家族企业的信任机制

家族企业的信任机制（精选6篇）

篇1：家族企业的信任机制

家族式企业信任危机问题分析

摘要：家族式企业基于自身固有特征在经营管理过程中一般会将企业经营权出让，这种所有权与经营权分离催化出所有者与管理者及员工之间的信任危机。本文以家族式企业经营管理模式为出发点，分析产生信任危机的原因，并结合激励策略、需求分析、员工持股等相关理论对其进行辨症分析的同时提出了切实可行有针对性建议，希望本文能对我国家族式企业的健康发展具有一定的借鉴意义。

关键词：家族企业；信任危机；生产效率

一、家族式企业的经营管理模式

家族企业历来秉承以重用亲信为主的运营管理模式，仅凭血缘关系建立职位差序格局，但与此同时，随着企业壮大，原有内部人力资源已无法满足企业人力资源需求，迫于此种状态，企业秉承以重用亲信为主的同时，辅以委托代理管理运营模式，以确保企业人力资源充足。企业初衷本无可厚非，但由于家族企业长期深受血缘关系影响，重内轻外，因此委托代理运营管理模式于贯彻落实方面不尽人意，收效甚微。其主要表现在，企业以血缘关系划分职位等级，居于核心地位者大多属于亲信，即便是无比有才能之人，但若无关系，则职位趋于边缘化，对于委托代理人，则展现出高度不信任，放权程度低且时常随意干涉其正常工作，对代理人的建议置若罔闻，缺乏对代理人所应有的尊重及肯定，代理人对这种任人唯亲、重内轻外、轻视人才的不公现象产生抵触情绪，致使代理人缺乏积极性、主动性，对工作完全处于一种走形式主义，企业不信任因素激增，并迅速蔓延至外聘员工主体，员工大流量流失，企业人力资源大幅波动，企业严重匮乏互相信任的人文环境，极不利于企业发展。鉴于此，家族企业必须有效加强家族企业信任危机问题处理，努力创建信任体系，促进企业发展。

二、家族式企业产生信任危机的原因

1.企业所有权与管理权完全分离

企业所有权与企业管理权完全分割，员工则认为，无论自己干多或干少，自己所得并不会有太大改变，人均有一定惰性存在，员工感到自己即使无论如何为企业尽力，始终仅仅只是一名小小基层员工，难有出头之日，周围同事工作较为涣散，自己极力工作，却未得到应有回报，不公之感油然而生，致使企业员工长期处于消极状态，缺乏工作热情，日渐对工作产生心理疏远情绪，便生成更换新工作环境的欲望，无论是资深员工还是初职员工均存在此类问题。员工流动性过强，不利于企业团队稳定发展，企业对员工培训上岗适应成本严重超出财务规划比例，企业生产效率明显下滑，对企业发展极其不利。

2.所有者猜疑管理者

企业所有者是企业创始人，随着企业发展壮大，所有者便会产生权威意识且愈发强烈，权力欲望高度膨胀，极力彰显个人领导魅力，时常出现“一言堂”现象，不顾众人意见，其决定带有较强主观随意性，该决定时常有失科学合理性，所有者加强集权，不愿分权于经理人，对经理人时刻提防，质疑其工作能力，所有者坚信经理人仅可用作自己在时间及精力方面补足之用，并无其他用处；加之一般情况下，双方文化层次相差悬殊且思维方式迥异，缺乏有效沟通，致使二者隔核诸多，不信任因素激增，所有者深信差序格局理论，以关系、忠诚、能力划分职位级别，感性远重于理性，主观随意性强，任人唯亲，对经理人的建议置若罔闻，全然不顾其感受。经理人未得到重用，且被严重压抑，以致产生抵触情绪，对所有者交代的事务阳奉阴违，极容易成为被猎头的对象，或倒戈相向成为企业内鬼，更有甚者做出严重违反职业道德的事情，使企业蒙受巨大损失。

3.内部员工待遇优于外聘员工

企业成立初期，基于血缘关系组成企业创始团体，在共同利益驱动下，历经多年打拼方见企业壮大，成就感、优越感油然而生，毕竞属于创业功臣，企业在平时奖励方面难免有所倾斜，这无疑使外聘人员倍感不公，企业轻视、不信任外聘员工，外聘员工工作任务与薪酬比例严重不协调，常常事倍功半，而内部员工则事半功倍，此种差异化不公待遇，轻视外聘员工，重关系、轻才能、重感情、轻理性、重面子、轻事实，重视内部员工轻视外聘员工差异化不公待遇，使外聘员工深感不满，员工信任荡然无存，严重阻碍企业发展。

4.企业管理人治重于法治

在企业管理过程中，以人治为核心，处理各种事情带有较大个人主观感情色彩，主观随意性强，时常有失公允，用人观狭隘，任人唯亲，依据关系程度划分职位等级，内外员工之间不均等待遇，未做到高效放权，漠视人才，存在用人偏见，缺乏对人才的尊重及肯定，互相猜疑，不信任氛围浓厚，血缘关系占据主体地位，价值观分歧严重，人治程度远大于法治程度，缺乏必要的信任管理机制，致使企业成员间信任危机加剧，企业管理面临严峻挑战。

三、解决对策

1.员工持股

家族企业一般不具对外上市规模（不含个例），加之担忧上市对企业管理决策造成威胁，企业所有者可将企业资产划分出适当的一部分，该部分依据一定股价划分出相应股数，该股作为仅对内部全体员工开放的对内上市股。适用范围广，企业内部员工合乎规定且有购股资格者均可购股，所购股数须与其相应资质配股区间匹配，对不同资质员工购股上界有明确规定，员工所持股数与其所享有权利呈正相关，股东凭借股权分得相应股利，若员工需要转让股权时，必须严格符合企业相关规定，同等条件下内部员工享有优先购买权，股东可通过相应机构于一定程度行使管理员工和决策权等权利。提高员工工作积极性、主动性、创造性，激发潜能，强化主人翁意识，提升参与感及使命感，形成利益共同体，强化企业融资能力，提升企业效率。

2.确保畅通所有者与经理人间信任高速通道

所有者与经理人间的信任隔阂，须在双方共同努力下才会实现信任通道畅行无阻。所有者应该提高对经理人授权程度，减少对其合理工作干涉做到简政放权，以便经理人为实现企业目标发挥自己最大才能。解放传统高度集权思想，认真听取经理人建议，避免一言堂事件发生，不断提升自我境界，加强相关知识学习和深造，注重经理人感受，改变以创始人自居的思维，对经理人能力坚信不疑，消除防范心理，切忌感情用事，时刻保持客观理性，企业所有者应经常与经理人进行有效沟通，以及时消除双方间的误解，增加双方互信程度。与此同时，经理人亦应时常与所有者沟通，及时就有关问题进行探析，并奠定融洽深厚的感情基础，深化彼此间信任程度，充分发挥自己所持有权限，为企业竭尽自己最大才能，力争实现企业总体目标，不辜负所有者高度授权信任，确保所有者与经理人间彼此心照不宣。

3.实现内外员工同一化

企业加强员工管理工作，大力提倡外聘基层员工走向管理层，坚持崇尚能力至上的用人原则，企业领导时常与外聘员工进行有效交流，了解其最新状态，倾听心声，对于相关问题及时提上议程，加快解决进程，在重大决策时更应倾听外聘员工心声，基于所有员工利益同时更应注重外聘员工利益，充分调动外聘员工工作积极性、主动性、创造性，力培员工对企业忠诚感和归属感，企业必须使内外员工处于同等待遇条件，并应着重对外聘员工予以支持，有效拓宽信任范围，由家族信任晋至社会信任，为企业持续注入鲜活动力，促进企业突破家族企业规模一般化、寿命短暂化的家族遗传病瓶颈。

4.建立科学信任管理机制

管理机制对企业发展必不可少，公正客观科学的管理机制可有效避免随意曲解事件发生，强化制度意识，加强科学标准化管理机制，实现企业正规化。企业坚持员工人人平等理念，以能力至上为用人标准，拓宽狭义用人观，任人唯贤、德才兼备、尊重肯定人才、用人不疑、祛除用人偏见，积极简政下放权力，相信受权者能力，并赋予其相应权力自由，不随意干涉，尽力支持其工作为其创造自由环境氛围，形成基于共同利益前提下统一价值观，由家族信任晋级至社会信任，有效拓宽信任范围，减少分歧，增进信任程度，动员全员进行不断学习提升自身修养，企业决策民主化、科学化、合理化、透明化、公开化、公平化、公正化，最大程度反映员工意愿，淡化亲情份额，增强各成员间互相信任，制定并深入贯彻落实科学信任管理机制，在严格科学机制保障下，规范企业行为，进一步促进企业发展。

参考文献：

[1]何志毅.民营企业职业经理人激励要素的调查与研究[J].经济管理，2010（09）.[2]李前兵.家族企业成长中的契约变迁：理论与实证研究[M].北京：经济科学出版社，2007.[3]储小平，李怀祖.信任与家族企业的成长[J].管理世界，2003（6）.

篇2：家族企业的信任机制

本文作者：上海经邦咨询 王俊强（总经理）

作为一种主流企业组织形式，家族企业在各国的经济社会中都发挥着举足轻重的作用。统计资料显示，在世界范围内，家族企业的比例高达65-80%；世界500强企业中，约有1/3被家族所控制，沃尔玛、福特、松下、丰田等知名大公司都是家族企业。而令人心寒的是，在赫赫威名之下，家族企业却背负着“富不过三代”的魔咒。调查显示，美国家族企业的平均寿命为24年，而中国家族企业的平均寿命还不足3年。

打破“第一代创业、第二代守业、第三代败业”的怪圈，家族企业不仅要反思不合时宜的商业模式，而更为重要的是，必须构建一个合理的“退出机制”，规避分裂企业核心能力的“内讧**”，同时，激活内部人力资本，为企业步入职业化管理扫清障碍。

不绝于耳的家族企业“内讧**”

追述家族企业的“内讧”悲剧，可谓不胜枚举。2008年，新鸿基地产郭氏三兄弟联袂演绎了香港版“豪门恩怨”，成为足以与“艳照门”相提并论的“名人秀”，“身体不适、‘离奇’休假、自立门户、兄弟不和、桃色纠纷„„”一系列错综复杂的剧情变幻勾起了人们的无限好奇。2009年，远东皮革的“王氏家族”彻底粉碎了“家丑不可外扬”的古训，登上了央视二套《经济与法》栏目，“冒领身份证、篡改股权、非法拘禁董事长”等一连串亲情、人性、法律相交织的情节可谓扣人心弦，成为当之无愧的家族企业内讧新“样本”。

与中国家族企业错综复杂的利益纷争相比，国外家族企业“内斗”的激烈程度毫不逊色。提起印度的信实集团，可谓大名鼎鼎，其控制者安巴尼家族对印度的影响力，相当于“埃克森美孚、AT&T、通用电气三者加总后对美国的影响力”。2002年，集团总裁德鲁拜·安巴尼逝世，印度经济史发生历史性转折，家族内部矛盾浮出水面，其后愈演愈烈，甚至惊动了印度总理出面调停，堪称一部“豪门内讧”的好戏。

作为意大利最大的工业集团，菲亚特汽车集团堪称国家骄傲，而经营菲亚特的阿涅利家族在意大利人眼里可谓是财富的象征。但令人惊诧的是，2009年11月，菲亚特“母子争产”案被搬上法庭，引起世人关注。

“亲兄弟，明算账。”站在亲情的立场上，听起来似乎有点尖酸刻薄。但是，如果从经商之道来看，这才是亘古不变的至理名言。因为，相比残酷的外部市场竞争而言，企业“内讧”的危害更加刻骨铭心。“王氏家族”掀起的温州版“豪门恩怨”使远东皮革由“鼎盛”迅速走向“声名狼藉”。面对“濒临破产”的企业，“皮革大王”的老父亲王大同一语道出了

家族内斗的病根所在，“主要是由于没有遵循‘亲兄弟明算账’的古训。”

大多数情况下，分道扬镳是家族“内讧”的最直接结果。安巴尼家族“内讧”闹得印度全国不得安宁，在经历了长达7个月的“斗争”后，该家族70岁的女家长科其拉本给两个儿子下了一道“死命令”，以“分家协议”终止了这场旷日持久的“豪门恩怨”。

当然，如果能提前预估分歧，在家族矛盾激化前就对企业进行拆分管理着实不失为一个明智的决策。关于“分体论”，最成功的家族企业莫过于四川希望集团。1997年，成长了15年的希望集团拆分为大陆、东方、华西、南方四个二级实业公司，分别由刘永言、刘永行、陈育新、刘永好负责。试想，如果希望集团一直由四兄弟按各持25%的股份整体经营下去的话，是否能借助于“言行美好”的亲情破解“共苦不同甘”的魔咒？不得而知！

发动“家族政变”，一方面源于人性的贪婪，另一方面，也是家族企业完成“去家族化”进程所必须经历的“阵痛”。2009年10月30日，28家企业成功登陆创业板，北京探路者户外用品股份有限公司榜上有名。从2004年开始，作为探路者领军人物的盛发强就意识到了“去家族化”的必然性。摆脱“夫妻店”阴影，引进职业经理人，这是家族企业向公众企业过渡的一项“必修课”。在盛发强看来，“去家族化”的第一步，就是撇清董事长夫人和公司高管之间的关系。事实证明，盛发强成功了！

但是，并非所有的家族企业领军人物都能像盛发强这么幸运。“皮革大王”王敏为了引进职业经理人，拟对两个兄弟实施“削藩”计划，结果却被家人强行送进了精神病院，引进的三个职业经理人也迫于“未能完成合同约定的工作”而选择撤退。

撑开一把“金色降落伞”

家家有本难念的经，要对家族“内讧”的深层原因一网打尽可谓难于上青天。在此，笔者仅抽取“退出机制”这一共性话题来解析“内讧**”中的是非恩怨。

对于创业期的企业来说，要在宽阔无际的消费市场中分一杯羹其实并不难。与其它企业组织形式相比，共患难的家族成员缔结起的“亲情利益共同体”稳固且高效，可以轻松实现“提高市场反应速度、降低人工成本”的企业管控需要。但当企业跨过“生死线”之后，“亲情利益共同体”将面临“真金白银”的考验。同时，家族利益与企业利益开始分化，尤其是在“会念经”的职业经理人进入企业之后，不同层次的管理思想错综复杂地交织在一起，部分家族成员的既得利益受到严峻挑战。此时，面对一触即发的“企业内讧”，“退出机制”的建立迫在眉睫。

在不同的家族企业内，“退出机制”所涵盖的内容不尽相同，但都不外乎以下三个方面： 其一是家族成员创业元老的退出。对于跟随企业领头羊一起打江山的家族成员来说，通

常情况下，当企业发展壮大后，其思想和意识将呈现出两种趋势：第一种是宝刀不老，其思想能够跟上企业发展形势；第二种是思想僵化，其理念已经跟不上形势。对于前者，可借鉴希望集团的“分体论”予以分封；对于后者，可借鉴大午集团所设立的“监事长”制度让其退居幕后，从管理职务过渡到决策或监督职务。

不管是“分封”还是“退居幕后”，都弥补了“职务决定利益”的制度缺陷，可以充分保障家族成员的利益不受侵害。这样，家族利益与企业利益又重新获得统一，大大降低了家族“内讧”的概率。退一步说，即便是家族成员之间发生纠纷，也不会对企业的正常运营产生致命影响。

其二是非家族成员创业元老的退出。对于立下赫赫战功的非家族元老来说，待企业进入平稳期之后，他们居功自傲的思想开始抬头，管束难度极大，尤其是对于家族后代掌门人来说，要指挥与父辈平起平坐的功臣可谓难于上青天。对此，封建王朝开国皇帝的理解都非常深刻。当然，朱元璋“炮打庆功楼”的作法太过血腥，比较明智的作法是仿效宋太祖赵匡胤的“杯酒释兵权”，以企业的“股权”释创业元老的“兵权”，为其撑开一把“金色降落伞”。

在华尔街，“金色降落伞”计划非常普遍。在我国，也有企业开始尝试对创业功臣实施“金色降落伞”计划。拿盛大网络来说，陈天桥授予唐骏的期权属于吸引人才的“金手铐”，而授予谭群钊、瞿海滨、李曙君的期权乃不折不扣的“金色降落伞”。

其三是家族继任者的退出。尽管“经商基因”可以遗传，但并非所有的豪门后裔都具有掌控家族企业全局的能力和素质。调查显示，仅有约10%的富人子女能够继承父辈的优秀品质。另外，也不是所有的子女都愿意继承家业。报道称，一位苏州“富三代”因不愿意继承家业，宁可选择斩断自己的四根手指来捍卫自己的“抉择”。

对于没有兴趣或没有能力接管家族企业的子女来说，可以借鉴大午集团的作法。大午集团鼓励子女出国留学、外出创业，并为此设立了出国留学基金和外出创业基金，数额为30-100万元不等。

值得一提的是，一项制度成功与否不仅取决于制度本身的合理性，其成效还与制度推出的时机密不可分。对于“退出机制”来说，选择在企业核心人物尚能控制大局的时刻确立比较合适。这样，既可以利用核心人物的个人威望来弥补制度设计中的缺陷和应对突发事件，也可以对子孙后代形成一种“宪法性”约束。在中国，“祖宗之法不可变”，虽然听起来多少有些陈腐的味道，但对于家族成员来说，在没有更好解决办法的情况下，“祖宗之法”还是具有不小的威慑力。

篇3：信任机制与家族企业管理变革研究

弗兰西斯·福山认为, 所谓信任, 是在一个社团之中, 成员对彼此常态、诚实、合作行为的期待, 基础是社团成员共同拥有的规范, 以及个体隶属于那个社团的角色。人类从本质上看是一种社会性群体, 而信任是社会黏合的前提。大量的文献研究己充分显示, 企业成长受到所处社会的整体信任结构的影响。福山认为, 经济活动代表了社会生活中极为关键的一环, 同时也和许多规范、规则、道德义务和其他习惯交织在一起, 形成了社会的样貌。如果缺乏社团意识, 人们对于唾手可得的经济机会只能望之兴叹, 无法加以利用。萧 (haw, R.B.) 指出, 组织成员间的信任大大提高了变革成功的可能性。也就是说, 信任将提高人们抛弃过去实践并赞同新的方法的可能性。信任是一种资源, 它以共同资产的形式存在, 运用得当则可获得巨大竞争优势。

信誉或信任是市场经济的道德基础。任何交换都建立在信任的基础之上。没有起码的信任就不可能发生交换。即使发生了交换, 也会把大量宝贵的资源用于防范风险。没有信任就会产生机会主义, 产生交易成本。

家族企业以血缘、亲缘为组织纽带, 通过家长权威、亲情主义等传统家族伦理的自发作用, 形成的类似家族伦理中的等级结构, 借此来规范和协调企业内部各种关系。这就使得家族企业的信任机制具有以下特点:

第一, 家族企业信任模式的非正式性。家族企业成员之间的交易属于人格化、半人格化交易, 没有发展到现代科层组织的非人格化交易, 企业缺乏正式信任及其实施机制。企业成员之间的正式契约以及企业正式规章制度不存在或不完善, 对人际关系的协调只能起到辅助作用, 家族伦理道德在规范人们行为中起了主导作用。

第二, 家族企业信任是一种特殊主义信任。在家族企业中, 维持组织生存及其效能的重要因素是信任的有限性或者说是对外人的不信任。如雷丁指出, 华人家族企业的特点之一就是对家族以外的其他人存在极度不信任。这是一种体现特殊主义的信任结构, 即费孝通提出的著名的“差序结构”:一个差序结构的社会是由无数私人关系构成的网络, “是以自己为中心, 推出的和自己发生社会关系的那一群人的一轮轮波纹的差序。”“以自己为中心, 像石子一般投入水中, 愈推愈远, 愈推愈薄”。

这种信任格局最简单的就是两分法, 自己为圆心把所有人都划分为两类:内圈是自己人, 外圈是外人。人们对自己人往往绝对信任, 对外人则缺乏基本信任。在这种信任模式中, 信任资源往往局限在一定范围内, 一旦突破家族、邻里范围, 信任资源便严重不足, 需要付出更大的交易成本。家族企业与职业经理的相容困难, 缘于家族企业对家族外的外人很难相信。实际上, 企业家族化经营是对市场调节能力不强等多种市场不完备因素的一种反应。

二、信任与家族企业的规模扩张

在家族企业初创阶段, 家族成员将家族的情感关系渗透到工作中, 内部忠诚信任关系和家族伦理约束成为一种节约交易成本的组织资源。家族伦理有效调节内部各种关系, 简化了企业监督与激励机制;非正式信任减少了企业内部信息不对称, 使企业可以低成本地获得各种资源;企业在选择外部交易对象时, 也尽量利用信任程度高的私人关系, 大大降低经济活动的不确定性。

随着市场经济体制建立、市场竞争的加剧都导致家族企业对技术、规模等的强烈需求, 在这种情况下, 家族信任机制对家族企业的影响是致命的。

1. 随着企业规模的扩大, 家族信任逐渐失效

随着家族企业的成长, 家族成员的劣根性逐渐萌生, 忠诚度递减, 彼此维系的亲情日益脆弱。家族主义温柔的面纱终究敌不过金钱与利益, 一些小事也可能成为利益冲突的导火线。父子反目、兄弟分家、夫妻离异的情况屡见不鲜。例如, 温州目前不少家族企业分化瓦解, 企业内耗严重, “一代创业, 二代守业, 三代衰亡”的现象难以避免。

2. 特殊主义信任阻碍了经理阶层管理专家进入企业, 妨碍了企业人才结构合理化

社会学大师马克斯·韦伯认为在中国, “几乎一切超出个体经济范围的有组织的经济实体, 都建立在现实的或模仿的宗族化的基础上。”“在中国, 一切信任, 一切商业关系的基石明显地建立在亲戚关系或亲戚式的纯粹个人关系上面。而新教伦理与禁欲教派的伟大业绩, 就是挣断了宗族纽带, 将商业信任建立在每一个人的伦理品质的基础上。”韦伯指出, 中国人只信赖与自己有私人关系的他人, 而不信任外人。其信任行为属于特殊信任, 这与基督教文明中人们普遍的信任构成了鲜明的对比。中国的家族企业, 其信任具有有限性或者说是对外人的不信任。这是一种体现特殊主义的信任结构。在家族企业扩张过程中, 需要管理协调的层次日益增多, 家族成员往往无法胜任专业化管理, 企业迫切需要专业管理阶层管理企业。但由于创业家族对“外姓人”的低信任度, 严重阻碍了社会人才, 特别是高层职业经理人进入企业。随着时间推移, 三缘包括亲缘、地缘、血缘关系成了困扰家族企业发展最大的问题。即使在一些比较大型的企业集团, 董事长自己抓营销, 也不愿把营销决策的权利交给专家团。

3. 家族信任机制能促进“人合”却无法促进“资合”

中国家族企业以血缘、亲情为基础, 所发生的关系是一对一的特殊关系。这种以特殊关系建立企业的方式, 阻碍了资本最大限度、最大优势的组合, 从而在规模上限制了企业的发展。以温州为例, 温州经过20多年的发展, 已积累了几百亿元的巨额资本, 但这些资本却难以按照现代企业制度的方式大量地集合, 而是演变为冲击全国市场的炒楼、炒煤的商业游资, 其问题的症结就在这里。

三、信任关系的发展与家族企业变革

钱德勒在《看得见的手》中论述了1840年~1940年这一百年里, 美国企业如何由家族管理演变成现代管理的。他发现, 在19世纪40年代, 美国企业仍然是采取家族经营的小规模企业, 这个时期是正式信任严重缺乏的时期, 业主宁可挑选有血缘关系的亲属或熟悉人充当代理人。因此, 美国社会并非一直就是高信任度的社会。根据祖克尔对同一时期美国的信任模式变化的研究, 发现这时由于外来移民大量涌入、人口流动、信任的缺失, 加剧了企业组织的不稳定, 社会对正式信任资本的需求十分强烈。随着专业资格制度的推广、规章和立法的加强、理性化的科层组织的发展, 建立在法制基础上的正式信任机制得到越来越广泛的应用。随着正式信任制度的推广, 美国家族企业演变为现代经理式企业。

中国家族企业的信任演化, 据笔者的研究, 有二条方向:第一, 家族企业的家族信任扩展;第二, 家族信任体系中, 正式信任制度的逐步进入。

1. 家族信任扩展

值得指出的是, 家族企业的信任机制是富有弹性的。依照费孝通著名的“差序结构”, “家”并没有严格的团体界限, “家里的”可以包罗任何要拉入自己的圈子、表示亲热的人物。何梦笔和陈吉元共同主持的项目研究也发现, 传统的血缘、亲缘和地缘关系, 与适应市场需要而建立的各种带有很强的商业性质的利益关系, 能够耦合成一个有机的整体, 这个文化基因就是泛家族主义。

泛家族主义对家族主义文化的改造在于:对于家族成员的认定不再只是局限具有血亲关系的狭义的家族圈子内, 而是扩展到以“五缘文化”为基础来认定, 即所谓的亲缘、地缘、神缘、业缘、物缘。换言之, 指以宗族亲戚、邻里乡党、宗教信仰、同行同学和物质媒介等为五根纽带结合成的社会人际关系。

一些规模较大的创业家族严格限制家庭和家族成员在企业中担任管理职务, 在更广泛的范围内用人, 导致公司股权结构、治理结构的突破, 打破了家族的垄断。然而, 但这一突破是有限度的, 它并不能解决家族企业发展面临的所有问题。

企业对外部资源尤其是外部人力资源归根到底难以形成真正的信任, 企业对外部人力资源的使用往往是建立在个人关系、个人友谊的基础之上, 没有制度的保证。一旦这种个人关系出现裂痕, 对外部人力资源的使用可能便告终止, 从而导致家族企业出现不稳定。

2. 正式信任制度的建设

历史上, 正式信任制度的建设对古典家族企业演变为现代经理式企业起了至关重要的作用——在现代市场经济下, 人与人之间大规模的分工合作, 离开了正式信任的支持, 是不可能扩展到家族、血缘范围以外的。对于家族企业来说, 最困难的事莫过于家族企业将信任完全扩展到家族成员以外, 以突破家族制管理模式。

正式信任制度的建设包括企业须在以下几个关键要素上进行重大改革: (1) 在经营理念上, 改变任人唯亲, 以解决家族亲情与企业经营的矛盾; (2) 在产权问题上, 实行所有权和经营权两权分离; (3) 在决策问题上, 要建立科学、民主的决策制度。

家族企业制度变迁是企业主导型的, 但是政府可以发挥集体企业家的作用。政府决定企业制度变迁的方向和速度。政府应当从整体战略角度培育社会资本, 推动非正式信任向正式信任转化, 为企业的发展创造良好的软环境。第一, 形成通畅的信息传导机制, 使公民、企业、政府的守信状况为公众及时了解, 建立经理人信息披露制度, 通过市场竞争对经理人的无形约束, 加大经理人的败德成本, 最终减少民营企业扩张中的组织费用;第二, 建立完善的司法体系与执法体系, 有效解决契约中出现的各种纠纷, 弱化关系运作等非正式信任;第三, 要建立完备的产权制度, 设立统一的法律, 有效保护包括私有财产权在内的各种财产权;第四, 完善专业资格认证制度, 大力发展社会中介组织。

摘要：家族企业成长受到所处社会的整体信任结构的影响。家族信任机制对家族企业的影响是一把双刃剑。本文从分析家族企业的信任机制特点出发, 研究了信任与家族企业的规模扩张矛盾以及信任关系的发展与家族企业变革之间的关系, 从而指出, 中国家族企业的信任演化有二个方向:第一, 家族企业的家族信任扩展;第二, 家族信任体系中, 正式信任制度的逐步进入。

关键词：信任机制,家族企业,泛家族文化

参考文献

[1] (美) 弗兰西斯·福山:信任——社会道德与繁荣的创造.内蒙古:远方出版社, 1998年版.第35页

[2] (美) 萧 (haw, R.B.) 著王振译:信任的力量.北京:经济管理出版社, 2002年版.第4页、第25页

[3]李新春:信任、忠诚与家族主义困境.新经济, 2005年第5期

[4]张维迎:产权、政府与信誉.北京:三联书店出版社, 2001年版

[5]张其仔:新经济社会学.北京:中国社会科学出版社, 2001年版.第178页

篇4：家族企业的信任机制

[关键词] 家族企业 信任 差序结构

一般认为家族企业用人机制的缺点主要表现为经营管理的家长制作风、内外有别的用人升迁机制等，当企业形成一定规模后，这些缺点将限制企业的进一步成长，导致家族企业进入了迅速膨胀，然后又迅速崩溃的成长怪圈，所以家族企业引进职业经理人和科层制管理方式，是家族企业发展的必由之路。但大多数家族企业引进职业经理人却未出现理论预期中的双赢，反而陷入了“不请职业经理人等死，请职业经理人找死”的“职业经理人”困境。走出这一困境的关键在于理清家族企业表层用人机制背后的深层运作逻辑。

一、家族企业的“职业经理人”困境

家族企业是由家族和企业这两个重叠而又相互冲突的系统共同形成的。企业主同时扮演着家族系统的杰出人士和企业系统的当家人这两个角色。正是这两个角色间的冲突，导致了企业主在家族企业用人模式上的困境。

在家族系统中，以血缘关系为核心，按照血亲、宗亲、乡亲的顺序，形成一个关系由亲到疏、由近及远的家族关系网，而且这一关系网是企业主后天无法选择的；在企业系统中，科层制所强调的能力第一原则不得不面对关系、忠诚原则的考验，企业主往往不得不根据他对家族关系网中的信任等级，把各种家族成员相应地安排到企业的不同层级上，信任等级越高，在企业中的权力和地位也越高。于是由自己人或者自家人组成企业的高层，企业的中层由亲朋好友组成，在企业的低层，由老乡和熟人组成。在家族系统和企业系统的两个关系网上，自家人与自己人、家族成员与朋友、熟人与乡亲、生人与外人等各种关系，相互交织，共同构成家族企业的人际关系模式。

究其实质家族企业的“职业经理人”困境来源于家族企业本身：家族企业固有的两个系统各有自己的成员身份准则、价值及组织结构，但同一主体却不得不同时履行两个系统的职责，斗争的结果往往是家族系统的关系、忠诚原则取代企业系统的能力第一原则，导致“家族主义”支配下的家族企业组织结构和管理体制是辐辏式的，企业主掌握着企业的一切大权，关键岗位的领导基本上来自一个家族，核心成员甚至一般员工都是其直系亲属或有亲缘关系、人情关系的亲戚、朋友，这些人形成了权力集中而又任人唯亲的家族主义组织系统。

家族企业双系统间的矛盾和冲突造成的“职业经理人”困境表现为家族企业的“信任”危机。随着家族企业的发展，企业主个人有限的管理半径和家族企业不断扩大的企业规模之间的矛盾越来越突出，由于家族内部人才资源的短缺和有限，必然要引入外姓和外地等“外人”进入家族企业。但亲疏有别的伦理习俗必然造成内外有别的现象，使外来的职业经理人有一种“外人”的感觉，家族外的优秀专业人士难以晋升决策层，让家族以外的能人感到没有前途，弱化了企业对外来人才的凝聚力，导致外部关系对家族企业的排斥，企业也容易产生短期行为。外来人才的出走又更加深企业主对“外人”的提防。于是家族企业的用人机制表现为一种恶性循环的困境，这一恶性循环不仅仅是企业主对职业经理人单向的不信任，而是企业主和职业经理人双向的不信任，前者怀疑后者的忠诚，后者也对自己的能力发挥有所保留，企业内部形成家族内部和外部相互排斥、难以信任的关系。展开家族企业信任机制的研究成为理清家族企业“职业经理人”困境的必然要求，

二、信任机制研究中的特殊主义传统

信任在制度经济学中是作为一种治理机制来定义的：任何合约都无法仅仅靠事前的条款来约束，因为正式的合约是不完备的，至少应具备两方面的条件：一是在出现不利的情况下，或一方采取机会主义行为时，由第三方(如法院)来强制或帮助实施合约；另一方面是通过激励机制的设计，使得合约在双方意愿下完成。交易中一方对另一方的信任就是对对方不利用自己的脆弱性而行使机会主义行为的信心。信任的出现降低了合约的交易成本，减少违约的可能性。可见在经济学中，各方的利益是基于理性计算的基础上的，这时的信任是一种算计的信任。

在社会学看来，信任对于企业来说不是一项独立的资源，而是一种制度环境或制度要素，这种制度要素既是蕴涵在社会的整体文化价值体系之中，又是由企业组织自身长期关系合约与策略选择所形成的。家族企业生命周期在受到所处社会的整体信任结构影响的同时，企业组织的交易、联系中组织成员之间的相互信任关系选择形成企业自身特定的信任结构的小环境。也就是说，家族企业的信任机制是家族企业这个子系统与社会这个大系统共同作用而形成的。

关于我国信任机制的研究起源于韦伯。韦伯采用其所擅长的理想类型研究方法，区分了信任的两种不同方式：特殊信任与普遍信任。前者建立在纯粹个人关系上面，是一种凭借家族纽带而得以形成和维持的信任，对于那些置身于这一家族关系之外的其他人说，则是普遍地不信任。后者则以信仰共同体为基础，不再以先天的关系作为信任的衡量标准。韦伯认为中国人只信赖与自己有私人关系的他人，而不信任外人，其信任行为是一种难以普遍化的特殊信任，这与基督教文明中人们普遍的信任构成鲜明的对比。

20世纪90年代日裔美籍学者福山对韦伯的观点进行了延伸和发挥，并进一步将人际信任扩展到关于社会信任的分析探讨之中。他从文化角度认为信任与企业模式、经济结构有直接关系，信任程度的高低直接影响了一个国家企业的规模和性质。信任程度与企业的成长壮大与否直接相关，进而影响该国在全球经济中的竞争力。福山认为，中国的传统家族主义文化重视家庭、亲戚及血亲关系，信任建立在以血缘关系维系的家族基础之上，将信任家族以外的外人看作是一种不可允许的错误，中国社会是一个缺乏普遍信任的低信任度的社会。

韦伯和福山等人对信任问题的研究，把文化和经济两个问题结合起来，认为文化因素是造就一个国家经济繁荣与否的原因之一，这种强调文化作用的观点是其理论中的合理之处。但是他们在分析家族企业的信任机制时忽略了信任机制内涵的可变性和流通性。

三、我国信任机制内涵的可变性和流通性

韦伯等人分析的缺点是过于强调中国信任机制的封闭和隔阂，把每个人的信任空间化分成不同的层次，亲疏必分，内外有别。这样它就无法解释中国人所信任的人群虽然以具有血缘关系的家族成员为主，但同时也包括有着亲密交往关系的、非家族的亲朋密友。忽视了中国人通过自己独特的“关系”运作，可以突破血缘之类先天性的限制，形成一种可伸缩的信任范围，从而中国人的特殊信任与普遍信任之间不再简单地相互对立、无法相容。

在分析中国人信任机制的层次时，韦伯等人强调层次之间的区别，但费孝通的差序格局理论则看到了中国人信任机制层次上的可变性和流通性。差序格局是指我们以自己为中心，把与自己相互交往的他人按亲疏远近分为几个同心圆圈，以不同的交往法则来对待属于不同圈层里的人，与自己越亲近的，在与中心越贴近的小圆圈内，对他们越好。同时中国人交往圈层的界限随情境的变化而具有极大伸缩性，可以任由行动者自己做解释及划分。差序格局在被运用时的有两个重要特点：一是“自家人”虽然以由血缘关系来划分，但是在人们日常生活具体运用时，“自家人”己经成为一个社会心理的概念，不一定再依附于原来社会认可的即定关系，任何做到“自家人”所预期做的事及所付出情感的人，都可以是“自家人”；二是“自家人”这个概念，也不依附于具体个人，可以依不同时间、不同场合将同一个人划分为“自己人”或“外人”。可见在费孝通的差序格局论中，中国人的内外边界是相当模糊的。因此，人际信任的程度主要取决于两人之间实质关系的好坏，而不是两人关系中先天的或形式上的归属。于是中国人不是现有社会结构下被动的傀儡，而成为社会结构中有创造力的活生生的人。

沿着费孝通的思路，现代中国社会学者提出信任与关系强度是正相关的，二者的关系受文化因素的影响，不同的文化传统，关系强度与信任的关系不同。信任程度高的社会，关系强度与信任的关系相对而言要弱些，信任程度低的社会，这种关系就比较强。中国现实的社会信任是在韦伯、福山所论述的信任机制“血亲关系本位”基础上，加入了“情感关系”因素，除了重视血缘关系外，朋友这种后致性社会关系已经上升到极其突出的位置。中国人的特殊信任机制是根据双方之间的人际关系来有选择性的相互信任，这种信任与根据有关人性的基本观念信仰所确定的对人的信任即普遍信任并非是相互排斥的。因此不能简单地把我国家族企业的“职业经理人”困境归咎为传统家族文化造就的特殊主义信任机制，这一困境是我国社会转型期信任危机的表现。

四、社会转型与家族企业信任机制

中国家族企业兴起受中国传统社会注重家庭、家族伦理的影响，但与中国转型时期独特的社会环境更具密切的联系。在一个多世纪的动乱和反复批判中，我国传统的伦理道德受到强烈冲击，存在于反复交往的社区成员之间的信任机制遭到很大破坏。同时经济体制的改革又导致计划经济体制规则渐渐失效，健全的市场经济规则还在逐步的建立之中。在这样的转型阶段，传统规则逐渐推出歷史舞台，而新规则还处于建设之中，必然会出现了严重的信任危机。由于旧的制度化信任瓦解，而新的制度化信任尚未完全建立，信任已经成为中国市场化过程中最为稀缺的资源。在社会成员之间的原有信任遭到破坏，而社会法制还不健全，建立在制度基础上的社会信任又未形成的情况下，家族企业主就只有将合作缩小到自己家族范围之内。以血缘构筑起来的天然信任关系成为家族企业填补制度化信任缺失的替代品。也就是说，在中国的特殊环境中，家族企业更可能是一种理性的企业组织形式，而不是福山等所认为的那样，是传统文化影响下的非理性选择。

家族企业在其生命周期的不同阶段对信任资源的需求也是不同的。在家族企业的创业阶段，恰恰是特殊主义信任支撑了所有者与管理者的合作。在企业规模不大、市场范围有限、管理技术要求不高的创业阶段，家族治理模式符合管理最小代理成本原则，家族企业主选择所有者经营的家族治理结构具有一定的合理性。

不分清红皂白地一味谴责家族企业是落后信任机制的产物，并应为社会信任的缺失负责，认为只有立即转变为科层制企业才有出路的观点有失偏颇。如果这样，在得不到科层制的同时，反而会失去现有的家族企业。同时我们也要看到信任是企业的稀缺资源，企业内部的信任可以降低管理成本，促使内部资源配置的优化；企业与社会之间的互相信任则可以使二者之间的资源互换更加充分而高效。在信任缺失的情况下，家族企业注定不会得到顺利的发展。因此，必须下大力气加强信任建设，这样才能有利于家族企业的转型和发展。

中国将“外人”转化为“自己人”，然后再委以重任的信任机制是否是长久之计？答案是否定的。家族企业的进一步发展需要以法律为基础的普遍主义社会信任的支持。而社会信任建立的重要的条件之一就是信息及时而广泛的传播、私有产权和商业机密保护等相关法律的制订和实施、经理人市场的完善等。

篇5：家族企业的信任机制

时间：2008-10-16 10:34:07 点击：62

3摘要：

改革开放来，随着我国经济的高速发展，我国家族式民营企业发展很快。家族式民营企业已经成为我国市场经济发展中重要的组成部分。但是在这种新的发展形势下，家族式民营企业员工管理中蕴藏的不适应市场经济要求的因素日益突现，导致很多曾经辉煌一时的家族式民营企业，被市场经济的浪潮所淹没，最终衰败并走向破产。造成这种结果出现的原因很多，其中最重要一个原因就是家族式民营企业缺少一个合理、有效的员工激励机制。因此，探讨如何构建一个家族式民营企业的员工激励机制，对家族式民营企业的发展就很有益处。关键词：家族式 民营企业 激励机制

众所周之，人才在现代企业发展中起着至关重要的作用。近年来，我国家族式民营企业发展迅速，但因管理中存在一些不适应市场经济发展的因素，又缺乏一个合理有效的员工激励机制，很多企业遇到了发展瓶颈。如何吸引人才、留住人才以利于企业的长期发展，是摆在我国家族式民营企业的一个焦点问题。

一、激励机制的涵义

何谓激励? 美国管理学家贝雷尔森（Berelson）和斯坦尼尔（Steiner）给激励下了如下定义：“一切内心要争取的条件、希望、愿望、动力都构成了对人的激励。——它是人类活动的一种内心状态。”简言之，激励即指激发人的行为的动机，使人有一股内在的动力，朝着所期望的目标前进的心理活动过程。

激励机制，是指组织系统中激励主体通过激励因素或激励手段与激励客体之间相互作用的关系总和，也是组织激励内在关系结构、运行方式和发展演变规律的总和。企业激励机制的主体主要指企业经营管理者，客体主要指员工。激励机制所包含的内容十分广泛。根据采用的激励手段，我们可将其分为物质激励和精神激励两大类。物质激励指企业以经济手段来激发员工的物质动力，如工资、奖金、福利待遇等；精神激励指企业以授予某种具有象征意义的符号，或对员工的行为方式和价值观念给予认可、赞赏等作为激励手段，以此激发员工的精神动力，如事业激励、声誉激励、权力激励、晋升激励、道德情感激励等。

二、我国家族式民营企业激励机制现状

1、过度依赖家族式管理，高素质人才流失现象严重

因深受计划经济条件下的家族作坊式的管理模式的影响，家族企业大多重视亲情关系至上，用人唯亲，在企业内尚未形成独具特色的企业文化，缺乏强大的凝聚力，缺乏留住高素质人才的政策和措施，且很难吸引高素质人才进入管理层，这些都严重制约了企业长远而健康的发展。

2、对激励机制理解不正确，激励方式单一

我国不少的民营企业简单地把激励理解为物质的奖励，忽视了对员工的精神激励。企业经营管理者仍然把员工当作“经济人”来看待，以物质奖励代替一切，缺乏与员工的情感交流和对其应有的尊重与重视，使员工缺乏主人翁意识，致使干群关系日渐疏远，甚至紧张。此外，在一些家族式民营企业中，即使是进行物质利益的激励，也由于企业主的失信而难以实现，有承诺，却不能兑现，导致员工工作积极性不高，人才流失率高。

3、忽视员工社会福利保障方面的制度建设，缺乏考核机制和反馈渠道

我国一些民营企业在员工的社会福利保障方面的制度建设很不完善，有些甚至是空白。家族式民营企业中这种现象尤为严重。我们知道，健全的社会保障制度将是企业发展壮大的“稳定器””和“减震器”，它能够提高员工的归属感和生活幸福度，有效地降低企业风险，但一些家族式民营企业目光短浅，只顾自身利益和眼前利益，而忽视员工利益和企业的长远发展，从而使员工缺乏安全保障感，造成一些人才的流失，使企业的发展受到阻碍。

三、构建合理的家族式民营企业激励机制

在工作上调动员工的工作积极性，激发他们的创造力是企业人力资源开发的最高层次的目标。企业需要塑造激发员工的创造力的环境和机制。

学术界有很多关于激励的理论和方法，如著名的马斯洛需求层次理论、“激励—保健”双因素理论等，对此，我们可以在相关理论的指导下，基于我国家族式民营企业激励现状，着手建立一个适合家族式民营企业有效的员工激励机制：

1、改变传统家族式管理模式，建立现代企业的用人方式

我国约有70%的民营企业所采取的是家族式管理模式，家族成员或准家族成员在企业中占有重要的岗位，控制着企业的经营、决策权。因此，一次而外聘高素质员工就很难参与企业的管理，形式决策权，难以产生对企业的归属感、认同感。

针对这一问题，企业应改变传统的家族式管理模式，建立现代企业的用人方式，做到“用人唯贤“，”举贤与能“，努力搭建一个民主、科学、高效的管理平台，根据责权利对等的原则调动员工的积极性。

2、坚持物质激励与精神激励相结合目前，许多家族式民营企业非常重视薪酬、奖金等方面的物质激励，而忽视精神激励在企业中的作用。事实上，物质报酬激励能影响企业员工的积极性，而精神激励却能够从内心调动人的积极性。所以，要全面提高企业员工的积极性，一定要坚持物质激励与精神激励相结合，塑造激发员工的创造力的环境和机制，强化企业内的竞争机制，明确管理目标，健全奖惩机制。

3、实行健全的社会保障体系，设立合理的员工福利制度

企业可以通过改善员工的各种保障制度并加以灵活应用来达到激励员工的目的。如实行健全的社会保障体系，为员工办理养老、失业、意外伤害等相关社会保险，通过社保为收到职业伤害员工提供急事的物质帮助；设立合理的员工福利制度，实行法定带薪休假、员工福利补贴、企业补充保险等福利资助，以满足员工不同的需要。

4、完善绩效考核机制，建立快速的反馈渠道

建立激励机制后，必须有完善绩效考核机制与之相配套，才能使二者相得益彰。建立完善绩效考核指标体系，公平有效的绩效考核制度，是激励性体系得以实施的根本保证。一个结构合理、管理良好的绩效考核制度，不但能留住优秀的员工，淘汰表现较差的员工，更重要的是可以使员工竭尽全力，把自己的潜能充分释放出来。当然，企业的主管人员也要及时将绩效考核的信息反馈给员工，反馈工作必须做到持之以恒，才能收到更好的效果。

总之，企业构建激励机制的根本目的是正确地诱导员工的工作动机，最大程度上调动员工生产积极性和创造性，增强企业的内聚力。企业激励机制能够极大地提高员工素质，它是以员工实现一定的企业组织行为目标为前提的，是企业可持续发展的重要保证。企业实现可持续发展，要有一个相对稳定的人力资源环境，减少熟练工人的“跳槽”，更应该留住企业自己投资培养出来的技术管理人才，既要事业留人、待遇留人，更要感情留人。

参考资料：

[1]李红霞.民营企业如何面对留人机制[J]中国乡镇企业, 2008,(02).[2]李亚.民营企业人力资源管理[M].北京：中国方正出版社，2007年版

[3]傅红冬.浅析民营企业激励机制存在的问题及对策[J].集团经济研究.2007年122期 中国论文网在线

一、企业激励理论的简单回顾

“激励”在英文中为 “motivation”，有两层含义：一是提供一种行为的动机，即诱导、驱使之意；二是通过特别的设计激发激励对象的学习兴趣。具体而言，企业的管理激励就是指一个组织系统中的管理者通过合理利用各种资源与手段，引导、激发、强化被管理者的工作动机，以实现组织目标的管理过程。按照各个理论的不同侧重点及其与被激励人行为之间的关系，可以将其归纳和划分为内容型、过程型、行为改造型和综合型四种类型。内容型激励理论是研究人的心理需要而形成激励的基础理论，它着重对激励诱因与激励因素的具体内容进行研究。过程激励理论着重研究人的行为动机形成和行为目的选择的心理过程。行为改造型理论被认为是激励目的理论，重点研究人的行为动机产生到目标行为选择的心理过程。综合激励理论主要是将上述几类激励理论综合起来，把内外激励因素都考虑进去，系统地描述激励全过程，以期对人的行为做出更为全面的解释，克服单个激励理论的片面性。各种激励理论分别强调了激励的不同方面，实践中遇到的问题千变万化，这就需要灵活运用各种激励理论，创造出行之有效的激励方式。但有一点我们不能忽视——激励理论具有文化背景。当我们将这些激励理论运用于其他国家和文化环境下的员工时，必须要结合所在国家地区的文化特征进行相应的调整，以突出激励的重心。如在日本就要特别注意企业内的等级设置、团队精神、员工对企业的归属感和荣誉在激励员工中巨大作用，个人主义则往往不会被企业和员工所认同。

二、民营企业激励机制的现状及其成因分析

所谓机制，原本是指机器的构造和工作原理。在经济管理中，机制这一概念被进一步引

申为各个系统之间的构造、功能及相互关系，以及保持事物健康发展的制度。激励机制是指依据组织目标，在分析被管理者需求与动机的基础上，通过对组织管理资源的合理配置与管理方式方法的优化组合，制定并实施的、能够在较长时间内引导和强化被管理者思想、动机、行为的一系列制度和工作规范。

1、从民营企业公司治理结构角度分析

公司治理结构的英文是corporate governance，也有译为“法人治理结构”或者“企业治理机制”的，即依靠制度来管理企业。对现代企业而言，激励的主体为企业的所有者和经营者。企业所有者的激励对象是企业的经营者，而企业的经营者激励的对象则是企业的员工。在这两个层面的激励关系中，企业经营者起着承上启下的作用，既是第一个层面激励关系的激励对象，又是第二个层面激励关系的激励主体。因此企业所有者对企业经营者的激励机制是企业激励机制的中心环节。它为企业内各种管理活动尤其是激励机制的建立，提供了初始的制度环境和动力机制。然而我国民营企业由于其天然的家族制企业色彩，加之发展时间相对较短，从公司治理结构相关方面来看，我国民营企业的激励机制存在以下问题。

（1）现代企业制度不规范，家族式管理盛行，所有权与经营权不分，造成企业无法构建对高级管理人员的有效激励机制。我国民营企业中70%以上是家族企业。我国的民营企业家由于绝大多数都是企业的创始人，因此公司的第一大股东和公司总经理往往就是他本人，而公司其他董事则是其亲属或者下属。第一大股东和总经理的合而为一导致公司管理带有过强的个人色彩，并在实际中造成企业核心职位全被家族成员占据。一方面无法吸引优秀管理人才来民营企业工作，另一方面也造成了本企业非家族优秀管理人员的快速流失。据有关专家测算，优秀企业的人才流失率在15%左右，而民营企业远远高于这一水平，有的高达50%。

（2）职业经理层缺失的同时也缺乏对职业经理人的有效激励和约束机制。我国多数民营企业没有相当的职业经营者，虽然有些民营企业从外部聘请职业经理人，但多数并不成功，甚至有的经理人损害公司的利益，造成这种情形的原因主要有两个方面的。一是双方追求的目标不一致，从表面上来看是双方对企业的眼前利益和长远利益的看法不一致，对利润和企业规模的追求不一致等等。但从根本上指的却是民营企业主追求的是企业的发展和积累，而职业经理人追求的是自身的收益和享受。二是双方信息不对称，职业经理人所掌握的信息远超过企业老板。职业经理人一般比老板更了解世界潮流、技术、市场和资本运作，也更了解企业内部运作情况。

2、从现代企业人力资源管理角度分析

我们从民营企业选人、用人和留人这三个方面来进行分析，可以发现他们普遍存在如下问题。

（1）选人方面存在的问题。在招聘员工之前，民营企业往往缺乏建立在深入详细的岗位分析书基础上的员工需求分析，在招聘时往往缺乏规范的招聘流程，招聘方式单一（往往就是采取传统的面试法），不能对应聘者的心理素质、身体素质等进行全方位的综合性科学考察。这些都容易造成企业在招聘员工上的重复性浪费和个别岗位上的员工短缺。与此同时，民营企业的老板在招聘员工时也存在“唯学历论”和员工也是企业成本的错误认识。

（2）用人方面存在的问题。现在许多民营企业要么将员工看成企业的成本而非资本，忽视员工对企业价值贡献的潜在巨大力量，要么虽然认识到了员工的价值，但却不知怎么在使用员工当中使其潜在的巨大力量发挥出来。不能发挥员工的巨大潜力正是民营企业在内部员工管理中激励机制缺失或者失效的真实表现，具体体现在绩效考核与评估体系不健全上。许多民营企业根本没有规范的绩效考核与评估体系，对员工的考评完全是靠管理者的主观意向。有的既使有绩效考评，即使考评结果也与工资、晋升、奖惩等挂钩，但给谁涨工资、提拔谁往往老板直接干涉，极大挫伤了员工的积极性。

（3）留人方面存在的问题。员工的流失在民营企业显得特别严重。我们可以从民营企业现行的人力资源管理机制中寻找原因。首先，绝大多数民营企业缺乏在员工使用过程中的人力资源规划，使得在员工管理上存在随意性，员工不能结合组织的战略需要来规划自己的职业生涯发展，缺乏有效的制度性激励。其次，现行民营企业的薪酬制度不仅在人才市场上缺乏竞争力，薪酬体系也有待完善。民营企业的薪酬在工资水平上比不了外资企业，在福利水平上也不如国有企业，这样实际上导致了民营企业在对员工物质激励上的劣势。此外一个科学完善的薪酬体系必须杜绝企业老板在给员工增减工资上的随意性行为，在实行薪酬的制度化上要兼顾企业薪酬水平在企业内外的公平性问题。这些都是我们民营企业需要去努力的方向。再者，民营企业容易忽视员工培训。即使有员工培训的制度安排，也存在培训缺乏针对性和形式化而导致的效果不明显的问题。许多老板担心培训出的员工离开企业，所以不重视员工培训。

三、民营企业激励机制构建的有效途径

1、从民营企业公司治理结构的角度

（1）实现民营企业由家族式企业向现代企业制度的转变，完善公司治理结构。适应管理现代化的要求，实行委托代理制，建立现代企业制度这是有一定规模的民营企业的必然选择。只有这样，企业的高层管理者才可能对企业员工进行有效的激励和约束。首先，改过去单一家庭产权为多元、流动产权。通过产权的多元化和流动化，可构成相互监督又相互支持的风险共担的多元投资主体，从产权的角度建立有利于民营企业激励机制创建的企业内部环境。其次，构建合理的法人治理制度。法人治理制度建设应特别注重权力制衡，须明确股东大会、董事会、监事会和高级管理层各自的权责，为民营企业激励机制的有效运行提供良好的制度保证。最后，进一步完善相关的社会和制度环境，为民营企业激励机制的创建和有效运行提供良好的企业外部环境，这个就需要政府和全社会在不断的探索、发展、改革和创新中来逐步完善了。

（2）完善委托代理机制，建立对职业经理人阶层的有效激励和约束机制。企业应从内部着手强化委托代理的约束激励机制，实现委托代理机制和我国民营企业的有效融合，努力降低委托代理机制的运行成本，使其成为一项内生性制度安排。具体而言就是要让委托代理机制的设计一方面在使得职业经理人的个人利益与民营企业长短期利益的战略选择趋同上发挥其应有的激励约束作用，另一方面着重从制度和具体的管理措施上来有效防范职业经理人阶层的道德风险问题。

2、从现代企业人力资源管理的角度

（1）做好人力资源规划，保障人才的有针对性供给，并实现企业员工的个人职业生涯发展愿望与企业的战略目标之间形成互相促进的关系。要注意的是企业的人力资源规划工作必须与企业的发展战略相结合，这是保证企业人力资源工作能有效服务于企业战略的前提条件。在实际操作中就是要促使员工个人的职业生涯规划与企业的发展战略相融合，形成互相依赖，互相促进的关系。这样就能使员工真切的认识到，为企业而努力工作就是在为自己创造辉煌的未来。

（2）建立科学而全面的企业绩效管理制度，并在此基础上实行公平而有竞争力的薪酬制度，做好对员工的物质激励工作。有效的绩效管理制度必须建立在规范的绩效考评体系基础之上，而规范的绩效评估体系必须对员工的工作成果、态度、努力程度以及对企业战略和企业文化建设的贡献度等进行全面的考核评估。民营企业不仅要适当提高工作水平，更要向国有企业学习，在帮组员工解决住房、配偶工作、子女教育等方面加大投入力度，这样一定会建立员工对企业的归属感，形成对员工的持久性战略激励。此外在企业的绩效管理和薪酬制度的制定和实施中要注意其在企业内外的公平性问题，并引导创建企业员工之间在工作上的良性竞争机制。

篇6：家族企业的信任机制

1.1 家族企业

研究企业史的著名管理学大师钱德勒对家族企业是这样定义的:“家族企业是企业创始者及其最亲密的合伙人一直掌握大部分股权。这些创业者与经理人有着紧密的私人关系, 他们掌控着高层管理的主要决策权, 特别是在财务政策、资源分配和高阶人员的选拔方面有着高度的控制权和人事任免权” (小艾尔弗雷德·钱德勒, 1987) 。国内学者储小平、李怀祖认为, 家族企业是家族资产占绝对优势, 居于控股地位、家族内潜规则与企业规则相结合的一种体制。企业所有权和控制权表现为一种连续的状况, 从所有权与控制权不可分离的紧密持有形式到企业上市后, 家庭成员对企业资产和经营管理都保持控制权的企业 (叶银华, 1999) 。

本文从前人研究的基础上, 提出家族企业的内涵表现。家族企业是家族资产占主导地位、产权结构相对单一, 且资产和控制权大部分归家族内部成员所有的家族规则与企业规则的结合体。

1.2 信任

甘比塔认为:“信任是一个特定的主观概率水平, 一个行为人以此概率作为标准来判断另一行为人或行为人群体将采取某个特定行动。通常我们所说的我们对某人非常信任时, 说明他采取了一种对我们有利或者说对我们无害的行动的概率很高, 这样我们才放心地与他合作” (Oliver E.Williamson, 2001) 。张维迎认为:信任是一种默契, 是对他人行为的一种预期, 有了这种默契和预期, 合作才有可能 (张维迎, 2003) 。

韦伯采用理想类型研究方法, 将信任分为两种方式:特殊信任和普遍信任。特殊信任是建立在个人关系层面, 这种信任的形成和维持是依靠家族裙带关系, 对于家族关系外的他人来说则是普遍地不信任。普遍信任则是以信仰共同体为基础。韦伯认为中国人只信赖和自己有私人关系的所谓的“自己人”, 不信任外人, 这种信任行为是一种难以普遍化的特殊信任, 与西方的普遍信任形成鲜明对比 (储小平, 2002) 。

李新春则认为:理解中国式的信任结构, 必须区分为社会信任和私人信任, 社会信任是基于法律、正式契约之上的, 而私人信任是个体间或组织间基于信任管理以及相互协调的演进过程。私人信任是一种关系信任, 是个内外有别的“差序结构” (李新春, 2002, 信任、忠诚与家族主义困境) 。这种差序结构源于费孝通先生的“差序格局”理论, 该理论是说, 通常我们都是以自己为中心, 把自己的亲戚朋友按亲疏远近划分为几个同心圆圈, 用不同的交往法则对待不同圈层的人, 越贴近中心点的圈内人, 和我们关系越亲近, 我们对他越信任, 反之亦然。

根据费孝通和李新春的理解, 结合本文所论述的内容, 笔者比较倾向于甘比塔对信任所下的定义, 此外, 本文所指的信任属于韦伯所说的特殊信任范畴, 将家族主义信任限定在私人信任结构中。私人信任以私人间关系亲疏为基础, 关系的好坏直接决定着私人信任程度的高低, 也决定着私人信任的成本大小。

信任对于家族企业有利有弊, 应该正确看待, 把握信任“度”的问题。本文分析了信任对家族企业带来的优势与障碍双重影响, 指出应当拓展信任链, 正确进行信任模式的选择, 实现其可持续发展。

2 信任为家族企业获得的成本优势

家族企业内以血缘、亲缘和忠诚为基础的私人信任, 在家族企业内形成了很高的成本优势, 凝聚了人心和向心力。这种成本优势主要表现在以下四个方面:

首先, 市场交易成本低。企业在生产经营活动中, 利用价格机制进行交易会发生大量的交易成本。家族成员彼此间私人信任程度高, 家族成员间由于存在着私人关系, 因此, 企业的委托代理成本很低;此外, 信任和忠诚也在一定程度上减少了市场交易成本。其次, 信息获取的成本低。由血缘、地缘、情缘以及裙带关系构建的家族关系网, 由于成员彼此间有较强的信任感, 企业内获取信息的速度快, 成员间突破时间和地点的限制进行及时有效的沟通, 进而有效地制定和实施决策, 为企业减少损失。再次, 管理监督成本低。家族成员间相处时间较其他成员多, 彼此有了长时间的相互了解。因此, 彼此间有较低的心理契约成本, 同时也降低了企业的监督成本。最后, 建立在血缘、情缘、姻缘等关系上的家族成员把家族内的伦理情感带入企业, 形成了强大凝聚力和向心力以及团结自律的家族式管理。成员间为了整个家族利益紧密协作, 充分发挥自身主观能动性, 全身心投入到企业的发展中。一旦企业遭遇困难, 企业的凝聚力和向心力就发挥巨大作用, 他们同舟共济, 大家相互鼓励, 全然不顾自己的报酬, 共同应对困难, 帮助企业渡过难关。

这种凝聚力和向心力克服了外部环境中的以法律契约为基础的社会信任制度的不足而缺乏必要的社会信任等问题。这两种力对于形成善于团结和懂得自律的家族企业有巨大推动作用。

3 信任对家族企业发展的阻碍

伴随企业的发展由成长期发展为成熟期以及规模的扩大, 家族成员日益增多, 资产增多, 为了有效管理企业, 不断地吸纳和引进新的管理资源, 为企业发展注入新鲜血液成为企业成长的必然选择。然而, 新进入企业的因素一定程度上打破了原有稳固的关系网络和人际间相处模式, 各种关系变得错综复杂。

亲疏有别的伦理习俗使得企业所有者以亲疏远近为界, 只信任离自己很近的圈内人而不信任与自己没有任何血缘姻缘关系的所谓的“外人”, 管理上过分依赖一小群亲属, 因人设岗现象非常普遍, 亲戚朋友不管能力大小都被委以重任;家族以外的“外人”都被安排在企业次要的岗位就职, 并且岗位设计不合理, 对其要求也非常苛刻。企业权力过多地集中于自己和内部人手中, 这样做一方面造成了部分内部人可以随意按照自己的意愿和想法指挥命令下级, 造成个人主观意志占据上风, 同时由于不同的领导人有着不同的意愿, 都按照各自的想法指挥, 导致下属的无所是从, 不知该听命于谁, 破坏公司正常的权力制约;另一方面, 也导致了所谓的“外人”没有权力, 不能大胆地放手做事, 使得促进企业发展的外部因素难以进入, 不能充分发挥其作用。优秀人才由于是外人而难以得以重用和提拔, 更难以晋升到决策层, 渐渐地这些有才能的人感到没有前途, 企业引进外来人才的能力降低, 没有新鲜的血液注入, 成员日益养成不思进取的恶习, 长时间的滥用职权, 导致员工对家族企业缺乏最基本的信任感, 最终对企业发展不利。

此外, 家族企业内部人员相互间的矛盾有时比外部人之间的矛盾更加激化。他们会因为继承和权力分配等问题争得头破血流, 导致企业的凝聚力和向心力减弱, 久而久之便形成支离破碎的局面甚至破产。究其原因, 其直接导火线是代际传承问题和公平分配问题。创业者去世之后选择谁作为企业的直接继承人?子嗣?职业经理人?兄弟间对于财产如何公平合理地分配?一个成为继承人另一个要得到多少相应的报酬才能满意?抛开浓厚的兄弟情义不说, 儿媳以及妯娌们之间财产如何公平分配?另外, 那些在公司工作的有着裙带关系的直系或非直系的兄弟姐妹, 是否同工同酬?相互间因为分配有失公允最终形同陌路的事件也不在少数, 彼此为了保护自己的权益而明争暗斗。

代际传承和分配公平问题在各自利益的驱使下使忠诚度和信任度与原来相比都有所降低。究其原因, 不难发现, 家族企业内产权模糊、收入分配任意性、随意性、管理体制、激励约束机制不健全等一系列弊端与忠诚信任度的降低有很大关系。这些弊端产生的问题容易在企业发展到一定规模后暴露出来, 因为这些问题在企业艰苦创业时期曾经被共同的信任和共同的目标所掩盖。不患寡, 而患不均, 不患贫, 而患不安。建立在亲情基础之上的私人信任濒临危机。此时, 企业已经发展到成熟阶段, 基本完成了原始资本的积累, 要想实现可持续发展必须实现规模经济实施科学管理。随着外部竞争的加剧, 对企业经营者的管理能力提出了更高的要求。家族企业人力资本毕竟有限, 仅凭家族成员间的信任和忠诚难以更好地经营管理企业。企业的发展和扩大势必对管理才能提出更高的需求, 有限管理与高的要求标准间的矛盾越来越突出, 这种情况下, 企业必须打开封闭已久的窗户, 破除陈旧的用人理念, 引进外部优秀员工, 然而被引进的外部的优秀人才难以家族化, 由于企业主与员工间的双向不信任, 业主怀疑员工的忠诚, 员工也对自己的能力有所保留, 久而久之企业内容易形成家族内部和外部相互排斥、难以信任的危机。内部的家族成员有限的管理资源使家族企业的发展濒临危机, 对待外部员工不能实现良好的私人信任。这就使得家族成员私人信任的链条相对于不断发展壮大的企业规模而缩短, 加之外部环境的复杂多变, 内部落后的体制跟不上企业前进的步伐, 家族成员能力不足进而出现管理能力的不足, 不利于家族企业的发展。

4 企业信任拓展模式的选择

根据企业成长的生命周期理论, 本文将以企业发展阶段为标准, 分别探讨企业不同发展阶段是如何进行信任模式选择的。

4.1 处于创业期家族企业信任拓展模式选择:基于感情逻辑

经管空间Management

在创业初始阶段, “差序格局”促进了家族企业内部员工紧密合作, 有较强的协作和调整能力, 彼此间具有高度的信任与合作能力;家庭成员信任度高, 充分发挥主观能动性, 工作尽心尽力, 努力获取各种资源, 实现企业发展。

4.2 成长期家族企业信任拓展模式选择:将职业经理人充分融入信任链, 并构建社会诚信体系

处于成长期的企业, 规模和经营范围扩大, 势必要引入新的职业经理人, 家族成员要改变以往的依靠伦理道德和裙带关系来管理企业的思路, 变为科学化、规范化、制度化的管理, 改变以往的以任人唯亲的信任关系, 重建新的信任关系, 将“外来人”充分融入到以“内部人”为基础的信任链中, 扩大信任链的范围。企业自身可以通过产权和激励层面结合来拓展信任链。具体来说, 可以从以下几个方面入手。

4.2.1 产权层面:产权让出一小步, 企业发展一大步

产权明晰, 权责明确的现代企业制度对企业发展有重要意义。家族企业主, 在企业产权方面做出些让步, 打破一元化封闭产权结构。同时开放股权, 让优秀的非家族成员凭借自己的管理才能和技术能力入股, 也可以推行员工持股计划, 实现企业主、职业经理人和员工共享企业控制权的“共同管理”, 这样可以使企业成为“人人有份”的利益共同体, 凝聚强大的向心力。经理人和员工成为企业的主人, 能够分享企业的长远利益, 形成有效的长期激励, 也为其设置了良好的职业流动渠道。

4.2.2 激励层面:转变用人观念, 建立卓有成效的激励机制

企业业主应调整企业原有的薪酬体系, 由任人唯亲转向任人唯贤, 职业经理人和员工是以自己的技能知识来获取薪酬的, 应该采用以绩效定薪酬, 能者多得, 形成有效的短期激励。此外, 还应该给予具有技术优势、信息优势、管理才能优势等的企业成员极大的正向激励, 奠定信任拓展的动力源泉。

4.3 处于成熟期的企业信任拓展模式选择:内外兼修, 外力推动促发展

成熟期家族企业的内外部环境已经相对稳定, 企业所有者调整所追求的目标, 由初期的追求利润最大化变为追求企业长远健康发展为目标。此时, 家族成员之间的争斗也达到相对平和的状态, 不再激烈, 成员追求强大的控制权的目的是谋求更高的待遇。另外, 这一时期企业各项奖惩制度趋于完善, 成员间大多遵章办事, 心理费用低。此外, 成熟期的企业由于其规模的壮大, 为国家以及地方财政创造了客观的收益, 在某一地区和行业的影响力增大, 政府对其给予更多的重视, 也会积极地配合企业来完善外部环境促进其更好的发展, 例如:完善的市场机制, 各项法律、法规的可操作性增强, 细节建设更加切实可行, 私有产权得到有利的保护;透明的职业经理人评价体系;信息传导机制的完善以及中介体系的规范化管理等将有助于企业实现良好发展。

摘要：家族企业对中国的劳动、就业、社会稳定和经济增长具有不可忽视的作用, 并逐渐成为经济社会发展不可忽视的一股力量。本文对家族企业和信任进行简要的概述, 指出了信任为家族企业带来的成本优势和发展障碍。最后, 以企业生命周期为依据, 探讨企业不同成长阶段信任模式的选择, 并提出政策建议。

关键词：信任,家族企业,模式选择

参考文献

[1]小艾尔弗雷德.钱德勒.看得见的手——美国企业的管理革命[M].商务印书馆, 1987.

[2]费孝通.乡土中国[M].北京大学出版社, 2001.