从机会导向到战略导向

从机会导向到战略导向（共5篇）

篇1：从机会导向到战略导向

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从机会导向到战略导向

从参与《华为基本法》的起草到《联想文化研究》至今已有十个年头了，其间我亲自主持或参与的企业文化项目有数十项，不经意中，企业文化咨询已成为一个崭新的、迅速增长的咨询领域，为什么中国企业在成长中会面临这么多的文化问题?为什么会有如此强烈的文化管理需求?

企业要跨过“文化”门槛

类似的文化问题大概与中国企业的成长背景与发展阶段有关。历经二三十年的市场化过程，许多企业已从简单地求生存转向寻求可持续性发展。一方面企业文化有了一定的历史积淀，需要系统地总结、提炼、升华；另一方面企业的规模和量级达到了新的水平，原有的文化要素已经成为企业持续发展的障碍，需要扬弃，需要文化的变革与创新。

2006年联想控股集团委托我们进行一个独特的企业文化研究项目，启动之初，柳传志就提出了三个问题：联想文化是什么?联想文化是如何起作用的，作用机理是什么?联想文化能否复制，如何复制?这三个命题从一个侧面说明，中国 China stone

唯有文化生生不息。一个成功的创业型企业家，当他退出日常经营管理的时候，唯一能留下来的是他的精神财富和核心价值观。最近看到张瑞敏的一个观点，他认为文化是海尔持续成长的最大障碍，海尔最深层次的变革与创新也是在文化上。我认为，张瑞敏能从这种角度重新认识海尔的文化问题，意味着海尔及张瑞敏本人正在经历一场自我变革与超越。华为的任正非对文化的思考与认识总是领先一步，从十年前的《华为基本法》到2005年对《华为基本法》的重构，从狼文化到千手观音文化的嬗变，从以竞争为基准的战略生存观到以客户为中心的战略生存观，体现了任正非的自我批判精神与华为文化的变革。TCL李东生在2006年发起了TCL“鹰之重生”的文化运动，虽然来得有点晚并显得有些被动和悲壮，但也不失为绝地求生的壮举。凡此种种，将2006年、2007年定义为“中国企业文化的再造年”一点都不为过。

无论是主动或被动，文化的继承与创新、重塑与再造都是中国企业家与企业必须跨越的门槛。企业的组织与流程变革从深层次来看是人与文化的变革，许多经营管理问题本质上都是文化问题。那么中国企业究竟面临何种文化问题，如何来看待这些问题呢?

问题：机会主义条件下成长起来的许多中国企业没有完成对未来发展的系统思考，许多企业陷于机会导向的成长误区，步入了单纯依靠老板个人主观意志决策的陷阱。而企业

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文化管理的首要使命就是推动企业家对企业未来发展的基本命题作出正确假设，完成系统思考，帮助企业从机会导向转向战略导向。

“原始精神”不能替代战略

许多中国企业的成功不是战略能成功，而是机会的成功。即凭借企业家的胆识与魄力，以及对市场机会的高度敏锐性，运用非常规的运作手法，一夜之间将企业做大。

1996年我刚在华为做顾问时，曾与吴春波教授一同询问华为创始人任正非，当年任总为什么要选择进入通信行业，他是如何作出这项战略决策的。这个问题今天看来很幼稚，任总笑答，“因为我无知。如果当时我知道通信行业竞争对手这么强大，技术与人才要求这样高，打死我也不敢进这个行业。但有一点我是清楚的，中国的通信需求潜力无限，具有巨大的市场发展空间，只有大市场才能孵化大企业”。无知才无畏，在这一点上华为抢占了市场先机。

2005年，我带清华大学EMBA的学生到娃哈哈与宗庆后交流，有的企业家学生也问到宗庆后同样的问题，宗庆后也是调侃式地回答，“我没战略，我不知道10年后娃哈哈怎么走，我只知道明年怎么活，因为中国的市场太不确定，机会太多，没法预先设计和选择企业做什么及如何做”。

虽然两位大腕的回答有点让人感觉诧异，但也道出了中

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国企业家创业时期决策的实情。当然，华为和娃哈哈能走到今天，能各自成为行业领先者，除了企业家抓机会的能力外，恰恰是他们能够从创业初期的“机会导向”转向“战略导向”。《华为基本法》就是中国民营企业对企业未来发展完成系统思考的标志。

中国企业许多活不长，做不大，根源在于靠企业家“原始精神”抓住机遇取得一时成功，但不能完成基于战略的系统思维力与执行力。企业家的原始精神，依据熊彼特的观点，—是创新，二是敢于承担风险。企业要持续成功，按德鲁克的观点，企业家还要有系统思考能力，要对未来的事业领域作出正确的假设。

2005年我应邀到山西一家民营企业考察，这家企业是做焦煤的，董事长已年届七十，见面后老板向我提出一个困惑，即产业发展战略问题。过去靠抓机会，占有了煤炭资源的优势，企业获得了超常发展，一下做到了几十个亿，成为焦煤领域的老大。但企业要进一步做大，新的增长点在什么地方?前几年有人跟他说钢铁行业挣钱，而焦煤与钢铁又有一定产业关联性，他觉得有道理，一拍脑袋投了14.6亿建钢厂，结果钢厂还没盖好，就赶上钢铁行业的严冬来临，加上资金没预算好，难以投产，14个亿扔在3000亩地里了。又有人跟他忽悠，说搞工业陶瓷挣钱，而烧瓷用的煤气正好也与炼焦过程中产生的煤气相关，他也觉得不无道理，一跺脚又投

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了近4个亿，结果是又赶上行业不景气，盖好的工厂又停摆在那儿。

没战略偶尔能成功，但难以持续成功，这就是中国许多企业家所面临的战略困惑。企业成长到一定规模，尤其是想当行业领袖时，就必须从机会导向转向战略导向，从做买卖转向做事业，否则就会进入机会主义陷阱。

文化源自企业家追求

我是谁?我们是谁?我为谁?文化是什么?我们必须重新思考企业成长和发展的基本命题。山西企业家的案例，反映的是中国企业面临的普遍问题，即如何通过文化建设与管理实现经营思维的转型。文化是隐含在价值观背后的基本假设，而企业对未来的经营假设则源于企业家及企业家群体深层的价值观，源于企业家的境界。

企业家是企业成长和发展的天花板，一个企业能做多大，首先取决于企业家的抱负、追求与境界，这就是所谓企业家封顶理论。如果企业家都不想把企业做大做强，这个企业就一定做不大，除非真碰上了好运气，但是即使撞大运也不可能持续下去。

最近我到温州和晋江一带去讲学，许多中小民营企业家对我说，“彭教授，听完您的课当时我非常振奋，但是回到家里细细一想，我为什么要把企业做大?我的身体越来越差，China stone

人越来越没有安全感，企业越来越难管理，家庭生活越来越糟。其实以我目前企业的规模和盈利水平，我不用费心去研究战略问题，只要傍住一个大企业，专门给他提供零部件，一年盈利几百万就过得很舒服，我没有必要把企业做大……”

篇2：从机会导向到战略导向

制约中国企业健康发展的关键瓶颈就是战略，没有战略，企业家有再好、再多的想法也没有意义，只能停留在想法的层面，无法变成现实。

对战略有误解或者偏见的人，经常会拿“计划赶不上变化”当借口，好像这个市场变化无常，没有什么规律，无法掌控，只能跟着感觉走。其实，对战略的误读或忽视使很多企业疲于奔命，始终处于“救火”的状态。我们不妨问问自己，每天24小时变过吗?太阳从东边出来，从西边落下变过吗?男女有别变过吗?中国经济在过去中始终保持高速成长变过吗?中国人的消费水平在不断提高变过吗?都没有变过。说这些是为了强调一个道理，那就是环境的变化是有规律的，市场变化也有规律，你可能不知道或者无法把握这种规律，但我们不能否认它。大家知道科学就是发现规律、总结规律。战略所要解决的就是把看似没有规律的环境或市场总结分析出规律来，换句话说，做营销就是找出市场上各种变量之中的不变因素，并根据这种不变因素来制订战略、设计产品和提供服务。这也是为什么制订战略的前提是进行市场细分，唯有这样，才能缩小目标，看清在一个小众市场上哪些因素是相对不变的参数。

所以，那些认为计划赶不上变化的人，其实是没有认真研究过市场，无法找到市场的规律而已。记得一位老中医说过，一个经验丰富的老中医，可以从病人的脉搏里测量出27个参数，而普通人只能测出一个：心跳。为什么差距如此之大?因为经验丰富的老中医能在微弱的信号中提炼出来有用的信息，再根据这些信号的强弱和27个参数的不同组合就能诊断出病人的问题所在。

做营销与中医诊疗有很多相似之处，做营销的人需要给市场号脉，需要在错综复杂的市场环境中，从微弱的信号里提取有用的信息，并进行加工处理，从而得出结论，而所有的战略与计划都是基于这些加工过的信息来制订的。

那么战略到底是什么?这有很多种不同的解释，比如：战略就是实现目标的计划;战略就是选择谁作为竞争对手;战略就是为了壮大自己，削弱敌人;战略就是达成外部机遇与内部资源的平衡;战略就是明确企业希望给客户留下什么样的印象等等。如果企业能把这几种解释综合起来，一定会得出客观的结论。

把好想法变成现实的五步曲

企业管理说到底就是“十个字”，不管是什么规模的企业，什么性质的企业，要想健康发展，都会涉及到企业管理这五个最基本的要素：方向、目标、战略、战术、监控。通常说来，企业家(或董事会)对方向和目标负责，基层管理者对战术和执行负责，中层管理者对监控负责，而高层管理者对战略负责。

我们还可以把这十个字分成三个层次来说明问题：

第一个层次是方向与目标。即企业想往哪个方向走，企业的理想是什么，想成为一家什么样的企业，以及企业在未来3年、5年的阶段性目标是什么，换句话说，是一个公司的长远定位和追求。

第二个层次是战略。即企业实现上述目标要分几步走，每一步的里程碑是什么，企业面临的挑战和成功要素分别是什么，由谁去牵头实施每一项战略，评估一项战略成败的标准是什么，由谁来负责评估战略实施的结果。

第三个层次是战术和监控。即企业如何迈出第一步，如何把战略分解成一个个具体的动作，以及第一年的具体实施计划，包括详细的任务说明、责任人、评估标准、评估人和评估时间等。

这三个层次有着严格的逻辑关系。没有方向，就不可能有目标，没有目标就谈不上战略，没有战略自然也就没有战术，没有战术同样就无法监控，企业的运作就可能成为一些人随心所欲的“活动”而已。战略处于中间位置，起着承上启下的关键作用，没有战略，再好的想法也无法变成现实。

大家通常讲的“计划”一般是指第三个层次的分解动作，或者叫战术方案，只考虑到未来一年(或半年)的计划，并在具体实施过程中，根据环境、竞争的变化等因素加以调整。企业的核心价值观、文化、目标和3-5年的战略是不能经常变的，这些东西经常变，企业就会失去方向感。当我们以3-5 年的跨度来看市场时，就会发现任何一个市场，包括快速发展的中国市场都是可预测的，也是相对稳定的，趋势非常明显，很多变化都在预料之中，只是何时发生的问题。几十年来，现代市场营销的体系和理论，并没有太大的变化，我们依然按照经典的营销理论在开展市场工作，只要能掌握它、很好地运用它就很不错了。比如，战略规划的方法和工具在过去几十年中并没有发生太大的变化，我们还是问同样的问题，只是环境变了、竞争对手变了、产品特征变了，所以答案可能不一样。

可以肯定的是，一个没有战略的企业是不可能长寿的。没有战略的企业大多都是机会主义者，说难听一点就是捞一把就走，赶上哪拨算哪拨， 以后企业会怎么样从来没有想过。就好比一个大学毕业生，走出校门后，自己也不知道想做什么，今天做这个，明天做那个，谈不上有什么专长，好像什么都能干，可什么都干不好，10年以后，还是老样子。企业在创业阶段，有一段摸索期是正常的，但在完成了资本的原始积累以后，就不能停留在运气上，更不能停留在感觉上，必须有一个清晰的战略，即从长远的角度来考虑建立企业的竞争优势，在目标市场上有明确的定位，知道做哪些事情我比其他企业强，能发挥出自己的优势，能成为某个行业NO.1的企业。

如何建立竞争优势

应当说，在一个相对宽松或繁荣的市场环境中，一个没有竞争优势的企业也能生存与发展，但一旦环境恶化或竞争压力变大，没有竞争优势的企业就会面临困境甚至被淘汰出局。迈克尔・波特在其《竞争优势》一书中，对影响企业竞争力的5个因素进行了精辟的阐述和分析，并开发出了著名的竞争压力模型。在这里我们没有必要去详细介绍其内容，但有必要总结一下其要点，以及如何在中国这样一个尚未规范的市场环境中去应用它，以建立企业的竞争优势，为可持续发展打好基础。

竞争优势的建立可以通过以下三种途径来实现：

成本优势战略。对于关注大众化市场，准备以规模经济取胜的大企业来说，这是首选的战略。通过上规模来降成本，最后成为某个行业、某个市场上成本优势最明显的企业。格兰仕就是这种战略的成功实践者。那些靠简陋的工作环境，靠克扣“打工仔”工资，靠破坏环境等手段而获得的低成本并不属于这一类。在追求成本优势的时候，还必须考虑竞争对手能否“复制”，否则其竞争优势很难维持，

产品差异战略。即“有所为，有所不为”，经过市场细分和目标市场选择后，放弃一些市场，偏重一些市场，以便向特定目标市场上的小众群体提供有特色的产品和服务，避免与大众化产品正面冲突。对于大型集团企业来说，则可分成若干相对独立的实体，分别服务于不同的小众群体，比如有些饭店集团在一个地方有两个不同档次的饭店。另外，专注经营和特色经营是产品差异战略的另一个具体体现。

目标集中战略。在市场细分后只针对一个特定的、市场规模非常小的狭窄市场(更小的小众)提供非常有特色的产品和服务，这是很多中小企业的选择，通过提供极优、极特、极专的产品在一个非常小的市场上站稳脚跟。像劳力士手表、劳斯莱斯汽车、顶级西装、发烧友音响等产品都是这样一种战略，它们需要适当控制需求，而不是盲目地扩大生产，让市场始终处于半饥饿状态。

竞争战略的选择有章可循

对于各种各样的企业来说，尽管在战术层面上千变万化，在战略层面上通常只有四种选择：防守战、进攻战、迂回包抄战和游击战。进攻战和防守战是主流市场上的玩法，也是大众化市场上最典型的战法;迂回包抄战是次主流市场的玩法，也是小众化市场上最典型的战法，“蓝海战略”就是采用迂回包抄来实现的;游击战则是非主流市场的玩法，也是非常狭小的极小众市场上典型的战法，只有当一个企业拥有某种特定垄断资源时才能采用游击战。需要说明的是，这里的游击战与胡打乱打可不是一回事，游击战也是有其规则的。

防守战略。什么样的企业可以打防守战呢?答案只有一个，在某个大众化市场上居于龙头老大位置的大企业，或者说市场份额最大、居于相对垄断地位的企业。这种企业在用户中信誉很高，产品价位一般也会高于竞争者，具有以逸待劳的优势，因此利润率会略高于同行，产品开发的后劲比较足。

防守战的基本原则是“自己打自己”，也就是说要抢在竞争对手之前用自己的新产品来替代自己的老产品，而不是等竞争对手发起进攻后才还击;另一方面，要密切关注竞争对手的一举一动，及时反应，以求先发制人。打防守战的企业从不将自己的产品与竞争对手比较，仅与自己的老产品比较，在他们眼里，竞争对手只有一个，那就是他们自己。

进攻战略。什么样的企业可以打进攻战呢?只有处于某个大众化市场上老二或老三位置的企业才有资格打进攻战。这些企业处在上升阶段，其目标和追求就是成为大众化市场上的龙头老大。但进攻的代价是远远高于防守一方的，如果进攻一方不能在局部范围内形成6：1的相对优势，就很难取得胜利，这是从战争中借鉴过来的。所以进攻战成功的秘诀之一就是在一个局部区域形成相对优势;秘诀之二是在防守者的“优势之中找弱点”，也就是我们常说的突破口，只有这样才会令对手无法还击，因为防守者若还击，就会失去其优势。这种战略是典型的以小搏大、以弱赢强的战略。伊利与蒙牛的竞争，其实就是一个非常典型的攻防战，伊利是防守，蒙牛是进攻，两家企业都非常熟悉对方的情况，而且都能按照市场营销的游戏规则出牌，结果必然是共同进步，形成良性互动。可惜这种竞争态势在其他行业并不多见。

迂回包抄战略。什么样的企业可以打迂回包抄战呢?对那些规模还无法与市场上前三名大型企业全面抗争的中型企业来说，迂回包抄战是最佳选择。一般说来，这些企业不能也不应当与大型企业正面冲突(相当于拿鸡蛋碰石头)，在目标市场选择的过程中要尽量避开市场规模最大的大众化市场，走蓝海之路，并通过对某个特定小众群体的深层次了解，提供具有高度差异化的产品，以极大地满足某个特定的小众群体的需要。当在某个局部地区或特定的小众市场上形成绝对优势之后再扩大地区和拓展产品，甚至进入主流市场，参与大众化产品的竞争。

康师傅方便面当年进入大陆市场时就是典型的迂回包抄战。当时，市场上的主流产品是几毛钱一包的低档方便面，没有几个人爱吃。康师傅看到了大陆市场上高档方便面的空白，针对收入较高的阶层推出了2块多一袋的高档方便面，人们吃过以后发现比低档方便面好太多了，于是越来越多的用户加入进来。现在，康师傅方便面理所当然地成为主流产品，而那些低档方便面大多退出了市场。

再来看看最近的一个例子，蒙牛在主流市场站稳脚跟之后，并没有满足于在大众化市场上取得的成就，而是开始关注不同的小众群体，进入次主流市场。蒙牛特伦苏就是其代表作，因为中产阶级消费者并不满足于大众化产品，随着生活水平的不断提高，人们开始追求更高品质的产品。所以说，迂回包抄战既适合中小企业，也适合大企业内部的某个事业部，但是在大企业内部不能把做主流市场的营销团队与做次主流市场的营销团队整合在一起，因为双方的思维逻辑完全不同。做主流市场的，考虑的是上规模、降成本，不断提高知名度;而做次主流市场的，注重的是差异化、客户价值和忠诚度，一个服务于大众，一个服务于小众。很多大型汽车公司也是主流市场与次主流市场都做，但是经营与管理团队完全分开，如丰田的雷克萨斯、大众的奥迪、通用的卡迪拉克等。

游击战略。什么样的企业可以打游击战呢?有两种类型，一种是那些处于创业期的小型企业，利用船小好掉头的优势，灵活多变，积极适应环境，选择一个别人看不上的狭小市场，苦心经营，夹着尾巴做人。但是打游击战千万不能跟着别人走，别人做什么，自己也做什么。小企业实力不强，无法与大企业抗衡，在市场供不应求或竞争不激烈时还能拣一点便宜，一旦转入买方市场，这类企业就会最先被淘汰掉。为了生存，这些企业必须具备产品创新能力，不断有独特的新产品问世，并时刻准备着迅速撤离。当市场规模变大而招来无数大型企业参与竞争的时候，就要痛下决心，退出市场，打一枪换一个地方，千万不可感情用事，死守阵地。

另外一种情况是那些拥有垄断资源的企业，比如茅台酒、崂山矿泉水，这些企业的产品带有明显的地域特征和当地资源的稀缺性，换个地方就生产不出来，因为都跟水资源有关系。在这种情况下，企业不应当扩大生产，而应当控制需求，通过提高产品的价格来实现有限供给，让市场处于半饥饿状态。如果茅台酒变成或3000元一瓶，而崂山矿泉水变成10或15元一瓶，那么这些品牌的高端市场定位就会逐步奠定，在我看来他们本来就不是为大众服务的，应该为小众服务。这种具有资源稀缺性的、专门为小众服务的产品价格可以非常高，而其他公司却无法抄袭，毕竟在其他地方做不出来。产品价格上去了，就像很多高端产品一样，自然就会给一小部分人消费的理由，因为富裕层的消费者更注重面子。不是所有的人都喜欢物美价廉的产品，只是温饱型和小康初级阶段的消费者表现得比较集中而已。

一些企业在特定市场上成功后进入大众化市场，希望能提高营业额，这不是不可以，但一定要用“副品牌”，由完全不同的团队去操作，以免对“主品牌”造成负面影响，影响其定位，甚至把主品牌拉下来。

篇3：从机会导向到战略导向

然而, 在2010年9月, 中国银监会颁布实施了《信托公司净资本管理办法》, 并明确要求全国范围内的信托公司必须加快经营方式转变。这就对过去十多年来粗放的信托行业发展模式提出了严峻挑战, 很多信托公司面临“要么停业务、压缩信托资产规模, 要么增加资本”的发展困境。在新的市场环境下, 信托公司如何正视严峻的外部环境, 寻求经营模式上的创新与不断突破, 从而顺利完成自身的转型发展, 是信托企业迫在眉睫需要解决的重要问题。

一、信托行业发展综述

针对国家对信托行业的多次规范化整改, 以及信托企业快速发展的需要, 国内外学者从不同的研究角度给出了自己的看法。在信托企业功能、业务范围以及中国信托业发展趋向方面, 王璐 (2006) 认为中国的信托业将主要功能定位在融资而不是财富管理是一种功能的错位, 不利于信托行业的发展。周小明 (2008) 则持有不同观点, 认为应该加快信托投资业务多元化, 使信托公司成为一个融资、融物、服务为一体的平台。刑成 (2010) 对中国信托业近三十年来的发展历程及业务演变进行了详实的阐述, 并围绕着2001年后颁布的一法两规对中国信托业的崛起起到的关键作用进行了系统性分析。

在信托企业的发展模式上, 曹芳、吴吉芳等人认为, 中国的信托业模式应该是在英美日信托模式基础上发展而来的金钱信托、财产信托以及证券信托的综合型模式。曹芳 (2004) 从中国信托行业发展的实际情况出发, 回顾中国信托行业发展历程, 以及采取何种模式推动信托业转变发展提出新的建议和对策。吴吉芳 (2005) 从信托业功能的角度, 首先回顾中国历史上信托所起到的作用历程的转变, 然后提出信托业的发展应该总结历史规律并结合中国实际情况制定发展策略, 以便于信托行业更好发展。

在信托企业的机制创新和信托业务在不同行业的运用方面, Deniz Baharaglu (2002) 认为土地所有权并不是保障使用权的唯一方法, 具体情况应该考虑不同的背景和地方偏好, 从而建立更加灵活土地流转体系。Zvi Lerman (2004) 通过广泛的调查证明了农民收入提高以及农田的增加需要土地市场的作用, 应鼓励不同类型的信托 (参与) 。另外, 如Modiglian&Franco (2007) 对年金信托展开了系统讨论;肖强 (2007) 、陈丹丽 (2007) 等对证券投资信托进行了研究;Stephen (2007) 、张馨允 (2008) 等对房地产投资信托的讨论等, 都是对信托业务在具体领域的深入研究。

此外, 针对信托公司新形势下的发展战略定位, 王天恩和肖珊珊 (2007) 运用新制度经济学的分析方法对信托业困境形成的原因进行了分析, 认为信托业困境的形成与政府主导型的强制性制度变迁、非市场化等因素密切相关。童七华 (2009) 对新华信托的公司现状进行了剖析, 根据企业战略管理的一般理论和SWOT分析方法, 对新华信托的组织框架、业务流程、重点业务和产品、客户状况及管理、资金和分销渠道等进行重点阐述。杨华辉 (2014) 认为从十八届三中全会到2014年初的全国“两会”, 深化金融体制改革将成为全面深化改革的重要突破口。作为现代金融业的第二大支柱行业, 信托业有机会依托自身灵活的制度优势和强大的创新能力, 进一步拓展资产管理业务范围和信托服务领域。

二、中小型信托企业战略环境分析

在中国信托行业最近十年取得的重大发展中, 许多重新取得牌照展业经营的信托企业也得到了不断的发展壮大, 在做大整个市场份额的同时, 也在强化自身在信托行业的地位和排名。然而, 很多起步较晚的中小心信托企业在这轮发展中却并没能够很好的抓住机遇, 顺势而为, 使得不论是在市场份额上还是盈利绝对值上都落后于整个行业的发展速度, 这也为本文针对信托企业战略转型的分析研究提供了一个独特的合适情境。

本研究首先基于问卷调查的研究方法对我国信托企业名录内2013年度信托资产总额排名较后的8家企业进行取样, 结合SWOT分析的有关原理、理论知识, 针对中小型信托企业当前面临的竞争态势, 整合出该类企业发展的总体战略框架及其实施重点, 以此来分析中国中小型信托企业应如何应对经济转轨。最后, 通过进一步探讨研究意义、局限, 为中小型信托战略的发展方向提出建议, 为中小型信托企业战略的制定提供借鉴。

1. 中小型信托企业发展现状调查

在我国目前的经济环境中, 中小型信托面临如何突破当前的信托业监管转变经营模式、实现主业回归, 以便进一步拓展业务范围、提高经营水平的问题。为此, 如何结合当前外部竞争态势, 充分发挥企业自身的优势与特点, 将企业打造成为“受人之托, 代人理财”的专家, 是本研究需要解决的主要问题。

为进一步对当前中小型信托企业的发展现状进行细致把握, 研究通过随机走访, 调查了不同企业、不同层级、不同岗位的41位的中小型信托企业工作人员, 就战略目标、战略方向、发展方向、制约因素等七个方面进行了随机问卷调查, 通过调查发现, 中小型信托当前发展战略主要存在以下两个方面的问题或者挑战有待解决, 一是发展方向不够清晰, 企业员工对于公司未来的发展方向莫衷一是, 究竟是选择多元化发展、进军金融行业还是稳固本源业务, 还存在一定争论;二是发展战略滞后, 没有根据当前企业所处的外部环境, 譬如其他金融机构对信托市场的侵蚀、同业竞争等对其进行重新审视, 发展战略的有效性不能得到保证。

2. 中小型信托SWOT分析

截止2013年6月末, 我国信托行业存量资产规模达到9.45万亿, 自2004年以来增长近61倍。在国家CPI指数高涨, 理财需求呈现爆发性增长之际, 信托公司逐渐赢得市场认可, 但是就当前发展体量以及发展趋势而言, 信托并没有足够的实力与银行、证券等其他金融行业相提并论。在其他金融行业开始涉足信托业务之际, 信托企业面临的竞争必将更加激烈。在此, 借鉴SWOT模型对中小型信托所在的自身竞争情况进行分析。

(1) 优势分析

一方面股东资源利用尚有进一步提升的空间。据了解, 中小型信托企业不少都具有国有股东、或地方政府背景, 有助于其在保障房项目、基础设施项目、政府类项目获得竞争优势;金融集团的平台特征, 也往往会给企业与金控平台内的银行、证券、保险、担保、科创基金等通过相互合作获得协同优势;外资控股的国际经验、前瞻视野有助于企业业务创新;民营股东则可为公司机制创新、业务拓展提供帮助。

另一方面团队年轻化, 具有较强的进取心。据调查, 中小型信托企业往往都具有合理的员工队伍结构, 在取样走访的8家中小型信托企业中, 80%以上员工均拥有本科及以上学历。团队成员中35岁以下的占比达70%以上, 具有年轻化的特点, 同时拥有较高的成功与自我实现远愿景。此外, 一般中小型信托企业内部都具有开放、包容的文化氛围, 有利于业务创新。

(2) 劣势分析

一是市场影响力有限, 市场占有率低。公司一般尚处于起步阶段, 不仅公司整体规模较小, 而且主营信托业务规模与同行知名企业相比也偏小。此外, 公司知名度、品牌影响力也有限, 盈利水平行业排名较低。

二是直销能力有待提高。虽然很多此类在成立之初即已设立财富管理中心, 但由于公司早起战略发展定位单一, 自营客户积累尚待时日, 销售渠道尚需进一步拓宽, 客户服务模式有待进一步完善, 信托产品直销能力与信托业务发展需要尚有距离。

(3) 机遇分析

经济面变化带来的机遇。2015年中央对经济“稳增长”的格外重视的一年, 地方政府融资需求将迎来新一轮增长, 这或将成为中国未来10-20年间社会经济变化的一股最主要力量。总体来看, 地方政府城镇化需求将对就业、住房、医疗、教育、养老、基建等领域都将产生深远影响, 其中所需资金来源除银行贷款外, 仍需要通过发债、信托融资、吸引民间资本等多渠道筹集, 这为中小型信托企业的发展带来了新的机遇。

资料来源:公司内部报告

泛资管时代金融行业间合作增强。2012年下半年资管“新政”频出, 放松了对证券公司集合资产管理计划的管制, 允许其与信托产品的对接;放开了保险资金投向, 允许保险资金投向符合条件的信托公司集合信托计划。泛资管时代的到来, 将促使更多金融机构进入资产管理市场, 加剧竞争的同时, 也带来更多合作机遇, 并终将推动同业合作向纵深健康发展。

个人高净值客户的增加。据统计, 当前信托产品的购买客户群体当中相当一部分是中、老年人群。而民政部门的数据显示, 2013年底全国60岁及以上户籍老人已突破2亿, 人口老龄化率达总人口15%左右。人口结构中老年比例的增加意味着社会闲置资金的不断集中, 对于全社会而言, 也就意味着具有更高的资产管理需求。

(4) 挑战分析

宏观经济环境的不明朗将不利于行业高速增长的可持续性。对信托机构而言, 政府投资行为受到遏制将导致融资需求减弱, 传统模式的政信合作业务逐渐萎缩;房地产市场已走过高速增长时期, 预计未来调控仍将持续, 市场回暖有限, 将导致房地产信托风险继续存在;证券市场因基本面等因素依然趋势不明朗, 也导致证信业务增长有限。信托机构三大传统优势业务均存在较大不确定性。

监管政策趋紧, 制度优势被弱化。近年银监会加强了银信合作、政信合作、房地产信托、净资本管理等方面的监管力度, 加之证监会对券商资管业务的松绑, 信托行业制度优势正逐渐弱化, 行业壁垒正逐渐模糊, 信托筹谋业务升级转型将是大势所趋。

(5) 中小型信托SWOT矩阵分析

结合上述有关中小型信托优势、劣势、机遇、挑战的分析看来, 中小型信托的确具有一定的竞争优势和良好的外部机遇, 但是对于自身面临的劣势和威胁同样不可小觑。中小型信托应该充分利用外部机遇, 发挥自身比较优势, 明确自身的战略定位和战略目标, 重新规划战略思路与实施重点, 重塑自身主营业务和和竞争力, 以期在新环境下实现企业发展的进一步突破。

三、中小型信托企业发展战略的构建

1. 战略定位与目标

对于现阶段中小型信托来说, 企业应该顺应外部环境向好的趋势, 积极采取措施进一步将自身优势转化为胜势, 扩大自身在行业中的竞争力与影响力。短期内企业在发展战略定位上应当积极主动, 以自身优势和外部机遇为抓手, 不断寻求自身优势与外部机遇的最好契合点, 实现公司业务规模和行业竞争力的提升。

远期目标上, 应按照股东对中小型信托的定位和企业自身对行业地位的要求, 力争在现有基础上进一步提高风险管控能力、打造强有力的人才队伍基础、建立企业文化基础和信息化管理基础, 实现又快又好平稳发展, 最终成为为客户提供定制式服务的财富管理人。

2. 发展战略选择

(1) 总体战略思路

结合信托产业经营范围广泛以及制度灵活的特点, 以及当前面临的竞争态势, 中小型信托在未来一定时期内应注重业务模式和盈利模式创新, 形成自身在同业、同行中的特色化竞争优势。

与此同时, 未来在继续跟随主流市场的同时, 中小型信托的业务发展应在锁定房地产、银信合作、基础产业等市场空间大且与中小型信托现有业务能力相匹配的业务基础之上, 再进一步积极培养战略创新业务, 和寻求在传统业务中的创新思路。以达到在规模化、集中化中寻求自己的特色, 锻炼和提高团队能力的效果, 并最终通过专业化和差异化竞争将企业打造成具有一定规模和市场影响力的区域领先型资产管理公司。

(2) 重点战略选择

①紧跟行业机遇, 加强与其他金融机构合作

积极应对“泛资产管理”时代的激烈竞争, 立足主动管理能力培育, 在信托产品、信托服务乃至信托模式等方面, 固本创新调结构, 捕捉新亮点找方向, 培育新增长点要效益。

②加大客户培育力度, 提升市场份额

继续加强财富管理中心的建设, 以应对日益扩大的产品销售需求。将通过优化产品营销模式、提升服务水平、加强销售团队建设、扩大营销渠道以及开展异地营销等综合措施, 努力扩大客户规模, 有力支持信托业务发展。

③优化管理和运营体系, 提升团队战斗力

通过抓管理、抓团队建设, 提高运营效率, 提升经营水平。紧紧围绕业务发展, 在优化现有业务系统的同时, 积极推进新系统、新模块建设, 为业务高效有序开展提供技术支撑。

④加强风险控制, 保持稳健经营

面对复杂的经营环境, 公司需严守风险底线, 力争稳中求进。在风险控制方面将通过夯实制度基础、优化风控流程、加强执行力度、深化存续期管理、优化资产配置、强化人才建设等方面, 严守风险底线, 做好新增及存量项目的风险管控。

(3) 战略实施保障

①股东的持续支持

随着信托资产规模的扩大和业务结构的调整会对净资本有较大消耗, 股东应能持续给予增资支持或对引进战投和在一定程度上的股权稀释有包容性。与此同时, 在确保未来公司净资产收益率稳步增长的前提下, 股东也需适度容忍盈利增速的放缓。

②继续深化风险管理机制建设

推动制度和内控环境建设, 由以信用风险管控为主, 向信用风险、操作风险和市场风险全方位覆盖转变。优化管理流程, 进一步提升业务运行效率。一方面通过风险检查、绩效考核等有力手段推动制度执行力提升, 另一方面通过建立专职投后管理团队, 拟订存续管理制度, 分阶段、分品种开展“存续管理专项风险检查”等提升投后管理质量。

③完善合规经营

通过细化制度、强化培训、深化意识, 进一步培育合规文化, 切实将合规文化建设融入经营管理的各项工作、各个岗位、各个环节, 增强全员合规意识和履职能力, 建立健全合规问责体系, 全面提升尽职调查、产品设计、业务审核、合同文本订立、后续资金用途监控等全流程的合规管理专业水平, 促进公司合规经营、有效发展。

④加强人才队伍培养和团队建设

继续扩大团队规模。按照做强中台, 做大前台的原则, 加大员工招聘力度。前台实行宽进宽出, 中台继续引进高专业素质人才, 实施严进慎出, 提升整体专业水准。同时采取内部培训、外派培训、自我学习等多种形式, 加强员工专业培训。针对中层骨干, 重点加强管理能力培训, 提高带队能力, 从而提高团队整体战斗力。

⑤完善信息系统建设

完善核心业务系统和财务系统的功能性建设, 更好地支持资产证券化等创新业务的开展;加快推进客户关系管理系统 (CRM) 的设计和开发。完成企业网站架设, 有效实施信息披露, 建立客户互动网络平台。此外, 积极做好全员IT应用能力培训, 在系统化培训的同时通过标准化文档、Tips、流程强化等方式提升全员IT系统使用技能。

四、结语

本研究以信托行业业务转型这一行业背景为切入点, 以中小型信托公司为具体研究对象, 运用战略管理相关理论、工具对其下一阶段的发展战略的构建与实施进行评价, 并分别从内外两种环境对中小型信托公司业务发展面临的战略环境进行分析。在此基础上, 对中小型信托的发展战略进行定位, 结合公司发展目标, 从总体战略选择、重点战略选择两个方面制定了公司下一阶段的发展战略, 并提出具体的战略实施保障措施。

篇4：从机会导向到战略导向

企业要跨过“文化”门槛

类似的文化问题大概与中国企业的成长背景与发展阶段有关。历经二三十年的市场化过程，许多企业已从简单地求生存转向寻求可持续性发展。一方面企业文化有了一定的历史积淀，需要系统地总结、提炼、升华；另一方面企业的规模和量级达到了新的水平，原有的文化要素已经成为企业持续发展的障碍，需要扬弃，需要文化的变革与创新。

2006年联想控股集团委托我们进行一个独特的企业文化研究项目，启动之初，柳传志就提出了三个问题：联想文化是什么?联想文化是如何起作用的，作用机理是什么?联想文化能否复制，如何复制?这三个命题从一个侧面说明，中国第一代成功的企业家在行将退出日常经营管理之际，不仅要把职位的接力捧传给下一代，也开始思考企业文化的传承问题。

唯有文化生生不息。一个成功的创业型企业家，当他退出日常经营管理的时候，唯一能留下来的是他的精神财富和核心价值观。最近看到张瑞敏的一个观点，他认为文化是海尔持续成长的最大障碍，海尔最深层次的变革与创新也是在文化上。我认为，张瑞敏能从这种角度重新认识海尔的文化问题，意味着海尔及张瑞敏本人正在经历一场自我变革与超越。华为的任正非对文化的思考与认识总是领先一步，从十年前的《华为基本法》到2005年对《华为基本法》的重构，从狼文化到千手观音文化的嬗变，从以竞争为基准的战略生存观到以客户为中心的战略生存观，体现了任正非的自我批判精神与华为文化的变革。TCL李东生在2006年发起了TCL“鹰之重生”的文化运动，虽然来得有点晚并显得有些被动和悲壮，但也不失为绝地求生的壮举。凡此种种，将2006年、2007年定义为“中国企业文化的再造年”一点都不为过。

无论是主动或被动，文化的继承与创新、重塑与再造都是中国企业家与企业必须跨越的门槛。企业的组织与流程变革从深层次来看是人与文化的变革，许多经营管理问题本质上都是文化问题。那么中国企业究竟面临何种文化问题，如何来看待这些问题呢?

问题：机会主义条件下成长起来的许多中国企业没有完成对未来发展的系统思考，许多企业陷于机会导向的成长误区，步入了单纯依靠老板个人主观意志决策的陷阱。而企业文化管理的首要使命就是推动企业家对企业未来发展的基本命题作出正确假设，完成系统思考，帮助企业从机会导向转向战略导向。

“原始精神”不能替代战略

许多中国企业的成功不是战略能成功，而是机会的成功。即凭借企业家的胆识与魄力，以及对市场机会的高度敏锐性，运用非常规的运作手法，一夜之间将企业做大。

1996年我刚在华为做顾问时，曾与吴春波教授一同询问华为创始人任正非，当年任总为什么要选择进入通信行业，他是如何作出这项战略决策的。这个问题今天看来很幼稚，任总笑答，“因为我无知。如果当时我知道通信行业竞争对手这么强大，技术与人才要求这样高，打死我也不敢进这个行业。但有一点我是清楚的，中国的通信需求潜力无限，具有巨大的市场发展空间，只有大市场才能孵化大企业”。无知才无畏，在这一点上华为抢占了市场先机。

2005年，我带清华大学EMBA的学生到娃哈哈与宗庆后交流，有的企业家学生也问到宗庆后同样的问题，宗庆后也是调侃式地回答，“我没战略，我不知道10年后娃哈哈怎么走，我只知道明年怎么活，因为中国的市场太不确定，机会太多，没法预先设计和选择企业做什么及如何做”。

虽然两位大腕的回答有点让人感觉诧异，但也道出了中国企业家创业时期决策的实情。当然，华为和娃哈哈能走到今天，能各自成为行业领先者，除了企业家抓机会的能力外，恰恰是他们能够从创业初期的“机会导向”转向“战略导向”。《华为基本法》就是中国民营企业对企业未来发展完成系统思考的标志。

中国企业许多活不长，做不大，根源在于靠企业家“原始精神”抓住机遇取得一时成功，但不能完成基于战略的系统思维力与执行力。企业家的原始精神，依据熊彼特的观点，—是创新，二是敢于承担风险。企业要持续成功，按德鲁克的观点，企业家还要有系统思考能力，要对未来的事业领域作出正确的假设。

2005年我应邀到山西一家民营企业考察，这家企业是做焦煤的，董事长已年届七十，见面后老板向我提出一个困惑，即产业发展战略问题。过去靠抓机会，占有了煤炭资源的优势，企业获得了超常发展，一下做到了几十个亿，成为焦煤领域的老大。但企业要进一步做大，新的增长点在什么地方?前几年有人跟他说钢铁行业挣钱，而焦煤与钢铁又有一定产业关联性，他觉得有道理，一拍脑袋投了14.6亿建钢厂，结果钢厂还没盖好，就赶上钢铁行业的严冬来临，加上资金没预算好，难以投产，14个亿扔在3000亩地里了。又有人跟他忽悠，说搞工业陶瓷挣钱，而烧瓷用的煤气正好也与炼焦过程中产生的煤气相关，他也觉得不无道理，一跺脚又投了近4个亿，结果是又赶上行业不景气，盖好的工厂又停摆在那儿。

没战略偶尔能成功，但难以持续成功，这就是中国许多企业家所面临的战略困惑。企业成长到一定规模，尤其是想当行业领袖时，就必须从机会导向转向战略导向，从做买卖转向做事业，否则就会进入机会主义陷阱。

文化源自企业家追求

我是谁?我们是谁?我为谁?文化是什么?我们必须重新思考企业成长和发展的基本命题。山西企业家的案例，反映的是中国企业面临的普遍问题，即如何通过文化建设与管理实现经营思维的转型。文化是隐含在价值观背后的基本假设，而企业对未来的经营假设则源于企业家及企业家群体深层的价值观，源于企业家的境界。

企业家是企业成长和发展的天花板，一个企业能做多大，首先取决于企业家的抱负、追求与境界，这就是所谓企业家封顶理论。如果企业家都不想把企业做大做强，这个企业就一定做不大，除非真碰上了好运气，但是即使撞大运也不可能持续下去。

最近我到温州和晋江一带去讲学，许多中小民营企业家对我说，“彭教授，听完您的课当时我非常振奋，但是回到家里细细一想，我为什么要把企业做大?我的身体越来越差，人越来越没有安全感，企业越来越难管理，家庭生活越来越糟。其实以我目前企业的规模和盈利水平，我不用费心去研究战略问题，只要傍住一个大企业，专门给他提供零部件，一年盈利几百万就过得很舒服，

我没有必要把企业做大……”

许多中国企业家面临着类似的“要不要把企业做大”的困惑。正因为如此，有的企业家不是把盈利投入再生产，加大对技术、人才的投入，而是用于做期货、炒股票、炒地产、炒艺术品。我不是反对企业家做投机生意，但这与做实业是两种不同的文化心态，做惯了炒股票、炒地产，再想回来做实业是很难的。文化是一种习惯，是一种心态，你如果习惯了炒股票忽上忽下、大起大落的感觉，再去做实业你会觉得不够刺激。所以我经常跟企业家说，我不反对你做投资，但一定要想清楚要追求什么，人生的价值定位是什么，是想多挣几个钱，还是想做大产业；是只想成为一个富人，还是想成为产业领袖，为社会和企业发展承担更多的社会责任。

你是否为企业而生

刘永好是做饲料起家的，饲料行业曾经也是一个暴利行业，但由于门槛低，竞争白热化，所以迅速步入微利。有几年，他将主要资金和精力转而投入金融和地产，这两个新领域的投资给他带来了巨大的财富，他也曾一度成为中国首富，但财富并没有给他带来相应的成就感，随着后起之秀六和集团的崛起，刘永好在农牧业产业的领袖地位受到了严峻的挑战，虽然在金融和地产的投资多有斩获，但其个人对产业的贡献和影响力日渐式微，虽然刘永好是民生银行的最大股东，但最后连董事都没选上。作为一个有使命感和责任感的企业家是难以接受这种现实的——财富再多，如果没有产业地位和影响力，没有话语权，充其量是个有钱人，绝对不会有企业家的成就感。这就是刘永好2004年后重新回归主业农牧业的动因，随后他加大对农牧业的投入，并奇迹般地成功收购六和集团，重夺农牧业老大地位，并因此而被评选为2006年中国经济年度人物。刘永好重回饲料产业所面临的最大挑战仍然是心态问题，作为一个微利产业，饲料产业需要的是耐心与执著，与做金融投资是两种经营思维。

我到底追求什么，我的人生终极目标是什么?很多成功的企业家都面临人生价值定位的问题，这一问题思考不清楚，要么不知自己为什么而忙碌，为谁而忙碌，导致创业激情衰减、工作倦怠；要么面临重多诱惑而不知选择，不懂放弃。企业家最难控制的是欲望，人生目标追求多样反倒失去了方向。

一次在与柳传志交流时，我曾问他为什么能坚守干企业的追求，他应该有很多机会去当官。柳传志回答，“我知道自己这一辈子要什么，人生价值定位是什么，我为企业而生，我这一辈子就是干企业的，有了这个终极目标就可以放弃很多东西，就会执著如一”。当年在中关村有两个创业型企业，一个是柳传志领导的联想，另一个是万润南领导的四通，而联想为什么更为成功?企业家的使命就是将企业做大做强，如果要寻求政治家的感觉，就有可能使个人追求与企业目标难以契合，要么将组织引入陷阱，要么被组织抛弃。

企业转型：如何完成假设与系统思考

企业文化管理与企业家的系统思考是什么关系呢?按照文化研究大师萨因的理论，文化是隐含在价值观背后的基本假设系统。我们不知道我这个企业10年以后一定会怎样，但可以对未来10年能达到的目标状态作出正确假设，这就是一个企业的文化思维。从这个角度来讲，文化建设和管理的作用就是借此去帮助企业家作出正确假设：明确企业的使命、追求，企业的战略目标与核心价值，帮助企业完成未来可持续发展的系统思考，有意识地打造一支具有共同目标追求和统一意志的高层领导团队，实现企业的愿景激励，实现以价值观为基础的领导。

企业对未来事业发展的假设与系统思考，主要包含以下几方面的命题。

第一，企业的使命与愿景。使命就是企业的存在价值及独特的价值贡献，它要回答两个基本命题，我们的值是什么，我们的价值定位是什么。它界定了企业价值创造的范畴及事业领域的方向。

第二，企业奉行的核心价值观。核心价值观是企业处理内外矛盾关系，尤其是相关利益者关系时遵循的价值取向与立场，是组织进行是非判断的终极标准。

第三，企业的战略选择。战略是一种选择，我要在哪个产业做，现有的产业是否值得继续做下去。不怕嫁错郎就怕入错行，只有大市场才能孵化大企业。

第四，企业的战略定位。我在哪，我该去哪里，我在产业领域中应该处于何种位置。

第五，核心能力。我凭什么在这个行业立足，要形成何种能力才能立于不败之地。

篇5：从机会导向到战略导向

信息素养概念认知上的几种误区

教师和学校教育管理人员对信息素养概念的认识可以概括为以下几种误区。

一是把学生的信息素养培养目标等同于信息技术课程目标。教学中的直接表现是课程目标泛化、课程内容重点不突出、没有关注学科的核心概念和核心技能,学了很多驳杂的技能,却没有理解技术背后的思想和计算机文化。如以“信息处理工作主线”和“归纳与总结方法”组织的教材内容体系过于庞大,难以实现可操作性。基础模块趋于内容知识和技能的简单重复,网络和多媒体模块则偏重于技术操作,这些不利于学生理解信息技术背后的学科本质、核心概念、原理、思想和方法等。

二是把教师教育技术能力等同于教师的信息素养水平。目前国内大学的教育技术学科价值取向定位模糊,有教育取向、计算机取向、传媒取向三大类定位,缺乏真正聚焦于某一研究方向进行学科发展的学校[1]。虽然教师教育技术能力标准要求学科教学能力、教学设计能力、媒体资源的应用和开发能力、教学研究能力等四个方面,但现代教育技术通常认为其是教师的信息技术应用能力。这两方面原因,导致把中小学教师教育技术能力培训等同于中小学教师信息技术培训;忽视了信息技术学科和学科教师的专业地位,认为只要通过了教师教育技术能力或者有一定的信息技术知识的教师就能上好信息技术课,而信息技术学科教师往往成了网管、电教技术人员等,甚至是为其他教师做课件的“闲杂”人员。

三是把教师的信息素养等同于信息技术学科的核心素养。一方面,因为教师的教育技术能力进一步被简单地误认为信息技术学科的专业培训,培训也就更多呈现出“只见技术不见教学融入”的局面,教师的教育教学技能更加容易被忽视。另一方面,信息技术教师业务培训失去了专业性,业务培训往往成了低技术含量的教师教育技术能力的技术培训。

可以看到,如果对信息素养概念的内涵不加辨析,那么就会极大地影响到提升工程培训的实效。

基于信息素养概念的教师信息技术应用能力培训简析

在一定程度上说,提升工程培训可以理解为是提升中小学教师信息素养能力的培训。因而,我们可以这样理解:一是不能把提升工程培训简单等同于教师的信息技术课程知识普及培训;二是不能把提升工程培训作为教师教育技术能力培训的简单重复;三是不能认为提升工程培训就是教师的计算机技能培训;四是不能认为提升工程培训就是教师的信息技术课程整合能力培训。

那么,提升工程培训应该是怎样的呢?2005年,联合国教科文组织曾将信息技术应用于教育划分为四个发展阶段:起步、应用、融合、创新[2]。将中小学教师应用信息技术于教学中的这一趋势概述为从“学习使用技术”到“使用技术学习”,也即从“技术导向”转向为“学习导向”。

笔者认为,教师应用信息技术的阶段性认识也可相应地分为起步、应用、融合、创新四个阶段。不同地域不同学校的不同教师由于自身的专业知识背景、信息技术应用能力和学校教学的信息化水平千差万别,不同个体的中小学教师会处于信息技术应用的不同阶段。此外,培训没有统一的考核评价标准,培训机构组成又有较大差异,因而培训的具体实施上也就各行其是,最终造成了当前提升工程培训的不良局面。

对提升工程培训的几点建议

1.提升工程培训应该区分教师信息技术应用能力

要对教师进行有效的训前测试,以了解教师自身的信息技术应用能力层次。教师是处于起步、应用、融合,还是创新阶段?如果教师的信息技术应用能力处于起步阶段,则他参加的提升工程培训要关注信息技术的基本技能训练;如果是应用阶段,则主要关注信息技术在教学中的应用模仿;而融合体验阶段要关注信息技术在教学中的高效应用;创新层次要探索运用信息技术进行教育教学更有效的技术工具或方法。

每一阶段有不同的技能发展目标及其培训形式。比如,起步阶段要关注的是基本的信息技术应用于教学的技能训练,及信息技术应用于教育教学的良好习惯和行为意识,具体的提升培训要以实践操作为主要形式。对信息技术应用能力处于创新阶段的中小学教师,他们不再需求技术实践,而更多的应该是观点的碰撞交流、观念的更新融合,所以具体的培训形式要以更为丰富和自由的主题研讨、沙龙等方式为主。

2.提升工程培训要区分学校信息化教学现状

教师教学要有相应的信息技术环境。教师的信息技术应用应该是基于学校现有信息化发展教学现状的提高应用。培训不能脱离信息化教学实践,不能脱离学校的信息化教学现状。所以,对信息化条件落后的学校教师提供创客教育培训、电子书包培训等课程无异于画饼充饥。同样,对信息化水平较高学校的教师,仅仅推荐一些PPT设计与制作类的课程又是对教学资源的极度浪费。

3.信息技术教师要避免被学科背景干扰

信息技术学科的价值除了强调处理与交流、创造性、思维方式三方面外,还要强调“融入与适应”和“文化理解”的内容,更要强调应用信息技术去获得如解决问题的方法、意识和思维方式等方面的知识和能力。

培训课程的设计不能迷失在技术和工具的洪流中,不能“什么有用学什么”,不能“只见技术不见人”,盲目地追求技术和工具的新颖性和多样性。要正确地引导中小学教师批判性使用技术和工具,正确理解信息技术和教学工具背后承载的社会责任。中小学教师理解和应用信息技术,要抛弃干扰学习的信息技术学科背景性知识,融入所教学科的情境化应用。

4.教师要形成运用信息技术进行课堂教学的行为能力

提升工程培训的理想目标是实现两个行为转变:一是学生应用信息技术进行有效学习的行为转变,二是教师应用信息技术进行有效教学的行为转变。教师除了要有技术积淀,更要有应用信息技术进行有效教学的行为意识。在具体的培训课程中,应该有丰富的案例资源正确引导教师针对不同的教学情境应用信息技术有效教学。

教师对信息素养概念认知的偏差影响了提升工程培训的认知和具体实施。要有效实施提升工程培训,对中小学教师的信息素养有正确的认知,就要对教师应用信息技术能力和学校的教育信息化现状有正确的认识,也要为教师提供有利于教师应用信息技术转变教学行为的资源丰富的案例培训。在具体的培训实施中,要提供有效的训前能力测评,引导教师选择适合自己信息技术应用能力层次的培训课程资源;要提供多层次的信息技术应用课程学习资源。总之,提升工程培训落到实效要依靠各级培训机构的有序组织,提供丰富的培训课程和案例资源。

参考文献

[1]任友群,詹艺.第三只眼睛看教育技术[J].电化教育研究,2009(12):5~9.