石材企业的企业文化与战略执行

石材企业的企业文化与战略执行（通用10篇）

篇1：石材企业的企业文化与战略执行

石材企业的企业文化与战略执行

国内外石材走势及本土石材企业现况的基础上，对石材企业进行了战略定位。

德隆虽早已成为历史名词，但其一些列的运作手法，在今天很多方面还能给我们以启发。我今天谈的这家企业也和德隆一样，具备很强的参照作用。公司成立于上世纪九十年代，从事于矿石的开采、销售、加工及施工，拥有多座矿山，虽在中国石材界小有名气。在分析国内外石材走势及本土石材企业 现况的基础上，结合公司几位高层管理者的个性特点，对石材企业进行了战略定位。

一、企业愿景

中国石材增值 的平台（中国制造崛起：精细加工，增值出口）

海外石材展 示的平台（海外资源战略：国内需求，展示进口）

全球客户服务的平台（技术服务产业：客户集聚，服务加盟）

二、企业使命

让石材找到价值归宿 石材价值

三、企业价值观

天道酬勤，一马平川

四、经营理念

专业石材供应商

五、业务定位

六、搭建投资与运营管理总部

石材企业在发展过程中，进行系统的组织设计，在管理型公司的股权设计、出资方式、公司治理模式设计完成之后，笔者依据管理公司内部的运营体制进行了设计。组织设计的关键不在于架构如何均衡、如何国际化。为此，笔者为之设计了两套组织架构，一个是公司远景式的组织架构，另一个是当前阶段能够适用的组织架构。通过业务的发展以及高级管理者的逐步到位，现有组织不断裂变，逐步演化到远景式的组织架构

七、确立业务发展目标与业务计划

对一家业务处于上升期的企业来讲，在明确发展愿景、业务方向以及业务演进路径的基础上，设立鼓舞人心同时又具可操作的业务目标是十分重要的。这种目标的设计，必须做到可分解，表现在业务部门之间、销售渠道之间、业务群之间、产品线之间、不同年度/季度之间的制定子目标。而且这种目标还必须与顶层负责人的经营管理责任直接相关。

八、人力资源与绩效管理体制

对这样一家快速成长的中型规模的企业，笔者坚持按照“统分结合”的原则来设计人力资源管理体制。所谓“统”，主要体现在统一的总部政策，如投资与融资、财务管理制度、品牌营销、高级管理人员管理、信息化系统;所谓“分”，就是不同的业务群、地区分公司（办事处）在坚持总部政策的前提下，充分发挥所在业务系统、所在地区的特性、充分鼓励创新，如下属人员的管理、业务环节（如荒料开采、毛板加工、物流）外包等。

九、商业模式与业务发展

作为一间快速成长的通路型公司，为石材企业设计了较为完善的采购网络、物流体系和销售渠道。从上游来讲，通过矿权投资、矿材产品 包销、采购合约的长单和大单模式，构建遍布全球的采购网络;从物流角度，笔者为石材企业设计了以中国物流基地-遍布全国的中转库为骨架的物流管理体系;另外，石材企业采取了多种销售渠道来拓展业务，如代理商/经销商渠道、直营渠道、工程销售渠道、国际贸易渠道、互联网营销等。

篇2：石材企业的企业文化与战略执行

通过学习本课程，你将能够：

● 了解战略的内容；

● 知晓平衡计分卡四个维度的因果关系；

● 掌握平衡计分卡介入战略执行的途径。

平衡计分卡与企业战略执行

一、什么是战略

战略是组织实现其愿景与任务的方法。麦克尔•波特给战略定义：组织独有的竞争能力，根据竞争市场进行清晰的抉择，与价值定位有关。战略明确有所为，有所不为。

企业具体的愿景形成之后，如何实现愿景描述的状态就是战略的内容。

概括来说，战略包含三方面：

1.对竞争市场的清晰选择

选择的内容包括对所提供的产品或者服务的选择、对目标客户的选择和定位、确定企业发展区域三方面。

2.价值定位的选择

所谓价值定位，是指对客户的价值，即企业为客户提供的价值的定位。

3.独特的竞争能力

这种竞争能力是通过对竞争市场的选择以及价值定位之后形成的，也就是说企业要与其他竞争对手有区别。如果企业总采用跟随战略，就永远成不了行业的领先者。

二、战略执行的有效工具：平衡计分卡

企业要获取更高的效益，就要把有限的资源合理地配置到最关键的战略重点上，这就是“战略要有所为，有所不为”所强调的核心。战略重点要具体，最终化成一系列的衡量指标，并具有明确的目标值。

图1企业战略管理体系及平衡计分卡所处地位示意图

如图1所示，平衡计分卡是企业战略管理体系中逻辑与行动间的连接体，它将使命通过战略行动方案到个人目标层转换为最终的战略结果。

1992年，哈佛大学教授罗伯特•卡普兰（Robert S.Kaplan）和复兴方案公司咨询顾问大卫•诺顿（David P.Norton）对12家业绩衡量领先的企业进行了为期一年的研究，以模拟设备公司的“企业计分卡”为原型，提出了平衡计分卡。开始时平衡计分卡是作为一套能使高层管理者快速而全面地考察企业绩效的评价系统而被提出来的。在随后的十余年间，各类企业丰富的管理实践推动了平衡计分卡理论的不断演进，如图2所示。

图2平衡计分卡的演进过程示意图

1.平衡计分卡四个维度的因果关系

平衡计分卡从财务、客户、内部流程、学习和成长四个维度来评价企业的绩效，其中，客户、内部流程、学习和成长三个非财务指标是在权衡股东以外的其他利益相关者目标的基础上形成的。

要点提示

平衡计分卡的四个维度：

① 财务；

② 客户；

③ 内部流程；

④ 学习和成长。

平衡计分卡全面考虑了所有利益相关者，并详尽描述了财务指标与非财务指标之间的因果关系。这种因果关系的建立，解决了经营管理中绩效评价指标之间关系混乱的问题。平衡计分卡的评价指标根源于组织的战略目标和竞争需要。

如图3所示，平衡计分卡实现了四个方面的有机协调和平衡：财务与非财务的平衡；外部和内部的平衡；驱动与结果的平衡；短期与长期的平衡。

图3平衡计分卡四个维度因果关系示意图

“学习和成长”中包含四部分：人员、IT、文化和管理实践，进而可以归纳为“人力资本”、“IT资本”和“组织资本”三大资本。它与“内部流程“的关系是：

人员：流程是靠人来制定、执行和改进的，所以为保证流程有效，最重要的因素在于人员，人员需要有激励和技能。

IT：IT系统是对流程的支撑。

文化：企业文化对企业取得成功的影响是重大的。

管理实践：企业需要不断地引进好的管理系统来帮助自身的管理。

2.平衡计分卡介入战略执行的途径

战略是实施平衡计分卡的前提。如果企业的既有战略不够清晰，可以运用平衡计分卡做为梳理战略的工具。

篇3：环球石材积极寻求企业战略转型

在石材行业里, 环球是公认的龙头企业, 这家几乎是国内最早成立的民营石材企业, 在成立之初便很明确地定位中高端市场, 并以“量身定做”的方式为客户提供定制石材产品。

由于企业的定位是服务大型工程项目, 环球很早在技术、品管和售后上就下了很大的力气, 建立起一套完善的管理和服务体系, 2010年更是在深圳成立了自己的设计公司。环球石材负责人说, 设计公司的责任, 便是衔接第三方设计师、业主和工厂, “因为一般设计师和业主, 对石材都不是很了解, 因此只能提出一个大致的概念, 这时我们的设计公司就要配合他们将概念和一些细节具体化, 为业主提供最佳的优化方案。简单来说, 就是在业主的预算之内, 让石材的使用达到最好的效果。”而这, 也正是环球转型“石材系统解决方案提供商”的第一步。

在如今石材业面临转型的时期, 环球石材也在积极寻求企业的战略转型, 单纯以生产为依托来拓展的业务毕竟有限, 而转型为客户提供系统解决方案, 则能在源头上介入很多工程项目, 突破生产的限制, 并进一步提高品牌的议价能力。而环球战略转型的另一方向, 便是让企业从以经营产品转变为经营行业。 (摘自中国石材网)

篇4：企业系统战略的建立与执行

系统战略需要相配套的信息系统和运行系统的支持，这样才能确保系统战略的执行，从而使企业取得持久性的竞争优势。

战略信息系统及组织支持系统

战略信息系统是指以企业战略为导向、以外界环境为依据、以业务与IT整合为重心，架构企业基本的信息体系结构，对企业内外部信息资源进行统一规划、管理与应用，从而有利于实现企业的系统战略。80年代后期，作为一种战略性资源，一些优秀的企业正在利用信息或信息系统作为超越竞争对手的战略武器。

企业制定战略的重要特征之一是适应性。其强调企业组织能运用已占有的资源和可能占有的资源去适应企业组织外部环境和内在条件的变化，这种适应是一种极为复杂的动态调整过程，要求企业一方面能加强内部管理，另一方面能不断推出有效的组织结构，也就是企业要建立与战略相适应的组织支持系统。

建立与战略相适应的组织支持系统主要包括三方面的内容：第一，正确分析企业目前组织结构的优势与劣势，设计开发出能适应战略要求的组织结构模式；第二，通过企业内部管理层次的划分、相应的责权利匹配和适当的管理方法与手段，确保战略的实现；第三，为企业组织结构中的关键战略岗位选择最合适的人才，保证战略的顺利实施。

配置战略性人力和信息资源

在战略执行过程中，人力资源本应该受到格外重视。柳传志把执行力归结为积极地选拔合适的人到恰当的岗位上，还要锻炼员工队伍的执行能力。他认为执行力就是任用会执行的人。一个企业有无执行力，关键看有没有选对人。从某种意义上说，选对人意味着企业领导者成功了一大半。

另外一种战略性资源就是信息，伴随着知识时代的到来，网络爆炸式信息扑面而来，所以有人预言谁拥有多少信息谁就拥有多大未来。企业也看到这个制高点，也拼命上一系列比如管理信息系统(MIS)、计算机集成制造系统(elMS)、企业资源计划(ERP)、电子客户关系管理(ECRM)等软件，进行企业信息整合，走信息化之路。

建立战略运作系统

在企业发展战略规划的过程中，其竞争的强弱决定企业是否具有持续的成长性，而企业系统战略的建立不仅与战略信息系统分不开，也必须依靠相关的战略运作系统的改进和完善。企业战略运作系统的建立要从三个角度改进：

量化细分企业目标

企业必须制定长期和短期目标，并在实际过程中对目标进行细分，使其更具有可执行性，同时把共同目标和实际执行有效地衔接起来。对目标的分解就是把共同目标分解为企业目标、部门目标和员工目标，体现了目标的层级关系，使目标有系统，有层次，让执行更具有可操作性。青岛海尔集团就是一个不错的例子。海尔企业管理的精髓之一，就是把任何一个总目标科学准确地细化分解。海尔细化分解组织目标是按“集团——本部——事业部——各职能部门——责任部门——个人”的方式层层展开的。在细分的过程中，量化每个目标管理的细节，即目标管理细节的量化。

建立战略执行系统

有管理人士认为，目前中国大部分公司的执行经理在企业的日常运营管理上存在的主要问题有：缺乏有针对性的经营计划与预算，依靠老板的感觉打仗而不是靠脑子打仗；缺乏明确的岗位责任与职能分工，依靠老板的感觉用人而不是靠业绩用人；缺乏对经营过程的制度化管理，依靠老板的感觉经营而不是靠科学的管理经营；缺乏一套科学、有效的绩效考核方法，依靠老板的权威与亲情而不是靠制度和文化凝聚人。

所以要真正地提高企业的执行力，使企业的运营高效快捷，对市场反应灵敏，企业就必须建立起一套强有力的独立执行管理模式。具体构成是：执行的计划与预算系统、执行人的岗位职责系统、执行效果的检查系统与执行结果的考核系统。这是保障战略执行力的制度系统，只有这种制度建立好了，战略才能真正实现目标。建立战略执行系统，是企业战略运作的核心，唯有如此，才能确保企业的系统战略能够得到更有效的执行，最终实现企业的目标。

建立及时有效的监控体系

上述所说的执行系统难点在于检查，因为它是一个动态的、变量的工作。如果想推动企业执行系统的执行力，就必须加大核查力度，从而提高企业和员工的执行力，一个重大措施就是：考核监控与奖惩机制。所以建立及时有效的监控体系，有利于推动战略运作系统的运行。通用电气公司(GE)名列全球五百强第一位，无人不知无人不晓。作为企业界航空母舰，通用的管理之道，特别是GE的考核制度是其管理之精华。通用(中国)公司的考核内容包括“红”和“专”两部分，“专”是工作业绩，指其硬性考核部分；“红”是考核软性的东西，主要是考核价值观，这两个方面综合的结果就是考核的最终结果，可以用二维坐标来表示。通用考核的目的是为了发现员工的优点与不足，激励与提高员工有效地提高组织的效率；考核的结果与员工第二年的薪酬、培训、晋升、换岗等利益联系。通用(中国)公司的考核工作是一个系统的工程：包括目标与计划的制定，良好的沟通，开放的氛围，过程考核与年终考核结合，信息的及时反馈，考核与员工的利益紧密联系，强调通用(中国)公司的价值观，领导的支持，管理层与一般员工的积极参与、有一个制度来保证等。正是由于其优良的考核制度和奖惩机制，GE才能取得如此大的成就。

实施绩效控制

企业对执行系统战略必须进行评估和及时反馈，这是企业对执行绩效情况作大致了解，为了以后更好地执行，所以在企业周而复始的执行过程中，必须要严格绩效控制，确保系统战略得到切实的执行。

篇5：执行力与企业文化

执行力是左右企业成败的重要力量，也是企业区隔平庸与卓越的重要标记。执行力的最高境界来自于员工对企业的“企业信仰”，激发变员工工作积极性，变“要我做”为“我要做”，而这个企业近乎教义般的企业信仰，是由企业文化所刺激和产生的。“企业文化”是现今时髦的词语，也是一个被人用滥的词语。如果我们仔细观察，就会发现，为数众多的企业在“企业文化”的建设上，只是满足于几条新颖的口号，或写几篇煽情的使命声明，或者，由总经理发表一次慷慨激昂的演讲，但是，这些都是有效的吗？这些都溶入了员工的血液了吗？我们见过太多诸如“求实”、“奋进”、“争创一流”此类的词语，但是，这些企业真的是这样在做的吗？答案是否定的，他们把标语贴在墙上，却没有写进员工的心里。

一、企业需要文化信仰

美国新港造船和码头公司的创办人杭汀顿曾在1866年说过这样一段话：“我们要造好船，如果可能的话，赚点钱。如果必要的话，赔点钱。但永远要造好船！”。直到1987年已历经121年，他的这段话还被这家公司的管理者铭刻在公司最显眼的地方，成为了新港公司的永久文化和信仰。这说明无论怎样，要想成就企业，就必须有信仰。IBM是培养工商管理人才的学校和公司，IBM的意思是：无所不在。这所学校的每一样东西都在不断地激发学员的忠心、热忱和崇高的理想，IBM公司认为，这是成功之道。学校把“思考”的每个字母制作成2尺高，贴在花岗岩的楼梯间，意在让学员每天上课时踏着楼梯就产生一种奋发向上的心态。思考，已成为IBM的企业文化信仰。

美国可口可乐的公司遍布全球，至今可口可乐公司的员工仍坚持认为他们的公司是世界上最好的公司，他们的销售技巧是世界上最好的销售技巧，他们的饮料风味是世界最好的风味。我们姑且不论是否如此，但就他们对可口可乐公司坚执的信仰，就令好多企业钦佩。

通过上述例子，足以说明企业信仰的深入和根深蒂固。企业文化得以成为信仰，它是吸收历史，总结现在，立志未来所提炼出来的，它带有企业独特的烙印。显然，企业文化受到公司创办者的影响是最大的，美国新港新闻造船和码头公司的创办人杭亭顿曾经在1866年说过这样一段话：“我们要造好船，如果可能的话，赚点钱。如果必要的话，赔点钱。但永远要造好船。”直到1987年，他的这段话还被他的公司的副总裁引用并铭刻在公司最显眼的地方，成为公司的文化和信仰。然而，仅仅是创办者的影响是不够的，企业文化得以成为信仰，它是吸收历史，总结现在，立志未来所提炼出来的，它有自己企业中独特的深深烙印。它需要靠从上而下不断的宣导、复制、灌输和身体力行，而最关键就是身体力行的复制。

二、执行力来源于企业文化信仰

执行力是左右企业成败的重要力量，也是一个企业区别平庸与卓越的重要标记。它来源于这个企业的企业文化，完善这个近乎教义般的企业信仰。只有始终如一的企业信仰才能浸淫出生生不息的动力，才能激发出把执行当做使命的员工。所以说，没有信仰，制度就形同虚设；没有信仰，就不会产生执行力。

“铁棒磨成针”的故事里那种坚执和刻苦，它只能说是古人的看法，在今天它显然违反了成本观念。这就说明，越是不认同企业文化的能干之铁棒，越不可能成为公司披尖执锐的针。因为在他的管理或运行中，无疑造成了极大的材料及人力浪费。这个典故在今天仍值得我们反思。

企业信仰除了需要很好的宣贯以外，它作为执行力的最终体现，应该变成一种自动的过程。首先员工第一要务就是要认同企业文化，而不能以他比较优秀，就可以在认同企业文化上打折扣或者发挥“个性”，优秀可能是在一点或一方面上。如果他不认同企业一贯一致的企业文化，那么，他就不会永远按照公司的理念去做事，最终也会降低了执行力而导致绩效低下，而使执行力在企业信仰里变得可有可无。

三、多管齐下打牢员工文化信仰根基

（一）全员培训，持续培训

“木桶原理”告诉我们，一个企业好比一个大木桶，每一位员工都是组成这个木桶的不可缺少的一块木板。行业企业文化建设的不断深入，对员工素质提出了更高的要求。只对一线员工进行培训而忽视对中层干部的培训、只对新进员工进行培训而忽视对老员工的培训的做法都是不可取的。因为被忽视的个人或群体会在不知不觉中变成企业大木桶上最短的木板，从而制约企业整体竞争力的提高。企业文化建设是需要全体员工参与的一项活动，因此，企业文化培训工作必须打牢基础，定好位，必须使全体员工参与培训，要按职务、岗位、文化程度分层次、分类别地对员工进行持续培训。

（二）方式多样化 内容多元化

企业文化培训的直接目的就是让员工更加深入地了解企业文化，从而达到用文化规范员工行为的目的。企业文化是最具生命力的事物，进行企业文化培训应该改变过去那种一成不变的做法，在方式和内容上进行创新。

培训方式多样化。培训是一个双向交流的过程。企业要针对目前培训多以室内课堂为主、多是灌输式培训的实际，以及部分员工一听到培训就厌烦、一听到考试就头疼的现象，考虑从多角度开展培训，丰富培训方式。在培训方式上，可以采取室内与室外相结合的方式，多开展野外拓展训练、社会服务、实践体验等活动。还可以由过去请专家教授授课的方式，变为由本企业在践行企业文化中表现突出的先进员工来讲课。先进员工与大家分享在企业文化建设过程中的切身体验和经历过的典型案例，不仅能让其他员工明白自身岗位的重要性，增强荣誉感，也更能让他们从先进员工的实践经验中学到提高自身实际操作水平的方法，了解在岗位上践行企业文化的途径，更好地做好本职工作，真正树立起企业良好的社会形象。

培训内容多元化。在培训内容方面，传统培训的一个误区是纸上谈兵，工作实际中需要具备的常识常常被忽略。因此，企业文化培训的内容可根据员工综合素质发展的要求，在注重理论学习的同时，高度重视对员工进行礼仪礼节、服务规范等方面的行为培训。在培训时，要把企业的各种理念贯穿其中，作为一种标准，让员工在培训中了解企业文化的要求。把那些在社会生活中常见的行为规范作为培训内容，不仅易于员工接受，也更易于他们应用到社会活动中，从而有利于提升企业在社会上的形象，体现烟草行业的服务宗旨，切实践行“两个至上”。

（三）注重学习文化氛围的营造

企业可以根据自身的条件创造良好的学习生活环境，如设立阅览室、教学室以及室内运动场，配备各类书报资料、现代化的教学工具以及用于休闲娱乐的运动器械，让员工有一个休闲、放松的学习和运动场所。还可以适时举办各种知识比赛、联谊活动等，营造员工团结向上的氛围，增进员工之间的友谊，积极培养团结奋进的团队意识。通过这些措施，使员工在学习文化氛围中得到潜移默化的教育，满足员工高层次的精神需求，从而达到让员工树立正确的价值观，增强企业凝聚力、向心力的目的。

篇6：企业文化与企业战略的关系

在进行战略管理分析时，应给企业文化以足够的重视。只有企业文化与战略共同发挥作用才能使企业更好地发展。企业文化和企业战略这两个看似泾渭分明的概念，其间却有着十分紧密的联系，在企业进行战略选择时，评价和考虑文化对战略的联系尤为重要，两者之间的关系主要表现在以下三方面：互融与促进、制约、非相关。

1.互融与促进。所谓互融与促进，指的是企业文化导向与战略目标相吻合，企业员工的价值观、行为准则与企业的战略目标相和谐，对企业的快速发展起到促进作用。

企业战略是实现企业愿景目标的阶梯，若企业文化能辅助、补充企业战略的实现，那么企业战略会为企业文化的建设指明方向。反之，企业文化也会因为缺乏企业战略的导航而偏离企业的目标，甚至导致发展的不可控，从而影响到企业的可持续性。所以两者是互相促进互相影响的。一方面，企业战略是企业文化的重要组成单元，是企业文化的反映，有什么样的企业文化，便会产生什么样的企业战略；企业战略也会因没有企业文化的支撑而难以最终得到实现，同时它又反映着企业宗旨和核心价值观，有着深刻的企业文化烙印；优秀的企业文化往往会指导形成有效的企业战略，并且是实现企业战略的驱动力与重要支柱。另一方面，企业文化应该服务于企业的战略，企业要创建有利于企业战略实现的优秀企业文化；企业文化在指导企业制定战略的同时，又是调动企业全体员工实施战略的保证，是“软”管理的核心；企业要实现战略目标，必须利用企业文化来导航和支撑，用文化树立企业信誉，用文化传播企业形象，用文化打造企业品牌，用文化提升企业竞争力。因此，有效的战略和优秀的文化是企业成功的模式和基础。企业文化引领企业战略，而企业战略又是在企业文化的约束和指导下进行的一切行动指南，一切企业行为和企业员工的行为都必须与企业文化保持一致，企业发展战略也不例外。

2.制约。制约指的是企业文化与企业战略相抵触，成为企业战略实施或战略转变的羁绊乃至发展的桎梏；尤其是当企业施行新的战略时，企业文化往往会成为新战略实施的制约因素。如果原来企业实施的是增长型战略，而现在由于企业面临困境需要对企业进行适当压缩，那么必然会由以前的增长型战略转变为紧缩型战略；从员工到管理者，甚至到企业的管理制度，由于企业文化的渗透作用，各个职能部门都会难以适应这样的变革。一个企业的文化是通过管理者与员工的努力逐步建立起来的，在企业里是根深蒂固的。在这种情形下，如果企业文化不能对战略转变提供支持，企业不仅可能付出相当的代价，而且有可能使企业面临破产倒闭的危险，这就需要经营管理者在企业中引导并建设能够支持战略变革的企业文化。所以，从这层意义上讲，变革的关键在于能否改变传统的企业文化，塑造出与崭新的战略相适应的催人奋进的企业文化。在企业进行新的战略选择时，必须评价和考虑文化与战略的联系，在企业文化所能包融的范围内进行战略的变革。

3.非相关。所谓的非相关指的是企业文化与企业战略之间无明显相互影响。究其原因：(1)企业尚未形成主导型文化氛围；(2)企业缺乏沟通交流平台，进而无法形成一种企业文化的主流力量。除此之外，企业文化与企业战略还主要表现为

不相容性和冲突性。尤其是企业自身的文化与经过兼并购并、合资经营、纵向一体化和横向一体化战略后的企业文化表现出明显的不相容性，这种不相容性最初在一定程度成为新战略实施的障碍，新企业在新战略下兼收并蓄取长补短为企业文化进行重新定位后，才能把新的文化在战略实施中得以贯彻执行。其次，冲突性主要是体现在，随着世界经济一体化的到来，企业国际化经营已成为必然。战略的选择与企业文化之间的关系，更多表现在国与国之间的传统文化、风俗习惯、员工认同及价值等方面的不同，造成企业文化难以融合甚至冲突，这段时期内如果双方或多方文化不能很好磨合，那么战略的实施将面临巨大障碍，甚至会因为冲突使得企业战略遭遇失败。

企业文化与企业战略形式

企业文化在企业战略管理过程中起着极其重要的作用。它是以企业精神为核心，凝聚企业员工归属感、积极性和创造性的人本管理理论。企业必须在员工中建立共同的价值观，从根本上调动员工的积极性和责任感，才能激发员工的热情，统一全体员工的意志，将他们的行为引导到共同的企业发展目标和方向上来，为企业战略的实现努力奋斗。

1.稳定型战略与企业文化。稳定型战略是指在企业的内外部环境约束下，企业准备在战略规划期限内使企业的资源分配和经营状况基本保持在目前状态和水平上的战略。采取稳定型战略的企业，一般处在市场需求及行业结构稳定或者较少动荡的外部环境中，因而企业所面临的竞争挑战和发展机会都相对较少。同时企业经营风险相对也较小，能避免因改变战略而改变资源分配的困难和因发展过快而造成的资源的大量浪费，可以给企业一个较好的休整期，使企业积聚更多的“能量”，以便为今后的发展做好准备。但稳定型战略容易减弱企业的风险意识，会大大降低企业对风险的敏感性、适应性，从而增大风险的危害性和严重性。在这样的环境中，企业的文化就会体现出稳中求胜、惧怕风险、回避风险和缺乏进取心的特质；Ansoff从组织发展导向的角度出发，将其称之为稳定型文化。

2.增长型战略与企业文化。增长型战略是一种使企业在现有的战略基础上向更高一级目标发展的战略。它以发展作为自己的核心内容，引导企业不断地开发新产品、开拓新市场，采用新的生产方式和管理方式，以便扩大企业的产销规模，提高竞争地位，增强企业的竞争实力。增长型战略鼓励企业的发展立足于创新，以把握更多的发展机会，谋求更大的风险回报。如果一个企业的文化氛围是以稳定为其主旋律的话，那么增长型战略的实施就要克服相应的“文化阻力”，这无疑增加了战略的实施成本。当然，增长型战略可以通过发展扩大自身的价值和通过不断变革来创造更高的生产经营效率与效益，使企业不断获得新的机会，避免组织的老化，使企业充满生机和活力。在这种情况下，企业文化大多会体现出其创造性，使企业乐于追求各种不同的风险及变化，具有创新性，以创造未来为己任，即所谓的创造型文化。

3.紧缩型战略与企业文化。由于企业的经营环境的不断变化，原本有利的环境在经过一段时间后会变得不利，原来能容纳许多企业发展的产业因进入衰退阶段而无法为所有企业提供最低的经营报酬，这会迫使企业考虑紧缩目前的经营，即

实施紧缩型战略。紧缩型战略是企业从目前的战略经营领域和基础水平收缩和撤退，且偏离战略起点较大的一种经营战略。与稳定型战略和发展型战略相比，紧缩型战略是一种消极的发展战略。一般来说，实行紧缩型战略会引起企业内部人员的不满，从而引起员工情绪的低落，因为在某些管理人员看来紧缩型战略意味着工作的失败和不力。实施紧缩型战略的企业在市场竞争的环境下显得很被动，这与企业本身内部环境的文化是分不开的；被动型文化使得企业只愿意接受最小的风险，不轻易做任何改变，最终导致采取紧缩型战略来维持经营。

4.竞争战略与企业文化。迈克尔·波特提出的竞争战略理论指出了企业在分析产业(市场)结构竞争环境的基础上制定竞争战略的重要性，分析了企业因取得成功而需要不同的技能和要求，提出了三种最基本的竞争战略：成本领先战略、差异化战略、目标集中战略。基本战略的思想对竞争制胜的文化发生作用，是成功企业的一个重要因素。然而不同的战略选择也对应着不同的企业文化，实行成本领先战略的文化可能是节俭、纪律及注意细节的，要求有结构分明的组织和责任，按照肯尼迪与狄耳对企业文化的分类，此类文化属于过程文化。如沃尔玛公司，就很重视对职工勤俭风气的培养，从经理到雇员，都要关心公司的经营状况，勤俭节约，杜绝浪费，从细微处做起；而推行差异化战略的企业的文化也许是鼓励创新的，发挥个性、勇于探索的，如惠普公司、索尼公司等体现的就是创造型文化；而实施目标集中战略的企业文化可能是积极参与市场竞争的，在很正式的、有层次的环境中工作，以企业目标为导向，在企业里每一个成员都具有一系列基本一致的共同价值观，按照美国哈拂商学院教授约翰·科特对企业文化的研究，此企业文化属于强力型企业文化。企业文化作为企业获得竞争优势的一个手段，在不同战略发展过程中，都会形成不同的企业文化；因此企业在做出战略选择时，一定要考虑文化因素，考虑两者之间是否相匹配，才能实现公司的目标和达成愿景。

企业文化对战略实施的影响

企业文化与战略是相互影响的。当一个企业在实施一个新的战略时，企业结构、技能、共同价值、生产作业程序等各种组织要素就会相应发生变化，从而引起企业文化的改变；企业高层管理者必须及时进行企业文化的变革，最终使新战略与职工的价值观念达成一致。同样，由于企业结构、技能等这些组织要素的改变而带来的企业文化的变化也一样会影响着战略的实施，这时企业就要根据自身的文化来考虑变革现有的战略。新战略的实施需要文化的支持，同时文化也引导着战略的实施，两者不可分离，相互影响。

一般来说，企业要实施新的战略，组织要素必定会发生重大变化，而这种变化大多与目前的企业文化不相适应，或受到现有文化的强有力的抵制。在企业战略与文化不相适应的情况下，企业在处理两者关系时，可以根据企业内部各种组织要素的变化与企业内部文化潜在关系作为分析变量，制作出战略与企业文化的分析管理图，使得企业文化与战略相匹配。然而大量的研究表明，企业新的经营战略往往是企业外部环境作用的结果，是由市场力量驱动并受到竞争力量支配的。所以企业为了自身长远利益，往往难以为了迎合企业现有文化而将企业新战略修订成为与企业现有文化相一致的战略。在这种情况下，企业必须重建企业文化来

使其与新战略相适应。但每个企业的文化各有其自身的特点，是组织记忆的结果，一旦形成则不易改变，有着极强大的惯性。为了保证新战略的实施，企业不得不痛下决心改变企业现有文化。企业文化的急剧改变将会冲击企业正常生产经营次序，引发混乱，同样对企业战略的实施是不利的。从战略实施的角度来看，企业文化不仅为实施企业战略服务，也会制约企业战略的实施。在企业文化转型过程中注意鉴别现有文化中哪些方面对新的战略实施是有利的，予以保留；哪些会形成阻力，应坚决摒弃，从而顺利实现企业新、旧文化的平稳过度和战略的有效实施。所以企业内部新旧文化的更替和协调是战略实施获得成功的保证。

篇7：企业文化与战略的匹配

一、企业文化与战略的关系

1、企业文化与战略的关系主要体现在以下几方面：

1）企业文化引导战略定位

一般而言，企业战略是在企业价值观、经营理念等企业文化核心要素所规范的总体经营思想、路线、方针的指导下产生的，也就是说，有什么样的企业文化，就形成什么样的战略。当企业具有很强的文化特色时，会通过企业的经营理念、共同价值观等表现出企业的特殊性，这有利于形成别具一格的企业战略，为企业的成功奠定文化基础。

2）企业文化是战略实施的关键

企业战略制定以后，需要全体组织成员积极有效地贯彻实施。长期以来形成的企业文化具有导向、约束、凝聚、激励、辐射等作用，是激发员工工作热情和积极性、统一员工意志和目标、使其为实现战略目标而协同努力的重要手段。

3）企业文化与战略必须相互适应和协调

企业文化具有刚性和连续性的特点，一旦形成便很难变革。因此，一方面，企业文化对企业战略的制定和实施具有引导和制约的作用；另一方面，企业战略也要求企业文化与之相适应、相协调。如果企业根据外部环境和内部条件的变化制定了新战略，并要求新企业文化与之匹配，但原有的企业文化的变革速度却非常慢，很难马上对新战略做出反应，那么原有的企业文化就可能成为实施新战略的阻碍力量。因此，在战略管理过程中，企业内部新旧文化的协调和更替是战略实施获得成功的重要保证。

二、选择与战略类型相匹配的企业文化

企业文化是成功实施企业战略的重要支持，企业在创建企业文化时，必须以战略对文化的要求为出发点，综合考虑战略类型、行业特点、管理风格、产品或服务特性等各种因素选择有助于战略实施的文化类型。

下面主要介绍与进攻型、防守型、撤退型企业战略相匹配的企业文化。

1）进攻型战略的企业文化

实施进攻型战略的企业主要通过技术开发、产品开发、市场开拓、生产扩大等策略不断开发新产品、新市场，掌握市场竞争的主动权，提高市场占有率，与此相适应的企业文化应当以“持续创新”为核心，营造一种有利于创新的尊重个性、鼓励开拓、不怕失败的宽松氛围。这种类型的企业文化具体包括以下特点：企业员工等级身份模糊，行为随便，不拘礼节；企业成员具有高度的冒险精神及承担重任的勇气；企业拥有高

效的、斗志昂扬的、渴望成功的环境；企业重视个人的协调能力和在不确定的社会环境中完成工作的能力；在实施决策前，对重要问题具有强烈要求取得共识的倾向；企业鼓励全体员工都能独立思考、锐意进取，并善于采纳普通员工的合理建议；企业对因各种创新而给组织带来良好效果的成员予以高度评价与赞扬；高度重视积极性冲突，希望员工在任何竞争市场都积极主动参与，为自己的意见进行激烈辩论；职位与收入严格与个人实际工作绩效相联系。

2）防守型战略的企业文化

实施防守型战略的企业为应付竞争对手的挑战，规避激烈的市场竞争，投入的资源仅用于维持现有的竞争地位，希望取得稳定发展，以守为攻，后发制人。与此相适应的企业文化应坚持稳重、严谨，注意管理细节的工作作风，提倡遵守纪律，循规蹈矩，审慎行事，勤勉敬业，强调严格控制和高度规范化、秩序化、标准化。

这种类型的企业文化具有以下特点：1企业内等级层次分明、正规刻板；2办公室秩序井然、严肃寂静；3人际间彬彬有礼、和气有加，经常使用技术或行政称谓；4具有很多反映身份和地位的标志；5行动速度缓慢而谨慎。非常重视计划、程序、时间性；6决策一旦制定就必须坚决执行；7员工之间互相尊重对方意见，鲜有观点争论；8管理人员在职责范围内提出的建议常能得到重视并付诸实现，不能容忍下级不服从上级的现象；9权力受到高度尊重，尽量避免冲突；10根据个人实际完成工作情况和私人背景确定员工职位和收入水平。

3）撤退型战略的企业文化

实施撤退型战略的企业常常在竞争中处于不利地位，或者其 产品处于衰退期而严重滞销，或者其财务状况恶化等。此时，企业不得不牺牲一定的眼前利益来对付严重的竞争威胁。

一般情况下，长期在某部门工作并参与某种产品生产与销售的员工，当遇到该部门或该产品被撤销的情况时，他们可能会因无法继续工作而失去工作，晋升的机会，因此，撤退型战略会遭到他们的极力抵触。此时，企业若不能以恰当的形式来回报员工以往的贡献，不仅会助长当事人的不满和抵触情绪，而且也会影响员工士气，进而影响企

业战略的实施。更糟的是，这样很有可能会破坏企业长期以来形成和保持的文化氛围。从企业外部来看，企业与其供应者、合作者、消费者之间的彼此信任的关系是通过长期努力建立的。因此，企业实施撤退型战略时，要处理好这些关系，努力保持良好的企业形象，避免带来长期的负面影响。

为此，实施撤退型战略的企业必须借助于企业文化来达到战略目标，与此相适应的企业文化应当既能在企业内部营造人心安定、士气不减的氛围，又能使企业继续保持良好的公共关系和企业形象。

三、从图10-11可以看出，企业在实施战略时，会与目前的企业文化形成4种不同的关系和管理方式。

1以企业使命为基础

在第一象限里，企业实施新战略时，重要的组织要素会发生很大的变化，但这些变化与目前的企业文化有高度的潜在一致性。这时，企业一般处于非常有利的地位，可以在目前的企业文化的大力支持下实施新战略。这些企业通常经营状况良好，可以根据自己的实力去寻找重大机会，或者可以改变主要产品和市场。

在这种情况下，企业处理战略与企业文化的关系的重点如下。

（1）在企业进行重大变革时，必须考虑与企业使命的关系。在企业中，企业使命是

企业文化的正式基础。因此，企业管理者在处理这一关系，促进两者匹配的过

程中，一定要注意组织变革与企业使命保持不可分割的内在联系。

（2）要发挥企业现有人员的作用，让现有人员填充由于实施新战略而产生的职位空

缺。这是因为，企业现有人员之间具有共同的价值观和行为准则，可以保证在企业文化一致的条件下实施变革。

（3）在必须调整企业的奖励制度时，应注意与企业目前的奖励措施保持一致。例如，当新的市场变化要求产品销售方式相应改变时，新的奖励制度仍需强调与过去

相同的评价标准，以保证企业奖励制度的连贯性。

（4）必须对那些与目前的企业文化不相适应的变革予以特别关注，以保证现存的价

值观念，行为规范的主导地位。加强协同作用

在第2象限里，企业实施新战略时，企业的组织要素发生的变化较少，而且这些变化又与现在的企业文化高度一致，因此，企业所处地位是相当有利的。

在这种情况下，企业主要考虑一下两个问题。

（1）利用目前的有利条件和已有优势，巩固和加强企业文化。

（2）利用文化相对稳定的时机，根据文化的需求，解决企业生产经营中的问题；或

者利用战略的相对稳定，排除组织方面的障碍，转向所需要的企业文化。

3根据文化进行管理

在第3象限里，企业实施新战略时，主要的组织要素变化不大，但这些变化与目前的企业文化不一致。这时，企业最好根据企业文化的要求进行管理，其管理要点是：要实现企业的期望的某些战略变化，但不与现存的企业文化直接冲突。即在不影响总体企业文化一致性的前提下，根据具体需要对某种经营业务实行不同的文化管理。通常，每当企业文化所带来的阻力逐渐消失后，新战略所带来的某些变化也就会渗透于企业的活动之中。

4重新制定战略

在第4象限里，在处理企业文化与战略的关系，促进两者的匹配时，企业遇到了很大困难，企业在实施新战略时，组织要素会发生重大变革，而且这些变革与目前的企业文化很不一致。在这种情况下，企业要考察是否有必要推行新战略，如果没有必要，则要考虑重新制定与目前企业文化相一致的战略；但如果企业外部环境发生了重大变化，企业必须推行新战略，要么企业文化就必须发生变革。

企业要变革其现有文化，还必须考虑一个重要问题，即企业文化的变革是否可行？图10-12为解决这一问题提供了一种基本思路。在图10-12中，组织大小和复杂性，指企业的人数、结构、产品种类等决定组织规模的因素：文化的同至性，表示企业成员坚持价值观的程度，尤其反映在员工的行为规范中，途中线条密度表示改变企业文化的难度。这一图示所提出的思路基于两个假设：第一，改变一个大而复杂的企业的文化要比改变一个小儿简单的企业文化更加困难；第二，改变文化同质性较高的企业的文化要比改变文化同质性较低的企业的文化更加困难。

在美国，几乎规模较大的公司都曾具有同质性程度较高的企业文化，但它们却经历了文化的变迁。例如，布兰尼夫公司陷入重重危机时，正处于图10-12的区域1，为了摆脱困难，公司放弃了飞机业务，解雇了大部分职工，使组织规模和复杂性大大减少，当公司的规模缩减至原来的1/3时，处于图中的区域2，与此同时，由海厄特公司于工资下降，员工解雇等引起的不安全感和动荡，破坏了公司的文化同质性，当收购布兰尼夫公司时，布兰尼夫公司已落入图中的区域3，这样，对海厄特公司来说，它可以很容易地将完全不同的企业文化灌输给布兰尼夫公司。

由此可见，要改变企业文化，最好的途径是使企业处于图中的区域3,。这同时也表明，企业文化的变革需要经历较长时期和付出巨大努力。

四、企业文化的构建

新的战略往往是受市场驱动的，并受到各种竞争力量的支配，是外部不可控因素所决定的。因此，当一个公司的文化无法与取得战略成功的需要相匹配时，就应改变这种

文化以适应新的战略。当然，文化现状的制约性也不是不予以考虑的，在进行文化培育时，需要把握两个原则：一是承认历史，尊重现实，考虑到文化变革的成本；二要体现改良性，要逐步使组织文化朝适应环境变化的方向发展，毕竟要生存，就要适应 环境的变化，否则这种没落的文化只能阻碍企业前进的步伐。

链接企业文化与企业战略最有效的因素有：

①对企业宗旨、章程和纲领的正式陈述；

②企业的布局与外表形象；

③树立榜样，内部培训；

④明确地奖励和级别制度及提升标准；

⑤有关关键人物的事件和故事、传说与格言等；

⑥企业领导的工作重点、手段和控制方式；

⑦企业领导时关键事件和企业危机的反应；

⑧企业组织的设计和构造方式；

⑨企业组织系统和工作程序；

⑩企业人员的招聘、选用、提升、退休等方面的工作标准。

将文化与战略相匹配的第一步就是要找出现有文化中哪些是支持战略的，哪些不是。在将文化与战略结合起来的努力中，既有象征性的行为，也有实际性的行为。象征性行动的价值在于它可以向人们提示关于战略实施者希望鼓励的各种行为模式和业绩的信号。最重要的象征性行动是高层领导人采取的，被视为榜样的那些活动。最好的公司和最好的领导人会熟练地运用象征、角色榜样、仪式性场合和集合来加强战略和文化间的匹配。如沃尔玛就因其简朴的设施、领导人的节俭、对浪费的杜绝和积极地进行成本控制而闻名。其文化深入到企业经营管理的每一个环节中，如制度的确定、决策的规则、价值判断的准则等。

在文化建设过程中，道德标准和价值观的建立是最为重要的。价值观的建立是多途径的，一些历史悠久的企业依靠口头的教育和传统的力量来关注人价值观和强化道德行为；而现代许多公司则将它们的价值观和道德标准以书面的形式写下来，具体说明公司想做和期望大家做的事情，并且可以成为判断公司政策和行动以及个人行为的基准，无论如何，价值观和道德标准一旦被确定，就应结合到公司的政策，实践和实际的行为当中，通过这些活动来促进文化的形成。实施这些活动往往可能从以下这些方面入手：

①将价值观宣言和道德准则融入员工的训练和教育计划中；

②在招聘和雇佣员工时要明确注重价值观和道德，删除那些性格特征与公司价值观和道德准则不相 一致的人；

③对所有员工传达价值观和道德准则并向他们解释须遵守的规章；

④从企业最高层到基层员工的参与和监督；

⑤最高层领导的强烈认可。

篇8：浅谈企业文化与企业执行力

摘要：当今的市场竞争就是执行力的竞争，重视执行力的发展，营造适合执行力发展的环境，才能使企业永葆竞争力，基业长青。

关键词：文化；企业文化；执行文化；执行力

当下的市场竞争就是执行力的竞争。每一位竞争者都有着宏伟的战略蓝图，实现自己的战略蓝图便是竞争中的胜利。强有力的执行力是战略蓝图得以付诸实际的保证，执行力更是企业组织体系运行有效性的一种综合体现。执行力作为决策目标与结果之间的关键环节，受到很多因素的影响和制约，包括领导者因素、组织体系因素、执行者因素、文化因素和环境因素等等。其中，文化因素是影响执行力的一个至关重要的基础性因素。

一、企业文化的形成

（一）文化之于人类

文化是人类在社会历史发展过程中所创造的物质财富和精神财富的总和。文化的内部结构包括物态文化、制度文化、行为文化、心态文化。物态文化层是人类的物质生产活动方式和产品的总和，是可触知的具有物质实体的文化事物；制度文化层是人类在社会实践中组建的各种社会行为规范；行为文化层是人际交往中约定俗成的以礼俗、民俗、风俗等形态表现出来的行为模式；心态文化是人类在社会意识活动中孕育出来的价值观念、审美情趣、思维方式等主观因素，相当于通常所说的精神文化、社会意识等概念。这是文化的核心。

（二）文化之于企业

与文化在人类社会的形成类似，企业文化是企业在生产经营实践中，逐步形成的生产经营和管理活动中具有该企业特色的精神财富和物质形态。它为全体员工所认同并遵守的、带有本组织特点的使命、愿景、宗旨、精神、价值观和经营理念，以及这些理念在生产经营实践、管理制度、员工行为方式与企业对外形象的体现的总和。

企业文化在企业组织中发挥着八大功能：导向功能、协调功能、凝聚功能、激励功能、约束功能、教化功能、增誉功能和辐射功能。解决员工的观念、感情、情绪、态度方面的问题，要靠企业文化；拆除部门壁垒，降低协作成本，把企业整合为一个统一的协调的整体，要靠企业文化；企业文化作为一种心理的约束，可以规范行为，并能代替部分的正规约束；可以减少物质激励、制度规范监督所必须付出的高昂费用，降低管理成本。企业文化建设有助于企业成为社会的优秀成员，对社会乃至环境都有积极的影响作用。

在执行力就是竞争力的今天，企业文化便是执行力得以生长的沃土，应运而生的执行文化更是增强企业执行力而不可或缺的养料。

二、执行文化与企业执行力

早在2003年，美国学者保罗·托马斯和大卫·伯恩便在《执行力》一书中提出了“执行文化”的概念，他们认为那些执行力强的组织内部都建立了一种执行文化，并认为“只有那些建立了执行力文化的组织才可能长久发展，基业长青。” 执行文化是文化的子系统，人作为执行力的主体，其执行意识、执行态度、执行理念、执行习惯和执行方式等等，都体现了人在执行过程中的主观能动性，而這些能动性因素必然和深刻地受到人们的文化样式的影响。

具体来说，所谓执行文化，就是指执行主体围绕执行而形成的信念、态度、意志、行为准则和价值取向等方面的总和.反映了执行主体对执行的职责、行为及其价值的认知水平、态度倾向、精神状态、行为方式和工作习惯等，其核心是如何认识和对待执行、如何履行执行的职责和任务。可以说，执行文化是执行力的重要组成部分。

探讨企业执行文化对企业执行力的作用，首先，必须了解和把握两者的关系实质。执行文化与执行力的关系实质是文化与人的关系。其次，必须建构一种作用框架，包括执行文化对执行力的作用如何发生、过程怎样、内容是什么等问题。对外经贸大学的彭向刚教授总结了执行文化对执行力的作用机理，主要由以下三个机制构成。

（一）执行文化以执行者为载体发生作用

根据文化的形成过程可以看出人是按照自己的意志创造性地改变世界。这是执行过程的本质。所以，执行文化对执行力的作用必然是以执行者为主体并通过执行者的行为而实现的。其内在逻辑是：执行文化首先作用于执行主体，形成执行主体关于执行行为的思想意识、价值判断、知识结构、态度倾向、行为偏好等，进而使执行主体产生积极或消极、主动或被动的行为方式，引发某种具体的执行行为。在这个过程中，执行主体既是执行文化的承载者，又是执行文化得以转化为实践活动的物质承担者。离开了执行主体，执行文化就无所现形，就失去了对执行行为的指导。

（二）执行文化影响执行行为以执行主体的内化为前提

某种文化一旦产生，便构成人的存在及其发展、进化的不可或缺的生活环境，人类随着文化的繁衍，不断地从野蛮走向文明。主体的内化实际上就是建立自我同一性的过程，在自己原有的观点、信念的基础上，认同和接受社会及他人的经验、知识和思想观念，并积淀而成个人稳定的态度体系。执行文化对执行力的作用最终也是以执行主体对执行文化的内化为前提的。“内化”就是执行主体对执行文化的接受与认同，实质是主体的文化选择过程。不经过自我内化，执行文化就不能转变成执行主体的人格，就无法产生执行力所需要的行为动机、工作态度和行为模式。因此，可以说，执行文化对执行主体的导向、规范、激励、凝聚、整合等功能的实现，必须以执行主体对涵盖这些功能的执行文化的内化为先决条件。

（三）执行文化的作用通常表现为影响执行者的态度和行为

一般来说，执行主体的行为、作风、态度、价值观等，都直接或间接地受到某种执行文化的制约和影响。执行文化正是从上述几个方面来影响执行主体在执行过程中的角度、力度、效度，并通过执行主体的行为方式来改善和提高执行力。具体而言，文化对人的行为和态度的影响主要体现为以下三个方面。

1.文化影响人的价值观，执行文化影响执行者的执行价值观。所谓价值观，是指一个人对周围的客观事物（包括人、事、物）所具有的意义、重要性的总体评价和根本看法。价值观是人的精神支柱，是主体行为的源泉和动力，它决定着人的价值取向和行为方式。执行价值观就是人们对执行和执行力的价值判断。这是执行文化的核心问题。执行文化就是倡导和鼓励执行行为并致力于提升执行力的文化，因此，执行文化本质上就是行动文化、结果导向的文化。这种文化帮助人们提高对执行和执行力的重要性的认识，引导人们重视执行价值、认同执行理念、培养执行习惯、强化执行效能。

2.文化影响人的行为动机，执行文化影响执行者的执行动机。动机是激励和维持人的行动，并使行动导向某一目标的内部动因，在心理学上一般是指代行为的发端、方向、强度和持续性的概念。根据动机的性质，一般将人的行为动机区分为生理性动机和社会性动机。执行文化赋予执行者的动机主要是社会性动机。因为，执行文化一般会传递给执行者特定组织所倡导的执行动机，诸如为谁执行、为什么目的而执行等内容，实际上就是通过执行文化引导执行者确立正确的执行立场，明确执行的目的性要求，从而激发执行者的责任感和成就感。

3.文化影响人的行为方式，执行文化影响执行者的行为方式。正是文化的多样性，才使得生活在世界不同地方的人，尽管有着相似的生理结构，却有着完全不同的心理特征和行为方式。同样的道理，执行文化向执行者传递不同组织特有的业务知识、操作规范、执行准则等内容。这些知识、规程和准则会形塑和训练人们养成某种行为模式，表现为执行作风和行为习惯。因而，执行文化影响人的执行方式，并最终影响到执行力的水平。

总之，执行文化对执行力的作用和影响，是经过员工与企业文化的互动和渗透得以发生的。离开了员工这个执行主体，执行文化的功能就无法实现；离开了执行主体和执行文化，执行力就成了无源之水和无本之木。因此，执行文化是执行力的基础，执行力是执行文化的体现和传承，而执行主体则是将执行文化与执行力联系起来的载体和纽带。所以，增强企业的执行力，一个重要环节和根本任务就是塑造执行者的执行文化。在企业文化无处不在的今天，强化企业文化中的执行文化，使其成为滋养企业执行力生长的养料，让企业执行力茁壮成长并强大起来，才是提高企业竞争力的法宝。

参考文献：

[1][美]保罗·托马斯、大卫·伯恩：《执行力》，北京：中国长安出版社，2003年。

篇9：浅谈企业战略与企业文化的关系

企业经营战略，是企业决策者对企业长远发展具有全局性、前瞻性的企划、决策、实施、反馈的系统过程，即企业往何处去，具体怎么走的方向性战略。企业经营战略中的各元素都应处于相对稳定的动态平衡之中；决策者在迎接范围不断扩大、领域不断拓宽、层次不断提高等市场挑战的过程中，应适时调整企业经营战略，最大限度地调动企业内外有形和无形资源，以取得最大的经营绩效。

而企业文化是企业在管理经营过程中形成的价值观念、经营思想、群体意识和行为规范的一种综合体。它产生于企业本身，得到全体管理者和员工的认同和维护，并随着企业的发展而日益强化，最终成为企业进步取之不尽、用之不竭的精神源泉。

企业经营战略对企业文化的导向作用,企业文化决定其外在形象，表现方式是多样而广泛的，基本上涵盖了企业精神、经营战略、人才观、质量观、品牌观、责任观、服务观等方面。企业归根结底是经济主体，搞好经营才是企业最根本之要旨。因此，一个企业的企业文化首先要按照企业经营发展的经济规律来确立经营活动的宗旨、方针、目的、策略，然后在此导向之下逐步充实、丰富企业文化的内涵。背离了企业经营主旨的企业文化是病态的，只是满纸空文、流于形式，只会葬送了企业，无实际意义。

企业文化对企业经营战略的服务功能,讲求经营之道是企业文化的基本内容，培养企业精神是企业文化的核心部分，塑造企业形象是企业文化的外在表现。与经营战略主旨相融合的企业文化可以不断调整优化企业内外各元素，适应企业经营战略的动态平衡，更好地为之服务；激励员工奋发向上的团队意识，引导其树立正确的价值观念，强化职业道德，规范企业行为，树立企业的优良声誉及公众形象，增强企业的品牌、凝聚力等，促进企业发展的良性循环。

篇10：石材企业的企业文化与战略执行

在经济飞速发展的今天。企业文化和企业战略变成企业中必不可少的一部分，为企业经营的核心。战略问题是现代企业管理者必须研究和思考的首要问题。世界新经济浪潮的到来，使现代企业进入了一个战略制胜的年代，实施企业战略管理比任何时候都显得更为重要。所以企业管理的发展方向是战略导向的企业管理一方面，企业战略是企业文化的重要组成单元，是企业文化的一种反映，有什么样的企业文化，便会产生什么样的企业战略。企业通由战略管理实现使命和达成愿景，企业战略反映着企业宗旨和核心价值观，有着深刻的企业文化烙印。优秀的企业文化往往会指导形成有效的企业战略，并且是实现企业战略的驱动力与重要支柱。企业文化应该服务于企业的战略，企业要创建有利于企业战略实现的优秀的企业文化。

一、企业战略的类型和特征

在西方经济学术中，“战略”有很多种定义，一些学者认为：战略是设立企业长远目标，制定经营方针及资源分配等的经营决策；另一些学者认为：战略是对企业长远目标、经营方针、所需资源分配的规划；还有的学者认为：战略是针对产品与市场有效组合，实现经营环境、战略方向、管理组织相协调的策略；战略管理大师迈克尔·波特认为，战略的本质是抉择、权衡和各适其位。针对“战略”，战略是确定企业长远发展目标，实现长远目标的策略和途径；战略是企业面对激烈变化、严峻挑战的环境，为求得长期生存和不断发展而进行的总体性谋划；战略是指根据市场现状及远景预测，结合自身资源基础，规划的企业发展轨迹和确立的企业奋斗目标。

（一）企业战略的类型

1、从市场类型角度分析企业战略类型

为研究产量及价格决定，基于市场及资源特征的区别，经济学家将市场划分四种类型，分别是完全竞争市场、垄断竞争市场、寡头市场和完全垄断市场。企业及行业相应归入此四种类别市场中，行业中企业的数量、竞争关系、价格决定方式等成为辨别四种市场类型的依据。完全竞争市场与完全垄断市场是用于理论分析的两种极端，在实际经济生活中通常存在的是垄断竞争市场和寡头市场。在不同的市场类别中，企业组织资源和控制市场的能力和愿望是不同的，并且有时市场类型还能转化。两种常见市场类型即垄断竞争市场和寡头市场，因行业的不同，有的是由垄断竞争演化为寡头，垄断性在加强，有的是由寡头演化为垄断竞争，垄断性在减弱。前者如中国计划经济向市场经济转型中许多行业，经过竞争和市场淘汰，企业数量由数百家减为几十家，再到十余家，如彩电行业。后者如中国邮递行业，以前的邮局系统一家垄断，而目前全国各地已产生了大量邮递快递业务服务的公司。

分析市场类型及其演变，有利于更清楚的认识与此相关的战略类型。垄断程度的变化，有的是被动的结果型的，有的则是主动的目的型的。战略是主动的决策和行动，因而此处所研究的是主动的目的型的。横向一体化战略，在此处就是提高垄断程度的战略，是为获得竞争者的所有权或对其加强控制，控股、合资等可视为横向一体化的衍生战略。其他还有市场渗透战略、产品开发战略，是为了扩大市场份额，提高竞争地位。与横向一体化相反，降低垄断程度的战略，往往是企业非情愿基于政府压力的，或不得已为之的战略，如拆分战略、收缩战略、剥离战略、清算战略等。实际相关案例非常多，拆分战略如中国电信业的拆分，饲料行业新希望集团的拆分；收缩战略如2004年底西门子通讯和信息技术部门经营不佳采取大幅裁员，IBM最近大幅度裁员，收缩业务，压缩开支等；剥离战略如IBM卖掉PC业务，奥克斯退出汽车行业等；清算战略如曾辉煌一时的新疆德隆集团崩溃时破产清算。

2、一般竞争战略及相关战略类型

上世纪80年代，迈克尔·波特《竞争战略》、《竞争优势》和《国家竞争优势》先后出版，并得到广泛传播。波特认为，企业可通过以下三方面获得竞争优势：低成本、差异化和专一化，波特将其统称为一般竞争战略。低成本战略强调以很低的单位成本和价格为价格敏感的用户生产提供标准化的产品。差异化战略强调为价格相对不敏感的用户提供某行业中独特 2 的产品与服务。专一化战略强调提供满足小用户群体需求的产品或服务。分析可见，可得到更多资源的大公司一般可采取成本领先战略或差异化战略进行竞争，而小公司则往往以专一化战略进行竞争。

3、一体化战略及其适用准则

企业在经营中，除产品开发与市场开发等战略外，有时为加强对行业上游或行业下游资源的控制，如对供应商的控制或经销商的控制。以面向用户为前向，获得对经销商的所有权或对其加强控制，称为前向一体化。获得对供应商的所有权或对其加强控制，称为后向一体化。前向一体化和后向一体化总称为纵向一体化。而横向一体化则指获得同行业竞争对手的所有权或对其加强控制。

4、多元化战略及其经验教训

一体化战略（横向一体化战略、纵向一体化战略）均是同一行业链条内部的相关行动。跳出同一行业圈子，进入其他行业，就有了多元化战略。在原有行业基础上，进入新的但与原业务相关的行业，称作相关多元化，也称作集中多元化。

多元化战略通常也有一些适用准则，比如当前行业吸引力不大，企业为寻求新的发展机会，实现多元化战略，可归为产业突围型。也有的是现有行业有较大赢利，企业资金、人才充足，并有其他重要资源未充分发挥，寻求其他投资机会以获得新的增长点，可归为产业投资型。

多元化失败的例子非常多，原因往往也是多方面的，一些企业以投机的心理搞多元化，结果惨败而归。多元化需要企业很强的资金实力，需要强有力的管理团队。“用资本力量凝聚产业的力量”，是豪气冲天，但有资本却是前提，否则神话终究要终结。

（二）企业战略的特征

企业战略是设立远景目标并对实现目标的轨迹进行的总体性、指导性谋划，属宏观管理范畴，具有指导性、全局性、长远性、竞争性、系统性、风险性六大主要特征。

1、指导性

企业战略界定了企业的经营方向、远景目标，明确了企业的经营方针 3 和行动指南，并筹划了实现目标的发展轨迹及指导性的措施、对策，在企业经营管理活动中起着导向的作用。

2、全局性

企业战略立足于未来，通过对国际、国家的政治、经济、文化及行业等经营环境的深入分析，结合自身资源，站在系统管理高度，对企业的远景发展轨迹进行了全面的规划。

3、长远性

“今天的努力是为明天的收获”、“人无远虑、必有近忧”。兼顾短期利益，企业战略着眼于长期生存和长远发展的思考，确立了远景目标，并谋划了实现远景目标的发展轨迹及宏观管理的措施、对策。其次，围绕远景目标，企业战略必须经历一个持续、长远的奋斗过程，除根据市场变化进行必要的调整外，制定的战略通常不能朝夕令改，具有长效的稳定性。

4、竞争性

竞争是市场经济不可回避的现实，也正是因为有了竞争才确立了“战略”在经营管理中的主导地位。面对竞争，企业战略需要进行内外环境分析，明确自身的资源优势，通过设计适体的经营模式，形成特色经营，增强企业的对抗性和战斗力，推动企业长远、健康的发展。

5、系统性

立足长远发展，企业战略确立了远景目标，并需围绕远景目标设立阶段目标及各阶段目标实现的经营策略，以构成一个环环相扣的战略目标体系。同时，根据组织关系，企业战略需由决策层战略、事业单位战略、职能部门战略三个层级构成一体。决策层战略是企业总体的指导性战略，决定企业经营方针、投资规模、经营方向和远景目标等战略要素，是战略的核心。

6、风险性

企业做出任何一项决策都存在风险，战略决策也不例外。市场研究深入，行业发展趋势预测准确，设立的远景目标客观，各战略阶段人、财、物等资源调配得当，战略形态选择科学，制定的战略就能引导企业健康、快速的发展。反之，仅凭个人主观判断市场，设立目标过于理想或对行业 4 的发展趋势预测偏差，制定的战略就会产生管理误导，甚至给企业带来破产的风险。

二、企业文化建设

“战略”之前是“文化”。企业文化即企业一切经营活动的思想核心理论基点，与人类行为的理念是哲学一样，企业的文化理念亦即企业的经营哲学思想，企业活动从事什么，禁止什么，什么时候做，什么时候不做，走这个方向而不走那个方向，都是有个想法的，有大想法，有小想法，一时之念长期之思，而企业一贯性活动必定是在一个长期形成的较深层的想法支配下进行的，不可能是盲目从事，即使是盲目行事也有一种文化理念支配。根据国外理论研究，西方企业强调企业文化目的，在于的把企业的价值观念变成企业成员共有的价值观念，通过共有的价值观念进行内化控制，使用权企业成员以这种共有的价值观念为准则，自觉监督和调整自己的日常行为，借以增强企业的内聚力、向心力和能动力，齐心协力去实现企业的战略目标。

（一）、企业内外环境分析

任何企业都不是处于真空之中的，而是面对着既定的内外环境和一定的社会关系与生产关系。要构建完善的企业文化，就必须对这些因素作出科学的实证性的分析和研究，针对性地为企业文化设定基本框架和努力方向，并制定相应的措施和方案，为下步的文化形成提供基础。

企业处在一个动态的，较复杂的、变化的环境中，内部的结构与机制与外部环境如果不能非常完美的结合，就会导致企业的大量优质资源无法发挥作用，所以，需要对组织结构与主要工作流程做全面的安排，对不同的职能、流程采取不同的管理方法。

（二）、企业文化建设的环节

企业文化的建设是企业文化建设的重要环节和关键步骤，一般而言，企业文化的制定包括以下几个相互衔接的环节：

1、树立正确的企业文化思想

优秀的企业文化应该具备两个基因：一是以人为本，二是以绩效为导向。这两个特征必须贯穿企业管理活动的方方面面，企业文化才能从“虚 无”的价值观层面落实到员工的职业行为当中去。

（1）以人为本，其中的“人”应该是和企业理念一致、能够支持企业未来发展的员工，而不是照单全收的所有员工，以人为本应该是建立在对员工的差别化管理的基础之上。企业应该以提升员工的职业发展为人力资源的核心目标来建设管理体系。因此，企业应该重视员工的招聘、培训和职业发展规划体系的建立。

（2）开拓多样化的沟通渠道，改善内部沟通。近年来，在一些跨国企业中普遍推行的“无壁垒办公”（高级管理人员没有独立的办公室）和“走动办公”等理念都是为了增加公司各层级之间的沟通机会。但是，改善沟通不能仅仅满足于形式，其根本还是要在企业内部建立尊重、平等、透明的沟通氛围。同时，各级管理人员和员工都应该避免“沟通恐惧症”，把沟通视为管理工作的一部分。

（3）以绩效为导向，优秀企业文化的第二个特征是以绩效为导向。但是，企业的高速发展下却隐藏着种种危机。建立和落实以绩效为导向的企业文化应该注意以下方面。

①.高层管理人员应该以身作则并且深度参与。企业的经营业绩不好，高层管理人员应该首当其冲地承担责任，只有这样，绩效文化才能旗帜鲜明地树立下去。

②.任务分配对于员工发展和公司的业绩表现至关重要。这说明了人岗匹配的重要性。企业管理的重要工作便是识别人才、培养人才并且人尽其才，管理学上经常说“不要试图让火鸡上树，而是让松鼠上树”便是这个道理。

③.建立有洞察力和观察细微的全面评估体系。这是实现绩效文化的技术保证。建立有效的评估体系不应仅将注意力放在具体的数字结果上，还应该关注员工在过程中表现出的能力和职业行为。此外，在制定具体的业绩目标时，也应该更多的关注竞争环境，而不是将焦点集中在具体的数字大小上。

④.奖惩结果根据表现拉开差距。根据优胜劣汰原则做出果断的管理决策。对于绩效表现达不到期望的员工，企业应有相应的措施进行管理，6 或是转岗，或是再培训，或是淘汰等其它处理手段。在具体实施时，可以根据员工的个别情况采用个性化的措施，但是应该保持管理决策的一致性和对员工的尊重原则，只有这样，才能得到员工的理解和认同。

总的来说，建立优秀的企业文化任重道远。但是，对于每一个具有雄心壮志、力图创建百年基业的企业，都应该高度重视企业文化的塑造，遵循优秀企业文化的基因，打造具备自身特色的企业文化。

2、确定企业文化的模式

确定企业文化的模式应当同时关注内外两个方面。一是内部的建设，主要是指企业要将其所倡导和鼓励的内容及时让员工知道，并潜移默化到他们日常的工作行为当中去，久而久之，这些被倡导与鼓励的内容就成为了企业文化的一部分。比如像EPSON公司一直十分强调环保及社会关怀，这一精神深深渗入到公司每一部分。例如在生产喷墨打印机时，他们就十分关心所用的材质是否能够循环使用；同时，公司也十分鼓励其员工参与探访敬老院等各种各样的公益活动。二是外部的建设，主要是指企业如何将内部倡导的文化精髓通过有效的渠道传达到市场上去，比如领导人接受媒体访问、参与与赞助有关各种公众活动等等，以帮助企业树立良好的“社会公民”的形象。

从另一角度来看，这其实还牵扯到企业的人才策略问题，“志同道合”往往是企业能够吸引人才的主要原因，这里的“志”其实指的就是人才对企业的文化及长期目标的认可。华信惠悦常常鼓励客户树立自己的雇主品牌，因为毕竟只有挽留及吸引优秀人才，与公司共同努力，才能为企业带来持续发展的动力。

3、划分企业文化的层次

企事业文化地第一个层次是与特定企事业为追求目地而建立地企事业制度联系着地。每一种制度，每一种制度地每一条规范，都必须经过某种意义地阐释才可能被群体接受行动地规治原则。那些长期“没有意义”规范会因为监督成本太高而渐渐消记或演变成其他规范国。换句话说，企事业文化在这一层次上为企事业制度提供意义。这一文化层次地人格代表就是企事业制度地操作者—企事业经理人员，因为经理人员往往同时也是 7 制度地阐释进，在功能上，他们是制度地代理人，尽管作为个人，他们可以有不同地个性。

企事业文化地第二个层次是与参与企事业活动地每一个人地“个性”联系着地。“个性”总在努力与上述地企事业层次上文化地“共性”保持适当地距离，因为每个人都力图保护自己地私人领域，在那里人性获得基本地自由权利。

最后企事业地第三个层次，也是最难以改变地最深厚地文化层次，是与每个参于企事业活动地个人所在社会文化传统联系着地。这是企事业文化地“环境”，只不过文化环境因其渗透在每个人地生活中而不再被叫做“环境”。每一层次地文化通过深层心理积淀而对每个置身其中地人产生影响，这种深层影响地力量之大常常可以完全颠覆了企事业制度本身，使其完全失效。惟其如此，企事业才必须适应本土文化，跨国公司才必须实行“本地化”战略，文化传统也才被公认为投资环境地重要因之一。只有最强大地企事业才有可能影响和改变整个社会地文化传统，企事业文化之为一个整体，通常只是社会文化传统地一个“亚文化”。

企事业文化地三个层次，最关键地还是“个性层次”。因为个性是自由地，个性在与其他个性相博弈地过程中创造了弈在更大范围内也创造了社会制度及相应地制度阐释。当然，博弈地范围越大，个性之间地相互作用便越复杂，其均衡格局所呈现地时间尺度也越长远.4、制定企业文化的方案

伟大的原则产生伟大的公司。原则是审慎思考的结果，是企业经营管理的基础。但凡伟大的公司，文化必定是单一的，平庸的公司都有各色各样的“上司文化”、“部门文化”。所以一个真正的企业家，一个强势领导人，一定要学会从思想上管理，要统一思想。而企业文化就是企业的原则和信仰，是企业思想的规范，所以说企业文化是企业的灵魂。

企业文化创新要遵循系统性、个性化、适应性、开放性、竞合性和人本的原则，在充分做好企业文化创新准备的前提下，从员工和企业战略角度评估企业文化创新的需求，根据企业的实际需要制定文化创新的初步方案，然后在企业内部广泛征求意见，对初步方案进行修订，在此基础上，8 企业文化创新领导小组最终确定企业文化创新方案，并组织实施。文化创新的重要组成部分是对文化创新的效果进行评价，找出问题，提出改进措施，达到强化和巩固文化创新成果的目的。

企业文化对于企业是一个综合的整体，是决定一个企业能否长期生存下来的最重要的因素，企业文化如果不能适应社会所注重的价值观倾向，如果能够顺应发展着的社会道德规范，最终将导致企业的衰退或破产。然而，通向长期成功的企业文化模式却不只一种。

企业文化建设者和人力资源工作者可以通过对企业文化模式和现状的比较，了解公司企业文化态势、制定培训计划的方向性指导，使高层管理人员更加清晰的了解自己公司的文化现状和对预期文化的期望，从而有助于制定合适的企业文化建设发展规划。

5、明确企业文化的重点

（1）以人为本，以人为本就是把人视为管理的主要对象和企业最重要资源。企业文化模式必须以人为中心，充分反映人的思想文化意识，通过企业全体人员的 积极参与，发挥首创精神，企业才能有生命力，企业文化才能健康发展。一方面，企业文化作为一种管理文化，它需要强调对人的管理，并把 强调“人”的重要性有机地融合到追求公司的目标中去。另一方面，企业员工不仅是企业的主体，而且还是企业的主人，企业要通过尊重人、理解人来凝聚人心，企业文化要通过激发人的热情，开发人的潜能，来极大地调动人的积极性和创造性，使企业的管理更加科学，更有凝聚力。

（2）讲求实效，进行企业文化建设，要切合企业实际，符合企业定位，一切从实际出发，不搞形式主义，必须制定切实可行的企业文化建设方案，借助必要的 载体和抓手，建立规范的内部管控体系和相应的激励约束机制，逐步建立起完善的企业文化体系。要以科学的态度，实事求是地进行企业文化 的塑造，在实施中起点要高，要力求同国际接轨、同市场接轨，要求精求好，搞精品工程，做到重点突出，稳步推进。要使物质、行为、制度、精神四大要素协调发展、务求实效，真正使企业文化建设能够为企业的科学管理和企业发展目标的实现服务。

9（3）、重在领导，要树立“管理者首位”思想，领导干部要率先垂范。企业文化在很大程度上表现为企业家（群体）文化，从一定意义上说，企业文化是企业家 理念的升华，企业家是企业文化的倡导者、缔造者、推行者，不仅个人的理念要领先于他人，更重要的是能把领先的理念转化为企业的理念、企业的体制、企业的规则。各级领导干部在企业文化建设中，要先学一步，学深一些，带头思考，带头实践，时时事事给员工做出榜样，要在 企业文化建设中有创新、有建树。各级管理领导者，都应明确自己的角色定位，承担起应负的责任，并善于集中群众的智慧，调动起全体员工 的积极性、创造性，依靠全员的力量投身企业文化建设。

（4）、系统运作，企业文化建设作为一项战略性、长期性的工作，它是一项庞大的、复杂的系统工程，决不能凭空想像一蹴而就，要树立“打持久战”的理念。企业文化是企业的“铸基”和“铸魂”工程，需要坚持不懈的努力。它的建设是一个渐进过程，必须运用系统论的方法，搞好整体设计，分步 推进，分层次落实。必须明确总体目标和阶段性目标，管理层应该做什么、怎么做，实践层应该做什么、怎么做，只有上下戮力同心，协调运 作，才能把企业文化建设的任务落实到实际工作中去。

（5）、突出特色，企业文化是一门应用性、实践性很强的科学，是在一定社会文化背景下的管理文化。工作中必须运用创新的方法去思考，去实践。搞好企业文 化建设关键在于突出企业的鲜明个性，追求与众不同的特色、优势和差别性，培育出适应知识经济时代要求的，能够促进企业整体素质提高、健康发展，具有自身鲜明特色的企业文化。因此，在企业文化建设过程中，必须牢牢把握企业历史、现状、未来的实际情况，重视挖掘提炼和 整理出具有企业鲜明特色的文化内涵来，走出一条具有本企业特色的企业文化建设之路。

（6）、追求卓越，建塑企业文化，要表现出21世纪一流的水平，使企业员工都欣赏这一模式，并在这种体现卓越的企业文化模式中与企业产生共鸣。在卓越的企 业文化模式里，人人都追求卓越，个个都表现出卓越的绩效。但是，企业文化发展到一定程度，企业往往容易满足现状，失去新的追求，变得 保守起来，使企业文化的“文化力”减弱，也使企业 10 丧失对卓越的追求。因此，塑造企业文化，必须坚持卓越的原则，使企业和员工始终感到 总有一股追求卓越的激情在激励着他们，激动人心的目标一个接一个地出现，即使是在其他企业都感到满足的时候，企业仍能保持创新上的不 满足，崇尚革新，与时俱进，不懈地追求完美和第一，从而促进企业文化的健康发展。

三、企业战略与企业文化是相互影响和相互促进的辩证关系

企业文化通过企业经营理论决定着企业战略的制定和经营模式的选择，而企业战略的实施过程又会促进和影响企业文化的发展和创新，两者之间是相互约束，相互影响和相互促进的关系。

（一）企业战略与企业文化的相互作用

1、优秀的企业文化是企业战略制订获得成功的重要条件

1933年，松下幸之助用文字把自己的经营理念表述出来。这在日本是最先明确表述一家企业经营思想的做法。到了1937年，松下的经营理念被概括成七条企业精神，即：“产业报国、光明正大、和亲一致、不断进取、礼貌谦让、适应形势、感恩报德”。它们至今仍然是指导松下电器公司生产和经营活动的根本价值体系。也就是说，优秀的文化能够突出企业的特色，形成企业成员共同的价值观念，而且企业文化具有鲜明的个性，有利于企业制定处与众不同的、克敌制胜的战略。

2、企业文化是战略实施的重要手段

企业战略制订以后，需要全体成员积极有效的贯测实施。不然就会像王府井百货公司一样，只把企业战略落在纸上，没有落到实处，最后没有最终贯彻下去。导致了说与做的背离，使得王府井集团失去了在市场上重塑第一店的机会。所以说，企业文化具有导向、约束、凝聚、激励及辐射等作用。它激发燎员工的热情，统一了企业成员的意志及欲望，为实现企业的目标而努力奋斗。

3、企业文化与企业战略必须相互适应和相互协调

严格的讲，当战略制订之后，企业文化应该随着新战略的制订而有所变化。但是，一个企业的文化一旦形成以后，要对企业文化进行变革难度很大，也就是说企业文化具有较大的刚性，而且它还具有一定的持续性，会在企业发展过程中又逐渐强化的趋势。因此从战略实施的角度来看，企业文化要为实施企业战略服务，又会制约企业战略的实施。当企业制定了新的战略要求企业文化与之相配合时，企业的原有文化变革速度非常慢，很难马上对新战略做出反应，者使企业原有的文化就有可能成为实施新战略的阻力，因此在战略管理的过程中，企业内部新旧文化的更替和协调是战略实施获得成功的保证。

（二）企业文化与企业战略相适应的关系

企业文化与企业战略相适应的关系有四种形式，如图1：

图1 企业文化的变化

1、图1第一象限是指企业实施一个新战略，企业组织要素变化不大，而且这种变化与企业原有文化一致。在这种情况下，高层管理者主要考虑两个问题：

(1)利用目前的有利条件，巩固和加强企业自己的企业文化。(2)利用企业文化相对稳定及持续性的特点，充分发挥企业文化对企业战略的实施的促进作用。

2、图1第二象限是指企业实施一个新战略，企业的组织要素会发生很大的变化，但这些变化与企业的原有文化有潜在的一致性。这种情况大多是以往企业的效益就比较好，他们根据自己的实力，寻找可以利用的机会，以求得更大的发展，或者他们总是试图扩大自己的主要产品和市场，以求 12 得发展。总之，这种企业处于一种非常有前途的地位，他们可以在企业原有文化的大力支持下，实施新的战略。

在上述情况下，企业处理战略与企业文化关系的重点是：

(1)企业进行重大的变革时，必须考虑与企业的基本性质与地位的关系问题，即企业的基本性质与地位是确定企业文化的基础。高层管理人员在处理战略与企业文化关系的过程中，一定要注意到企业的任务可以发生变化，但这一战略的变化并没有从根本上改变企业的基本性质和地位，因而仍然与企业原有文化保持着不可分割的联系。

(2)要发挥企业现有人员的作用，由于这些人员保持着企业原有的价值观念和行为准则，这样可以保证企业在原有文化一致的条件下实施变革。

(3)在必须调整企业奖惩制度的时候，要注意与目前企业的奖励措施相连接。

(4)企业高层管理者要着重考虑与企业原有文化相适应的变革，不要破坏企业已经形成的行为准则。

3、图1象限三是指企业实施一个新的战略，企业的组织要素变化不太大，但这些要素的变化却与企业原有的文化不太协调。在这种情况下，企业的高层管理者往往在生产经营中，在不影响企业总体文化一致的前提下，对某种经营业务实施不同的文化管理，但同时要注意加强全局性协调。因此，企业要对于企业文化密切相关的因素进行变革时，根据文化的不同要求进行分别管理是一个重要手段。

4、图1第四象限是指企业实施一个新的战略，企业的组织要素发生了很大的变化，而这些变化与企业原有的文化很不一致。

企业高层管理这应该认识到改变企业文化的难度是相当大的。原有企业文化持续时间越久，则企业文化变革就越困难；企业规模越大、越复杂，则企业文化的变革就越困难；原有企业文化越深入人心，则企业文化变革就越困难。但不管改变企业文化的难度如何，如果实施的战略与原有的文化不相匹配，就要必须考虑对策，企业高层管理这应该认识到，急剧的、全面的改变企业文化在多数情况下难以办到，但逐步的调整也不是不可能 13 的，当然，这是一个费时费力的过程。因此有人主张，对企业职工要加强教育和培训，抓住每一个机会不断使职工理解实施新战略的必要性及重大意义，最终使新战略与职工的价值观念达成一致，从而实现企业文化的变革。

（三）企业战略的不同形式可以带来企业文化的不同特质

1、一般战略的文化特质(1)稳定型战略与企业文化

稳定型战略的执行是以包括市场需求、竞争格局在内的外部环境的基本稳定为前提的。稳定型战略也容易使企业的风险意识减弱,甚至形成惧怕风险、回避风险,因而大大降低企业对风险的敏感性、适应性和冒风险的勇气。如我国大多数早期国有企业，他们就像温室中的花经不起太大的波动,要改变这种惯性,需要付出很大的代价,甚至面临着倒闭的危险。

(2)增长型战略与企业文化

如果一个企业的文化氛围是以稳定为主旋律的话,那么增长型战略的实施就要克服相应的“文化阻力”(以高新技术行业企业为代表),这无疑增加了战略的实施成本。使企业不断获得新的机会,避免组织的老化,使企业充满生机和活力。实行增长型战略犹如“逆水行舟,不进则退”。

但增长型战略在获得初期的效果之后,很可能导致盲目的发展和为发展而发展,从而破坏企业的资源平衡。如福特汽车公司的T型车，曾经的市场占有率从1908年的9%到1921年的60%，但后来却被通用汽车公司以全新战略打败。过快地发展很可能降低企业的综合素质,使企业的应变能力虽然表面上不错,而实质上却出现内部危机与混乱。增长型战略使管理者更多地注重投资结构、收益率、市场占有率与企业组织结构等问题,而忽视产品和服务的质量,重视宏观的发展而忽视微观的问题,因而不能使企业达到最佳状态。

(3)紧缩型战略与企业文化

紧缩型战略是企业对目前的战略经营领域和基础水平收缩和撤退,且偏离战略起点较大的一种经营战略。与稳定型战略和增长型战略相比,紧缩型战略是一种消极的发展的战略。在计算机行业的微型机时代，苹果公 14 司的奇迹曾为人们所津津乐道。而当苹果公司在激烈的市场竞争压力下面临困境的时候，它不得不采取紧缩型战略，以求保住自己仅有的那一方有限的领域能够发展下去。实行紧缩型战略会引起企业内部人员情绪的低落,因为紧缩战略常常引起不同程度的裁员和减薪,而且实行紧缩战略在某些管理人员看来意味着工作的失败和不力。

这三种战略在实践中相互转化,从一种战略转化为另一种战略都有一个适应与调整的过程,都需要付出成本上的代价。

2、基本竞争战略与企业文化

迈克尔·波特的基本竞争战略意味着取得成功需要不同的技能和要求,基本战略的思想对竞争制胜的文化发生作用,是成功企业的一个重要因素。然而,不同的基本战略意味着不同的企业文化。

(1)成本领先战略的企业文化 ― 鼓励和实施降低成本的文化准则 成本领先战略要求积极的建立起达到有效规模的生产设施．在经验基础上全力以赴将成本领先．抓紧成本与管理费用的控制以及最大限度的减小研究开发、服务、推销、广告等方面的成本费用。

鼓励和实施降低成本的文化准则主要包括促进降低成本的准则和促进实施两个方面，促进降低成本准则是指在全体员工中，培养成本管理的意识和降低成本的主动性，在企业内部苦练内功．塑造一种注重细节．精打细算，讲究节俭，以成本为中心的企业文化。

促进实施的准则主要包括：共同目标和严格管理共同目标，即降低成本使企业每一个职工都知道：成本是可以控制的，成本管理需要大家的共同参与．并在工作中时刻注意节约成本；严格管理，是指明确目标成本的各项指标是刚性的，执行起来不迁就、不照顾、不讲客观原因。

(2)差异化战略的企业文化—鼓励和实施创新的文化准则

差异化战略是将公司提供的产品或服务差异化，形成一些在全产业范围中具有独特性的东西。为了差异化战略的实施，与之相应的文化就应该鼓励创新、发挥个性及承担风险。

鼓励和实施创新的文化准则，也包括两个方面促进创造性的准则和促进实施的准则。在企业内部有尝试及失败的自由，可以接受错误，鼓励企 15 业员工勇于挑战现状，对变革采取积极的态度，对员工提出的建议进行鼓励并得到实施．员工的观点得到重视，公开交流并分享信息．希望出现并接受冲突，鼓励横向思考．接受批评不要过于敏感。

在促进实施准则中，员工需要拥有自主权。有行动的自由，在较低层次有决策责任，并将官僚主义降至最低，采用迅速、灵活的决策方式员工在行动中的信念不要过于追求精确性强调结果注重完成任务强调质量渴望完成任务。

(3)目标集聚战略的企业文化

目标集聚战略是指围绕某个特定的顾客群、某产品系列的一个细分区段或某一个地区市场而采用成本领先或者差异化战略，或者二者兼得。所以目标集聚战略的企业文化，可以针对具体战略目标由上述两项成本领先和差异化战略的文化准则要求组合而成。如果在其特定细分市场采用差异化战略则在其特定细分市场内建立鼓励和实施创新的文化准则如采用成本领先战略则建立鼓励和实施降低成本的文化准则。

研究表明，企业的战略调整必将引起企业文化的变革，而这种变革又是基于企业文化基础上的变革。企业文化的各个方面渗透到公司的各职能领域。如果企业的战略可以利用本企业在文化的优势，那么管理者往往可以迅速和容易地实施战略。若企业的文化不能提供支持，战略的转变则可能无效而达不到目的。企业战略只有与企业文化相互协调才能促使企业战略的顺利实施，所以在企业制定发展战略要充分考虑其现有的文化以及文化的发展趋势，使此二者相互包容、相互协调，才有利于企业的发展。企业需要培育良好的企业文化，制定合适的企业战略。在企业的发展中一旦二者有冲突，就要对文化槿者战略进行变革。重视和保存现有企业文化中那些优秀的、利于企业长久发展的部分，为企业提供良好的发展环境，使企业最终取得更高效益。

四、结 论

企业战略和企业文化之间的关系，就好像是人的行为与观念的关系，人先有了观念，对事物有了或初步或成熟的看法与认识，然后才产生在观念支撑下的行为，而行为又影响了人的观念。所以，我们认为： 一方面，企业战略是企业文化的重要组成单元，是企业文化的一种反映，有什么样的企业文化，便会产生什么样的企业战略。企业通由战略管理实现使命和达成愿景，企业战略反映着企业宗旨和核心价值观，有着深刻的企业文化烙印。优秀的企业文化往往会指导形成有效的企业战略，并且是实现企业战略的驱动力与重要支柱。

另一方面，企业文化应该服务于企业的战略，企业要创建有利于企业战略实现的优秀的企业文化。企业文化在指导企业制定战略的同时，又是调动企业全体员工实施战略的保证，是“软”管理的核心。企业要实现战略目标，必须有优秀的企业文化来导航和支撑，用文化打造企业品牌，用文化树立企业信誉，用文化传播企业形象，用文化提升企业竞争力。

制定优秀的企业战略和企业文化，能够促进一个机构或企业在规划未来事业发展的过程中，体现超前性更重于现实性，从而影响企业的经营决策和发展方向，使其能够掌握自己的命运，这决非是可有可无的事情。目前研究结果表明，众多的中小型企业、大型企业的首席执行官、总裁和许多盈利或非盈利机构中的管理者，已经认识到企业战略和文化对于他们的机构或企业的重要性，并从中获得了利益。历史的经验表明，企业文化和战略最根本的利益是帮助机构通过采用更系统的逻辑的和数理的方法选择战略而制定出自己机构的更佳战略。同时研究认为，战略选择的过程比决策和最后的文件更为重要，也是战略管理中更为重要的贡献。

战略管理的方法能否有效的实施，有着至关重要的作用。制定过程的主要目标是让来自所有各层的管理者和雇员取得理解和承担应尽的职责和义务。理解可能是战略管理最重要的内容。其次是承担义务，当经理们能够理解一个机构的目标和为什么这样做，他们经常感到自己是企业或机构的一份子，并逐步承担义务去实施，管理者和雇员开始有惊人的潜力去改革和创造。

总之，企业战略和企业文化的选择是一种动态平衡相互影响的过程。企业选择战略态势是不可避免地考虑企业文化自身的影响。企业文化只有与企业发展战略相适应才能促进企业的发展，健康向上的企业文化将会使企业前景辉煌，风光无限。

参考文献