家族企业案例分析

家族企业案例分析（精选6篇）

篇1：家族企业案例分析

《人力资源管理概论》案例分析报告

一、案例背景介绍

1． 国外家族企业的发展概况：当一个家族或数个联盟关系的家族拥有企业的全部或部分所有权并直接或间接掌握企业的经营权，这个企业就是家族企业。无论是在发达国家还是发展中国家，家族企业都大量生存并蓬勃发展着。有资料显示，全球企业中有80%不同程度的带有家族色彩。《财富》500强中，有175家企业均是家族企业。美国90%以上的企业对家族企业。

2． 中国家族企业的发展：中国从计划经济体制向市场经济体制转轨的过程中，一个显著的特征就是家族企业的崛起。研究资料表明：自改革开放以来，中国家庭企业在经历20多年的发展后，逐渐成为中国经济的重要力量。但是进入21世纪后，随着企业规模的不断扩大，管理难度的加大和管理问题的增多，中国的家庭企业已面临一李烈的问题，相当一部分企业表现出步履维艰，有的企业甚至对变革家族制管理产生动摇，只是企业因此停滞不前。那么中国的家族企业面临哪些问题呢？中国家族企业的发展存在的主要问题及障碍是什么呢？

3． 下面我们将以此案例为一个视角来探讨中国家族企业管理中存在的问题。

二、案例过程介绍（略）

三、案例分析

1.从原因方面：

① 传统的家族制管理模式的局限性：没有建立有效的用工用人机制。法国家族

制管理是我国民营中小企业在运行和管理过程中，普遍采用的一种管理模式，它是建立在所有权和经营权高度合一的，以婚姻和血缘关系为基础，以家长为核心，以家庭成员为主导，凭借个人权威和经验实施的家族企业管理模式。在市场经济发展的今天，其局限性日益显现，应逐步让位于现代化管理方式。

② 思想观念落后。传统儒家思想根深蒂固，封建家长在家族中的地位主要是表

现在经济专制，思想专制，家规家法，受这种“家文化”长期熏陶，人们形成一种过分重视、崇拜及长期以来权威的心理与行为倾向，家族企业都是按照约定俗成的或者继承下来的传统习惯来维持秩序，不摇摇以来任何正式法规。如案例中的爷爷不顾孙子的爱好与否，制定孙子成为企业的继承人，从而酿成悲剧。

③ 家族企业中，“家文化”对企业文化的影响。领导风格家长化、权威化。受

“家文化”的影响，企业家在领导风格上倾向于选择家长式管理，企业权力集中在领导者个人手中，从而导致决策过程中领导者的独断专行。如案例中爷爷用强制的手段，决定让孙子继承。

④ 企业发展阶段的限制：仍处于经验管理阶段。案例中爷爷的企业经营权和所

有权合一，缺乏合理的规章制度，因此爷爷不希望将经营权转移，仍停留在经验管理阶段，缺乏科学的管理手段。

2.从结果方面：

① 孙子性格可能过于固执，他可以不喜欢继承家业，但不一定必须付出如此大的代价。

② 独生子女日益增多，家族中长辈所有的期望全部寄托在孙子身上，从而使孙

子别无选择，造成爷孙之间关系紧张，从而酿成悲剧。

四、拓展研究

通过对上述案例的分析，我们不难看到中国家族企业的确面临诸多问题，下面我们

以本案例为基础研究问题，探讨方案。

1． 信任家族企业领导如何顺利地从前任手中接过家族企业的重任以及如何保证家庭

企业的持续发展和人事之间的协调和谐，是家族企业领导更替过程中最难解决的问题。因此，有必要建立一套完整健全的继承机制，选择培养继承人。因此案例中爷爷应当在本企业建立一套完整合理的用工用人机制，为本企业选择继承人，而不必制定自己的孙子。

2． 家庭企业主素质和能力低下。当前，在我国家族企业中，有相当一部分企业主存在一定的人格缺陷，缺乏良好的职业道德和行为：或不学无术盲目决策；或任人唯亲，不信任外来人才；或高高在上，喜观一言堂；或傲慢专横，听不得不同意见；或作风腐败，铺张浪费。案例中爷爷过于固执专制。

3． “家文化”成为家族制企业文化的核心内容。因此应当重新塑造企业文化，重新树

立企业的价值观。案例中爷爷应该改变家长制作风和思想观念，以免酿成悲剧。

4． 实现经营权和所有权的分离，建立完全现代化的企业制度，建立规范化的经营管理

制度。可以从以下几个方面：①提倡家族主动放弃管理权。②投资主体的多元化，实现产权结构的多元化。如案例中爷爷可以将公司建成股份公司，建立现代产权制度。

五、总结启示

正泰集团、红豆集团、华西集团以及方太集团，这些始建于上世纪80年代的家族企

业，在进入“成长阶段”后，通过变革家族制管理，积极推行现代企业制度和管理，使企业由小到大，成为现代的大企业，成功完成了“成长阶段”的跨越。因此我们家可以相信通过家族制企业管理模式的变革，我们国家家族企业的问题可以得到解决，走上一条可持续发展的道路，但愿案例中的悲剧不会再次发生。

附：组员分工表

“领衔”小组

09.3.25

篇2：家族企业案例分析

20113963廖婷婷 财政与公共管理学院11税务1班 比亚迪的汉语拼音“Bi Ya Di”首个字母缩写BYD，比亚迪公司用其企业文化“build your dreams”来诠释，意为“打造你的梦想”。比亚迪股份有限公司创立于1995年，2002年7月31日在香港主板发行上市（股票代码：1211.HK），是一家拥有IT，汽车和新能源三大产业群的高新技术民营企业。目前，比亚迪在全国范围内，已在广东、北京、陕西、上海等地共建有九大生产基地，总面积将近700万平方米，并在美国、欧洲、日本、韩国、印度、台湾、香港等地设有分公司或办事处，目前员工总数已超过15万人。创始人王传荣1995年辞职，创办比亚迪公司，短短几年时间，发展成为中国第一、全球第二的充电电池制造商，2003年进入汽车行业，现为比亚迪股份有限公司(1211.HK)董事局主席兼总裁、比亚迪电子(国际)有限公司主席。地产大鳄冯仑有一本书叫做《野蛮生长》，这个词用在比亚迪的身上最合适不过。作为一个以电池制造和代工生产起家的民营企业，比亚迪在2003年通过收购陕西秦川汽车制造公司，正式进军汽车行业，随即以模仿“微创新”和模具手工的方式造汽车，由于这种模式成本低廉，比亚迪在2010年以前几乎连续5年实现100%的增长。当时，汽车大卖，巴菲特入股，股价高涨等光环笼罩着被誉为“黑马”的比亚迪。王传福也一跃而成为中国首富。只是，好景不长，迈进2010年，比亚迪高增长的势头也戛然而止。2009-2011年，比亚迪的净利润分别为37.94亿元、25.23亿元和13.85亿元，后两年分别同比

下降了33.48%和45.13%。随后，2011年8月比亚迪销售公司总经理夏治冰离职，经销商退网、销售网络整合、销售部门裁员等事件接踵而至。“黑马”比亚迪迅速成为了反面教材的案例。对于产生的这些的可以影响企业发展的重大问题，我们在通过分析企业的管理模式、企业的用人机制、企业的经营模式等可以得到原因，在了解原因的基础上加以解决。

第一，我们来看看比亚迪利润额下降的原因。首先，发展战略出现偏差，过分注重扩大数量规模，使质量羁系系统力所不及。比亚迪从2006年开始，连续四年增长幅度超过100%，机构内部过于注重比亚迪的高增长性，产量连续大幅增加,使质量羁系系统力所不及。“急速发展”带来的高增长要求企业内部的各种机制承受能力大，但是企业各种机制并没有完全发育成熟。这就导致企业内部的各种机制更不上增长的要求。其次是跨行业扩张引发致命的资金压力，挤占了汽车业资金比亚迪的三级跳，跳进的是IT制造、汽车和新能源三个看似完全不相关的领域，产业链条也因此被无限拉长。第三是缺乏危机管理能力。危机防范体制存在的缺陷使比亚迪应对危机反应缓慢。公司内部信息沟通不畅．报警信号无法及时传达到决策层，从而失去处理危机的良机。同时处理危机时缺乏主动性，使危机造成的危害更大。第四是，质量意识日渐薄弱。比亚迪企业“主顾至上”的理念有所松动,不敢实事求是地面对产品缺陷和质量问题。出格是那一些厂商她们自恃拥有高技术,而把小的问题轻忽掉。企业办理运作权要化趋向明显。

针对利润额下降我们分析出了原因，根据不同的原因我们要采取相应的解决措施。首先，制定合适的发展战略和加快企业内部的各种与之相关的体制。只有合适的发展战略才有利于企业的发展。制定发展战略，一定要在企业可承受的范围之内，不仅仅是适合目前公司的经营情况，还要适合公司的管理能力。其次，重点发展重点产业，尽量减少产业链的长度。对于比亚迪来说，跳进的是IT制造、汽车和新能源三个看似完全不相关的领域，产业链条也因此被无限拉长。显然企业没有过多的资源同时进行三个毫不相关的产业，人力资源对于这样的产业链来说更是稀缺。第三，建立完善的危机应对机制。做到有备无患。危机应对机制要包括企业面临危机是所需的所有要素。准备足够的流动资金，合适的危机处理机构，合适的危机处理人员等等。第四，在制造汽车时，其整车零部件外购的比例较低，大到模具小到导航仪上的触摸屏，都由比亚迪自行生产，其战略辐射的新兴行业，从风到太阳能，从矿石、工业硅、高纯硅、多晶硅、切片、模组、安装到太阳能电站，新能源布局被无限拉长，导致该企业过度分心。企业的过度分心必然不能再保证产量的同时还要保证质量。所以企业必须要做到质量最优的原则。顾客的要求就是产品的品质有保证，汽车如果在质量上没有保证，实际上就是以顾客的性命作为代价。这样不能保证顾客生命安全的产品试问有谁会用？

第二，我们来看看比亚迪所面临的人才危机。其实在现在的家族企业中，人才流失已经是很严重的问题。家族企业创业初期，企业规模小，其核心成员基本上都是以血缘、亲缘为纽带的家族成员，创业

者作为核心拥有天然的家长权威，依靠家长权威的家族式管理即可保证家族企业顺利运转，甚至可以“边吃晚饭边开董事会”。同时，家族企业在发展初期，能够提供的剩余索取权和剩余控制权总量相对较小，也就是企业应得权利供给较少。此种状况下家族企业内部各方为分享利益成果、争取应得权利的矛盾冲突不会太尖锐，强调家长权威、亲情原则的家庭伦理能有效协调家族成员的利益矛盾。这一阶段企业相对稀缺的是货币资本而不是人力资本，对管理的要求也不高。而随着企业的发展:一方面，企业规模的快速扩张导致企业对人力资本数量需求的大幅提高，而家族成员群体供给速度在人口自然增长率的影响下，一般会远远低于企业对人力资本需求的速度；另一方面，由于企业规模的扩张，管理的复杂化，导致企业对高级人力资本需求的增多，而对于家族成员群体而言，高级人力资本要素拥有者要受到人才成长的概率等因素的影响，在家族成员这个小规模群体内，这种人才出产的概率极低，因此从质上看，家族成员群体也很难保证对人力资本的供给。

比亚迪的总经理夏治冰请辞和比亚迪汽车销售公司爆发的，更让他感到错愕的裁员风暴，裁员70%。对于这种情况，第一，完善职业经理人市场和信用评价体系。引入职业经理人是突破家族企业人才瓶颈的重要手段，也是健全法人治理结构的必然要求。改变管理人才缺少的情况必须建立公开、透明、健全的经理人市场和信用评价体系，通过市场对经理人进行无形的硬化约束。同时，完善的职业经理人市场和信用评价体系的存在，还会降低家族企业创业者与职业经理人签

约的搜寻成本和创业者鉴别经理人的成本，从而使家族企业进行制度变迁的交易费用大大降低。第二，企业建立人才培养机制，为自己培养合格的人才，避免为了适应快速发展的需求，企业往往会大量招聘员工，新员工未得到充分岗前培训和能力积累便奔赴前线，等到企业发展停滞时，大量裁员是必不可少的。

第三，融资困难是长期困扰家族企业发展的一大难题。企业在发展过程中会时常遭遇资金匮乏的窘境，而对家族企业而言，则更是一道屏障。从银行的间接融资来看，以家族企业为主的中小民营企业很难通过银行信贷筹措到足够资金。我们来看看随着合资车价不断下探和合资自主产品的诞生，像比亚迪这样的自主品牌的生存空间受到挤压。比亚迪面临的融资问题也越发严重，商业银行根据比亚迪的今年下降的营业额并不愿意为企业提供充足的发展资金。同时，比亚迪的新能源战略下的漫长产业链形成吞噬比亚迪的黑洞，造成了资金的困难。比亚迪打响价格战，不得不进行压缩成本战略。过分夸大削减成本,部件设计开发和实证试验阶段必要的步伐也在简化等等,这些个都是出现大规模质量问题的重要因素。

对于这样的问题首先国家放松对民营企业的融资控制，鼓励和引导民营企业上市融资，将有助于家族企业的资本社会化和管理社会化，使家族企业向公众公司迈进，实现家族企业的可持续发展。其次，家族企业想要摆脱融资困难的问题，必须从自身做起，不断提高自身的素质，增强自我发展能力，为融资创造有你的条件。首先加快产权制度改革，转变经营机制，建立明晰的法人治理结构，逐步建立现代企

业制度。其次，注重诚信建设，树立良好的企业法人形象。找着力提高企业的信用等级，切实做到有借有还、按期还贷、杜绝不良信用记录。第三，建立规范的企业财务管理制度，严格按照会计准则编制财务报表，保持会计资料真实性、完整性，为申请贷款提供有力依据。第四，积极与银行、担保公司建立日常的信息沟通机制，为银行了解企业现状创造有利条件。巴菲特的投资证实了比亚迪需要坚持这些措施。

篇3：中国家族企业传承分析

1. 1家族企业的定义

目前国内外学者对家族企业的定义并不完全统一,主要分歧在于以何种标准来认定家族企业。综合相关文献,众多国内外学者主要从核心职位、资本所有权以及经营权几个角度来进行界定。家族企业的定义本身十分复杂,应从家庭成员、企业以及对企业的控股权三个方面来界定家族企业的定义。本文认为,家族企业是指创业者及家族成员手上拥有一半以上股权,在企业的重要岗位任职且拥有绝对的话语权。

1. 2家族企业的传承

关于家族企业的传承,它包含了两大内容: 一个是关于企业所有权的传承; 另一个是关于企业经营权的传承。正常情形下企业的所有权,是交由企业的家族内部成员接替,但伴随着现代企业制度的蓬勃发展,企业主会将部分所有权移交给职业经理人,这是由中国独特的家族文化所确定的,如果企业主将全部的所有权移交,则继承人一定是企业主的子女,或者是企业家族内部成员。在家族企业中,企业的所有权是由企业主控制的,企业的经营权是能够传承给外部人员的,这样既可以让企业所有权和经营权进行有效的分离,又可以使企业得到更好的发展。家族企业能否顺利的实现权利传承,必然对整个企业和家族产生不可磨灭的影响,决定了家族企业保持繁荣、健康、可持续性发展的问题。

2中国家族企业传承的现状

2. 1中国家族企业常见的传承模式

2. 1. 1血缘传承

受中国几千年传统家族文化的影响,家族企业在继承人选择的问题上首先以具有直系血缘关系的成员为主,这种传承的方式在我国家族企业传承模式中占据着主要的地位。由于存在血缘,由子女担任继承人从情感上企业创始人会更加认可,并可以赢得大家的信任,并能够更好更快地融入到企业之中。

2. 1. 2内部提升

企业内部提升模式,在家族企业的传承中较为多见,是非家族成员的提升接任模式,其忠诚度、熟悉程度以及适应能力都高于外部职业经理人的引入,可避免企业出现较为激烈的交接动荡。

2. 1. 3引入职业经理人

由于创业者个人思维能力和创新能力的局限性,家族企业管理制度较为落后,很难有更大的突破和发展空间。因而,引进职业经理人,加快现代企业管理制度的推进是解决这一问题的途径之一。本文偏向于将企业具有确定雇佣关系、领薪的、并授予真实权力的、家族之外的企业顶级行政管理人称为职业经理人。合理的企业所有权和经营权的下放,能够激励职业经理人更加努力工作,发挥其最大潜能促进企业健康、有序的发展。

2. 2中国家族企业传承中存在的问题

2. 2. 1继承计划的缺失

缺少科学合理的继承计划被认为是家族企业传承失败的主因,由于企业主对其控制权和所有权的迷恋,即使在不能带领企业时,仍然不愿意为传承早做打算。若企业主在异常情况下离世,事先却没在立法机关或公司条例中明确由谁继承企业,甚至可能对企业造成致命的打击。

2. 2. 2接班人选择标准的缺乏

接班人选择标准的缺乏有个四方面: 一是缺少继任者标准; 二是能力素养无明晰规定; 三是选择缺乏公平公正性; 四是接任时间无明确流程。家族成员的接任者一般是企业主决定,因此缺乏一定的公平公正性,结局就是任人唯亲,只看重血脉关系,进而影响企业工作者的进取心,个别家族企业的企业主还具有很强的主观性,他们总是根据自身的喜好,去挑选接班人。

2. 2. 3内部产权关系不明晰

家族企业在创业初期产权关系并不复杂,但是伴随着企业范围的不断加大,员工人数的不断增加,企业结构变得越来越烦琐,产权问题也不像初期那么简单。由于企业内的产权多数存留在家族里,个人财产与企业财产相混合,所以容易导致家族内部因产权而发生纠纷,这时企业继承权的移交和管理权的授让就变得更加棘手,最终造成企业破产的事件也时有发生。

2. 2. 4职业经理人市场不完善

我国目前还未呈现出成熟的职业经理人市场,除在专业管理技巧上缺少全面的培育和锻炼,很多人甚至不具备经理人最根本的职业道德素质。我国许多职业经理人常将此职位作为一种经历,来获得客户群资源,更有违背职业道德的经理人在获取客户信息后离职,自立门户或投向竞争对手,让企业资源蒙受直接损失。

3中国家族企业传承问题的对策

3. 1正视现实,转变观念,及时制订传承计划

传承计划能否顺利实行是家族企业传承的重要因素。部分企业主往往过于在乎自己的身份地位被削弱,而忽略了企业未来的发展。事实证明,为了使家族企业能够世世代代地顺利传承下去,企业主则务必需要把企业的生命周期与企业的传承计划相互结合,由于企业的顺利传承与家族企业主息息相关,所以他们必须要面对现实的残酷,克服情感的阻碍, 端正心态,积极接受新事物的发展,拟订详细的传承计划。

3. 2科学地选拔和培养接班人

在企业的发展历程中,企业主在整个过程中起关键性的作用,特别是在世界经济活动超越国界的状态下,伴随内外环境的变化,企业主的个人行为和领导能力时刻影响着企业战略实施的成功和失败,而企业接班人的选拔与家族企业传承的成败也是息息相关的,我们清楚地知道,家族企业在传承之时就是企业最为脆弱的时候,而此时也将面临巨大的风险,对企业来说,一位合格的接班人将会带领企业再续辉煌,而一位不尽责的接班人,使企业将被有心之人加以利用,甚至有可能面临破产的危险。因而,科学地选拔和培养接班人变得十分关键。

3. 3建立健全职业经理人制度,扩大接班人的选择范围

在家族内部若的确没有成员承担企业继承人这一重任时,企业主就必须考虑企业未来的发展,并为此做打算,大胆授权于非血亲成员,而职业经理人是企业的最佳选择,也是企业要长久发展的必经之路,完善的职业经理人制度不仅能够弥补家族企业经营制度的不足,而且更符合现代化企业的经济标准,所以清楚详细地了解职业经理人的市场现状非常必要,而且势在必行,正所谓 “运筹帷幄之中,决胜于千里之外”,而构建一个健全的职业经理人制度对企业也是十分有益的举措。

3. 4合理地安排产权

家族企业在传承之时对产权的合理安排也是不可缺少的步骤之一,然而明确多种权利的合理分配是企业在交接班时务必要斟酌的问题,如果家族企业的企业主只有一个子女, 那么企业的产权分配就相对容易,如果在家族企业的企业主有好几个子女的情况下,那么提前对家族企业的产权继承进行恰当分配就显得非常关键,因为这些产权和经营权问题若得以顺利解决,企业就能够平稳过渡,若产权关系不能顺利解决,那么就有可能对企业未来的发展产生深远影响,所以产权安排是否合理关系到整个企业的命脉。

家族企业如何解决传承问题,获得可持续发展能力,成为关系到整个国民经济的一个重要课题。随着相关研究的深入,对家族企业传承问题的研究领域将不断拓宽,研究视角将出现多元化。

参考文献

[1]钱德勒.看得见的手---美国企业的管理革命[M].北京商务印书馆,1987.

篇4：家族企业用人模式分析

关键词：家族；家族企业；差序格局

中图分类号：F276.5文献标识码：A文章编号：1009—9107(2009)05—0063—04

“家族企业”从其字面上理解，它必定和家族、家族规则有关。许多社会学研究人员认为，家族企业实际上是企业和家族的统一体，它既是一个经济组织，同时又是一个文化伦理组织，是家族规则与企业规则相融合的一种经济组织，家族在其中起着很大的作用。我国的家族企业产生于近代社会，其间由于重大历史政治事件的影响，曾有过某种程度的间断。比较一致的看法是，现阶段中国家族制的私营企业产生于1978年改革开放后，经过近30年的发展，家族企业成为中国经济发展中的亮点，是维持经济高速增长的重要支柱力量，并保持了顽强的生命力和蓬勃生机。现有的家族企业的大致是由这样几种形式发展而来的：一是家族成员共同创立并经营的企业；二是由其他企业演变而成的家族企业；三是由个人创业开始后期发展而成的家族企业；四是企业在家族内部传递的家族企业。由于家族企业是和传统的家族制度、家族文化相联系的，而家族自建国以来一直作为新文化的异类遭到了全面的批判和取缔。家族企业被认为是落后的代名词，家族式管理也被认为是与现代企业制度相悖的、落后的企业管理模式。事实上，作为一种特定的企业组织结构，家族企业制度不仅是古老的，而且在崇尚个人理性、经济成熟度高的西方市场经济国家中仍然是普遍和重要的。家族企业在世界范围内与非家族企业长期共存的客观事实说明，我们有必要修正对家族经营的先验的制度歧视态度，对家族企业制度在现代社会中的经济组织功能进行更为细致的分析和检讨。特别是在我国，几千年来长期形成的传统文化根深蒂固，是家族企业广泛存在的深层原因，本文将对家族企业的用人模式进行分析，以便我们对家族企业有一个确切的认识和评价。

一、家族文化——中国低信任度的社会结构的成因

中国文化是家的文化，家族不但成为中国人的社会生活、经济生活及文化生活的核心，甚至也成为政治生活的主导因素。几千年家文化传统的社会心理积淀对企业的组织与经营行为，对家族企业的生命周期都产生着重大影响。即使在计划经济鼎盛的时期，家族主义和泛家族主义也普遍的存在着，只不过是以一种潜伏或隐藏的状态存在。20世纪80年代以来中国农村发展的深刻的经济和政治变革，为家族的复活提供了机遇，开辟了家族的生存空间，并激活了家族的价值观念，家族主义、泛家族主义又兴盛起来，这都为家族企业在中国现阶段的广泛存在提供了伦理基础。

在东西方社会的制度结构中，家庭制度的地位和作用有很大不同，在中国传统文化中，家庭及家族利益和声誉远远高于其他组织。正如费孝通先生在“差序格局”一文中所论述的，西方社会是团体格局的社会结构，是以个人为本位的，在这种团体格局下，首先假定了团体的存在，强调个人的独立和平等，是个人主义的社会结构，因而家庭的概念和含义较为简单，这种家庭以生育为主要功能，是暂时性的。而中国传统社会是差序格局的，人与人之间的关系的亲疏远近是以自我为中心所形成的同心圆，与别人所形成的社会关系像水的波纹一般一圈圈推出去，愈推愈薄，也愈推愈远。这种社会格局下家的概念具有极大的伸缩性，可以根据需要沿着差续向外扩大。因而，中国传统意义上的家在结构上是一个氏族，它不仅仅限于生育功能，而是一个事业组织，同时担负着政治、经济、宗教等多种功能，而且这个意义上的家不仅仅限于亲子所构成的小组合，而是依着需要扩大的。因而我们这里的家族就不像西方社会的家庭一般是临时的，而是长期的、连续性的。

正是因为中国传统伦理的中心是“推己及人”中的自己，人与人之间的关系都是以自己为中心的，所有的关系都是自己的关系。因而，人们之间的社会信任也以家族主义和泛家族主义为衡量标准，形成了对家族内部的高信任度和对外人的低信任度。人际信任分为一般信任与特殊信任，所谓一般信任是指对一般人的信任，特殊信任是对有共同经历、相互熟悉或有特殊关系的人的信任。特殊信任限制了一般信任的发展，而一般信任是构成一国社会资本的主要因素。美籍日本学者福山认为，企业的发展要依靠三种资本：经济(物质)资本、人的资本、社会资本，其中社会资本的影响超过前两种资本。所谓社会资本，按照科曼的说法，就是指人们在一个组织中为了共同的目的相互信任、相互合作的能力。通常社会信任的出现和传递，主要通过文化机制，如传统、宗教、历史、习俗以及种族的价值观等的渐进演变。同时经济的发展和政府的理性行为也可以增强人际信任，从而增加社会资本的供给。美国学者韦伯也区分了两种信任方式：特殊信任和普遍信任，这与上述特殊信任与一般信任的分法是一致的，前者以血缘、亲缘为基础，建立在私人关系和家族或准家族关系上，后者以信仰共同体为基础，同时基于法律、法规和市场的完善。基于以上分析，在西方社会，基督教形成了人们的信仰共同体，法律、法规和市场发育的成熟形成了完善的契约制度，因而形成r较高的一般信任。而在我国，由于传统家族制度、家族文化的影响形成了以私人关系和家族或准家族关系为主的特殊信任，而以契约制度的完善为衡量的一般信任则极为不足，因而构成了中国的特殊主义传统，及对家人、亲戚朋友等熟悉的人以较高的信任，对一般人一般不信任。这种低信任度的导致了对我国企业成长至为重要的社会资本的先天不足，私营企业在创业过程中主要依靠家人、亲戚和朋友，私营企业从其诞生就具有家族痕迹。

从家族企业所形成的制度背景看，东西方的家族企业都形成于市场经济初创阶段，如果根据美同著名企业史学家钱德勒的研究，当市场经济的发展使得生产技术、市场和管理(组织)等方面的条件具备后，意味着企业进行制度创新的时机已经成熟，家族企业制度就会自然向现代的经理式企业制度过渡。但是，家族制在中国既是一个经济范畴，也是一个历史、文化范畴，中国传统家族制度、家族文化的长期渗透和影响，再加上由此所导致的社会资本的先天不足致使我国的家族企业并不会像西方的家族企业那样顺利的向现代企业转变，而是要由一个长期、漫长的演变过程。

二、中国家族企业用人的“关系”模式

彼得·德鲁克(1999)曾提出：家族企业要想生存和保持有效运作，在高层管理人员中，无论有多少家族成员，也无论他们多么出色，至少要有一位非家族成员。这是因为随着企业规模的扩大，家族成员

组成的人力资本的狭小选择集合不能满足企业对专业化管理的需要。家族企业管理的发展可划分为个人管理与职业管理两个阶段，从创业者个人管理!转向职业管理是家族企业成长过程的一个阶段性转折。家族企业通过雇用职业经理，可以降低由于企业规模扩大或交易复杂化所带来的高涨的管理成本，同时职业经理拥有的人力资本也得到了相应的回报。从理论上说，这是一个双赢的过程。但是在现阶段，中国家族企业主与职业经理人之间的合作存在严重的信任危机。

笔者认为，中国家族企业用人模式是一种“关系”模式。所谓关系模式，是指中国家族企业内部重视“关系”，其内部的运作不是植根于明确的规章制度和合理完善的机制，而是凭借企业所有者与企业其他内部成员的关系作为依据。表现为人际关系的差序格局和劳动契约的差序格局。

1、人际关系的差序格局。按照关系的亲疏，中国家族企业主把他周围的人分为三个群体。第一个群体是“亲人”，他们与企业主有着血缘关系。传统的中国人人际关系以家族血缘为本位，家族处于社会关系的核心地位。因此，它是与企业主关系最近的一个群体。第二个群体是“外人”，他们与企业主是“无缘”的。第三个群体被称为“有缘人”，他们与企业主的关系介于第一个群体和第二个群体之间。他们与企业主本身没有血缘关系，但是在日常交往中认识、了解或相互欣赏。比如企业主的朋友，或即使不是朋友关系但是该人某方面的特质受到企业主赏识。儒家文化一向强调“缘”。中国人除了重视血缘以外，还重视亲缘、地缘、业缘、友缘、学缘。这些“有缘人”极易演变成类似的“亲人”，成为家族的延伸和扩展。这种家族范围的延伸和扩展的现象叫做泛家族主义。“有缘人”是仅次于亲人与企业主关系较近的群体。中国人的信任建立在亲戚关系或类似亲戚关系的个人关系上，关系越近，信任度越高。用差序格局的波形图(见图1)表示这三个群体与企业主的关系，越靠近中心位置，与企业主关系越密切，企业主对他们也就越信任。

2、劳动契约的差序格局。聘用人力资本的过程是一个交易过程，通过劳动契约实现。契约的达成和执行会发生费用的支出，即交易成本。交易成本包括事前和事后两个部分。事前交易成本为签订契约、规定交易双方权利和义务等所花费的费用，即契约达成成本。事后交易成本是签订契约后，为解决契约本身所存在的问题，监督契约双方履行义务情况所花费的费用，即契约执行成本。由于上面所述的三个群体与企业主的关系亲疏程度不同，他们与企业主达成的劳动契约的类型也不相同。劳动契约主要有三种类型：市场契约、关系契约、责任契约。这三种契约在交易成本上存在差异，交易成本的大小是企业主决定以何种方式聘用人力资本的关键因素。企业主会选用交易成本低的契约形式聘用人力资本。我们通过建立家族企业用人的“关系”模型(如图2所示)来分析这一过程。

人力资本存在于活生生的人力资本所有者身上。企业主在使用人力资本时不能脱离人力资本的载体——人力资本所有者。人力资本不像其他生产要素那样，使用者在购买、使用过程中，完全了解其质量以及以后的使用情况。因此，人力市场上存在严重的信息不对称。这种信息不对称会影响企业主使用人力资本的交易成本的大小。首先，契约订立前交易双方人的素质或能力信息不对称。人力资本质量不能量化、评估，其素质很难准确预测。虽然学历文凭、经历经验等在一定程度上反映了人力资本的素质，但是不能作为绝对依据。文凭不完全等同于能力，经验也有一定的适用范围。人力资本所有者为了自己的利益可能会夸大自己的能力，缩小、掩盖、隐瞒自己的不足，造成人力资本信息扭曲。这就增加了企业主搜寻、识别人力资本信息的事前交易成本。其次，人力资本的产出，特别是经理人力资本的产出，很难事先设定和事后评估，比如敬业精神、创新精神、团队精神等。这些软性的要求很难在契约中写清楚，即使能够用契约来解决，也很难找到一个标准来判断什么样才算是达到契约的要求。人力资本的交易契约订立的困难造成事前交易成本增加；另一方面，人力资本产出评估的困难，造成事后交易成本增加。再次，契约履行过程中的信息不对称。人力资本所有者基于利己主义的动力机制，在企业主对其行为细节不了解的情况下，往往会按机会主义行事，即“委托——代理问题”。企业主要防范人力资本所有者是否有败德行为需要耗费很高的监督成本。

市场契约是一种正式的激励——约束机制，主要针对“外人”这个群体。它是指企业与人力资本所有者达成协议，通过正式的契约予以明确化。这种形式下的当事人视彼此为“外人”，当事人仅以追求经济收入为目标，对感情上的需求极少，其行为按照理性“经济人”利己主义原则行事，“委托一代理”问题不可避免。由于企业主对“外人”不了解，在招聘时发生“外人”夸大能力而企业主无法识别的可能性较大。要想制定一个全面的契约来确定契约双方的权利和义务极其困难。因此采用聘请“外人”的方式交易成本很高。

责任契约发生在“亲人”这个群体中，是一种历史型非正式激励——约束机制。对“亲人”群体的当事人来说，经济收入不是他们追求的主要目标，他们更强调感情收入的追求。他们对亲情有一种依赖，有强烈愿望想从“亲人”群体中获得关爱、温情、安全感、归属感等感情方面的满足。他们把群体的兴盛看作是自己的生命，彼此承担着责任和义务，交易的执行完全依赖自己内心的责任约束，根本不需要外在力量。“同根生”的亲情使当事人行为表现为利他主义。“亲人”之间私心很少，信任度较高。并且他们互相了解，能力很容易识别，不存在任何信息不对称的情况。因此，交易成本几乎为零。

关系契约，即环境型非正式激励——约束机制，一般发生在“有缘人”中。这个群体的成员既不单纯追求经济收入，也不单纯追求感情上的满足，他们认为这两种需求都很重要。至于当事人最终偏向于哪种需求要视当时具体环境而定。环境的改变会使当事人的偏好发生改变。因此，这种契约是不稳定的，当环境变化达到一定程度时，“有缘人”这个群体就会分化，关系契约要么向市场契约转化，要么向责任契约转化。总的说来，“有缘人”与企业主关系不如“亲人”，利他主义行为发生的可能性要小得多，在利益的驱使下，可能会做一些不利于企业主利益的事情。因此，与“亲人”相比，它的交易成本要大一些。但是“有缘人”与“外人”不同，他们与企业主或多或少存在着感情上的瓜葛，机会主义行为发生的可能性比“外人”小。此外，企业主对“有缘人”的能力比较了解，虽然企业主在漫长的交往了解过程中成本也很高，但是这些成本已经是沉没成本，不在现在考虑范围内。

通过前面的比较，我们可以看出：中国家族企业聘用“亲人”的交易成本最低，聘用“有缘人”的交易成本次之，聘用“外人”的交易成本最高。因此，中国家族企业由交易成本大小决定管理人员的聘用顺

序是：亲人、有缘人、外人。

在家族企业发展初期，用人制度上偏重于“亲人”和“有缘人”。这是符合交易成本最小化原则的。但是随着企业的发展，需要聘请能力更强、专业水平更高的人来管理企业。“亲人”、“有缘人”的数量很有限，选择空间不大。这两个群体的成员专业水平可能远不如“外人”。在这种情况下，如果企业继续只从这两个群体内聘用管理人员，会阻碍企业的发展。因此，中国家族企业不能把用人的视野局限在“亲人”和“有缘人”范围内，具有把招聘范围扩展到“外人”的动力。这是中国家族企业管理层用人制度二的一次变迁，逐步向职业经理人式发展。渐进式变革总是先从容易、而且变革成本最低的地方开始着手。各职位的不同特点使用人制度变迁的成本存在差异，因此变革对象也分先后。一般情况下工作内容清楚具体、容易考核监控的职位最先采取聘用“外人”的方式。这类职位是聘用“亲人”、“有缘人”还是聘用“外人”的交易成本差异不大，对这类职位的用人制度进行变革带来的变革成本不会很高。只要变革的收益大于变革的成本，这个变革就是可行的。

通过以上分析，我们可以得出以下结论：(1)中国家族企业管理层用人制度具有“关系化”特征，企业主比较偏向于聘请跟他有特殊关系的人员。(2)随着企业的发展，中国家族企业有向两权分离发展的趋势，但是这种变革是渐进性的，不同职位用人制度的变革速度存在差异。

参考文献：

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[4]孙早，家族制与中国私营企业的成长[J]，管理现代化，1999(4)：52—54

[5]彼得-德鲁克，大变革时代的管理[M]，上海：上海译文出版社，1999

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[7]郭跃进，家族企业经营管理[M]，北京：经济管理出版社，2003

篇5：家族企业成功案例

让经理们放手去干

梁庆德认为，“人是格兰仕的第一资本。有高度事业心、责任感、使命感、认同感，与企业荣辱与共、同舟共济的人才是格兰仕的中流砥柱。”

梁庆德五上上海登门求贤，以一片真诚感动了当时全国著名的微波炉专家，使他们抛弃了上海优越的工作和生活条件，前来格兰仕创业。在资金困难的情况下支持刚到企业来的俞尧昌在全国媒体上做引导消费如何使用微波炉的宣传。

危机管理

格兰仕老板梁庆德认为：决胜市场成功的最为锐利的武器就是在企业内部实行危机管理，这种危机意识不是居安思危，而是居危思危。“危机，离我们不远”，“我们的危机时刻存在”，格兰仕把这些警句式的观念作为企业的世界观印在自己的宣传品上。他们认为，昨天的辉煌不足以抵抗明天的危机，今天必须拼搏才能消除明天的危机。

大家的格兰仕

一个好汉三个帮，梁庆德说，格兰仕是大家的，靠我一个人是没用的。而这句话化为格兰仕的企业口号就是：“格兰仕是格兰仕人创下来的，是每个格兰仕人的光彩。”

通过骨干持股，梁庆德成功地解决了在民营企业中员工与企业利益分离和员工“为谁干”的难题，使格兰仕人有了归属感。现在在格兰仕，全部骨干所拥有的股份达20%多。因为是大家的格兰仕，所以梁庆德对于员工的使用与擢升奉行“赛马”原则：“能者上，平者让，庸者下;只认能力，不认关系。”

篇6：家族企业成功案例

大众公司——正泰集团

温州正泰集团是我国民营企业中著名的家族企业，在企业规模和发展速度上位于全国民企前茅。总裁南存辉为企业的健康可持续发展，“自剪羽翼”不断稀释自己家族所占股份，是具有战略眼光的制度变革和创新。经过1980年代的艰苦创业，到1991年正泰公司正式成立，南存辉兄弟及其他家族亲友的股份占企业股权的100%，其中南存辉个人占60%。此后，正泰开始了快速扩张时期。至1994年正泰集团组建时，成员企业已达38家，股东近40名。此时，南存辉个人股份在集团中的比例下降到40%。，南存辉股权又一次大幅度稀释。南存辉兄弟股份降至28%，其他三位家族成员创业股东分别为7—10%不等的股份。通过稀释股权，正泰基本上一直走在健康的发展道路上。现在已成为行业中的世界级企业。