个发现告诉了白石投资的董事长李兵，说这个吴军比原来看的几个候选人都强，前面看的那些人，发现问题的能力很强，但是解决问题的能力似乎都不如吴军。

李兵找机会和吴军见了面，感觉也很好，按他的脾气，应该当场让吴军报价，但这次他需要好好权衡一下。虽然万商是白石的控股公司，但公开挖人还是不妥。放在万商做HRD，他也觉得不妥，吴军做的是组织再造、战略规划和文化重塑，这些本来是董事会应该做的事，由HRD来操作，不可能不顾忌CEO，也很难从办公室政治中超脱出来。让吴军进入万商的董事会更加不妥，一是太早，成为董事需要长期考察；二是赵刚管理万商这么多年都没进入董事会，吴军成为董事，很难摆平赵刚。

最佳方案是白石成立战略规划部，让吴军进入这个部门，首先支持万商的变革，以后可以对其他控股公司提供支持。问题是，企业的人力资源战略应该由谁来规划？谁来执行？如果都是HRD的职责，游戏规则的制定者，同时裁判兼运动员，职责如何明确？如何分清自我角色？

▋本刊“案例”栏目以HR管理难点或困境为主题，根据现实商业环境或场景虚构创作，其中涉及到的人物及公司均为虚构。

-------------针对上述案例管理专家各抒己见-----------------

面对日新月异、不断变化的商业环境，人力资源总监将演绎多重角色，因人、因地、因时而异。回归本位与新的挑战

国内企业目前大部分都处在快速发展阶段，企业的业务战略也在迅速变化和调整中。作为HRD要迅速理解和把握业务战略，并且制定出符合企业实际的人力资源战略，通过人力资源战略的实施来影响和支撑业务战略的实施。

从这一层面上说，HRD要成为人力资源战略的制定、规划者。事实也是如此，现代企业中，要想为越来越复杂的经营事业提供价值，人力资源管理者需要承担的越来越多，有时甚至是相互矛盾的角色。这也正是案例中王平与李兵的困惑，HRD既是人力资源战略的制定者，还要成为执行者，这种“左手搏右手”的游戏该怎么进行？

比如当下有企业在集团层面设立战略制定部门和执行部门，这两个部门平行却不相交，以保证企业战略的制定与实施。案例中李兵也想到这个办法，但他更希望在立白石投资公司设立战略规划部，让吴军担任部门领导人，但这样做显然有和下属公司抢人的嫌疑，搞不好还得罪经理人赵刚。所以，我建议：

1、各司其职，各负其责：案例中说得没错，组织再造、战略规划和文化重塑本来是董事会该做的事，但在这些事情上，我们要分清角色和定位。董事会是战略方向的把握者、决策者。谁是规划者？谁是实施者？建议在董事会层面成立战略决策委员会，在万商成立战略执行委员会，赵刚担任正职，吴军担任副职。吴军作为牵头人，负责万商组织再造、战略规划和文化重塑的规划，并组建跨职能团队督促实施。

2、把合适的人放在合适的位置上，发挥优势。从案例中我们看到吴军的成功有几个关键因素：1）万商有1+10+100的公司战略，吴军得以在公司战略的基础上制定人力资源的1+3+5战略；2）吴军得到了

CEO赵刚对其战略规划的重视和支持，吴军的战略规划是改革性的，公司付出的代价将会比较大，也会有阵痛；CEO的强有力支持，包括董事会的支持，是战略规划能够推行下去的最重要因素；3）吴军了解不同的人（董事会、CEO）在战略决策中的角色，所以在赵刚让他制定详细的行动计划时，他希望先明确目标，即董事会和CEO应该关注战略目标和规划，而不是具体的行动计划；赵刚也认可了，说明两人的沟通还是不错的。

3、先试点，再推广。组织再造、战略规划和文化重塑是影响企业改革的重要措施，不同于改良，对万商有可能引起革命性的变化，所以建议先在万商试点，成功实施后再将万商经验向白石的其他控股公司推广。

综上所述，吴军在万商获得阶段性认可是有原因的，具体之后是否能在其他控股公司推行，就不得而知了，要看是否具备一些必要条件。通过案例我们看到，HRD是人力资源战略的制定者、规划者，企业高层管理者是人力资源战略的倡导者、方向的把握者，各级经理和人力资源经理是人力资源战略的实施者，基层员工和人力资源部员工是人力资源战略分解成计划的具体执行者。但面对日新月异、不断变化的商业环境，人力资源总监将演绎多重角色，因人、因地、因时而异，吴军同样需要在制定人力资源战略规划之后，组建团队，并督促实施，以保证战略规划的“落地”和有效执行。（王雷 文思信息技术有限公司人力资源总监）

战略人力资源的前提必定是企业要有清晰的发展战略，倘若企业战略不明晰，战略人力资源便无从谈起。名正言顺，师出有名

不断变化的顾客需求、迅猛发展的技术革新、锐不可挡的经济一体化，企业所拥有的资金、规模、技术等优势都将是非常短暂的，只有持续拥有人力资源竞争优势的企业才能使实现基业长青，永续发展。为达此目标，企业人力资源管理不可避免的被提升到战略的高度，战略人力资源管理就是基于企业战略目标构筑企业组织能力，帮助企业实现绩效目标。

案例中，吴军对万商集团总部在功能定位上存在的问题进行了精辟的诊断并开具了解决集团总部目前窘状的良方。吴军在对集团总部功能定位的分析上表现出较强的分析问题和解决问题的能力，能够看清问题本质，并能找到解决问题的关键路径。展现了较强的人力资源专业功底和对人力资源战略地位的清醒认识。

战略人力资源管理实现的前提必定是企业要有清晰的发展战略，倘若企业战略不明晰，战略人力资源管理便无从谈起，没有企业战略或者战略不清晰的企业谈战略人力资源管理，犹如无本之木、无水之源，注定会失败的。企业战略人力资源管理并不是人力资源总监或总经理就能做好的，必须在董事会明确战略后，由总经理、人力资源经理和业务经理共同协作来实现。它基于企业发展战略，制定人力资源策略，提升组织能力，实现战略目标；以提升员工能力素质为目标，帮助员工获得达成绩效目标和实现职业生涯发展的能力；搭建有效的评价与激励互动平台，激发和释放员工潜能，促进企业的可持续发展。

至于吴军能否成为白石投资的内部咨询师，为投资的企业提供战略规划和管理支持，关键还取决于吴军本人对加入白石控股的意愿。能力解决的是“能不能”的问题，意愿解决的是“愿不愿”的问题，只要吴军有这个意愿，以白石集团战略规划部的名义来开展工作，名正且言顺，工作就可以红红火火的开展起来。（卢小青 江西江中制药集团公司人力资源总监）

对于集团背景下HR战略规划的制定，过程参与往往比管理控制更能保证执行的落地。

集团管控下的HR战略与规划

案例中的万商集团由于股份结构的复杂性、分子公司运营模式的多样性决定了其人力资源管控模式的差异性。万商集团本身作为白石投资的控股公司，旗下又有分公司，子公司，其他关联公司等，而在集团管控模式上究竟选择投资管控型、战略管控型还是操作管控型，应针对具体情况具体分析，不能一概而论。当然，分权式管理模式与集权式管理模式在同一集团公司内往往同时存在，集团对下属公司的管控往往也是虚实结合，笔者曾把总部比喻为“文化风向标”、“战略规划师”、“内部行业协会”、“资源整合小组”、“内部咨询顾问”、“核心业务渗透者”等多种角色。

在人力资源管控方面，为经营服务，支持并推动业务增长才能凸显人力资源管理的价值和生命力。在制定HR战略与规划时，需要关注“一个中心（公司整体发展战略），两个基本点（企业经营战略、具体业务规划）”。如果一个企业没有整体发展战略，HR战略的制定就缺乏方向性，没有依据。同时，没有具体的经营战略与业务规划，HR战略与规划就与实际需求脱节，只会“看上去很美”，很难落地实施。其中，人力资源战略要与企业经营战略规划相匹配，是企业人力资源开发与管理的龙头，决定了企业人力资源规划的方针、重点与基本政策，以及人力资源数量、结构和素质要求，而规划的目的是形成企业的核心能力（组织运行效率与员工核心专长与技能）。

从理论上讲，企业战略应该由董事会制定，而事实上很多企业的董事会不具备制定战略的能力（或者说董事会层面缺乏制定战略能力的人才），导致战略不清，缺乏规划。可以通过借用外部力量（专业咨询公司）或整合内部力量（组成战略规划项目小组，集团范围内临时借用吴军类似的人才加入，共同参与研讨、制定）。在多个关键岗位人才齐缺的情况下，这是一种可以尝试的缓解办法，毕竟，企业不可能长期处于制定战略的状态中。当集团战略明确以后，集团HRD可以结合集团战略与各公司特点制定集团的HR战略，提报集团董事会审议通过。HR战略一旦确定，集团HRD要与相关公司的总经理、HR经理沟通，结合各公司的实际经营规划与业务需求，拟订相关的HR规划，报董事会审议通过后由各公司HR部门具体执行。在这个过程中，董事会发挥了决策与把关的作用，HRD扮演了内部咨询师与整合专家的角色，各个公司的负责人与HR经理则民主参与了公司人力资源规划的制定，从实际需求角度保证了规划的可行性与适用性。

人力资源管理其实是全员互动的活动，出于保证战略实现与组织能力提升为目的的人力资源战略与规划的制定也应该是董事会、HR、业务单位共同参与的行为，角色是相对的，而目标却是一致的。（姚光林，河南国基集团人力资源总监，企业培训师）

篇2：名正言顺：HR战略的规划与执行

楚汉相争的历史故事家喻户晓。楚强汉弱，楚集团的军事硬实力数倍于汉集团，楚集团的CEO项羽具有万夫不敌之勇，但最后只落了个乌江自刎的悲壮结局。暂且不谈楚项羽是如何逞匹夫之勇、刚腹自用、不懂用人之道、连自己的亚父范增都容不得，用汉刘邦自己在得天下后洛阳宫宴请群臣的话来说，“运筹帷幄之中、决胜于千里之外，我不如张良；善用人才，治理国家、安抚百姓、为军队提供补充，我不如萧何；率百万之众，战必胜、攻必取，我不如韩信。此三人，皆人中豪杰，为我所用，是我取得天下的得力助手。”这里的萧何，当时负责汉集团的人事。作为人力资源总监的他非常清楚集团的战略目标就是“得天下”，而要得天下，首要条件就是要有人才，所以就有了“萧何月下追韩信”故事，将能够率领百万雄师、行军打仗的市场总监韩信招揽到汉集团旗下。吊诡的是，这位韩信原来却是楚集团项羽手下的员工，这真可谓是成功运用人力资源战略的神来之笔。

何为HR战略？

HR战略是指企业根据内外部环境的分析，确定企业未来的发展方向和目标，同时从人力资源管理的角度，对企业战略以及为实现企业发展目标所需具备的能力进行分析和比较，并制定相适应的人力资源战略规划，以实现企业战略目标。

传统的人事管理总是处于企业较低层的地位，仅仅停留在作业性和辅助性的层次上，以短期导向为主，同时将人力视为成本，作为企业总是设法去降低人力资源的投资来降低企业成本。然而，随着知识经济的到来，生产力的关键要素越来越多地依赖于脑力，人力已成为企业获取竞争优势的关键性资源。因此，企业高层管理者在研究企业目标、战略时，越来越需要同步思考未来五年、十年的人力配置，把人力资源的开发、培养和使用放在战略的高度，使企业的人力资源成为企业真正的核心资源。

理念一：在现代的企业管理当中，每一位管理者都有义务对下属员工精心指导、培训、约束和激励，从而提升下属人员的职业境界、进取精神和人力资本价值。

理念二：对人力资源管理中的招聘、培训、绩效和薪酬等各个部分进行有机的结合并进行系统化管理，使员工明确可以期望什么，得到什么，以及什么事是重要的。

不仅在很多的跨国公司里，就是国内也有很多的大公司，已经把人力资源高层管理者纳入企业高层管理团队中，直接参与企业的战略形成和战略执行过程，负责向战略规划者提供企业的人力资源能力方面的信息，来帮助高层管理者做出最佳的战略选择。一旦做出战略选择，人力资源管理的作用就体现在：通过包括开发在内的人力资源管理系列活动为企业提供具备战略实施所需要的那些技能和行为的员工，最终实现企业的战略目标。

HR战略的差异化。

集中化战略

电科是一家专业生产二次充电电池的加工型企业，总部设在香港，生产基地坐落于深圳。公司从2002年创立以来，产品就一直远销欧美诸国，并已经在电池行业里小有名气，是一家典型实施集中化战略的企业。企业的竞争市场就是电池行业中的二次充电电池，顾客群体多是为玩具、工业等企业加工能够二次充电的电池，所以电科的HR战略也采用了集中化战略。人才招聘方面。对于公司中高层干部和技术骨干人员，主要靠待遇、感情和事业三方面来吸引人才，多从同行业里进行人才挖掘和招聘，常采用员工推荐（设立不同级别的员工推荐奖励制度）、非常规手段挖掘和猎头等方式，加强公司骨干人才队伍的建设，迅速占领同行业人才资源领先地位；对于普通员工的招聘，特别是生产普工的选拔，更偏重于员工的稳定性，多以无其他技能的女性和已婚者为招聘对象，招聘对象甚至延伸到内地一些偏远地区。人才培训方面。分为骨干人员外部培训、内部转化培训和员工基础培训三个培训重点，其中员工基础培训的重中之重就是员工的入职培训和生产普工的技能培训，让每一位新员工感受到电科是尊重人才、渴望人才的，在电科不仅能够学到一门新的技能，增加自己的经济收入，电科还是一个大家庭，深切感受到来自同事，特别是来自上级主管对自己的关心。

薪酬绩效方面。为了能够更加吸引同行业优秀人才的加盟，对于一些特殊岗位不采用定岗定薪的方式，多用双方洽谈的方式来定薪，而这一部分人往往要高于公司其他人员的工资，故薪资是保密的，这就要求HR部门加强平时功课的深度，充分了解同行业，特别是行业里那些优秀企业重要岗位的薪资结构和水平。另外，为稳定生产普工，薪酬所能做的一是增设工龄工资和技能工资，二是设立优秀员工奖励制度，三是设立生产普工晋升制度。……

集中化战略的企业是指将精力集中在某个特定的市场、顾客群体和产品系列上进行经营。那它们往往就有很规范的职能型组织架构、高度集权的层级指挥系统，各部门和员工分工比较明确，工作技能也比较集中。因此，HR战略中的员工选拔和培训方面，多注重职位所要求的单一技能上，薪酬体系里更多地考虑如何保留拥有这些技能的员工，而绩效考核的重点就在行为本身的考核。

成长战略

A 企业着落于深圳科技园区，随着企业市场的不断扩张，公司规模在短短两年内得到了十几倍的增长，是一家典型的快速成长的科技型企业。同时，企业也因人力资源管理工作的不到位，无法持续保障企业战略目标的有效实现，企业开始出现人才瓶颈、员工绩效低下和不良工作作风等诸多问题。很快企业高层将HR部门从原来的综合办公室独立出来，重建人力资源管理部门，并引进HR咨询公司，采用先内招后外聘的方式重组了一支专业的人力资源管理队伍，对企业上到高层领导，下到基层干部进行了一次系统的人力资源管理培训工作，让公司上下对HR管理工作有了一个全新的认知和支持。用一位中层干部的话来说就是：原来对下属的培训和辅导工作不是培训一个部门的工作，也是我们每一位管理者必须具备的一项管理技能。很快这支专业的新HR管理团队根据企业现有人力资源状况和内外部人力环境，并结合企业战略目标，制定了一套更适合企业成长的HR战略。

公司组织架构。企业在快速成长，业务量在不断上升，企业规模在不断扩大，原有的企业组织架构不能满足企业发展的需要，必须进行变更，由原来的职能型变成了现在的事业部制。这就好比一个人长大了，首先变的就是这个人的骨架，不然他就无法长得更高、更大，只会变成侏儒。

人员招聘方面。企业处于快速成长阶段，不仅会有新的岗位出来，就连原有的岗位也会出现新的工作职能，所以对企业的招聘工作提出了一些新的要求，不仅人员招聘和调动变得更加频繁，企业《岗位技能说明书》和《员工胜任力素质表》更新得更快，还要以未来新市场的知识技能、综合素质为依据招聘和储备人才。招聘手段更加多样化了，传统的内部招聘、人才中心招聘、报刊招聘和现代的校园招聘、网络招聘、猎头招聘等都可能要用上，这更多的是依据岗位性质来确定具体招聘方式。招聘程序变得更加丰富，增加了以《员工胜任力》为基础的评价体系，增加了人力资源部、用人部门、高层领导等人才层层选拔机制，而团队建设能力、人际关系处理能力等也被纳入了人才选拔依据。

人员培训方面。员工培训与发展侧重点是公司企业文化、产品知识、市场开拓、产品研发、管理技能、团队建设、人际关系以及解决冲突等技能培训。……

成长战略的企业就像一个处于成长期的人一样，身体变高了，手变长了，人变聪明了。企业的业务增长了，市场份额变大了，规模不断壮大了。这里既有是通过加强内部市场开发、产品研发和渠道创新等成长起来的，也有通过外部合并或兼并或整合以及多元化发展等方式壮大的。如果是内部成长企业，随着市场的不断开发，它就必须不断地招聘、调动和提升员工，使员工具备未来所必须的技能。所有HR战略中的招聘都要以企业现有市场和未来新市场的知识为依据招聘和储备人才，培训则是侧重于企业的产品知识（包括市场开拓和产品研发在内的技术领域）、团队建设、人际关系以及解决冲突的技能。绩效评价的重点就是对某一特定产品市场有效性的掌握和增长目标的达成两个方面的考核，薪酬组合中更强调对增长目标达成的奖励份额。

如果是多元化发展战略，因为企业要经营不同的产业，其组织结构较多会采用事业部制，并各保持相对独立的经营权，而且这种发展的变化会相对频繁些，所以企业员工的选拔会系统化、标准化，员工的培训就是跨事业单位、跨部门、跨职能的系统化技能开发，绩效考核标准是主客观并用，奖酬以对企业的贡献和企业效益为基础。如果是合并或兼并战略的企业，因为各经营单位的企业文化和人力资源管理环境不同，所以实现统一标准的人力资源管理制度和解决冲突的技能与跨文化方面的培训就成为HR战略中的重点。

总成本领先战略

从整个经济形态来看，我国还处于劳动密集型产业为主导的工业化阶段，以商贸餐饮、运输通信、文教卫生的服务业，纺织、服装、食品加工、电子通信设备的制造业和水利工程、房产开发、道路建设的建筑业为主要代表。它们的人力资源管理工作综合起来存在缺乏人力资源战略规划、缺乏科学有效的培训体系、缺乏清晰客观的战略绩效体系和“与人为本”的意识等主要问题。从战略应用来说，此类型企业多会采用总成本领先战略，像某服装集团公司为

配合公司的总成本领。推荐阅读：

篇3：名正言顺：HR战略的规划与执行

第一, 战略是未来发展的指南, 是制定执行方案的根据, 好的战略应该与执行能力匹配;管理者既要重视战略又要重视执行力, 在参与执行中及时准确地发现战略目标能否实现, 从而及时依据执行状况调整战略, 确保战略有效达到目标。

案例:在招生制度和就业制度改革之前, A、B、C、D、E五所学校的办学实力, 包括师资力量、专业设置、设施设备和办学规模 (1500人左右) 很接近。改革伊始, 分别制定了相同或相似的战略方向, 经历了改造旧专业、增设新专业的改革历程, 巩固发展至今, A、B校在校生增至3000人左右, 成为国家级重点中等职业学校, 而C、D、E校在校生数降到1000人左右, C、D校成为省部级重点中等职业学校。

反思:学校要有效地执行既定的战略, 培育核心竞争力, 具备持续的竞争优势, 必须具备优秀的执行力;执行力是各类学校将战略实施的能力, 反映战略方案和目标的贯彻程度, 是生存发展的关键。五所学校在战略相同或相似的情况下, 经历了7年左右的发展, A、B两校与C、D、E三校的办学实力差距拉大, 重要因素之一就是执行力强弱不同。说明了战略正确并不能保证成功, 成功一定是在战略方向和执行力两个方面都做到位。在职业教育发展速度要加快、教育质量要提高、发展规模要扩大、专业品牌要创建的竞争要求下, 学校的决策层不仅要善于不断捕捉发展机遇, 制定出好的战略, 更重要的是要具有实施这一战略的执行力。在激烈的竞争中能够胜出的学校无疑都具有很强的执行力。

第二, “坚决服从, 立即行动”是强有力的执行力的表现, “拒绝借口”应该成为追求完美的最有力的保障;消除借口, 领导是关键。

案例:F校在接通自来水后, 管理者以水费昂贵和管道陈旧为“借口”, 无视有关学校用水的政策规定, 生活用水仍实行以水质不达标、未经消毒的地下水供给为主, 间或自来水和地下水混合补充;由于地下水水质差或水量不足以及潜水泵故障等问题, 部分宿舍经常停水, 致使学生作息无法正常。不仅在管理上体现出后勤服务质量较差, 规章制度难以执行, 更重要的是无法保证师生用水卫生, 安全隐患较大。

反思:管理者职位越高就越要在工作中保持紧张感, 经常反思自己是否做好了分内的事情, 要经常思考改进、完善工作的方法;不能认为执行力是基层员工的事, 而对自己执行力的偏差不担负责任。F校用水违反法规的案例中, 首先是作为管理者以“借口”不执行国家的制度和标准, 导致执行不了学校的制度和标准, 这说明管理者对执行的态度是造成执行力偏差的直接原因。即使有非常完善的制度和标准, 若上至领导下至员工都不能坚持, 这些制度和标准就会流于形式, 成为一纸空文。为了更好地实现管理目标, 必须反思管理者的角色定位——不仅要制定战略, 还应当具备相当的执行力;提高执行力, 就要树立一种严谨些、再严谨些, 细致些、再细致些的作风, 改变心浮气躁、浅尝辄止的毛病, 以精益求精的精神, 不折不扣地执行好各项重大战略决策和工作部署。

第三, 管理者执行力决定了整个团队执行力的强弱, 一个组织的管理者决定着一个组织的执行力, 一个部门的管理者决定着一个部门的执行力。

案例:G校在制定考核制度和标准的过程中, 管理者一再强调自己只接受上级的考核, 不受学校制度和标准考核的约束。在制度和标准制定伊始, 基层员工已怀疑考核是否公平、公正和合理, 在执行过程中持观望态度和抵触情绪;加之管理者没有常抓不懈, 对决策的执行不能始终如一地坚持, 前紧后松, 导致该考核方案的实施收效甚微。

反思:领导力就在执行力之中, 领导就是要领导执行;领导人在执行方面必须起到表率的作用, 要求下属做到的, 自己首先要做到;要求下属不做的, 自己坚决不做。

G校制定与执行制度和标准的目的之一, 是为了改变执行力不佳的状态;管理者置身于考核制度之外, 也就是置身于团队之外, 把缺乏执行力的原因归咎于他人, 从而削弱了团队的执行力。执行是从目标出发达成结果的实践过程, 需要整个团队上下一致贯彻, 执行力是靠管理者示范和与员工之间的沟通来推动的;管理者在执行中要以身作则, 亲力亲为, 才能成为带动全局的动力。一个成功的管理者都是通过一个团队来实现既定的战略目标, 对管理者而言, 真正意义上的成功必然是团队的成功。因此, 作为一个优秀的管理者, 必须身先士卒做好表率, 由此产生巨大的示范和凝聚作用, 从而有效地激励和团结员工;团队合作对管理的最终成功起着举足轻重的作用。

第四, 监督是执行力的灵魂, 所有善于执行的人都会注意监督所制定计划的落实情况, 确保按照规划的时间表去实现目标。

案例:H校在决定立项建设国家级重点中等职业学校时, 根据评估标准要求制定了周密的实施方案, 将工作细化分配到各科室, 并制定了时间进程表;通过定期检查督促, 发现部分科室效率低下、进度缓慢甚至影响了整体工作, 及时采取措施协调纠偏、奖勤罚懒, 激发了员工的工作责任心、主动性和紧迫感;经过各司其职、协调合作的努力, 及时整改, 完善了评估材料, 完成了筹备工作, 最后以良好的成绩一举通过了正式评估。

反思:没有监督就没有执行力。不断地进行监督, 才能有效地察觉规划和实际行动之间的差距, 才能采用相应的措施来协调和纠偏, 按时完成阶段性和整体性目标。H校在迎评筹备工作中监督控制力度大, 及时追踪考核, 总结经验教训, 绩效佳者给予表扬、肯定甚至奖励, 表现不佳者则及时纠正、追究责任, 确保达到目标和落实计划。说明很多事情如果缺少监督与控制, 就会错过解决问题的有效时机, 小问题就变成大问题;同时要注意监督和控制, 若操之过急或力度不足, 同样会产生反作用:监督过严使下属口服心不服, 监督不力则可能使工作纪律难以维持, 工作目标无法达成。纵容表现不佳者几乎是所有管理者的通病, 这种坏习惯会像“瘟疫”一样扩散、传播和复制, 所导致的破坏性影响是极为深远的, 一定要认真对待才行。

第五, 严谨的制度是强大执行力的保障。制度不合理, 缺少针对性和可行性或者执行过程繁琐, 都会妨碍执行, 增加执行者的逆反心理, 导致员工敷衍了事, 使规定流于形式。

案例:K校的一起计算机内存条失窃事件。L教师在未经教务部门同意、未告知学生的情况下没来上课;学生进入机房后, S实验员在未弄清楚L是否来上课就离开了, 导致机房90分钟无人管理。S重返该机房后, 检查发现有内存条丢失后, 并未采取任何措施;80分钟后, 才向教务管理人员W、教师Z汇报;随后, 又允许学生上课开机, 再次发现异常后才全面检查, 最终确定该机房近1/4计算机内存条失窃。

反思:严谨制度的创立对效率提升、执行力塑造的意义不言而喻。推行一种制度的目的在于提高学校的协调性和管理的有效性, 管理者可以据此采取奖惩措施, 有效地刺激员工约束自己, 提高执行效率。K校内存条失窃案中员工的行为, 暴露了工作制度欠严谨, 员工行为不规范, 不执行工作流程, 管理流程混乱等问题。制度需要包括两个方面:行为准则和实施准则的规则;制度应包括所有团队、部门、职位的所有工作流程, 而大多数制度实质上只是纪律准则, 不包含工作准则和工作流程。随着学校发展和规模的不断扩大, “人治”的管理方式必须淘汰, 不仅要在管理模式和管理机制上下功夫, 夯实管理的基础, 建立顺畅的工作渠道;更重要的是通过有章可循的“以制度管人”, 增强内部管理的实用性、针对性和公平性。建立规范制度, 加强激励机制, 才能有效地保障执行力的最终提高。

第六, 工作目标方案的科学性和可操作性是提高执行力的关键。要提高执行力, 首先管理者要在制定目标计划时注意科学性和可操作性, 让每一个员工都有明确的目标和角色定位;明确工作分解和汇总的方法, 避免工作中的盲目性和随意性, 从而提高执行效果。

案例:M校晋升国家二级工作开展以来, 实施方案迟迟没有制定。近两年的筹备工作仍处于启动状态, 相关部门和人员对工作目标和责任不清晰, 互相推诿;新制定的实施方案中对工作的分解不清晰, 没有将整个任务分解到每个部门和每个人身上, 致使各个部门和人员各行其是, 造成工作措施不得力, 执行效率低下, 严重拖延了前期工作进度, 后续工作的开展步步滞后。

反思:如果工作分解不清晰, 或是配置方面出现了问题, 那么当一项战略要执行的时候, 就无法得到各层级的相应策略和措施的回应, 执行力难免会出问题。M校的档案管理晋级筹备工作滞后、执行力不佳的原因, 是缺乏工作分解和汇总的好方法。要提高下属的执行力, 首先要让每一个员工都有明确的目标, 采取“派单制”和“布置作业”的方法, 在下发目标和布置工作时向下属交待清楚, 确保事事有人做, 人人有事做, 防止群体共同承担责任, 社会惰性导致团队效率低下;必须提出衡量个人努力程度的指标, 使员工的努力能更科学地量化出来, 以有效地激励先进者, 鞭策落后者。总之, 细节把握程度越高, 做得越细, 执行效果越好;执行动作细致, 越有助于员工对战略有更深刻的理解;理解越透彻, 越能保证团队上下对战略理解的一致性和清晰性, 从而形成合力, 提高绩效。

第七, 培训是提高管理者和员工的执行力的有效途径。组织的效率需要合适的人才保证, 个人的执行力水平是一个基本要素;必须认真从学校发展目标入手, 做好培训计划并有效地实施管理, 使培训真正对学校发展起作用。

案例:7年前, N校就根据发展战略制定了系统的培训方案, 采取脱产、集中、定期、校本的方式进行全员培训。针对学校的战略目标, 结合职业教育的特点, 开展职业教育理论、理念以及形势的教育;结合员工的态度、学习能力和技能状况, 分别学习管理知识、职业道德、心理健康知识、专业技能、现代教学技能和班主任工作方法。4年来, 每年均有3～4名教师晋升为高级讲师。该校的教师素质大幅度提高:高级讲师占25%, “双师型”教师占65%, “双学历”和研究生毕业的教师占20%;每年均有多项教科研成果获奖, 有多篇论文发表或参赛获奖。经过实施有效的系统培训, 取得了师资队伍稳定、整体素质提高和办学实力提升的优异效果。

反思:学校所处的环境在变, 战略在变, 执行战略的能力要求也在变。而员工不是全能的, 又不能随时引进足够的符合新战略要求的人。这就要求学校有一套行之有效的培训系统, 迅速将新战略要求转化为培训发展方案。N校实施培训成功的案例, 说明了战略是制定长期培训计划的基础, 经营目标是制定短期培训计划的基础。培训前有必要对学校的战略和经营目标有一个清晰的认识, 将培训与人力资源管理的其他方面结合起来, 通过培训传承校园文化, 提高员工的能力, 激发其工作热情, 实现培训更高层次上的作用——增强凝聚力。培训要根据员工的态度、学习能力和技能差距来确定培训重点, 选择适当的方法, 开展有效的监督和评估, 增强培训效果。提高计划性和系统性, 才能将培训真正落实到执行力的提高上。

综上所述, 管理者需要用战略的眼光来诠释执行, 学校要提升核心竞争力, 成功地实现可持续发展, 正确的战略与匹配的执行力缺一不可;优秀的执行能力不仅可以保证战略的实施, 而且可以在执行过程中巩固、优化战略方向, 形成战略规划和战略执行之间的良性互动。

当前, 职业院校的战略规划水平日愈提高, 战略意识逐渐成熟, 只有有效地执行既定的战略, 才能赢得更多提升执行力的机会;同时, 执行力的增强又促进战略规划水平和意识的提高, 才能不断在制定与执行战略的循环中逐渐从稚嫩走向成熟。事实证明, 职业院校在磨砺中成长, 在竞争中成熟, 必然能够从新的视角对战略执行进行更全面和更深入的思考, 加深对内部战略管理活动的认识和理解, 推动战略执行力的提升, 从而促进整体管理水平的提高, 更好地为经济社会发展服务。

参考文献

[1]余世维.赢在执行[M].北京:中国社会科学出版社, 2005.

[2]马树超.能力·理念·基础·水平[N].中国教育报, 2007-04-17.

篇4：企业系统战略的建立与执行

系统战略需要相配套的信息系统和运行系统的支持，这样才能确保系统战略的执行，从而使企业取得持久性的竞争优势。

战略信息系统及组织支持系统

战略信息系统是指以企业战略为导向、以外界环境为依据、以业务与IT整合为重心，架构企业基本的信息体系结构，对企业内外部信息资源进行统一规划、管理与应用，从而有利于实现企业的系统战略。80年代后期，作为一种战略性资源，一些优秀的企业正在利用信息或信息系统作为超越竞争对手的战略武器。

企业制定战略的重要特征之一是适应性。其强调企业组织能运用已占有的资源和可能占有的资源去适应企业组织外部环境和内在条件的变化，这种适应是一种极为复杂的动态调整过程，要求企业一方面能加强内部管理，另一方面能不断推出有效的组织结构，也就是企业要建立与战略相适应的组织支持系统。

建立与战略相适应的组织支持系统主要包括三方面的内容：第一，正确分析企业目前组织结构的优势与劣势，设计开发出能适应战略要求的组织结构模式；第二，通过企业内部管理层次的划分、相应的责权利匹配和适当的管理方法与手段，确保战略的实现；第三，为企业组织结构中的关键战略岗位选择最合适的人才，保证战略的顺利实施。

配置战略性人力和信息资源

在战略执行过程中，人力资源本应该受到格外重视。柳传志把执行力归结为积极地选拔合适的人到恰当的岗位上，还要锻炼员工队伍的执行能力。他认为执行力就是任用会执行的人。一个企业有无执行力，关键看有没有选对人。从某种意义上说，选对人意味着企业领导者成功了一大半。

另外一种战略性资源就是信息，伴随着知识时代的到来，网络爆炸式信息扑面而来，所以有人预言谁拥有多少信息谁就拥有多大未来。企业也看到这个制高点，也拼命上一系列比如管理信息系统(MIS)、计算机集成制造系统(elMS)、企业资源计划(ERP)、电子客户关系管理(ECRM)等软件，进行企业信息整合，走信息化之路。

建立战略运作系统

在企业发展战略规划的过程中，其竞争的强弱决定企业是否具有持续的成长性，而企业系统战略的建立不仅与战略信息系统分不开，也必须依靠相关的战略运作系统的改进和完善。企业战略运作系统的建立要从三个角度改进：

量化细分企业目标

企业必须制定长期和短期目标，并在实际过程中对目标进行细分，使其更具有可执行性，同时把共同目标和实际执行有效地衔接起来。对目标的分解就是把共同目标分解为企业目标、部门目标和员工目标，体现了目标的层级关系，使目标有系统，有层次，让执行更具有可操作性。青岛海尔集团就是一个不错的例子。海尔企业管理的精髓之一，就是把任何一个总目标科学准确地细化分解。海尔细化分解组织目标是按“集团——本部——事业部——各职能部门——责任部门——个人”的方式层层展开的。在细分的过程中，量化每个目标管理的细节，即目标管理细节的量化。

建立战略执行系统

有管理人士认为，目前中国大部分公司的执行经理在企业的日常运营管理上存在的主要问题有：缺乏有针对性的经营计划与预算，依靠老板的感觉打仗而不是靠脑子打仗；缺乏明确的岗位责任与职能分工，依靠老板的感觉用人而不是靠业绩用人；缺乏对经营过程的制度化管理，依靠老板的感觉经营而不是靠科学的管理经营；缺乏一套科学、有效的绩效考核方法，依靠老板的权威与亲情而不是靠制度和文化凝聚人。

所以要真正地提高企业的执行力，使企业的运营高效快捷，对市场反应灵敏，企业就必须建立起一套强有力的独立执行管理模式。具体构成是：执行的计划与预算系统、执行人的岗位职责系统、执行效果的检查系统与执行结果的考核系统。这是保障战略执行力的制度系统，只有这种制度建立好了，战略才能真正实现目标。建立战略执行系统，是企业战略运作的核心，唯有如此，才能确保企业的系统战略能够得到更有效的执行，最终实现企业的目标。

建立及时有效的监控体系

上述所说的执行系统难点在于检查，因为它是一个动态的、变量的工作。如果想推动企业执行系统的执行力，就必须加大核查力度，从而提高企业和员工的执行力，一个重大措施就是：考核监控与奖惩机制。所以建立及时有效的监控体系，有利于推动战略运作系统的运行。通用电气公司(GE)名列全球五百强第一位，无人不知无人不晓。作为企业界航空母舰，通用的管理之道，特别是GE的考核制度是其管理之精华。通用(中国)公司的考核内容包括“红”和“专”两部分，“专”是工作业绩，指其硬性考核部分；“红”是考核软性的东西，主要是考核价值观，这两个方面综合的结果就是考核的最终结果，可以用二维坐标来表示。通用考核的目的是为了发现员工的优点与不足，激励与提高员工有效地提高组织的效率；考核的结果与员工第二年的薪酬、培训、晋升、换岗等利益联系。通用(中国)公司的考核工作是一个系统的工程：包括目标与计划的制定，良好的沟通，开放的氛围，过程考核与年终考核结合，信息的及时反馈，考核与员工的利益紧密联系，强调通用(中国)公司的价值观，领导的支持，管理层与一般员工的积极参与、有一个制度来保证等。正是由于其优良的考核制度和奖惩机制，GE才能取得如此大的成就。

实施绩效控制

企业对执行系统战略必须进行评估和及时反馈，这是企业对执行绩效情况作大致了解，为了以后更好地执行，所以在企业周而复始的执行过程中，必须要严格绩效控制，确保系统战略得到切实的执行。

篇5：名正言顺：HR战略的规划与执行

一、企业创立阶段 (2009-2010年)

1. 企业成立的社会和经济背景。

2004年4月, 鄂尔多斯市政府在东胜区于康巴什新区之间决定建设鄂尔多斯装备制造基地。鄂尔多斯装备制造基地筹备建设以来, 在全面加快招商引资的同时, 管委会不断强化服务措施, 加强项目运行调度, 全力以赴推进项目建设。2011年建成投产的项目13个, 正在建设项目18个, 完成固定资产投资120亿元, 实现产值30亿元, 实现工业增加值12.5亿元。鄂尔多斯市巨鼎天然气有限责任公司就是在鄂尔多斯经济快速发展的背景下成立的。公司成立于2010年6月30日, 注册资金5000万元。公司主要为装备制造基地入驻企业、居民小区、商业集中地区等提供天然气。

2. 鄂尔多斯市天然气产业分析。

负责鄂尔多斯东胜区和康巴什新区的天然气供应的主要是三家企业, 鄂尔多斯市新圣天然气发展有限公司鄂尔多斯市新圣天然气发展有限公司成立于1999年, 注册资金3000万元人民币, 主要负责鄂尔多斯市东胜地区天然气输配管网系统的投资、建设、供用气运营管理。鄂尔多斯市通惠供热燃气集团有限公司成立于2005年11月, 主要负责鄂尔多斯市政府所在地康巴什新区集中供热、供热管网维护、供热设备安装;天然气销售、管理、燃气管网维护、燃气设备安装等。

二、企业发展阶段 (2010-2013年)

1. 初期发展阶段 (2009-2011) 。

鄂尔多斯市巨鼎天然气有限责任公司从2007年开始筹划, 2009年委托中国市政西北设计研究院实地考察并撰写了《鄂尔多斯市天然气工程可行性研究报告》, 同年开始施工建设。2010年6月, 巨鼎天然气有限责任公司成立, 注册资金5000万元, 位于鄂尔多斯市装备制造基地。公司燃气工程是配合市政府建设的一项公益性项目, 主要为装备制造基地入驻企业、居民小区、商业集中地区等提供天然气, 预计园区天然气年用量可达4亿立方米。

2. 企业多元化阶段 (2011-2012) 。

2005年前后, 全国煤炭等能源进入涨价周期, 为鄂尔多斯带来滚滚财富。中国煤炭价格从2005年开始不断上涨, 到2008年涨势更加迅猛。在这样的经济背景下, 鄂尔多斯市巨鼎天然气有限责任公司的管理层对煤炭行业进行了分析和讨论。公司管理层认为进入煤炭行业的主要壁垒是煤炭资源的限制。我国煤炭资源由国土资源部门进行统一管理, 企业进行煤炭生产和经营需要取得国家相关部门的采矿权证、生产许可证和煤炭经营许可证。另外, 近几年国家正在对煤炭行业进行产业结构调整, 对煤炭企业的规模、生产工艺、环保、安全等各项指标提出了行业政策, 进一步提高了行业壁垒, 增加了进入煤炭行业的障碍, 但是在鄂尔多斯市进入煤炭行业的壁垒基本不存在。另一方面, 鄂尔多斯市的煤炭行业仍将持续走高。在天然气工程已经稳定的情况下, 可以开展多元化经营, 进军煤炭行业。此后, 公司将企业获得利润大部分投入到煤炭行业, 甚至减少并取消了企业职工的部分奖金, 以加大对煤炭行业的投入。

三、回归主业阶段 (2014年-)

从2012年下半年开始煤炭行业出现重大转折, 煤炭市场的供需关系从2012年6月开始再一次发生了逆转, 供大于求的局面一直持续至今。涉煤企业亏损、关联产业风险高企, 银行信贷风险也进一步暴露。鄂尔多斯市巨鼎天然气有限责任公司投资煤炭行业仅仅一年的时间, 就遭遇了煤炭行业的巨变, 公司为此遭受了损失。2013年10月, 公司的领导层再次聚集, 讨论公司的发展问题。领导层认为, 2011年对煤炭行业的预测有失误, 其原因是未能在考虑煤炭行业高速发展的同时国家对煤炭行业的整合和限制问题, 导致公司投资决策失误。今后一段时间内, 煤炭需求疲软, 供给则存在之前产能过剩导致的去库存压力。加之进口量的增加, 预计2013年煤炭价格将继续维持低速增长。有鉴于此, 公司决定逐步从煤炭行业撤资, 将公司今后发展的战略重点仍回到天然气行业上来。

研究结论

1. 资源型中小企业战略定位困难。

资源型中小企业没有清晰而专注的战略, 这也是执行力大打折扣的重要原因。资源型中小企业一方面依靠资源生存。另一方面具备中小企业的特点, 如资金少、技术力量薄弱、人才匮乏、现代化管理程度低等。所以中小企业制定合适的战略也很困难, 只有全面分析外部环境和自己的企业, 才能合理定位。

2. 资源型中小企业更应该注重战略的执行。

在本案例当中, 鄂尔多斯市巨鼎天然气有限责任公司的领导层对战略制订工作高度重视, 公司成立前和成立初期在各级战略的策划和设计方面, 可谓不遗余力, 制定了各种规划、规章制度等等。与此形成鲜明对比的是, 在战略执行方面的资源却往往投入过少。战略执行缺乏组织设计和组织文化保证、战略执行工作缺乏起码的计划性、量化管理手段严重不足。资源型中小企业由于组织结构简单, 权力集中, 企业大都不很重视战略执行力体系建设。执行层面执行困难, 不能有效地执行解决问题的方案。战略规划所考虑的环境因素不可能全面细致而又准确。

3. 应重视保障战略执行力的“即时战略运行系统”。

企业“即时战略运行系统”是基于企业各级战略目标, 指导企业竞争战略和职能战略执行全过程活动的原则、方法、流程和标准的信息化系统。“即时战略运行系统”使公司中高层管理人员及其他人员能够了解企业在战略执行过程中对他们的要求和具体期望, 激发中高层管理人员及其他人员履行战略执行相关职责的积极性和主动性, 从而确保各级战略执行的理想效果。在本案例中, 如果企业运用了“即时战略运行系统”准确分析投资煤炭行业的组织结构方案、行动与控制方案、战略执行评估方案等, 也许不会草率的投资煤炭行业。

4. 多元化战略规划不能过于激进。

企业在发展的历程中, 要想获得持续的发展和进步, 需要沿着单一化、相关多元化//非相关多元化的路径前进, 但并非说企业一旦获得了成绩就要进行多元化的发展。是否要多元化需要企业客观评估企业多元化经营的必要性与能力, 要坚持把主业做好之后再考虑多元化。所以资源型中小企业在发展情况渐渐明朗的时候, 需要果断放弃, 避免业务范围过大, 交易成本过高, 超出企业的控制能力, 这也利于集中精力发展优势产业。

5. 提高员工福利。

员工进入大型企业工作更具有安全感, 这种安全感使他们容易接受低一些的工资和福利水平。而进入中小企业的员工, 本身面临着企业和环境的巨变, 心理上没有安全感, 他们更希望在职期间能够获得较高的工资和福利。在本案例中, 鄂尔多斯市巨鼎天然气有限责任公司的管理层为了加大对煤炭的投资力度, 减少甚至取消了部分奖金, 使得员工的积极性受到打击, 影响到员工的工作积极性, 对公司的主业发展起到了一定的抑制作用。

参考文献

[1]拉里·博西迪, 拉姆·查兰.执行[M].机械工业出版社, 2006

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[5]刘冀生.当前我国中小企业持续成长关键成功因素分析[C].第四届中国杰出管理者年会论文集, 2008 (06)

[6]胡包俊.企业的战略规划与执行[J].科技与企业, 2010 (02)

篇6：不懂战略的HR不是好HR

每个人都要有取舍，企业亦如此。战略可以明确企业不是什么都可以做，要依据自身的资源能力选择做什么。这是做正确的事，也是战略制定的过程。明确了方向，接下来便是如何正确地做事，也便是战略执行过程。相比战略制定而言，战略的执行更难，也更考验企业的HR。

通常来讲，企业有什么样的使命、愿景和价值观，就会有什么样的战略，然后根据战略制定相应的执行目标。例如企业做一个五年的战略目标，之后出台一系列的战略衡量的指标，根据衡量指标确定最终具体的行动方案。

那么，HR需要了解哪些呢？

企业的HR要了解企业目前处于哪个发展阶段，如何分解战略、通过哪些手段推进、自己的优劣势是什么、机会危险在哪里，同时要保证所有战略执行的纵向和横向协同，即纵向要一致，横向要协同……过程中目标的确定很重要，目标是对行动的陈述，可以明确我们如何实施战略。

目标是一套相互关联的首要任务，能够完成战略的实施。当所有目标确定后才可分解到各部门，然后各部门分解至个人。

战略执行的关键部门包括哪些呢？企业的人力资源部、技术部、以及财务等这些部门对于企业的发展都是至关重要的。HR需要根据所有的衡量指标和行动方案建立责任制，确定责任人，然后为每个衡量指标制定目标。战略制定很容易，最难的是如何落地，如何在过程中去监督，如何深入到每一个环节里去纠正，这个是最重要的，恰恰也是人力资源的工作。

好的战略一定是自上而下地制定，层层分解，然后由下至上沟通一致后再执行落地。这是一个闭环系统。针对战略分解安排，每个部门要有相应的模板，各事业部按照要求填报自己的业务目标，以及完成目标所需要的资源配置，如需要增加（减少）多少人、组织架构如何设置、新业务如何推广……每年9月份到次年3月份，在这漫长的6～7个月的时间里，都是战略制定期。此间，人力资源部、财务部和总裁办统一合作部署。7个月过后，各部门的目标都非常透彻，所有资源配制一目了然。战略制定后并不是束之高阁，而是每月、每季、每半年都要进行监督、回顾和调整，力求具体目标，行动方案能落到实处。

看到这里，相信你大概明白HR为什么必须要懂战略了。战略执行是一个化繁为简的过程，HR只有弄明白这个道理，每个人的工作重点才能与战略目标建立关联度，让每个人的意愿和激励与整个目标有关联，让个人能力的发展更加符合公司的发展，从而建立一致性。

如果HR只懂自身业务，不了解产品、不了解营销，不了解技术，这样的HR在公司的价值不会很大。所以，HR应该是公司的“全才”，而成为全才的唯一捷径，便是从战略入手。

篇7：愿景、战略与执行

关键词：企业,愿景,战略,执行

公司要发展成为受人尊敬、有良好企业文化的企业就必须要有良好的愿景、良好战略和执行力。公司愿景即是企业的目标、使命和理想。企业存在的目的不仅仅是为了创造经济价值, 还应该履行社会责任以及给企业未来的发展定位。公司战略, 就是为实现公司愿景所做出的重大的、带全局性的或决定性的谋划与策略。所谓公司执行力, 即是贯彻公司战略意图、完成预定目标的操作能力, 是企业战略、规划成为效益、成果的关键。对于企业来说, 愿景、战略和执行缺一不可, 愿景是方向, 战略则是规划, 落实在执行。

一、愿景决定公司的层次与未来

一个大企业, 只有树立了愿景, 建立股东、员工和社会利益和谐统一的企业文化, 实现物质财富和精神财富、企业利益和社会责任高度的统一, 才能培育出公司真正的核心竞争力, 才能够真正长治久安, 被人们认可和传颂。一个企业无论做的是大事还是小事、是新产品还是传统产品, 只要遵纪守法, 重视文化建设、尊重和重视员工和社会利益, 同样能够成为伟大的公司。相反, 无论生产出多么了不起的产品, 但忽视员工和社会的利益, 不遵纪守法、投机取巧, 公司不管做得多大, 都会被人们和社会不耻和唾弃。因此, 愿景决定了公司的层次和未来。

二、战略与大企业的盛衰

大企业败于战略, 小企业死于执行, 这似乎成为中国企业失败的定律。大企业之所以能够做大, 必定有很好的执行力。而且大企业有比较健全的内控制度和激励制度来保障执行力的持续性。所以大企业一般不会缺失执行力。由于大企业自身发展特点决定了企业战略决策的重要性和面临较大的决策风险的客观性。从行业生命周期发展来分析, 大企业最容易犯战略错位错误:大多数行业都会经历一个与产品生命周期相类似的生命周期, 即起步期、成长期、成熟期和衰退期。与行业周期相对应, 起步期和成长期适合采用一元化或一体化的成长型战略, 成熟期和衰退期则适合采用稳定型和收缩型战略或转型战略。而很多企业往往做出相反的行动, 在起步期和成长期阶段采取的是保守的稳定型和收缩型战略或转型战略, 在成熟期和衰退期阶段采取了进攻性的成长型战略。由于行业生命周期的存在, 大企业发展到行业成熟期和衰退期阶段, 必须面临竞争激烈、市场份额和盈利能力大幅下降的残酷现实, 多数企业必须作出退出行业、转行或者走多元化战略的抉择。对一个企业无论是转行还是走多元化道路, 进入一个全新的缺乏管理经验和行业经验的行业都必须接受高风险的洗礼。

从中国现时情况来看, 很多失败的大企业多失败于采用了过于冒进的扩张战略。中国很多企业家都非常崇拜GE, 喜欢走多元化道路。他们易受到其他高利润行业或新机会的诱惑, 轻率进入其他新行业走向多元化道路;或盲目乐观, 急功近利, 在自身所在行业大举扩张, 以致公司资本支出和财务杠杆同步上升, 资源分散、管理能力和控制能力减弱, 最终导致公司销售下降、费用上升、盈利能力下降、资金短缺而失败。

三、执行与小企业的成败

小企业容易死于执行, 这是小企业由自身条件、所处的市场环境, 经营的政策法律环境决定的。小企业一般处于初级发展阶段, 其一般的战略目标就是求生存、求发展, 有机会的话做强做大。资金紧张、人才缺失、资源匮乏等自身特点决定了小企业在激烈的竞争环境中为了生存和发展, 必须集中财力、物力和精力投入于所在行业, 基本上不存在盲目扩张、多元化经营的错误发生。所以小企业不得不专注于本行业发展的战略, 很简单, 很单纯, 企业一般没有机会犯战略错误。小企业受资金、资源的限制, 不能建立完善的内控制度和良好的激励制度来保障公司经营运作的有效执行, 同时吸引不了或用不起人才来有效执行公司的战略和业务。由于小公司固有的弱点决定了大多数民营企业必须走家族式经营道路。在早期成立企业争原因严重影响公司的管理和执行力而丧失

除电子行业发展变迁日新月异外, 一般如衣食住行等行业, 生命周期长而不衰。所以一个企业要在一个行业里做好, 必须要有精益求精的专注精神。我们要学习德国人制造大头针就可以代代相传的专业传承精神, 我们也要学习国内万科、格力、苏宁、阿里巴巴精益求精的专注品质。万科不惜代价舍弃包括著名品牌怡宝、万佳在内的十几种产业, 十年磨一剑, 终于成就了房地产世界销售之冠的梦想。史玉柱在进入网络游戏之前, 坚决从仍在为他高速赚钱的保健品行业退出。用他的话来说, 上一次血的教训让他学会了冷静与专注。业有专攻, 学有专术。正如老子所言:博者不知, 知者不博。一个人如果追求的东西太多太复杂, 其实他是不精通、不智慧的;一个真正能够融会贯通、有智慧的人他是不会学得太繁杂、太广博的。所以, 专注就是多数企业最好的战略。

企业无论大小, 执行力的高低最根本的不取决于是否拥有足够的人才为企业做事, 重要的是要在企业内部建设一种尊重员工、能够让员工体面劳动、有尊严生活的、各方利益和谐统一的企业文化。企业员工即使不是大学生、研究生, 只要肯主动积极地为企业做事、满怀热情地为企业做事、快乐地把企业的事当作自己的事去完成, 企业的执行力和竞争力就变得强大且令竞争对手生畏, 企业的执行力和核心竞争力自然而然就产生了。

四、结论

篇8：HR,软肋?人力资源战略伙伴?

国足现任主教练卡马乔在上任两个月后对中国足球队的发展提出了14条建议，痛击中国男足的弊病。如果你是中国足球队的HR你会进行哪些分析？HR能不能帮助中国足球想出些策略来帮助其实现提高？首先，中国足球队战绩不佳是否因为缺少培训？事实上他们几乎有最好的培训场所，最好的教练，最好的设备，最好的资源。其次，是不是招聘有问题，没有把最好的足球队员招进队中？再次，球员们之间在比赛前、中、后都很少有交流和对话，为什么这支队伍缺乏队伍领袖、缺乏责任感、缺乏团结和帮助？此外，中国足球队是不是薪酬福利水平、薪酬结构有问题？根据这一分析，中国足球队的培训、选人、薪资结构都没有太大的问题。那么，问题究竟存在于哪里？把这个案例扩大，如果在一些企业、组织中出现了类似问题，HR可以做些什么？

关于HR在企业中的职能和角色，外界众说纷纭。有人认为HR是软肋；有人认为HR是到处和员工说“不”的“人民警察”；有人说HR是程序性事务处理中心；有人说HR是企业内部安慰疏导的地方；有人说HR是时尚培训的组织者；有人说HR是麻烦制造者；有人说HR是黑暗官僚势力……而作为人力资源部门的工作人员，越来越多的人希望自己成为一个人力资源战略伙伴。那么，中国的HR是要和以前一样做事务性工作，还是要做战略业务伙伴？在中国现有的环境下，在高速发展的情况下，如果没有HR去做战略伙伴，公司很难获得成功。因此在中国，人力资源管理不能只做一个基本的职能部门，而要向战略业务合作伙伴发展。

对于HR是否是战略业务合作伙伴这个问题，在16年前的1995年，大概20%以上的人会给出肯定的答案。到2005年，对这个问题的答案基本上没有变化。但大部分HR的工作内容发生了变化——薪酬的相关岗位减少了75%，福利相关岗位减少了90%，HR从业者可能每周、每月都会接到猎头公司的电话。这些都是HR在工作和职业发展中出现的新变化。一直到20世纪八九十年代，中国的HR还是处于人事管理的阶段。从90年代开始，突然间开始向人力资源管理发展。现在，中国HR人才的供应和需求量非常大，此外，很多外企的大中华区总部搬到了中国，这些公司在中国出现了人才短缺状况，因此也需要更多的HR。

战略业务伙伴的含义和工作内容

HR要成为企业的战略业务伙伴，那么究竟什么是战略业务伙伴？战略业务伙伴是指那些帮助管理层进行人员管理举措，帮助公司达成业务目标的一个角色。作为HR战略伙伴，工作内容主要有三部分：一是例行事务；二是策略性的工作；三是战略性的工作，这部分工作内容惠及整个事业部或者整个公司。成功的战略业务伙伴在工作中很少涉及例行事务，更多的是做战略性的工作，帮助公司达成业绩。

在企业中，战略业务伙伴需要做好以下几方面的工作：一是做好和公司业务需求有关的工作，这涉及公司的市场份额、公司的赢利和成本等；二是做好自身的工作，只有把自己的本职工作做好，才能使公司业务达到一个好的成果；三是做好与工作环境和能力的需求相关的工作。实际上，这三个部分的工作内容是一个整体。对于这一整体性的工作，HR的关键任务是要懂得如何在众多需求中分辨其重要性，判断应该先做什么，后做什么。

战略业务伙伴的进入过程和所需素质

作为一个战略业务伙伴，需要一些基本的着眼点，这包括两个方面：一是寻找一个机遇去支持公司的战略项目，二是要参与业务决策和方向制定。因此，HR建立战略业务伙伴关系主要包括三个步骤：首要的一点是要和公司的管理者进行面对面的沟通，进入公司的战略项目；其次，进入战略项目后需要展现出自己的能力，展现出自己的可靠和可信。凡是涉及组织层面、涉及人的问题，要使领导者想到HR可以解决这些问题；最后，要让领导者信任自己，给自己授权。这三个步骤是非常重要的，而且这一过程很微妙，既是一个建立关系的过程，也是一个循环的过程。因为企业领导者会有更换，领导者更换后，HR是否还能成为战略业务伙伴，这就需要看HR的能力了。

作为一个成功的战略业务伙伴，所需要具备的能力和特质包括系统思考、战略思维等13个关键能力和4个特质。在关键能力中尤其重要的是提问技巧。而四个特质指的是行为的灵活性、可靠性、客观性和容忍性。

实践中的注意点

在HR成长为人力资源战略合作伙伴的过程中，有两个关键注意点：

首先，轻易地说自己是HR战略业务伙伴是一个误区，也是很多企业在寻找战略业务伙伴的时候不找人力资源部门的原因。HR的工作包括基础工作、专业的渠道和业务战略拓展这三个层次。作为一个HR，要从基础工作做起，根据公司的发展阶段来逐步深入达到这三个层次。要把最基础的工作做好，不能好高骛远，不要在团队当中标榜自己有战略性，是业务伙伴，要做出成绩来证明自己。做好基础工作是成为战略业务伙伴的基石。只有明确HR战略伙伴的真正工作内容，做好基础的工作，一步一步地前进，使领导认识到自己的价值，觉得自己可靠，才能使领导认同自己是企业的战略业务伙伴。过早地标榜自己是战略业务伙伴，而忽视这一渐进的过程，反而会失去成为战略业务伙伴的良机。

其次，不要把基础的例行事务说成自己工作量的0%，因为时机尚未成熟。HR必定会向战略性角色转变，但这一转变什么时候发生，如何发生还没有确定。如果HR在时机和氛围没有成熟的时候就去做战略角色，反而会成为一个蹩脚的角色。