7--如何保证战略执行

7--如何保证战略执行（精选11篇）

篇1：7--如何保证战略执行

如何保证战略执行

战略的重要性，大家是非常清楚的。对于战略执行的重要性，也是很明白的。但是，如何保证良好的战略执行，实现企业的战略目标，使企业沿着正确的战略发展下去，这是更加重要的事情，也是每一个高层管理者应当掌握的技能。

在执行战略规划的时候，我们需要考虑以下一些因素。首先，要将本公司的战略规划向员工宣传、贯彻。如果，一个战略能够被下面理解、贯彻，就是一个好的战略。换句话说，一个好的战略不仅要有好的目标，还要有执行力。

其次，要实现战略目标，应该制定和实施经营计划，并根据当年经营计划制定出全面预算计划。

第三，根据当年经营计划，要制定绩效考核体系。绩效考核需要有一些具体的指标，一个好的战略执行首先要与适合的绩效指标结合在一起，并采用有效的实施手段和方法，对不同的主体采取不同的绩效考核，根据考核结果进行奖惩。

第四，战略执行要有监督，这是非常重要的。在执行的过程中，应当注重过程控制，并创造控制的条件。定期进行经营活动效果分析，密切跟踪完成业绩的情况，建立跟踪体系（信息交流和反馈系统）,及时发现问题。对于出现的偏差，迅速采取纠偏措施，并将措施督导落实到位。1

综上所述，要保证良好的战略执行，必须落实6个方面的工作：一是宣传贯彻战略规划，二是制定经营计划，三是制定全面预算计划，四是建立绩效考核体系，五是健全业绩跟踪检查系统，六是不断完善岗位职责体系。

这6个方面的工作，是我们保证良好的战略执行最有效的6大模块。因此，我们不仅仅需要改变观念和意识，更需要掌握有关知识和技能。

2013年1月13日2

篇2：7--如何保证战略执行

驱动“临界点"战略

宏观经济的趋势变化对企业的借鉴意义是：过去几年发展的几个动力已经不复存在了，用货币发行来刺激经济，用钱砸、钱再生钱是不可预期的。在临界点已经出现的情境下，要加快管理体系的转化，重视体制、文化等非要素的管理，这是非常紧迫的。越早适应这个变化越好。

去库存化的新考验

近一段时间我们进行了一xie统计。发现现在做战略的最需要关注产业变化．因为每个企业的战略都面临着产业环境的急速变化。作为公司的高层一定要有视野，即对外部环境非常清楚，这在进行战略规划和决策时很重要。

短期经济环境和未来几年的变化方向悬什么?我的核心观点是，首先，在今后1～2年的时间里，中图的经济将处在一个经济小幅调整的基钦周期．基钦周期一个最核心的概念叫去库存化。第二，CPI很可能已经见顶，但会存在一个相对的离位，货币政策转向空间受限。第三，即使存在政策上的微调，但像房地产业、大的制造工厂、基础建设等。是难以受惠的。总体判断，在宏观层面，我国宏观经济现在是面临滞和胀交织的局面；在微观层面，当本轮去库存周期(投资／库存下降)结束之后，消费者的消费信心得以恢复．相关企业的境况有望改善。

当然，外部环境没有冷得那么可怕，这对企业来说是一个整理过程。经济调整不是世界末日，一些优秀的、有智慧的企业完全可以适应，要看到一些行业里新的企业都是通过经济周期的变化发展起来的，他们的体系也发生了转变。

战略规划执行需更缜密

在执行战略规划的时候，我们需要考虑另外一些问题。

首先，就是战略举措在公司内部的升级和推进。很多企业的负责人抱怨：“我有很多想法，下面的人不知道我想什么。”这里就有一个问题——集团战略、公司战略的方案体现。如果一个战略可以被下面理解、贯彻，就是一个好的战略。换句话说，一个好的战略不仅要有好的目标，还要有执行力。

其次，集团战略包括不同的层级战略目标，不仅要对战略进行分解和执行，还要进行考核。考核要有一个具体的指标，以便控制成本、时间和速度。所以，一个好的战略首先要和一个好的绩效指标结合在一起。战略有很多相对有效的实施手段和方法，不同的主体要接受不同的绩效考核，根据绩效考核的结果进行奖惩。

再次，战略执行时要有监督，这是非常重要的。领导的想法一般都很前瞻性，可以预测到一些变化。不过要想让战略能够有效地执行，一定要有一个好的控制条件。

最后，一个好的战略措施执行一定要有相应的预算做匹配，要进行有效的预算管理。

如何保证良好的战略执行呢?一般就可以通过上述四个维度来考虑：一是预算计划体系，二是绩效考核体系，三是业绩跟踪体系，四是岗位职责体系。这四个体系是战略执行最有效的四大模块。

专注培养领头羊

战略的有效制定实施需要人。

人才应该分两类：一个是创新型人才；另一个是无论国家还是企业都最缺的人才，创业型人才。很多大老板没有文化，缺乏管理的意识，而创业型人才一般需要具备这两方面的素质。从老板角度说，老板的执行力强不强并不是决定企业成功与否的根本要求。成功的企业中，像柳传志、王石执行力都很强，但也有很多人执行力很强，企业却做不大。因此，关键是用你的精力去做什么事情。老板要做老板的事情，带团队就是老板们该做的事情，企业里有领头羊，部

门里也要有领头羊，把精力放在这方面，这样才能做大。另外就是营造核心价值观，处理好领头羊和牧羊犬之间的角色转换，以便更好地进行决策；而对其他员工关心更多的则是技能。说到领头羊，实际上企业现在需要的就是这种人才，能够带领团队的人才。往往一个企业、一个团队找到这么一个人，就要好好地培养，因为企业文化、团队的氛围都是由这个领头羊带领起来的。

篇3：战略制定与战略执行如何统一

关键词：企业战略,战略执行,战略管理

企业战略管理包含战略制定和战略执行两个方面。战略正确并不能保证一个企业取得成功, 而成功的企业一定是具备了正确的战略和卓越的战略执行力。随着企业战略管理在我国实践的不断深入, 如何提升企业的战略执行力越来越为中国企业界所重视。实际上, 战略执行力是针对企业组织系统而言的, 是企业多种能力的结合与表现。企业提升战略执行力的过程就是企业正确地处理战略执行与战略制定、组织结构、企业文化和信息沟通之间相互关系, 并使之相互协调的过程。任何一方面的缺失, 都会像木桶中的“短板”, 成为限制和损害企业战略执行力的瓶颈因素。

《财富》杂志在调查中发现:“多数情况下, 估计有70%的问题并不是因为战略本身不好, 而是因为战略执行得不好。”所以, 相对于战略的品质而言, 战略执行才是企业决胜的关键。没有有力的执行, 再好的战略构想也只能是纸上谈兵。美国一项以275名各类管理者为研究对象的研究结果证明, 战略实施的能力远比战略本身的质量更为重要, 另一项调查也证明, 好的战略能够得到成功实施的比例不到10%。

战略是企业为了赢得竞争优势、实现长期发展目标而进行的全局性、长远性的谋划, 有效战略的制定对企业未来的发展至关重要。正因为战略如此重要, 对于企业来说, 应该使战略的制定与执行工作能够系统化地运作起来。

战略的中心命题是做什么, 要方向正确;如何做, 要运作高效。现在很多企业都只是坐以论道, 并不真正执行战略规划。仁达方略管理咨询公司认为执行的本质是寻求实现既定目标的最优或次优路径, 即战略的充分沟通和宣传。所以说, 想到底就要做到底, 不但要做到底, 还要做到位。

因此, 企业要有好的战略、好的班子、好的品牌、好的管理、好的资金和技术, 更重要的是要具有实施这一战略的执行能力。因为企业的发展有20%靠企业的策划和决策, 60%靠企业各层管理者的执行力。“执行力”是否到位既反映了企业的整体素质, 也反映了管理层领导的观念、素质和心态, 因而企业“执行力”的培养不能只停留在管理者知识技能层面上, 更应着重于管理者的素质、心态和观念的塑造。企业要改善执行部门的执行力, 应把工作重点放在这个部门的管理者身上。一个好的“执行部门”能够弥补“战略部门”的不足, 而一个再完美的“战略部门”也会死在滞后的“执行部门”手中, 因而, 执行力是企业管理成败的关键。

战略制定和战略执行并不是简单的“白加黑”, 而是一种相辅相成、缺一不可的关系。著名的SWOT分析模型 (优势—劣势—机会—威胁模型) 实际上体现了战略管理最基本的思想:战略的制定是建立在企业外部环境和内部条件综合考虑、系统评价的基础上。仁达方略管理咨询公司在为国内大型企业集团提供集团管控、企业战略、人力资源、品牌建设等咨询服务的过程中却发现这样一种现象, 很多企业在制定战略时, 更多的是关注于对企业外部市场和竞争状况的分析, 而对自己内部能力分析却非常有限。此时制定的战略即便是符合市场发展的方向, 采用类似战略的其他企业可能也取得了成功, 但由于所制定战略并不符合企业自身的情况, 因而将战略的失败完全归因于企业缺乏战略执行力是欠妥当的。战略制定不能脱离自己的能力去设计, 企业在设计战略时, 首先需要对自身的战略执行能力作一个全面的评估和明确的定位。

企业在执行战略过程中, 由于环境的变化与企业战略制定过程中对环境的预期或多或少有所差距, 这反过来要求企业对其战略进行相应的调整。此时, 同样也就不能将原有战略无法实现简单说成是企业缺乏战略执行力。

篇4：如何保证流程执行刚性?

在某企业的流程优化項目中，其高层不止一次在項目阶段会上提出对流程刚性的要求：

“流程优化完毕后，没有任何人可以不经任何程序破坏流程。尤其是各级领导，要起到示范作用，严格按照流程开展工作。修改流程，也要按照流程开展。此次流程优化工作，对流程的刚性要加大，树立流程的权威性。一方面要把流程设计好，通过流程E化等技术性措施保证流程刚性。能够保留下来，运转有效的流程，就是符合公司实际运转有效的流程。另一方面，在提高流程刚性的基础上，要持续优化流程。建立适合公司实际运作需要的的权威流程体系，达到在刚性基础上不失灵活性的总体目标。”

“要保证流程是第一位的，一定要强调不执行流程的成本要高于不听领导的，尽量提高违反流程的成本，保证内部不值得，或者没有胆量违反流程。把流程的执行能够暴露在阳光下。”

细分析流程不执行落地的原因，可以从不知道、不合理、不愿意三方面来逐一突破：

一、不知道：即不知道有流程或者不知道流程如何执行

很多企业由流程编制人埋头苦写，进行流程文件修订，经过修订审批后，就在内部办公网一挂，或者写一个公文通知：“XX流程/制度自x月x日开始执行”就以为万事大吉，可过了一阵时间一调查，发现这些公文或者被忽略了，或者大家读了流程制度，不明重点就搁置了事，结果“星星还是那个星星，月亮还是那个月亮”。

要解决不知道，有两項关键举措：

举措一，流程优化方案讨论共识。在流程优化的过程中，不要流程编制人埋头写文件，而应该和流程上涉及的岗位详细调研沟通，收集各方意见，并就流程优化的结果召开跨部门的沟通会，让大家理解优化的背景、目的和优化方案的要点，结合当前实际情况，对于优化内容达成共识，才能为后续的推行落地奠定基础。

举措二，加强流程培训宣导。当一个涉及范围大，有重大调整的流程，必须对所有流程参与者进行具体的培训和宣导，大规模重复的流程其难点就在于怎么用一个浅显易懂的方式让使用者掌握并可以标准化的执行。在一些企业有较好的做法，如制作影音文件，模拟业务场景等，以更好的让流程执行者掌握流程的要点。

二、不合理：即流程与实际业务脱离，使得执行十分困难

流程的标准化和合理性是是否有效执行的前提，在制定流程过程中，很多公司没有进行充分的论证，导致流程本身不合理，或者在业务发生变化后，没有及时对流程进行调整，导致流程和业务脱离，无法指导业务执行。

要解决不合理，关键要保障流程优化与业务调整的“与时俱进”，有两項关键举措：

举措三：落实流程责任人及职责。任何事情的落地，找对责任主体是关键的第一步。要保证流程持续优化，必须确定流程责任人。首先，流程是管理和业务的载体，流程梳理优化本身是一个思考、体会和模拟业务运作的过程，是分析、优化、搭建管理体系的过程，而流程责任人是流程的总策划师和设计师，要通过流程落实管理思想和要求；其次，流程责任人作为流程运作绩效的负责人，通过建立基于流程的可衡量的绩效指标并设置改进目标，实现业务管理精细化和持续优化，通过流程推动业务持续优化；最后，流程是知识的载体，流程责任人作为团队领导和教练，通过流程实现知识经验积累，快速培养团队能力，通过建立流程规范指导下属工作。

确定了流程责任人，就要赋予流程责任人这个角色清晰的职责，不能单是口头上说“我任命你是流程所有人――去好好干吧”，这只会把流程责任人搞糊涂，要么不作为要么碰壁而回。同时要给流程责任人这个角色赋予真正的力量。这个角色的工作做的好与坏，要能够带来真正的正面或者负面的结果，高层中要有人真正意识到流程责任人这个角色的存在并监控他的表现情况，并将流程责任人这一角色要加入到权力系统、能够职业升迁机会，否则很难激励有人会渴望这份工作。

举措四：流程KPI评价和回顾。对流程的持续优化必须有明确的抓手，及对流程KPI的测评和定期回顾讨论机制。一个企业对流程的重视，是否真正以流程为核心来开展工作，关键体现在有没有定期的会议来对流程的改进进行讨论，或者将流程优化的讨论议题纳入到类似战略执行回顾会或者经营分析会这样重要会议的一部分。

三、不执行：即主观意识上，不愿受流程的约束，不愿按照流程开展工作

流程执行的执行力是否强劲，取决于强制的手段+文化理念的推动，具体有以下四項措施：

举措五：流程E化。很多企业将IT固化认为是解决流程执行力的最有效手段。当流程都在IT系统上运行的时候，执行不执行一目了然，让不执行流程的人“无处逃遁”。流程E化也同时带来的信息共享、手工处理自动化、知识积累等多种优势，因此对一个大规模重新执行的流程要提高执行力时考虑的第一个抓手即通过IT系统固化。

流程E化很重要，但是E化时也要同时避免唯IT化，即要分析流程特性，整体IT规划，从而切实提高IT商业价值。IT整体规划需考虑：

•流程E化深度：E化实现是结果管理、流程过程管理还是表单管理，如一个流程是否只需要将流程的输出结果形成分类的知识文档库管理，还是需要管理到具体的审批流转环节，还是需要对流程中的表单字段信息都要实现统计分析管理，不同的E化深度对IT系统的要求是不同的，如前两种一般的协同办公系统可以满足，而后一种E化深度则需要ERP、CRM、PLM等专业的IT系统。

•流程E化实现方案：是在现有系统上的二次开发还是深化应用，或购买新的系统平台？

•流程E化实现优先级：当前业务模式是否成熟？业务流程优化推广和E化实现的时间表是否一致？

•…….

举措六：实施流程上的会议管理。对于一些战略类或者流程中有多項评审决策点的流程，以会议来作为流程执行的发动机是一个有效的手段。如公司的战略制定，其核心是在什么时间要召开战略务虚会，什么时间战略发布会，什么时间对下属业务单元的战略规划质询会等等，这类流程执行的频率相对不高，但是对时钟和会议的要求较高的时候，可以流程上的会议为关键节点来管理。通过定时的会议制度产生压力，因为没有人愿意在同事面前丢面子，激发在会议前有效的执行流程上的任务；同时预期的公开曝光，会将由于懒散导致的拖延和不必要的失败最小化。

举措七：流程审计及监控。流程的执行与否必须要有相应的监督考核机制，一方面，通过对流程关键指标的测评，监控流程的运行效果。如客户服务流程，可对客户投诉问题解决效率指标进行定期测评，若测评指标值超出正常值范围，则需要对流程进行稽查；另一方面，对重点流程，定期审计流程是否得到落实执行。同时需要建立相应违规责任追究，根据稽查和审计结果进行相应考核激励，如前面案例中某高层提到的，要提高违反流程的成本。

举措八：流程文化宣导。以上都是刚性的举措，而企业真正长久的还是文化的影响力。当一个企业逐渐形成以流程为做事准则，重视流程的权威性，通过流程的视角来看问题，用流程的意识去工作，逐渐的潜移默化，从而影响每一个员工的行为习惯。

篇5：7--如何保证战略执行

（一）【本讲重点】

1.战略与执行力

2.执行力与管理者角色定位

战略实施

1.运营模式

战略实施首先应该有一个商业计划。商业计划具体地描述了企业的目标、市场的情况、产品的地位、企业所需要的资源，以及企业计划的完成时间，还包括一些利润目标。

第二步要实现商业计划中的内容，接着要制定战术执行方案，以便将商业计划落到实处，最后一个环节是对计划及执行情况进行跟踪、评估、不断地反馈，使计划与实际情况相符并得以实现。

图5-1 实施战略模式图

2.行动方案

战略的执行需要制定相应的战术执行方案，即对战略如何实施的具体安排。战术执行方案需要进一步落实到业务单位。针对各业务单位的具体情况，执行方案要对业绩的目标、考核、资源需求、资金需求、方法流程、执行的时间限制，以及具体的负责人及他们的责权利的分配等作出符合实际的规定，其中分析成功的要素尤为重要。在考核的时候要重点抓住核心指标（KPI）。

在分解到业务单位之后，要提交一份最后的成果，即战略和战术执行报告陈述。提交报告之后，最后一个环节就是执行，即跟踪服务。跟踪服务的任务是发现目标与目的是不是按计划完成，对执行情况进行监督评估、反馈改进。

图5-2 战术执行方案的内容

战略与执行力

【自检】

您对图5-3中的统计数字有何感想？请思考并回答下图中的问题。

图5-3 企业可持续发展数据统计

见参考答案5-1

【案例】

王府井百货的启示

王府井百货大楼，曾经是北京最大的百货大楼。王府井原来的目标是做中国第一店。王府井占据了天时、地利、人和。为了实现第一的目标，1996年它请了麦肯锡做咨询，麦肯锡给设计了一个连锁经营的方案。同年它又请安达信开发了计算机管理信息系统。1997年又请了一家广告公司，给它做市场营销和广告总体策划。但是，这一切都仅仅落在纸上，没有落到实处。而后，它又花了500万请麦肯锡做战略规划，但是最后仍然没有最终贯彻下去。说与做的背离，使得王府井集团失去了在市场上重塑第一店的机会。所以，除了决策层要不断善于捕捉发展机遇外，还需要好的战略、好的班子、好的品牌、好的管理、好的服务，但更重要的是要具有实施这一战略的执行力。一个好的“执行部门”能够弥补“策划部门”的不足，而一个再完美的“策划部门”也会死在滞后的“执行部门”手中，因而，执行力是企业管理成败的关键。

执行力核心流程

有的人把执行力分成人员、战略与运营，把人员放在了第一位，认为提高执行力的关键是解决人的问题。实际上，三者中首先应该制定一个明确的战略，即明确奋斗的目标，也就是行动的方向。然后才是人的问题，最后才解决运营问题。现在企业面临的最大挑战是目标的明确，以及围绕这个目标进行人才储备。

图5-4 执行力的三个流程

执行力组织特征

有一个好的执行力是每个企业所期盼的，下面几个特征是拥有强执行力组织的几个特征，企业应该努力培育这几个特征。

1.拥有执行力文化

文化是一种软的约束力。它是对员工行为的总结，是企业的一种价值观和信念，所以对员工的行为以及思想影响很大。因此，如果拥有了执行力文化，员工就会表现出强的执行能力。

2.薪酬设计更多地与业绩联系 人在更大程度上是经济人，更多的劳动是为了获得更多的收入。强的执行力往往与好的业绩相联系。所以，如果将企业的薪酬设计更多地与业绩相联系将有利于提高企业的执行力。

3.战略、人员、运营三个核心流程紧密联结

战略指明了前进的方向，人员是战略的执行者，运营调整着战略落实的流程。三者紧密联结，人员明确战略，在战略的指导下行动，运营根据战略需要设计并考虑到了人员的具体情况，这时候企业的执行力无疑将得到提高。

4.领导者都能够亲力亲为

领导是企业的掌舵者，是企业最高权威拥有者，也是公众化的人物。领导者能够以身作则一方面给员工指明了努力的方向，另一方面为员工树立了榜样，同时还有利于培育企业执行力文化，这些都将提升企业的执行力。

5.对执行方案能够跟踪、反馈、评估、总结、改进 由于环境的变化性以及问题的复杂性，制定出的方案可能不符合实际情况，对执行方案进行跟踪、反馈、评估、总结、改进，有利于保证及时发现方案执行过程中的问题，并进行及时地改进，以提高方案的可执行性。

执行力与管理者角色定位

管理者是企业战略的具体落实者，因此，管理者对于执行的认识以及自己角色的定位直接影响到企业的执行力。提高企业的执行力，管理者角色定位应该做到以下几点：

管理者必须具备相当的执行力

管理者需要一手抓策略一手抓执行力 管理者是策略执行最重要的主体 管理者必须重视培养部属的执行力 管理者应致力于营造执行力文化

第8讲 企业战略实施

（二）【本讲重点】

1.企业如何培养执行力 2.企业转型概述

企业如何培养执行力

1.执行力差的企业特征

如好的执行力组织拥有几个特征一样，执行力差的企业也有几个特征，企业可以根据这几个特征进行自我诊断。

高度集权的管理模式、职责不清的管理层次、不稳定的管理机制 管理者的观念、心态素质较差，参差不齐。管理没有“落到地上”

执行过程中流程不合理，作业过程中缺少良好方法 企业文化没有凝聚力 管理者没有常抓不懈

管理者出台管理制度时不严谨，管理体制: 先僵化，后优化，再固化。制度本身不合理，缺少针对性和可行性，或者过于繁琐不利于执行

缺少科学的监督考核机制

培训中的浪费：讲解、示范、演练、巩固

【案例】

安然的错误考核

安然为了保证员工不断进步，采用了一套绩效评估程序：对同层次的员工进行横向比较，按绩效将员工分为5个等级，这些级别将决定员工的奖金和命运。结果培育个体重于团队的企业文化，影响了企业的经营。

2.企业执行力的培养

战略的成功遵循“2+6+2”理论，即60％靠执行，20％靠比较好的科学的战略，20%靠运气。因此，培养执行力对于企业十分的关键。培养执行力需要做好以下几件事。

管理团队

执行力的培养首先应该培养一个有效的管理团队，营造“团队协作”的整体氛围。一个强有力的管理团队要强调“三办事”原则：按程序办事、按制度办事、按客观规律办事。执行程序的人要对“事”负责，而不是对“人”负责，淡化个人的作用，强调遵守同一条规则，直接完成工作的终端。

在团队中，核心人物尤为重要，其本人不要打破已制定的规则和程序，更不能违反客观规律。核心人物要对四种人加以辨别和改造，并明确相应的界限：“老人”与“能人”的界限、“老好人”与“管理者”的界限、“殷勤”与“效益”的界限、“言词”与“为人”的界限。要调动各自的积极性，发挥他们的作用，领导以身作则

领导是企业的掌舵者，因此对于提升企业执行力意义重大。① 1+1＜1，领导做事要坚持对事不对人。

② 1+1＞1，要努力做到“三心合一”，即：普通员工的责任心、中层员工的上进心、高层员工的事业心。

③ 要注意克服“老板英雄主义”的滋生。④ 努力制止“危险文化”的滋生、发展。

【案例】

高员工流动率的背后

福建有一家著名的的跨国公司，待遇非常好但人员流动每年都在40％以上，原因何在？很好的一个公司，分给员工股票，但为什么人员流动这么频繁？因为这个公司（中国）直接受亚洲总部垂直领导，所有的核心中高层职务基本上都被外籍人士担任。所以员工，特别是中层经理级的，工作几年以后，升迁希望渺茫。虽然很不愿意离开这么好的公司，但为了满足更高层次的发展需要，他们还是走了。从这里可以看到，人员的挽留仅仅靠待遇是不行的，要注意员工递进式的心理需求变化，满足员工层次不断上升的需求。

明确管理层的责、权、利

管理层是战略方案的具体执行者，他的培育对于提升执行力也非常重要。培育管理层应该做到：不同层次的管理者应拥有权力、利益，应与其相承担的责任密切相关；管理层成员应该多与群体融合，明确分工合作，共担风险和责任，形成坚韧不拔的团队。

【案例】

领导的魅力

西安某制药公司是中国跨国公司中惟一一个由于业绩优秀连续三年被评为几个第一的跨国企业。中国公司有一任老板毕业哈佛，崇拜毛泽东，来到中国后生活艰苦朴素，在北京的很多年都坐的是吉普车。公司很有钱，但从不浪费一分钱。培训费用从不吝惜，但办公家具用了十几年仍然舍不得更新，办公室电话也是现代少见老式电话。他很注意时间管理，约见下属都安排在上班之前，年复一年，持之以恒。他以身作则，用行动影响员工，潜移默化的把公司的目标、理念、文化、制度贯彻到实际的工作中去。

管理机制

中国人重情理，但情理往往影响企业的执行力，所以企业要设计好管理机制。要坚持做到以下几点：

①“制度管理”：将管理职能化、制度化； ②“量化管理”：避免“大道无术”；

③“理情管理”，利益文化： 避免情前理后； ④ 明确管理者的责、权、利，避免“多头领导”；

⑤ 企业社会化：企业社会化指的是企业不仅仅是领导的企业，更是员工的企业、社会的企业。企业社会化告诉我们企业在经营过程中不能仅仅考虑经济利益，也要考虑社会利益，注意社会责任的承担。这样可以提高企业的社会名誉，在一定程度上提高企业的影响力，进而提高企业影响消费者的执行力。

【自检】

描述一下执行力的流程，并说明流程中三个元素的关系。执行力的判断对于企业执行力的培养十分关键，请说明如何判断组织执行力的强弱。

见参考答案5-

2【本讲小结】

本讲主要讲述了两个问题：企业战略的实施以及执行力的培养。战略实施有一定的模式，需要制定行动方案。执行力的强弱对于企业战略的实施非常重要。

执行力有一定的流程，具有较强执行力的组织一般具有五个特征，而执行力弱的组织也有一些特征。执行力的培养，管理人员有很大的作用，它需要从四个方面努力：管理团队、管理层、领导、管理机制。魅力管理也是一种执行力，重在以身作则，以心感人，智慧管理，激励执行。

【心得体会】

篇6：如何保障战略执行

发布时间:2011-03-17作者：赵 伟推荐 RSS订阅

在国际金融危机的影响下，船舶制造行业进入了冰点，供求严重失衡，订单量锐减，船东退单和延迟交货的现象比比皆是。作为国内造船行业领先的G公司，面对外部形势变化，制定了新的战略目标，并且对其业务结构进行了调整，希望在新的战略规划指引下“化危为机”，并且进一步提升企业的竞争力。

但是，战略实施往往比战略规划更重要，在明确的战略方向指引下，如何实现以及保障战略目标的实现，是重中之重，也是企业一直困惑的问题。结合G战略实施项目，谈一下笔者对于战略实施的理解。

第一、明确战略实施的目标

战略规划期确定了这一阶段属于战略转型期，战略转型期的主要工作是实现公司三个方面的转型。首先是观念的转型，让公司高层与员工理解战略对于企业发展的重要作用，企业未来的发展方向与发展思路，简单来说就是公司战略的宣贯，转变之前公司对于战略的片面理解。其次是架构的转型，战略规划阶段确定了公司的业务板块以及各个业务板块的发展战略，业务战略的贯彻落实需要相应的管控模式和架构作为支撑，这个也是公司战略实施的核心组成部分。最后是机制的转型，企业发展过程中，用人机制是其中的关键环节，因此，从人才选拔机制入手，转变公司的用人观念，以更好的支撑公司战略的推进。因此，战略实施的目标则是在本阶段，实现公司观念、架构以及机制的转型，为接下来的具体实施建立坚实的基础。第二、战略实施科学保障

为了保障发展战略按计划推进，保证战略目标的实现，需要成立战略实施专家小组，作为公司的内部咨询机构为战略实施与相关变革提供决策支持。

1、战略实施专家小组定位为公司内部咨询机构

在战略制定的过程中，正略钧策调研、分析、研讨、方案撰写等工作，确定了公司下一步发展方向和主要发展思路。战略实施的过程则需要形成细化方案以及可操作性的行动计划，战略实施专家小组是战略实施的方案输出机构，提供细化的方案供公司高层进行决策，因此从一定意义上说，战略实施专家小组为公司的内部咨询机构和高层决策支持机构。

2、战略实施专家小组的工作目标与主要职责

按照公司总体战略实施规划，目前是属于战略转型期，这一阶段的主要工作是实现观念的转型、组织的转型以及机制的转型，观念的转型需要在战略摸底的基础上，进行大量的战略宣贯、研讨、意见搜集整理等工作；组织的转型从总部和业务板块入手，对组织架构、部门职责、岗位设计等方面进行规划；机制的转型则是从人才选拔机制入手，建立人才“能上能下”和以战略目标为导向的用人机制。战略实施专家小组作为方案的输出机构，需要从这几个方面入手，进行工作细分，保障战略转型期目标的实现。

3、战略实施专家小组采取项目制的方式进行运作

战略实施需要从重机板块的打造入手，提出重机板块业务整合方案、重机板块组织架构调整方案、部门职责界定等一系列的工作，同时总部平台打造、造船板块优化、服务板块筹备等各个子项目也要跟进，因此战略实施专家小组需要对工作进行明确切分，采取子项目的模式逐步推进，按照项目制的工作模式进行运作。

4、战略实施专家小组人员结构采取内外部相结合专家小组设组长1名，内部实施顾问4—6名，外部专家1-2名

组长：整体负责广船国际战略规划的实施推进辅导、协调、监督、评审、战略实施计划调整等工作，负责战略推进领导小组与战略实施专家小组之间的沟通联系，确保公司战略的正确、及时实施；

内部实施顾问：在外部专家的协助下进行方案的细化，为领导小组提供决策依据，具体包括前期的调研、访谈、信息搜集、方案框架的设计、方案撰写、方案汇报与修改等工作；

外部专家：制定设计总体战略实施的推进计划，协助组长制定实施方案思路框架，培养内部咨询团队，确保战略实施与公司战略方向相吻合，协助组长进行工作的计划与安排。

5、战略实施专家小组工作机制与流程

战略实施过程中，战略实施专家小组在广泛调研、分析、研讨的基础之上提出可行性方案，提交战略实施领导小组或总经理办公会进行决策，方案批复后，按照现有的行政系统进行贯彻执行。战略实施专家小组需要对实施进行监控，及时发

现执行中的问题，进行方案的调整与完善。

第三、战略实施权力保障

权力始终意味着一种关系，它通常指的是在这种关系中一个行动者影响另外一个行动者的可能性。而具体到企业里面的战略实施，也需要一种权力，去影响企业的员工朝着既定的战略目标去迈进，贯彻执行一系列战略举措。因此，战略实施领导小组则承担了这一职责。

战略实施领导小组主要公司战略实施推进的领导工作,统筹规划公司战略的实施工作；检查、督促公司发展战略的实施情况，协调解决战略实施过程中出现的重大问题。领导小组组长有公司总经理担任，分管战略发展的副总作为领导小组副组长，成员由公司分管经营、生产、研发等副总组成。

篇7：7--如何保证战略执行

我们要在五年内成为行业内的佼佼者；我们的目标是要成为同行业中的国际先进企业。这些都是很好的战略目标。但是，绝大多数企业在制定战略之后却无法得到有效地实施。

在战略执行落地的过程中，企业面对的困惑和挑战主要来自三个方面：

1、战略目标无法分解落实

战略目标是简单、明确和清晰。但是这个简单易理解的目标，分解落实到企业管理和运营的各个层级，却是困难和复杂的多。如果无法分解落实，管理层无法对战略的执行情况进行评估，更无法有针对性的分配资源；企业的中层无法制定业务发展的策略和计划；另外，基层员工的工作开展就更加无所适从。

2、管控及业务模式如何匹配战略的实现

企业战略决定了企业管理需要关注的不同重点，战略目标的实现最终需要落实到各个分子公司以及各项业务当中，那么企业的管控模式和业务模式的选择和设计就变得尤为重要。如果缺乏合适的管控和业务模式进行支持，那么战略目标即便能够分解业务也无法得到妥善的实施。

3、如何匹配企业战略开展信息化建设

作为支持企业业务运行最为重要的方式，信息化能够从效率提升、知识经验积累、决策支持等方面帮助企业提升效率，从而支持战略目标的实现。但是信息化从来都一把双刃剑，如果建设的不好，则会反过来影响企业正常业务的开展。因此信息化建设如何匹配战略落实执行也是极为重要的课题。

针对上面提到的这些困惑，企业需要构建战略执行保障体系，从各个方面系统的预防问题的出现，保障战略的实施，具体说来有以下三个层面：

一、战略管控层

战略管控层将企业的战略目标进行分解分析，构建战略目标的衡量体系，设计适合企业战略的管控模式，保证企业对战略实现的监督、评估、控制和调整体系。主要包括以下几点：

a．通过对企业战略目标的理解和分析，为企业设计科学合理的管控模式，解决集团管理层如何对下属企业进行业务推进和风险控制的问题，也解决了决策权如何进行分配的问题；

b．建立经营分析机制，得出各层级战略子目标及战略目标衡量的指标体系。解决战略目标分解落实及如何对战略目标实现情况进行评估分析的问题 c．构建全面体系。将企业战略目标实现的任务计划与资金预算以及绩效考核结合起来，实现全面预算闭环管理。解决资源如何分配的问题，保障资源效用的最大化。

二、业务流程运营层

流程运营层结合战略目标分解及管控模式，从流程的角度对个企业的运营层面进行优化。对各个业务领域的业务模式进行优化，例如：供应链管理体系优化、设备资产全生命周期管理模式建设等；同时对影响到企业战略目标实现的重点端到端流程进行重组和优化，提升整体效率；另外从横向建立流程管理、知识管理等运营支撑体系，构建一个完整的企业整体业务流程运营体系，有力的支持企业战略目标的实现。

三、IT支撑层

IT支撑层对企业战略管控和业务流程运营工作开展中搜集需要IT支撑的业务需求，开展IT系统的建设，支持战略管控和业务流程运营工作的开张。IT支撑层的工作中需要注意规避IT系统建设可能对企业产生的不良影响，因此需要在科学、合理的规划下开展IT系统建设工作。这样的IT规划需要考虑诸如IT治理、系统蓝图、系统边界等方面，同时也需要考虑IT建设过程中的选型和监理工作，及IT系统的评估和改进，形成闭环管理。其核心是保证IT建设与企业的业务紧密的结合，同时有效的支持决策和管控。

篇8：7--如何保证战略执行

1 监理合同及目标责任书

1)按照有关公路工程建设的法律、法规、规章、技术标准、规范及合同文件开展监理工作,严格执行公路工程强制性技术标准、各类技术规范及规程,全面履行合同义务,依法对工程质量负责。

2)按照国家规定建立健全质量责任制,明确质量责任人,按要求进行质量登记。

3)严格按照投标书的承诺组织监理人员进场。监理人员必须持证上岗,挂牌监理。全体监理人员都要牢固树立“质量第一”的意识,按照“严格监理、优质服务、科学公正、廉洁自律”的原则做好监理工作,严格每个施工工序、施工环节的监理。

4)按要求建立工地试验室进行独立平行检测以控制工程质量。应采用精确的检测手段检查对施工单位的施工放样及精度,经检查确认达到要求后,方可准许开工。对施工单位采购的各种材料、设备进行严格检验,并及时将检验结果通知施工单位,对水泥、钢筋等主要材料的抽检频率不低于30%,其他次要材料的抽检频率不低于10%。对施工工序及工程实体的抽检和独立平行试验频率不低于检评规定标准的20%。监理平行试验不能用施工单位的试验代替。

5)主动接受项目办和省质监站等上级机构对其质量保证体系的监督检查,对在检查中出现的问题积极整改;工程开工前,按规定向项目办提供监理人员资质证书的证件;项目办负责对进场的监理人员、设备状况进行检查。如监理单位未按合同的规定配备相应的人员和设备,项目办将书面通知监理单位充实调整。如监理单位在接到通知规定的日前内还达不到监理合同的规定,项目办将按《监理合同》的有关规定进行违约处理,直至请退出场。本项目将严格实行监理人员准入制度,所有进场的监理人员必须经项目办资格审查、考核(笔试或面试)合格后方可上岗进行本项目的监理工作,实行挂牌监理。监理人员资质必须满足监理服务合同的要求,达不到要求的人一律不得从事本项目监理工作。各监理单位应保持监理人员的稳定性,若特殊情况,确实需要调整,应在前半个月将更换人员的资质情况上报项目办审查,审查合格后方可换人,没有得到批准的,不得更换。这样源头上可以保证监理人员的资质条件。在项目工程施工中,监理主动接受项目办监督检查;工程完工后,及时对工程质量进行评定。

6)监理工作实行24h答复制。对施工单位提交的各类报告,必须在24h内作出书面答复;在接到施工单位隐蔽工程验收申请后必须在12h之内进行检查验收,并在检查验收报告中注明送达时间和检验时间。

7)监督和指导施工单位按照批准的设计文件施工,帮助和指导施工单位进行试验工程的施工,并监督施工单位按试验工程确定的工序、施工工艺和操作要求组织施工。

8)要严把工程计量支付关,对达到质量要求的如实签发支付证书,对未达到质量要求的工程不得进行计量,更不得对未完成的工程进行签认计量。

9)工程发生质量事故,必须按规定向业主及有关部门报告,如实反映事故全过程,并积极抓好整改措施的落实。

10)竣工后按规定向业主提交完整的竣工资料,包括各种往来函件、设计图纸、技术交底资料、施工原始记录、施工图表、试验资料、检查验收资料、工程设计变更资料、有关的会议纪要,以及与工程有关的声像材料、电子文件、光盘等。

2 质量责任卡和质量登记表

监理的工作任务是监督、督促施工单位在实施合同过程中严格按照合同要求进行质量控制、制止影响工程质量的各种不利因素,实现对质量、安全、环保等项目的科学有效控制。监理的工作方法是通过巡视、检查、旁站、检测、测量、试验等手段,严格工序检查,每道工序合格后方可进行下道工序,避免不合格项目的出现。

同时项目办规定监理单位和施工单位签订《折达二级公路项目建设质量责任卡》和《质量责任登记表》,按照施工单位承建的工程项目分部划分标准,从工程主要内容、主要施工方法、工程质量标准、项目负责人、技术负责人、施工现场负责人、质检负责人、驻地高监、现场监理等方面层层签字,确保工程质量建设。

1)监理单位在施工过程中进行严格的质量控制,层层落实责任,才能有效开展工作。根据施工单位工程特点,监理单位要制定详细的目标和计划,做好各个阶段(施工准备阶段、施工阶段和缺陷责任期阶段)任务安排和落实计划,而且制定详细的施工组织设计、阶段施工计划、重要施工工艺、自采材料料源、标准试验审查审批制度。

2)监理执行旁站监理和巡回监理制度。对重点工程部位、关键工序、主要隐蔽工程执行全方位、全过程的旁站监理。力求通过目标规划、动态控制、组织协调、合同管理、信息管理等的工作方法,以及健全的组织机构,完善的监理工作程序,定期向项目办汇报工作计划和工程建设情况,项目办通过现场检查,协调监理工作,支持和保障监理施行权利和履行义务。

3)施工单位进场后,应在规定的时间范围内向监理单位提交本标段总体施工进度计划和施工组织设计以及大型构造物或工序繁杂工程的网络计划,由监理工程师对其科学性、合理性、可行性进行审核,并报请项目办同意后签发实施。施工单位应严格按总体施工进度计划和施工组织设计组织施工,施工过程中,总体施工进度计划和施工组织设计需要调整变更时,要报请监理工程师审定,项目办同意后方可调整实施。监理单位要提高服务意识。要充分发挥监理单位监督职能,给施工单位提供科学合理的服务理念。

当然,公路建设的质量和安全过程不仅仅是监理单位能全部控制的,包括很多外因和内因。地质条件、施工环境和施工技术等不容忽视。在工程建设中,监理单位的职能不可否认,但是仅靠自身条件是无法完成的。与上级主管单位的监督、建设单位的管理、施工单位的配合密不可分,只有通过法规、合同、制度等来约束行为,才能实现目标。加强公路建设管理的主要目标是依法实现建设,按照国家规定进行招标工作,在工程建设中遵循公开、公平、公证和诚实信用的原则。以“合理的价格、诚实守信的信誉、精湛的技术、优质服务的理念”满足这些条件的建设单位、监理单位、施工单位来参与工程建设,工程质量一定达到优良标准。而且要进一步加强公路工程建设管理,严格执行基本程序,维护公路建设市场,规范公路建设市场行为,强化管理,提高工程质量和投资效益。加强对工程质量和安全生产的监督管理,落实“政府监督、法人管理、社会监理、企业自检”的质量保证体系,将质量责任层层落实,杜绝工程建设中偷工减料行为,按规范施工和操作,一定能达到优良的工程。只有所有参与单位各负其责,各尽所能,为监理单位开展工作提供保障,监理单位自身技术过硬、作风过硬,就能实现工程质量过硬的要求。

3 结束语

监理单位搞好重点难点工程的监理,搞好控制性工程如大桥、隧道施工管理,当然,路基路面、大型挡墙,如涵洞通道、防排水工程等也同样不可忽视。

只有对本项目分项工程的情况进行充分的分析,提出详细的工作方案,监理人员只有熟悉全过程目标任务,全面熟悉所监理项目的合同条款、规范、设计图纸,在专业监理工程师领导下,有效地进行工程质量控制和及时处理施工过程中出现的问题,对重点工程和隐蔽工程进行全面的旁站,尽可能避免返工或停工,才能做好本职工作,确保工期,节省投资,才能使施工单位心服口服,使工作顺利开展。

摘要：在公路工程建设中,监理单位通过《投标文件》和《监理规范》要求,既要对上级单位履行好义务,又要对下级单位实行好权利,严格监督工程建设。

篇9：7--如何保证战略执行

执行力是企业的重要软实力之一

1、维持企业的运营。一个组织要想井然有序地生存下去，必然少不了严格且完善的管理制度，而严格遵守管理制度就是员工执行力的表现之一。

2、建立先进的企业文化。例如，华为成功的最大秘诀其实在于其强大的执行力，以及在执行力上建立起来的先进的企业文化。

3、实现员工的长远发展。拥有强大执行力的员工往往具有远大的理想、强大的自信心和源源不断的奋斗动力。

执行力对公司的发展至关重要，但是如何保证员工执行力这个问题，不管对于国有企业还是民营企业都是比较突出的，特别是企业发展到一定规模后，执行力会遇到更大挑战。这是因为企业建立初期，发展规模较小时，一般会有企业一把手直接监督，对人员影响力相对较大，工作目标清晰准确时，执行力一般都比较好；而企业发展规模增大后，权限会出现一级二级等多层时，执行力的矛盾就会比较突出。

如何解决员工执行力不强的问题

1、提高中层干部的执行力。小企业的领导者相对来说工作的责任心及态度都比较职业，其督导能力比较强，而进行跨级管理后执行力打折的第一个短板在于中层经理不够职业。因此，要提高对中层干部执行力的要求，应该将干部免职作为执行力考核的一个条件，以保证企业拥有合格的中层干部。提高中层干部执行力大致可以从以下几方面人手：

①中层干部提高执行力的根本是提高其道德品质。中层干部的道德修养代表着整个企业的精神风貌，是企业形象的表现之一。一个拥有高尚道德品质的中层干部，必然会以维护企业和员工的根本利益为自身任务，而不是为一己私利牺牲别人的利益，他们知道如何才能用最好的方式去实现企业的发展。以德服人是提高执行力的重要措施之一。

②建立相适应的监管机制并加大考核力度。中层干部的作风严不严除了自身存在问题外关键还要看管理到不到位，要想提高中层干部执行力，就需要建立相适应的监管机制，进一步完善举报、责任追究等制度，强化责任意识，增强服务观念，严格作风纪律，规范行政行为。除了加强干部监管外还要加大对中层干部的绩效考核力度，定期不定时的对中层干部进行考核，让干部自觉的去完成各项工作任务。

③建立合理的中层干部上升机制和任用机制。很多企业的中层干部想要继续往上升职的机会很小，这也是导致人浮于事的原因之一，要建立合理的上升机制，让中层干部有工作激情，提高其工作积极性。

2、提高基层员工的执行力。企业完善中层干部考核的同时，执行力可能还是比较弱，这更多的是由于在工作落实中，基层会存在不会做或者不知道如何做的现象，此时企业应该结合各部门人员特点将组织目标进行合理的细化与分工，形成组织规则与要求，将执行力变为具体细化的工作要求：

①确定标准和计划。企业可以在制定好组织目标后，将员工每天的计划报送总部，总部按照标准对其进行监督检查，该检查应该包括检查的程序、时间及标准，特别是要明确重要的处罚标准。

②建立和完善沟通机制。只有沟通顺畅，沟通的时间成本和物质成本才会降低，员工才会知道自己如何才能最有效率地把一件事情做好。沟通机制也有助于公司内部人际关系和企业文化的成长，促进员工的交流和相互学习。

③加强基层执行文化建设。企业文化是企业的灵魂。执行力文化所体现的核心，是一种负责、敬业的精神和服从、诚实的态度。要营造“不讲任何借口”的文化环境和思想氛围，把“不讲任何借口”作为员工的行为准则，使其自觉超越自我，敬业奉献，勇于创新，争创一流，为实现自身价值，为事业的改革、发展做出自己应有的贡献。

④让员工进行职业生涯规划。职业生涯有助于帮助自己确定职业发展目标，鞭策自己努力工作，引导个人发挥潜能，进而提升基层员工的执行力。

总之，企业执行力不足在于干部不足（主要是指中层干部）、落实在基层的考核要求不足这两方面的原因，针对这两方面，企业应该培养合格的中层干部，使干部能够以身作则，因地制宜地因人进行组织目标的分解，严格考核监督力度，一般来说处罚力度越大执行力相对会越好。

不同企业执行力不强的原因各不相同，企业应通过多种方式找出具体的根本的原因，然后再设计出最适合公司的解决方案，这样才能保证企业的执行力回归到适合公司节奏的层面上。

篇10：如何提升企业财务战略执行力

创造和维持竞争优势以保证企业的生存和发展是企业领导者不可回避的问题，而核心问题是企业战略 的制定与执行。企业财务战略是企业整体经营战略的组成部分，在企业管理中具有举足轻重的地位。然而，由于财务战略自身的特点，使得企业的财务战略比较缺乏执行力。

近年来，国内外的研究主要集中在财务战略的内容与制定等方面，而对企业财务战略执行力的研究则

相对较少。美国有学者曾指出，执行是一门学问，是目标和结果之间“缺失的一环”，是没有实现预期目

标的主要原因。当前，一些领导者把很大一部分精力投入到所谓的高层战略当中，把关注点放在了很多智

力化甚至哲学化的问题上，却没有对具体的实施给于足够的关注。他们往往只是同意执行一项计划，但随

后却没有采取任何具有实际意义的行动，由于在执行这一环节出现问题，最终导致企业财务战略无法实现

。因此，企业财务战略的执行力问题是我国企业最高管理者当前面临的最重要和最紧迫的问题之一。

二、企业财务战略缺乏执行力的原因

企业财务战略缺乏执行力的原因是多方面的，概括起来主要有两大类，一类是企业财务战略制定与执

行过程本身存在问题，从而导致财务战略缺乏执行力；另一类是企业内部因素和外部因素与财务战略不匹

配，从而造成财务战略缺乏执行力。以下将针对这两大类原因进行具体分析。

1.企业财务战略制定与执行过程中本身存在的问题是财务战略缺乏执行力的根本原因。①财务规划与

业务规划不一致。国内很多企业在战略规划的制定过程中往往只重视业务规划的制定，不重视财务规划的

制定，从而难以形成科学的业务规划和财务规划体系。没有从系统的角度审视业务规划与财务规划的关系，使两者在制定过程中不仅不能达成一致、互相配合，甚至还会在某些方面出现矛盾。②企业财务战略没

有形成战略共识。企业各层级员工对财务战略的共识对公司财务战略的成功执行有重要影响，共识程度越

高，战略执行的效果就越好，战略共识反映的是在组织内不同个人与部门对财务战略的共同认识和责任。

没有共识，公司的战略行动将缺乏合力，不同方向的牵引力将会引致和加剧组织内部的摩擦，无谓地消耗

时间和资源，致使财务战略目标无法实现。③企业财务战略目标没有进行分解，不能落实到人。企业财务

战略目标是远期目标，如果没有进行分解，不能落实到人，那么再好的战略只是口号而已，其执行力也就

可想而知了。另外，如果财务战略目标没有进行分解，长期达不到目标会使员工对财务战略目标产生怀疑，从而不利于财务战略目标的执行。④没有建立起有效的企业财务战略信息控制系统。战略控制对保障财

务战略的执行有着重要意义。对财务战略进程的信息控制能够有效地监控战略执行的进程并及时做出相应 的调整，战略控制的质量越高，战略执行的效果就越好，然而，国内大多数企业尚未建立有效的财务战略

信息控制系统，致使财务战略进程有可能会逐渐偏离事先设定的轨道，财务战略也会因得不到及时地修正

和调整而过时，最终导致战略执行的失效。

2.企业内部因素和外部因素与财务战略不匹配是财务战略缺乏执行力的间接原因。①财务战略与理财

环境不匹配。企业财务战略与理财环境不匹配是财务战略缺乏执行力的外部原因。战略的制定是建立在对

外部环境进行分析的基础之上的，企业财务战略必须要与理财环境相匹配。以收益分配战略为例，股利政

策受企业内部和外部多种因素的影响，如法律、债务条款、现金流量、投资机会等因素，商业周期对股利

政策的影响也不可小视。企业股利分配战略有剩余股利分配、固定或持续增长的股利分配、固定股利支付

率和低正常加额外股利分配等方案。至于企业采取何种方案，则要根据对企业内外部因素的分析及投资、融资要求来确定。另外，企业在收益分配战略的制定过程中，只注重对物质资本进行分配而忽视人力资本 的收益权。然而，在知识经济这一大环境下，企业间的竞争主要是对优秀人才的竞争，因此如何在收益分

配战略中突出对企业员工的有效激励也是解决收益分配战略缺乏执行力的关键问题。②组织结构与财务战

略不匹配。企业的财务组织必须服从企业的财务战略，财务战略的变化必然要求财务组织进行相应的调整，从而支持财务战略的执行，每家企业的财务战略都是在特定的公司治理结构下形成和发展起来的，因此，效率较高的治理结构能使企业制定出较优的财务战略，提高企业的价值，以较低成本实现企业目标。相

反，企业可能出现内部人控制问题，如过分的在职消费、过度投资等，使股东承担较高的代理成本。因此，企业财务战略的制定与执行绝不能脱离企业的组织结构，因为企业的组织结构是财务战略决策和管理的

基础。然而，我国大多数企业的财务组织具有明显的计划经济痕迹，与市场经济和战略管理相脱节，这样

致使企业财务战略的制定与执行缺乏组织基础。③企业文化与财务战略不匹配。企业的财务战略必须同企

业文化相匹配，很难想像一个拥有相当保守、稳健的企业文化的企业将会把极具扩张型的财

务战略执行得

令人满意。企业战略的调整必将引起企业文化的变革，以便与企业的财务战略相匹配。尽管目前我国大多

数企业已经认识到企业文化与财务战略相匹配的重要性，但对两者的实施顺序尚存在一定认识上的误区，不能根据强势文化与弱势文化加以区分。④企业制度与财务战略不匹配。如果把企业文化称为“软约束”，那么企业制度就是“硬约束”，是一种强制性约束，财务战略的成功制定和执行离不开一定的制度基础

和条件。目前，尽管大多数企业都建立了各种各样的财务制度，但有关企业财务战略制定与执行方面的制

度却相对较少。企业在财务战略的制定与执行过程中难以做到有章可循，从而增加了企业财务战略制定与

执行的难度。⑤人才机制与财务战略不匹配。战略型财务管理人才的缺乏是当前我国企业财务战略缺乏执

行力的重要原因之一。目前我国企业的人才机制不能适应财务战略的执行对战略型财务管理人才的需求，这体现在战略型财务管理人才的引进、培育和使用等各个层面上。

三、提升企业财务战略执行力的对策

针对企业财务战略缺乏执行力的原因，企业必须采取相应的对策以保证企业财务战略的实现，创造和

维持企业的持续竞争优势。

1.建立业务与财务一体化的规划流程。建立业务与财务一体化的规划流程，有利于整体战略和财务战

略的制定与执行。业务规划是基础，财务规划是保障。在战略规划的制定过程中，必须将两者有机地结合

起来。在财务规划的制定过程中，要把财务预算与经营计划紧密联系起来，经营计划是实现财务指标的具

体步骤和方法，经营计划制定得是否合理是财务战略是否具有执行力的关键。

2.加强沟通，达成战略共识。在企业内部，共识的范围（谁需要对战略达成共识）和内容（需要对什

么达成共识）是战略共识的重要方面。企业的财务战略不仅要在财务组织内部达成共识，而且要在整个组

织内的各个层面上达成共识。通过沟通，消除各层级人员对企业财务战略的认知差异，从而消除组织内对

战略持不同立场的小派系林立的现象。为企业财务战略的执行扫清障碍。

3.对财务战略目标进行分解，落实到人。在财务战略目标分解过程中应注意以下三点：①将财务战略

目标分解为几个短期计划目标，各短期计划目标的制定要有一定的挑战性，但不可过高。各短期计划目标 的执行难度应逐个递增。②财务战略目标的分解不应只局限在财务部门内部，而应多个部门共同参与，协

作完成。财务战略不是财务部门能够独立完成的，因为在执行计划过程中需要其他部门的协助。③财务战

略目标的分解应尽量精细化，落实到人。

4.强化信息控制和行为控制。有效地执行财务战略必须要强化信息控制，要建立一个完善的财务战略

信息控制系统，对财务战略执行的进程和效果进行追踪和评估。同时，还应加强行为控制，将各层级员工 的业绩考核和奖罚制度与财务战略执行相衔接，运用适当的激励政策，使员工能够按照预先制定的财务战

略执行。

5.注重外部理财环境分析，做到战略与环境的匹配。外部理财环境包括科技环境、经济环境、法律环

境、金融环境、道德环境、国际经济环境。对理财环境进行分析，是企业认识环境、适应环境、利用环境

、改善环境的基础，并可为企业制定科学的财务战略，实现理财目标提供信息。同时，在企业战略的执行

过程中，也要时刻关注理财环境的变化，根据理财环境的变化适时调整企业的财务战略和执行策略。

6.理顺企业内部因素与财务战略的关系。首先，企业的组织结构应该与企业的财务战略相匹配，实现

从传统财务组织向战略财务组织的转变。强化法人治理中的财务机制，在董事会中设立财务委员会、风险

委员会和审计委员会等，规范财务决策程序，强化监督机制。其次，企业文化应该与财务战略相匹配，根

据企业文化的强弱态势合理安排两者的调整顺序。再其次，加强企业的制度建设，建立与财务战略制定和

执行相关的一系列制度。最后，加强人才机制的变革，注重战略型财务管理人才的引进，积极培养战略型

篇11：7--如何保证战略执行

《孙子兵法》不仅是一部博大精深的世界军事巨著，同样对商业竞争、企业管理具有极大的价值。给我们提供了许多思考问题，解决问题的方法，使我们办起事来多几分智慧，少走些弯路。

孙子认为把握“道、天、地、将、法”五个因素是取得战争胜利的根本。

道者，令民于上同意，可与之死，可与之生，而不危也；

孙子认为，赢得战争的胜利，就要能使上下同心同德，人们甘愿与之同生共死，而不害怕任何危难。企业的战略目标的实现，即很好地执行就需要上下同心目标一致，企业如何将愿景、战略目标有效地使上下沟通一致，得到大家的支持与拥护，让所有的人懂得“我们在做一件正确的事”，至少是共同认可的事。目前有多少的企业让全员深刻地理解与拥护公司的战略目标呢？上下同心呢？不得不检讨这些问题。

天者，阴阳、寒暑、时制也；地者，远近、险易、广狭、死生也；

孙子认为，在用兵时要注意的昼夜晴雨，严寒酷热，春夏秋冬等气候情况。同时也要知道距离的远与近，地势的险峻与平坦，地域的宽阔与狭窄，是死地还是生地等地理条件。在运用到企业战略执行的层面，就是要思考与确认战略本身是否符合经济发展的规律，相关条件是否具备，尤其是人力资源的配备。所谓天时、地利、人合也。

将者，智、信、仁、勇、严也；

战争的胜利，要考察将帅是否具有足智多谋、言而有信、仁爱部下、勇猛果断、治军严明等素质和能力。那么，企业战略有效的执行与最高指挥官有关莫大的关系，他的智慧与决断的能力，他的信守承诺与关爱员工的品格起到至关重要的作用。高层领导有什么样的领导力，团队就有什么样的执行力。那些将战略执行失败的原因归于部下的执行力是完全错误的。法者，曲制、官道、主用也。

法制是指军队的组织编制、军事训练、管理教育、军令法规、武器装备、军需供应等情况。没有严格的法制，战争不能取胜，企业中若没有一套完善与严格制度，任何战略执行都只是空谈而已。从某种意义上讲，企业的成功70%靠制度化，30%靠人性化。

必以全争于天下，故兵不顿而利可全，此谋攻之法也。不战而屈人之兵，善之善者也。孙子认为，军事上追求的目标应当是取得完全、彻底的胜利。即不仅要最大限度地保存自己的人力、物力和财力，而且要尽可能地保存敌方，最好能够做到兵不血刃、不战而胜。深层的道理在于战争的真正目的不是为了赢得战争，而是为了赢得和平。基于全胜的思想，不通过实际交战就能战胜对手，就不会付出太大的代价，而且也不会制造强烈的仇恨，这才是最高明的。他不是强调“不战”，而是强调战略层面的较量，强调在实际交战前间接的力量对抗。

在市场竞争中首先要思考如何避免商战，通过谋略使对方放弃原来的战略企图，甚至化对抗为合作，实现多方共赢，对抗性的竞争只是迫不得已时才应采取的措施。有的商家不惜一切代价击倒对手，结果落个二败俱伤，损人也不利己。

夫兵形象水，水之行避高而趋下，兵之形避实而击虚。

孙子说，用兵的规律就像水的流动，水的流动是避开高处流向低处，用兵的规律就是要避开敌方强大的地方而去攻击薄弱的地方。背后的道理是攻其劣势可以更好地利用你的有限资源，而且效率更高，获取胜利的价值更大。攻其优势只会浪费你的资源，而且耗时更长，严重摧残自己胜利的果实。

在市场竞争中要避免硬碰硬的商战，要从更大的战略对抗空间来寻求克敌良策。可以通过对细分市场的研究找出自己的机会，通过对产业链的研究找准自己的定位，通过采取新技术、新工艺来提高客户价值，通过资源整合提高运营效率，从而以有限的资源创造差异化的竞争

优势，最终有效地占领自己的目标市场。像先前的蓝海战略思潮，我们的孙子在2500年前就已提出来了，不是吗？

我专为一，敌分为十，是以十攻其一也，则我众而敌寡；能以众击寡者，则吾之所以与战者约矣。

孙子说，通过集中我军兵力，分散敌人兵力，从而造成敌寡我众的有利态势。集中兵力，反映了全局和局部的辩证关系，通过力量在点的聚焦而形成强大的突击能力。反之，即使总体实力强大，但在兵力分散之后就会在局部处于劣势。

企业经营范围的大小，取决于自身的资源与能力。当企业的实力不是特别强大时，就要集中资源专注于核心业务或核心市场，从而在细分市场创造自己的竞争优势。反之，如果盲目扩张，就会分散企业资源，从而导致各区域市场或各项业务均缺乏竞争力，从而被弱小的竞争者所击败。

故兵贵胜，不贵久。激水之疾，至于漂石者，势也；鸷鸟之疾，至于毁折者，节也。孙子说，用兵贵在速战速决，而不旷日持久。湍急的流水飞快地奔泻，以致能漂移巨石，这就是流速飞快的“势”；鸷鸟高飞猛击，以致能捕杀鸟雀，这就是短促迅捷的“节”。速战速决，可以节省资源；反之，就会过度消耗资源，而陷入不利境地。速度还可以充分利用有利的态势，形成强大的冲击力。对企业而言，速度同样至关重要。企业迅速行动，可以及时把握商机，取得先发优势，弥补资源不足的劣势；还可以提高新产品入市的速度，缩短客户响应时间，对市场形成冲击，使对手难以应对；还可以整合供应链，提高运营效率，加速资产周转。