家族企业文化的创新

家族企业文化的创新（精选十篇）

家族企业文化的创新 篇1

(一) 封闭、排外的二元化文化模式结构。

中国家族企业受外部环境的制约和传统文化的影响, 在管理中出现明显的家庭内外有别的二元性特点, 并进一步深化成家族企业文化管理的排外和封闭倾向。由血缘及泛家族关系铸就的员工与决策者之间的亲疏远近, 对家庭的高度认同, 大大超过了对社会和组织的认同。家族内部成员往往把自己的利益与企业的利益紧密联系在一起, 内部人之间有很强的信任感和凝聚力。而非家族成员则被边缘化, 感觉不受信任, 对企业缺乏忠诚。家族企业文化的这种二元性, 直接影响着企业在管理过程中的用人思想。企业高级管理职位几乎均被家族成员所占据, 外部管理人才很难进入, 直接导致了员工流动率高等一系列问题的产生。企业的人力资源潜力得不到最大程度的发挥, 这种文化特性严重地影响了家族企业的竞争力, 阻碍了它的进一步发展。

(二) 对企业组织文化建设认识模糊、文化体系缺乏系统化。

很多家族企业是从小作坊式的生产发展起来的, 从创业开始就没有完整的发展战略规划, 更不用说完整文化体系了。大多数家族企业的道德意识、价值追求、管理理念是在长期的经营过程中自发地、无意识形成的, 具有很浓的经验主义色彩, 杂乱简单, 不成体系。家族企业由于其自身所有制特点和经营目标, 企业组织文化精神价值没有受到重视, 企业更加关注的是赢利能力。多数经营者认为企业核心竞争力主要是市场营销能力、管理组织能力、生产制造能力等。不少家族企业对组织文化建设的认识还比较模糊, 非常明显的例子就是千篇一律, 内容单一。许多家族企业视企业文化为口号, 把企业文化形式化, 具体到能否真实全面地反映本企业的价值取向、经营理念、管理风格, 能否在全体员工中产生共鸣, 真正地起到强烈的凝聚力和向心力的作用, 以及是否有鲜明的企业特色, 根本不清楚。有的家族企业把企业文化看成是打球、唱歌、跳舞等文体娱乐活动。有的企业认为企业文化就是创造优美的环境、修剪整齐花草树木、衣冠服饰得体大方等等。这些根本无法体现企业的核心价值追求, 更无法发挥企业文化的凝聚与辐射作用, 与现代企业文化相距甚远。

(三) 文化管理方式独裁、感性, 阻碍了企业的发展和创新。

大多数家族企业是由创始人白手起家, 靠勤劳的双手, 灵活的头脑, 通过艰辛创业而最终成就一番事业的。初期创业的成功使其对原有的管理决策方法、市场运作模式等过于自信和依赖。而创业者在创业中已形成的权威, 使他们在经营管理中带有很强的家长作风和个人英雄主义色彩, 盲目地依靠经验主义进行决策, 而且难以接纳不同意见。在这种文化氛围中, 老板就是企业的绝对权威, 没有人能对他的决策产生影响。这种唯意志的文化一旦形成, 随着企业的发展与成长, 企业整体经营管理水平和创新能力、决策能力便会不断下降。这也是很多家族企业大起大落、生命周期极短的重要原因。另一方面, 这种文化忽视了员工的社会交往需要和自我发展需要, 打击了员工的自尊心, 导致他们产生不满情绪。企业的员工没有积极性、主动性、不愿承担责任, 这又进一步加剧了对雇主的依赖, 必然导致企业效率低下且缺乏创新性。

(四) 文化领导水平素质低, 不利于家族企业组织文化建设。

企业文化塑造过程中有一个显著的规律, 那就是企业的创始人对企业文化的塑造起关键的作用, 如谈起“海尔”的企业文化, 大家就联想到张瑞敏。家族企业文化的塑造也是如此。目前大多数家族企业的管理权和重大决策权完全由一人掌握, 这样决策模式把企业带入了高风险运行的危险状态。随着企业规模的扩大, 管理半径越来越宽, 企业的经营领域发生了根本的变化, 无论是技术、产品, 还是市场、融资等方面, 均超出了管理者本人或家庭成员们所拥有的经验积淀和知识准备, 虽然近几年我国的私营企业主认识到了学习与文化的重要性, 在采取各种方式进修学习, 文化水平与学历结构逐年在提高和改善, 但总体上还是偏低。据资料显示, 到2002年, 私营企业主中高中以下学历的仍然占到62%左右。文化素养偏低是制约家族企业主思想素质和经营管理素质提高的主要因素之一。文化素养偏低导致了对企业文化建设缺乏正确认识, 对企业价值观、经营理念无法进行深刻的逻辑构建与准确的语言表述, 企业文化建设缺乏系统性和科学性。

(五) 文化规范以亲情代规则, 导致文化创新动力弱化。

中国家族企业初创阶段的成功主要依靠创业者创新能力和创业精神, 但是家族企业整体的人力资源水平并不高。家族企业的文化规范准则往往表现为亲情代替规则、关系代替制度。凭感情办事, 势必造成一系列不公平现象。在用人上, 基于身份界定权利和“任人唯亲”的企业制度安排, 将挫伤员工的工作积极性, 造成真正的人才流失或人心涣散。在企业中很难形成“以人为本”的企业文化以及建立在这种文化基础上的企业持续发展能力。在制度执行上, 亲情重于制度, 人治大于法治, 造成制度形同虚设或内外不公, 致使人怨沸腾。重人情、轻制度的管理, 使得企业失去科学的尺度, 员工永远不会有“亲如一家”的大家庭氛围, 因而降低了企业向心力和凝聚力。此外, 当企业有了相当积累和发展之后, 家庭、家族以及其成员之间的矛盾日益加深, 特别是在事先企业产权没有在自然人之间严格界定的条件下, 冲突不断扩大化。随着市场经济体制的逐步建立和完善以及市场竞争的日趋激烈, 家族企业创业者和管理团队的创新动力必然弱化。

二、中国家族企业组织文化的创新路径

(一) 从传统的亲情文化向契约文化的创新。

中国家族企业家要摈弃以姻缘、亲缘、血缘、地缘为基础形成的家族文化的消极影响, 消除管理中的非理性因素, 建立适应现代企业制度的业缘、事缘理念。采用现代企业制度, 为企业发展与企业文化建设奠定良好的基础。通过规范的企业组织制度, 使企业的权力机构、监督机构、决策和执行机构之间相互独立、权责明确, 在企业内部形成激励、约束、制衡的机制, 使企业从“人治”走向“法治”。具体做法有:可以通过引进专业人才, 稀释家族成员的管理层比重;以公开竞聘方式, 提供平等机会, 以“功者受禄、能者受职”原则解决新老交替;优化企业软环境, 给人才以充分发挥的空间;强化契约理念, 以法——理——情顺序处理问题, 杜绝以情代法, 无原则、无秩序、不公平等现象。

(二) 从以伦理为中心的文化向以价值为中心的文化创新。

以伦理为中心, 就是重人际关系、轻制度管理, 重经验因循守旧、轻未来不事创新, 重和谐退让, 重平均主义等思想。在经济全球化的今天, 其滞后性越来越突出, 已严重地影响了家族企业前进的步伐。摒弃伦理文化中的糟粕, 从以伦理管理的潜规则为中心向以价值管理的显规则为中心转变就显得极为重要。以价值为中心, 就是在承认人格平等的前提下, 在企业人力资源管理中贯彻“价值链管理”的理念, 以价值的实现和价值增值为目的。以价值创造、价值评价、价值分配为手段, 营造企业有活力的激励机制。要进行价值定位, 即谁创造了企业的价值, 创造价值的大小, 要通过素质模型进行潜能评价, 以任职资格为中心进行职业化行为评价, 以KPI等考核办法为核心进行绩效评价, 然后根据价值评价结果进行多种形式的价值分配, 建立富有激励效力的薪酬体系。要克服平均主义的弊病, 充分调动员工的积极性和创造性, 激发创新动能, 从而不断提高企业的效益。

(三) 构建诚信、以人为本的企业文化。

以人为本的企业文化不是把人当成达成组织目标的工具, 而是把人当成目的来看待。在重视企业目标的同时, 重视员工的目标, 一切从员工自身的发展出发, 以实现员工更大的人生价值和意义为归宿, 使企业与员工共同成长。树立以“尊重人、关心人、培养人、善用人”的人本理念, 从物质、精神等各个角度去满足员工不同层次的要求, 设计出多层次参与管理、多样化激励措施、管理人员分享决策权、给员工提供学习深造机会等丰富的企业文化氛围, 更好地调动员工的积极性、创造性, 激发员工的潜能。同时, 塑造良好的家族企业形象。良好的企业形象是企业的无形资产和潜在资源, 是企业信誉的保证及企业文化建设成果的综合反映。因此, 家族企业必须树立正确的义利观和诚信观, 企业既要追求利润, 又必须兼顾消费者的利益, 在谋求利润的同时把长远发展、社会责任作为企业立足之本, 建立起有利于企业发展的外部环境。

(四) 吸收、借鉴国外家族企业的优秀文化。

随着全球经济一体化的到来, 各种思想文化相互交流, 相互融合, 彼此之间的联系更加密切。国外的家族企业及其企业文化建设经历了比较长的时间, 市场发育也比较完善, 形成了相对成熟的模式, 因而, 我国家族企业文化塑造可以吸收国外企业在文化建设方面取得的成绩。如美国的家族企业由于健全的法律和契约关系, 目前基本上实现了两权分离的专业化管理。因此, 其家族文化非常理性, 具有高度的开放性。日本企业文化常常把经营理念放在首位, 同时追求经济效益和报效国家的双重价值目标, 更多倡导以人为本的团体主义和团队协作精神, 努力激发员工的自主性、创造性, 崇尚人文管理。国外企业文化建设的有益经验, 对我国企业文化建设有参考借鉴价值, 我们应该认真研究和吸收, 使用拿来主义, 用批判的精神吸取和借鉴, 最主要的是借鉴他们在培育、发展企业文化过程中所经历和采用的模式, 寻找我们自己企业文化建设的路径。

(五) 加强学习, 建立学习型组织。

当前世界经济的特征, 是环境不断变化, 市场在变、用户在变、竞争对手在变、经济政策和体制在变、科学技术在变、管理思想在变……这种不断变化的环境要求企业的经营者要不断地学习, 未来成功的企业必然是学习型的组织, 而学习型组织的实质是学习型的组织文化。企业组织文化建设与企业创始人、领导者的文化修养和价值取向有密切的关系, 家族企业尤其明显, 因此无论管理者还是普通员工, 都要加强学习。学习型组织是企业未来发展的趋势, 一个企业只有在成为学习型组织的时候, 才能保证有源源不断的创新, 才能具备快速应变市场的能力, 才能以系统思考为主线把自我超越和改善心智模式这两项理念的突变与团队学习这项组织制度结合起来, 建立一个强有力的动力机制——共同愿景, 并以此形成一种组织长久生存、发展的信念和精神力量, 使整个组织充满创造性, 才能具有较强的学习能力, 能够自觉地、不断地修正自己, 使自己在竞争中立于不败之地。

摘要：加强家族企业的组织文化建设是提高家族企业竞争力的重要因素。目前, 家族企业组织文化建设还存在一些亟待解决的问题, 为了适应经济全球化带来的复杂竞争环境, 家族企业必须对企业文化进行创新。本文深入分析了中国家族企业组织文化的问题表现, 并对企业组织文化创新路径进行了探讨。

关键词：家族企业,组织文化,问题,创新路径

参考文献

[1].王成荣, 周健波.企业文化学[M].北京:经济管理出版社, 2007

[2].吴楚汉.我国私营企业可持续发展成长初探[M].中共中央党校出版社, 2001

[3].唐震.家族文化视角中的美、日、中三国家族企业比较[J].软科学, 2003, 4

家族企业文化的 篇2

在中国家族企业的躯体内，存在着一种天生的“死亡与破产基因”，这种基因潜藏在企业肌肤内，“死亡与破产基因”的内部潜藏着一种文化的缺失。从创办企业的第一天开始，家族企业家自身的文化形态、价值观念、思维模式和精神境界就已经注定了企业的失败，之后家族企业的发展不过是将这一切延续罢了。

中国传统文化要求“礼冶”，认为只要教化人们安于自己的社会角色，就可天下大治。古时有这么一个故事，一个父亲偷羊，儿子到官府告发，孔子知道之后大骂儿子不仁不义，孔子说，“父为子隐，子为父隐”。即儿子犯了法，父亲要为儿子隐瞒，父亲犯了法，儿子要为父亲隐瞒。这与现代国家的法律原则完全背道而驰。中国传统文化强调人与人的彼此关系，认为五伦（君臣、父子、夫妻、长幼、朋友）是人最基本的价值观念，人的一切行为必须围绕着五伦而动。

“打虎亲兄弟，上阵父子兵！”于是，在家族企业中，大部分家族企业家其实一直是在以一种治家或治国的心态、方法来治理企业。以治家模式管企业的自然就成了“家天下企业”，企业领导是家长，其他人都是家人或仆从。以治国方法管企业的自然就成了“王天下企业”，企业领导是君王，其他人都是朝臣或百姓。我们经常笑话康有为当年死心塌地地坚持君主政体，但其实我们许多人到了今天仍然是康有为的徒弟。

中国传统主体社会文化给每一个生活在那个时代的人烙上了无法抹去的痕迹，也给家族企业都带来了深刻影响，造成了整整大多数家族企业家在基本价值观念、基本道德观念、基本思维方式和基本行为模式的严重缺失；造成大多数家族企业家在社会责任感、信誉度、对人才的态度、企业制度化建设等一系列基本问题上的偏差，清华长三角研究院民企研究中心民企治理专家曾水良认为，追根溯源为中国传统文化六大劣根：

价值观、信仰缺位：中国家族企业缺少精神层面的内涵，而首先缺乏的就是那种基督徒对上帝的虔诚以及对传统新教原则的笃信，这其中包括平等、博爱、尊重人性、尊重生命、追求人权和人文关怀。家族企业普遍存在一种与现代文明相抵触的价值观念，存在一种与民主、人权、人文关怀、尊重个性和理想主义相悖的文化意识。中国家族企业缺少一种文化底蕴、缺少一种高层次的精神价值、缺少一种脱离草根意识的精神境界。而正因为这一点，才导致中国家族企业的“昙花现象”，使得家族企业不断在商海中被淘汰出局。

缺乏“绝对精神”黑格尔说：“在自然界和人类社会中存在着一种绝对精神。”这个绝对精神就像一粒种子一样，其中已经包括了树木的全部属性。“绝对精神”是世界万物内在的最基本属性原则，是固定的、有规律性的，人类生活中的一切事物都是这个“绝对精神”派生和展开出来的。事实上，企业管理也有着其“绝对精神”和基本属性原则，那就是：1.良好的企业文化形态；2.科学的组织管理体系；3.优良的人力资源；4.规则化、标准化、程序化的工作模式。

而当代中国大部分家族企业的管理模式都距离这个“基本属性原则”相去甚远。家族企业无论是管理模式、管理理念、企业文化和日常业务运作，都落后外资企业100年以

上。很多家族企业甚至连第一次世界大战前的欧美企业的管理水平都达不到

轻理性、重冥想：中国传统文化重感情，轻理性、重冥想，轻现实，使得家族企业家在决策中少有理性分析和长期反复论证的态度，更多的是一种激情决策、一种感性化决策，一种诗人式决策，在一种强烈冲动和英雄欲的促使下强行推动一项又一项缺乏科学依据和理性分析的行动计划。

事实上，中国人的浮躁病从两千年前就已经开始了，有着深厚的文化背景，绝非是二十一世纪的特有产物。中国传统的儒家文化重感情、轻理性、重冥想轻实操，重理想轻实践，这使得中国人的性格中缺少理性、务实和求真的精神。

小农思想意识：在中国文化的传统里，有着一种很深厚的农耕文化，农业耕作靠天吃饭，对基础工作的要求十分薄弱，即便是基础工作不牢固，也能够生存得下去。因此，在中国社会的土壤里缺乏“基础至上”的工业文化。中国传统文化是典型的小农思想，坐井观天，故步自封，裹足不前，很容易坐失良机，丧失机遇。且自私自利、目光短浅、小富即安、各自为政缺乏合作，容易让人想起《三国演义》的“既生亮，何生瑜”的慨叹，又让人想起“一个中国人是条龙，十个中国人是条虫”的讽喻之词。

而小农意识正是现代中国很多问题的原因。别看有些家族企业家富可敌国，位高权重，但他们的意识之中仍然是一个“农民”。我无意贬低农民，但“小农意识”确实普遍存在于农民的思想意识之中。拥有小农意识的人、奉信各顾各理念的人，无论念过多少念书，背过多少名言警句，都不可能有真正的大局观，不可能有“正见”。

“和谐与是非”观：中国传统文化只讲“和谐”，不讲是非对错，不讲正确与错误，中国传统文化所谓的“我”已经是“你中有我”、“我中有你”的“大我”了。清华长三角研究院民企研究中心民企治理专家曾水良认为，强调“自成一家”的结果，是自决于“大我”的非理性行为。

于是乎，在家族企业经营管理过程中，一旦出现矛盾冲突，正确与错误不是判别是非的唯一标准，寻求妥协、寻求平衡，寻求折衷成了家族企业家的处世习惯。

“家本位”观念：中国传统文化中有一种“家本位”观念，重视家庭、轻视国家、轻视社会。于是，造成家族企业大都是家族化形式，且社会责任感贫弱；中国重视“礼治”，轻视“法治”，强调“人类性善”，过于理想主义，忽视人性中的阴暗面，使得家族企业不重视制度建设，即便是有了制度也不按此执行。

中华民族受儒家思想的影响：中国人对权力，控制欲极强，官本位思想很浓厚，深深地烙印在企业家和管理者的思想和管理理念。培育家族企业的企业文化，实质上是一个复制过程，是家族企业的创始者通过自己示范、教育，把自己的价值观复制给下一代的过程。

创业从来都是在磨难中造就，家族企业更是如此。白驹过隙，中国家族企业创业者逐渐闪身幕后，守业的接力棒将由“第二代”擎起。“富不过三代”，不少人的预言仍在耳际，不过，当下最让家族企业烦忧的却是接班人的问题，“世袭”还是“禅让”？“不孝有三，无后为大”中国传统伦理观念之下，企业财富的继承往往是要选择下一代。清华长三角

研究院民企研究中心民企治理专家曾水良认为，子承父业成了大多数企业老总的选择之路。“子承父业”的财富交接模式就是父传子的君王制度延续！实质上还是一个家族企业文化大桎桔-中国传统文化复制品。

家族企业的创新管理策略 篇3

保持清醒，谨慎决策

家族企业的创新到了时不我待的时候吗？是的。但是，越是紧急的时候越需要清醒的头脑，越需要谨慎的决策。家族企业创新既需要有直面现实的勇气，也需要直面当前产业环境和家族企业发展状况。

直面现实的勇气

随着经济全球化的深入，国内外市场竞争日益激烈。在新一届中央政府投入更多资源以推动创新型国家建设和中国经济转型升级的时代背景下，大量家族企业管理者突然发现创新的需求是如此迫切。一些家族企业管理者急切，甚至盲目地进行创新决策，光伏、风电、生物能源、智能化……任何时髦的名词都能挑动决策者的神经，越是没有听说过的概念越能引起决策者的兴趣，越是看起来“美好的未来”越能获得投资者的追捧！但事实上，略有创新管理知识者都知道，时髦、新颖、巨额收益的背后是极高的创新风险，而且创新的幅度越大风险也越大。中国家族企业的创新决策要有直面现实的勇气，不仅要回应日益迫切的转型升级压力，更要直面现实量力而行，优化组合创新战略以小博大。

直面中国产业环境

中国作为后发的发展中国家，随着国门打开，国内的企业家和潜在创业者得以观察到世界经济发展的趋势，观察到全球产业的转移，常常对某一新的产业形成共识，从而导致大量企业蜂拥进入，最终形成林毅夫教授指出的“潮涌现象”。这种潮涌现象在发达国家往往是较长时间里偶然出现一次，而在一个以市场经济为主且处于快速发展阶段的发展中国家则可能在多个产业频繁出现——政策允许中国家族企业进入的产业绝大多数都出现过潮涌现象。另一方面，1990年代以来的中国产业政策通过有差别的准入限制和产业补贴，使得不同产业在各个阶段表现出不同的整体利润水平；加之地方政府GDP崇拜对当地企业的扶持、刺激和限制，使得中国多个产业经常出现投资过度和产能过剩。比如，中国家族企业扎堆的纺织服装业、家电制造业等等。

当同行业企业都进行类似的创新投资的时候，即使不考虑创新活动本身的风险，所有投入创新的企业也会因为过高的创新竞争水平而事倍功半。一个极端的例子是，中国目前有超过8000家玩具企业，年销售额在500万元以上的有1600多家。假设这些中国玩具制造企业在巨额投资之后都成功建立了自主品牌，那么，拥有几千个“知名品牌”的玩具市场就基本等同于没有品牌；假设中国玩具制造企业都实现了产品智能化技术升级，玩具市场上全是创新之后的智能玩具，此时可能更有竞争力的反而是本来就有的传统玩具。

在极其容易出现潮涌现象的中国产业环境中，家族企业创新需要慎重对待潮流，避免蜂拥而上，应更多谋划差异化创新。事实上，也只有差异化创新，才能事半功倍！

直面家族企业发展状况

虽然中国家族企业在改革开发后发展迅速，但长期以来，民营经济的政治地位一直是公有制经济的补充。直到近些年才进一步提高，但依旧没有完全与公有制经济平等。根据《中国家族企业发展报告（2010）》的统计，中国家族平均年龄约9年，74.7%的家族企业所有者权益在1000万元以下，71.8%的家族企业年销售收入在5000万元以下。由此可见，历经多年发展，大多数中国家族企业依旧是中小企业。

另一方面，在中国家族企业大量兴起之后，“卖方市场”迅速转变为“买方市场”，绝大多数中国家族企业从创业开始就面临激烈的市场竞争，而且中国企业最主要的市场竞争手段是价格竞争，这使得大量中国家族企业长期处于微利经营的“求生存”状态。

家族企业创新需要直面其发展状况。规模小、融资难、利润率低、利润积累有限，这些因素使得中国家族企业难以进行投资规模较大、与企业当前短期生存关联不那么紧密的探索式创新，而往往选择投资需求相对较小、能使企业产生直接经济效益的开发式创新（比较接近通俗所讲的模仿或模仿式创新）。进一步地，家族企业在长期的“求生存”中形成了开发式创新的习惯，常常不断复制开发式创新，最终陷入对企业自身、对竞争对手、对行业标杆的“模仿–模仿–再模仿”的循环怪圈。

探索式创新与开发式创新

大众通常将模仿和创新对立起来，作为区分企业创新与否的标准。实际上，深入分析可以发现，所有的成功模仿都不是简单的复制，而是具有改进性、因地制宜性，甚至是创造性。比如，将市场价格5000元人民币的iPhone的功能用1000元甚至几百元的成本实现，这样的模仿其实加入了非常多创新的成分——当然，这类创新可能同时伴随着对知识产权的侵害。其实，对企业而言，创新投入的多少、风险的大小常常与企业从事的创新活动与企业现有知识和能力的“新旧”相关。基于此，学者一般将创新活动区分为两类：开发式创新和探索式创新。开发式创新强调充分挖掘现有产品和市场的机会，累积、学习和提升企业的现有知识和能力，比如柯达公司对其优势胶卷产品进行升级等等，这类创新活动的投入和风险相对可控。探索式创新强调对全新机会、全新知识的尝试，并开辟全新的技术路径来学习和提升，比如柯达在1970年代对数码相机技术的尝试，这类创新活动投入较高、风险较大——数码相机技术最终使柯达胶卷技术失去了市场竞争力。

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如柯达的教训所显示的那样，探索式创新并不必然强化现有竞争优势，而仅仅试图保障未来的长期竞争力。而开发式创新强化了现有产品市场的竞争优势，有助于企业当前的生存和发展。显然，追求基业长青的企业需要平衡两类创新活动来兼顾当前生存需求和长期发展需求。

企业的资源总是稀缺的，分派给一种创新活动的资源越多，留给另一种创新活动的资源就越少。不仅如此，在其他条件不变的情况下，这两类创新活动都是自我加强型的：通常探索式创新活动意味着更高的失败风险，越是失败，人们越是试图以更新颖的方法进行更多探索，进而陷入一个“失败圈”。相反，开发式创新活动常常见效很快，尝到甜头的企业更倾向于循着相同路径进行更多开发式创新，从而形成一个“成功圈”。即，探索式创新活动带来更多的探索而排挤了开发式创新活动，反之亦然。即使企业意识到探索式创新和开发式创新活动的资源争夺特性和自我加强特性，有意识地同时进行探索式创新和开发式创新活动，依旧存在着两类活动的思维模式和组织路径截然不同、难以兼顾的困难。因此，企业要兼顾两类创新活动并不容易。

间断平衡，稳步创新

企业平衡两类创新的策略主要有两种：二元平衡和间断平衡。二元平衡是指同时重视探索式创新与开发式创新，即“两手都要抓，两手都要硬”。如果企业创新所需要的资源主要是信息和知识，而信息和知识常常可以接近于无成本地在企业内部复制和扩散，那么可以利用这些信息和知识同时进行探索式创新与开发式创新。另外，虽然某个员工的时间和精力仅能用于特定的创新活动，但站在更宏观的组织层面来讲则所有不同，这可能同时对两类不同的创新活动都有贡献。最后，如果企业能够使得探索式创新和开发式创新总体上形成相互促进的关系，二元平衡也可以实现。

对于当前的家族企业而言，更为现实的创新管理策略可能是间断平衡。间断平衡是指：从长期来看，家族企业可以根据外部环境和组织资源基础的变化，在发展的每一阶段将注意力集中于探索式创新或开发式创新的其中一种，两种创新方式按照某种特别的顺序（规律）交替出现。

作为发展中大国，绝大多数产业常常迅速陷入“潮涌现象”带来的产能过剩，使得中国家族企业之间的竞争迅速转变为价格战，这意味着只有效率较高的企业才能生存。因此，在环境相对平稳的阶段，中国家族企业多采用开发式创新的策略以谋求生存和发展。但是，转型时期的中国市场环境正经历着迅速的变化，而世界经济环境的动态性也在与日俱增，这意味着大量现有产品市场的消失和新的市场机会的涌现，意味着企业如果死守现有业务，很快会成为明日黄花。因此，中国家族企业又需要适时进行探索式创新。

家族企业文化的创新 篇4

一、日本家族企业文化基石

日本企业文化有以下三个特点:和魂洋才, 家族主义和团队精神和以人为中心的思想[1]。

和魂洋才, 是日本企业文化的核心。“和魂”指大和民族精神, 提倡从业人员应忠于企业, 鼓吹劳资一家, 和谐一致, 从强调人际和谐入手来稳定劳资关系。家族主义和团队精神, 一种群体牺牲个人的意识、乡土性及稳定性。把家庭的伦理道德一直到集团中, 而企业经营管理的目的和行为都是为了保持集团的协调, 维护集团利益, 发挥集团力量, 通过终身雇佣制、年功序列制和企业工会这三项制度把企业员工紧紧地“捆”在一起, 使他们为企业竭尽全力。第三特点是以人为中心的思想。丰田以为, 企业由“人、财、物”组成, 其中人是最主要的。

日本文化在很大程度上是由日本民族文化决定的, 日本民族文化中的学习、创新精神以及日本国民强烈的民族昌盛愿望等, 对日本企业文化影响很大。在双重文化影响下, 使得日本企业创造了经济起飞的奇迹。

二、日本家族企业文化

市场经济发展的初期, 都是以家族企业为主虽然欧美已经超越了这一阶段, 但家族企业仍然大量存在, 显示出其他形式的企业所不具备的生命力。

创业初期, 由于家族企业在资金积累、决策速度、凝聚力方面有着明显优势。由于企业的发展与领导者自身利益息息相关, 他们不会为了短期利益而损失企业的长期利益, 企业发展战略一般会从长期利益来考虑。

家族企业实际上是企业与家族的统一体, 既是经济组织优势一个文化伦理组织。前者基于理性和功能性运作, 后者素质备份和情感;前者更多依据客观的、普遍的规律运作, 后者更多的体现为主观的、个性的色彩[2]。

虽然近代由于股权稀释的原因, 丰田家族的控股率只有在2%左右, 但是却能对集团施加相当的影响, 从这一意义上来说, 家族的控制是不弱反强了。

三、丰田公司的发展困境

丰田章男在就职当天即表明“车子已经开到了悬崖边上”。丰田公司的问题不仅仅是巨额亏损, 汽车市场白热化的竞争, “世界第一”的丰田公司也患上了大企业病。

(一) 终身雇佣制的解体

这一制度起源于20个世纪50年代, 是劳资双方一种不成文的默契。法律中并没有雇主必须承担雇工终身雇佣义务的规定。不管日本如何迷醉于“终身雇佣”, 日本几家著名家族企业都鼓职工“提前退休”。

(二) 年功序列制的迷失

年功序列制是指职工的工资每隔一定的期间提高一次, 职位也每隔一定的期间晋升一次, 以终身雇佣制为前提, 也是终身雇佣制的配套工程。据统计日本企业的补贴种类有20余种, 岗位工资只有25%。日本企业简直就像人民公社, 个人事务公司全包。

(三) 劳资争斗愈演愈烈

日本作为资本主义国家, 注定其劳资双方的的矛盾不可调和。日本企业的经理人与广大员工既对立又统一的关系, 被视为大家庭的企业内部, 老板是“父亲”, 员工是“儿子”, 并非平等的关系, 员工被压抑被剥削, 注定了“敬业精神”并不是主人翁意识, 向资方争取自己合法权益的“春季斗争”, 每年都在上演。

(四) 家族企业文化再造

丰田神话的褪色, 远比丰田神话的缔造快得多。丰田章男刚刚上任, 宣布应对亏损开出的药方与前任社长渡边捷昭无异, 仍然是控制成本, 这也是精益管理的核心。为了节省开支, 丰田章男宣布丰田汽车退出2011年的F1赛事。但是丰田章男认为曾经“安全第一”的标准被偷换为“利润第一”。丰田宣称, 零部件成本要再降30%, 但丰田零部件种类已经严重减少, 车门扶手已经从35种降到3种。

家族企业成功之后容易滋生自满心理, 不自觉地排斥新文化、新观点、新理念的进入, 这势必阻碍企业的进一步发展。家族企业必须跟上时代的步伐, 在进行管理创新的同时, 进行文化创新, 把现代优秀企业文化融入家族企业文化之中, 实现企业的可持续发展。为此, 家族企业必须从自身的实际出发, 重构企业文化。

强化家族企业文化与现代企业文化的融合。现代企业的竞争实质上是文化的竞争, 是积极文化与消极文化的竞争, 是开放文化与保守文化的竞争。积极、开放的现代企业文化具有拼搏、奋进、灵敏、宽容、理性和民主的精神, 无论环境怎样变化都可以赢得主动;消极、保守的家族企业文化具有排外、唯亲、集权、专断的特征。家族企业文化与现代企业文化融合, 必须对原有的家族血缘文化进行理性的变革, 客观地保留与摒弃。家族企业要克服家族情结的缠绕, 加强家族企业文化与现代企业文化的结合, 探索如何将现代企业制度和管理模式与家族企业文化有效融合的道路, 要结合企业的实际情况, 选择合适的企业制度[3]。

参考文献

[1]张德.企业文化研究[M].2版.北京.清华大学出版社.2009:296-298

[2]庄娜.日本的家族企业集团[D].北京:对外经贸大学硕士学位论文, 2003.

日本家族企业文化的是非功过 篇5

2005年6月，63岁的渡边捷昭将升任丰田汽车公司总经理，丰田家族48岁的丰田章男将由专务董事升任副总经理，虽然丰田家族的人离总经理只有一步之遥了，不少日本人还是觉得丰田汽车大权落入旁系，心里不是滋味。

在过去10年，丰田章一郎把大权交给奥田硕后，奥田接着把权力交给了现任总经理张富士夫，本指望张把大权奉还给丰田家族，但毕竟丰田章男还太年轻，只好让渡边捡了个便宜。

不过下一任让丰田章男出来做总经理似乎已经板上钉钉，这让丰田家族松了一口气，也让传统的日本人在心理不那么舒坦的时候，看到了一点希望。

1924年，丰田佐吉发明“丰田纺织机”，1937年丰田喜一郎投资1200万日元成立了丰田自动车工业株式会社，此后丰田汽车公司一直是丰田家族的。现在公司的资本金早已超过3970亿日元，包括子公司在内的销售额已经高达17.2947万亿日元，丰田家族所占有的公司股份不过只有几个百分点，但这依然是丰田家族的企业，应该由丰田家族的人来当首领，这一想法深深地扎在日本人的心中。

在不远的将来，把总经理的位子让给丰田章男，这不仅是今年6月以后才能当上总经理的渡边捷昭心里早就盘算好的，也是日本人衷心希望的。这和丰田家族所占有的股份数量没有太大的关系，也和企业国际化没有太多的关联，日本人就是这么想问题，就是这么走过来的。

你看：丰田汽车没有因为是家族经营就在日本泡沫经济时栽了跟头，一路凯歌般地走了过来，而且相信他们能永远这么走下去。世界在变，丰田以不变对万变，在证券公司工作的汽车评论家远藤功治说：“把握不好方向盘，公司职员对丰田家族的看法最终会变的。”但目前丰田还不信评论家说的话。

丰田的家族企业精神

日本社会对企业创业者、创业者家族有着一种特殊的感情，忠实于创业者或者是他们的家族成员，是对企业忠诚的一个最基本的表现。

现在丰田章一郎已经80岁高龄，老先生依然神采奕奕，时时对公司的经营发出最高指示，做出最高判断。日本人觉得这非常合情合理。

丰田公司公司的决策框架是这样的。

东京，72岁的奥田硕董事长，主要从事财界的工作。奥田兼任着日本经济团体联合会(经团联)会长的职务，或者用日本人爱说的一个词，他是日本经济界的“总理”。2006年，奥田才会从经团联会长的职务上退下。

名古屋，68岁的张富士夫总经理，负责丰田公司的日常业务。今年6月以后，将由渡边捷昭接替他的总经理职务，那以后张是公司的副董事长。通常日本企业是不设副董事长的，但现在丰田公司、日本社会还很需要张继续发挥领导才能，所以特设了这个职务。张现在兼任着经团联的副会长，在协同奥田工作。奥田淡出后，张升任经团联会长的职务不是没有可能。日本很需要有这样一个大企业的总经理来出面维持整个经济活动的秩序。

爱知县，丰田章一郎名誉董事长，在丰田大本营掌管丰田公司的干部人事调动，负责公司的对外战略。

奥田、张、丰田章一郎在三个地方，从三个角度构成了丰田公司的最高权力机关。重要事项由他们三人决定，只有在特别情况下，才会让两名副总经理出席他们的会议，而通常是由他们三人委员会拍板决定一切。

目前三人委员会最担心的莫过于渡边捷昭的国际业务能力了。渡边和奥田、张不同，没有在国外工作的经验，而丰田公司现在的生产是国外产能在追赶日本国内。丰田汽车中国部营业室长矶谷健在该公司东京总部对《经济》说：“2003年丰田在日本国内生产了352万辆车，和1985年没有太大的差别。但1985年丰田只在国外生产了13万辆车，而2003年是255万辆。”丰田汽车生产量的增加，主要靠的是扩大在国外的产量。不懂国外生产业务，显然是不能组织好公司的生产的。

而对丰田章男的训练，正是从海外业务开始的。过去几年，丰田章男多次访问过中国等国家，在外国媒体上反复曝光，练就了一些国外工作的经验。现在除了海外业务外，他还负责采购，在渡边手下直接学习经营之术。奥田的意思是把章男打造成“丰田家集团内的一面旗帜”。他的这句话让丰田家族听起来由衷的高兴。

现在丰田章一郎最大的希望是追赶上美国通用汽车公司，外姓人能做好这个工作，就先让外姓人干，部下如此忠心耿耿，章一郎则无半点猜忌。丰田汽车中算是高档车的凌志(雷克萨斯)今年要引进到日本国内，在欧美的新工厂也将先后启动。章一郎觉得现在正是靠丰田家族把公司上下拧成一股绳，建立一个向心力很强的新体制的时候，包括奥田、张、渡边、章男在内的人事权，要牢牢地掌握在自己手中。

丸井的世袭文化

日本天皇是世袭的，现在皇太子只有一个女儿，日本舆论喋喋不休地谈论是否给女人世袭天皇的权利，讨论得认认真真，不亦乐乎。不过大多数人可能不知道，日本的寺院、神社很多也是世袭的，子承父业，一代一代地就这么做着同一种工作，这对其他行业产生了非常大的影响。

日本的政治家很多也是子承父业。经常不顾中韩两国反对而参拜靖国神社的小泉纯一郎首相是从他父亲那里继承的政治家地盘，主张在政治经济各个方面对华实行强硬政策的中川昭一产业经济大臣，也是因为他父亲突然病逝，而继承下了父亲的政治资本。在野的民主党国会议员，情况也和执政的自民党情况差不多。

企业界的世袭就更比比皆是了。

2005年4月，日本著名的丸井百货店总经理的位子由第二代72岁的青井忠雄安全转让到了第三代44岁的青井浩手中。忠雄掌门33年，也是培养孩子接班的33年，现在他终于能放下心来了。

丸井商店的第一代是青井忠治。忠治独自一人从农村来到东京，开始是在商店里做小工，看到买不起东西的人，常常要赊账购物，赊账制度不仅能把东西迅速卖出去，还能意外地得到一分利息。忠治自己也开了这样的商店，靠赊账销售把店铺一点一点地做大。

第二代总经理青井忠雄是1972年上任的，时年39岁。他总是觉得赊账这个词不那么好听，改赊账购物为信用卡购物，称呼新了，消费形式迅速为人们接受，丸井的业务也真正地扩大起来。在忠雄的领导下，丸井实现了连续30年增收增益的纪录。

但到了上个世纪90年代，随着日本经济泡沫的崩溃，丸井也在1991年出现了收益减少的局面，以后一下子连续三年减收减益，百货店进入到了苦难时期。这时忠雄经常拿出来看的座右铭是忠治留下的“遗训”：不勉强、不厌其烦、谦虚、脚踏实地。

2005年，丸井的效益做到了5570亿日元，已经接近泡沫经济时实现的最高水平。忠雄有信心把百货店交给儿子浩了。他觉得能取得今天这样的成绩，等于他33年前从自己的父亲那里接下丸井百货店时一样，他觉得现在真正地理解了父亲把百货店交给自己时的心情。要是换其他人来接替总经理这个职务，忠雄是无论如何也不会这么心安理得的，虽然丸井百货店已经是日本最大的百货店之一了。

西武的教训

西武集团集不动产开发、轻轨、百货店、美术馆为一体，是日本最著名的大企业集团之

一。堤义明在1964年从父亲堤康次郎那里继承了西武集团后，几十年来一直君临集团之上，是日本最有钱、最傲慢的一人。2005年3月初，堤义明因违反证券交易法，被东京地方检察厅特别调查部逮捕。

堤康次郎不仅是个商人，还担任过日本众议院议长，在日本政治界里也算是个头面人物。堤康次郎在经济上有一个理念，就是要保持“堤氏家族永久的繁荣”。不论西武集团的事业规模做得有多广，社会责任有多大，他们要保证的只有一条，就是家族的繁荣，和日本大街上比比皆是的夫妻店的理念没有任何区别。

可惜的是，堤康次郎时代店里还有个大掌柜的管事，到了堤义明掌事以后，事无巨细，一概由刚愎自用的义明亲自处理，这埋下了日后他被捕的祸根。

集团里各个企业不是没有总经理，但在堤义明看来，西武铁路的小柳皓正总经理、国土公司总经理大野俊幸都算不上大掌柜，集团内也没有这么称呼他们。大事小事一概由堤义明决断，就是堤义明的同班同学，原西武铁路总经理户田博之、王子饭店总经理山口弘毅，虽是同学，也未能和义明平起平坐。

没大掌柜管具体业务，受到过“良好”训练的堤义明日理万机，以先知先明的经营感觉指挥起巨大无比的西武集团来，周围集结了唯命是从的“马屁精”，堤义明违法乱纪，事态败露的日子总是会到来的。

堤义明认为自己受到过良好教育，而且一点也不缺钱。但他为什么最后成为孤家寡人，以70多岁的高龄去蹲监狱？最重要的一点是世袭老总通常会缺少领导魅力。一般来说，企业第一代人创业时需要有领导的魅力，有超越常人的胆识，但到了需要守财的第二代以后，他们从小就备受伺候，没有白手起家的打拼磨炼，所以缺少领袖魅力，只有靠刚愎自用来显示他的领导权威。

家族企业文化的特征与整合 篇6

关键词：家文化 文化整合共同愿景

家族企业作为一种最古老的企业组织形式普遍存在，尤其是改革开放以来，我国家族企业迅速崛起，研究显示，中国90％以上的私营企业都为家族所有。从最近几年我国家族企业的兴衰、发展也可以看出，企业文化影响着家族企业的变革与发展。随着经济全球化的到来，国家之间、地区之间的经济交往和文化交流也日益频繁，我国文化的多元特征日趋明显。在这样一种经济和文化背景下，我国家族企业迫切需要建构适合自身发展的企业文化，整合多种文化信息并形成核心竞争力，从而实现产业升级与体制转轨，保障家族企业健康的发展。

一、我国家族企业文化的特征

1、文化构建以中国传统文化为基础

“家文化”是中国家族企业存在的文化之根，是企业文化的血脉与灵魂。中国家族企业与中国传统的“家文化”有着紧密的联系。中国是个有着悠久历史的文明古国，在传统的儒家文化影响下，人们高度重视家族关系和私人信任，具有浓厚的家族观念传统。中国的传统文化是农耕文化，中国古代封建社会达到的高度发展与繁荣，是依靠家国一体的宗法制度来维持的，得益于农业社会的稳定结构。家庭正是这种稳定社会的基本组成细胞。以家族为中心，以血缘远近亲疏的关系来确定人们的尊贵卑贱地位，这种根深蒂固的家族管理观念已经成为一种民族意识，深入到每一个人的灵魂之中。中国家族文化积淀之深厚，对人们心理和行为影响之深远，是其它国家和民族难以比拟的。这种“家文化”影响着中国人的行为取向、价值观念等。中国优秀的历史文化是企业发展的文化底蕴，尤其是以儒家文化为主的中国传统文化对中外企业的影响非常大。

2、注重亲情和人情的管理方式

中国人的基本信念是以情为先，以理为大，情理兼顾。我国家族企业的创业史决定企业在用人时除了注重人才的能力与水平外，还考虑他与企业及企业领导人的关系。在利益分配上除了表现公平性之外，还要照顾其特殊性。中国的传统文化决定人们在交往中，尤其是深受家族文化影响的家族企业中的人际交往往往遵循差序格局，即中国人待人是根据血缘亲疏远近来区别的。家族企业中的特点就是多数员工间都有或远或近的亲属关系，因此关系比较融洽，当然，家族企业的亲情关系如果突破家族成员的范围，并推广到所有的员工就会形成强大的人员优势。索尼公司董事长盛田昭夫认为：一个公司最主要的使命是培养它同雇员之间的关系，在公司中创建一种家庭式情感，即经理人员和所有雇员同甘苦、共命运的情感。家庭式的工作氛围使员工有明显的归属感，易于建立融洽的企业人际关系。

3、企业文化受多因素影响

从家族企业的发展史可以看到我国家族企业一方面深深根植于中国以家庭和血亲为核心的文化传统中，另一方面又深受中国近代以来独特的现代化历史发展轨迹的影响，同时又融入当今时代的气息。中国的传统文化决定家族企业更看重家和家族的核心作用，对家族成员尤其是家长有更强的信任感和依赖性。在近代由于历史的变迁，中国家族文化受到冲击，家族观念逐渐淡化，但在改革开放以来，一些民众以各种方式寻求对血缘群体(即宗族)的重建表明传统家族文化在新的历史时期的复苏和重建。家族企业文化的特征表现为家的观念与企业观念并重，家族与企业一体化，家族成员有相同或相近的血缘关系，接受相同的家族文化熏陶，有着相同的家族价值观念和利益目标追求，彼此之间存在天然的信任关系。这种文化特征决定家族企业在一定程度上更容易团结一致，具有较强的生命力、凝聚力和抵御风险的能力。

二、家族企业文化的整合

由于信息技术的发展与文化的广泛交流，尤其是经济全球化进程的加快，现在整个世界正在成为一个相互交流与学习的社会。欧美企业师法日本，而日本企业又在效法欧美和韩国企业，甚至从中国古代兵法思想中汲取营养。我国的家族企业在企业管理与文化塑造上也面对着多元文化的冲击，文化整合是不可回避的课题，如果文化整合得成功，将有助于推动企业突破地域和文化限制，在更广阔的区域与空间发展。

1、形成全员参与的文化整合机制

企业的文化整合离不开领导和员工的共同参与和努力。在整合的过程中，企业领导者起主要作用。一方面企业领导者要当好企业文化整合的决策者，着眼于企业长远发展进行战略思考，制订融合方案，重塑企业的经营哲学、价值观念和行为规范，将企业的核心价值理念融入到企业的日常经营管理中，从而增强企业文化的辐射力。另一方面，企业领导层要以企业的核心价值理念自觉自我约束，以身作则，其表率作用会使企业文化的辐射力更加强劲，从而产生更强的文化驱动力。如联想集团收购IBM个人电脑事业部，使联想成为一家全球性的公司，将不同的企业文化进行融合是联想将要面临的挑战，能否培养全新的联想企业文化是成功与否的关键。为了实现企业文化的对接，联想将把总部迁至IBM总部所在地——纽约，并将继戴尔和惠普之后的这一全球第三大PC制造商的管理工作交到一些原IBM的高级管理人员手上。

2、以宽容的心态包容不同的文化

文化整合过程中发生文化冲突是不可避免的，从另外一个角度讲，文化冲突会显现存在的矛盾与不和谐，冲突本身就是两种文化相互了解的过程。因此多元文化的整合需要宽容的心态和开放的思想体系。我们国家一直强调集体的利益与智慧，不喜欢个人英雄主义，对错误与失败也缺乏宽容的态度。然而美国的企业文化就与我们有诸多不同，如微软在选用人的时候就不怕他有失败的经历，甚至还会喜欢有失败经历的人，在管理过程中更是宽容失败，前提是只要他认真地进行革新和创造。另外，不同的文化背景与民族心理会产生不同的思维方式和价值取向，文化整合切忌以自己的思想或理念约束或否定别人，真理不一定总在自己手里。在一定程度上，创新需要个性，个性靠创新来实现，民主的、宽容的、公平的管理方式更有助于个性化的思想和行为的产生与存在，利于知识创新与管理创新。因循守旧的人可能从不出错，但他永远也没有创新，而创新在一定时间和范围内肯定是以个性的姿态存在，宽容是最需要的。

3、在学习借鉴的基础上形成自己的特色

由于各国社会、政治、经济等方面实际情况的不同，其家族企业管理制度也会有各自的特色。比如，在人力资

源管理上，美国更强调效率，而日本则更注重人情。我国家族企业必须充分考虑自己的实际情况，在学习借鉴他人先进经验的基础上形成自己的特色，切不可照抄照搬。当企业规模不是很大时，家族的能力和经验完全可以驾驭企业，就没有必要实行所有权与经营权的分离。最主要的是根据企业的产业特点和性质选择家族企业的管理模式，如果企业的产业是集中的，用家族式管理就完全可以，如果企业的产业呈多元化，家族的力量难以驾驭企业，则有必要实行两权分离，聘用外人管理企业；如果是高科技企业，专业化程度很高，就必须实行两权分离，聘用家族外的专业人士管理企业。

三、家族企业文化整合需注意的问题

1、塑造学习型的企业文化

文化整合并非两种文化或多种文化简单的相加，而是两种文化或多种文化的彼此欣赏与吸收，是相互学习，因此，作为企业来讲要形成热爱学习的文化氛围，塑造学习型的企业文化。企业要采取多种措施与方法激励组织与个体学习习惯和学习态度的形成，建立学习型企业文化的促进和激励机制。激励的最根本原则是按需激励，即按照员工的需要进行激励，每个员工都有属于自己的主导需要，可能是物质方面的，也可能是精神方面的。企业物质激励的着眼点应是在企业内部拉开不同知识层次和工作能力层次的报酬档次，采用多元的物质激励模式，以鼓励员工学习和团队沟通，有效调动员工学习创新的积极性和主动性。精神激励主要是通过营造鼓励学习、崇尚创新的文化氛围，给予员工信任、理解、尊重、继续学习和发展机会等方面的激励。企业通过建立这些激励机制，为培育学习型组织及其企业文化提供有力的保障。

2、坚持企业核心价值观，形成企业共同愿景

文化整合不能以改变企业的核心价值观为代价。在文化整合过程中，要把企业的核心价值观通过另外一种文化符号或语言进行转化与诠释，而非放弃原有的文化特性与价值追求。家族企业在进行文化整合过程中，要明确自己的核心价值观，核心价值观是企业的灵魂与追求，是相对稳定的，企业的变革与发展都应在其指引下进行。在核心价值观的指引下，使来自不同文化背景下的员工、在不同文化地域经营的企业，都有相同的价值追求，形成共同愿景，使企业的核心价值观渗透到企业中的每一位员工的内心，共同创造一个每个员工都能朝着共同目标努力的企业。它创造了众人一体感，从而能够凝聚人心，感召组织成员真心奉献和投入，从而为组织的发展提供强大的驱动力量。

家族企业文化的创新 篇7

关键词：家族企业,制度创新,中日对比

一、问题的提出

家族企业是指以家族为单位, 具有企业所有权或企业法人财产的控制权, 并且直接或间接掌握着企业经营权的一种企业组织形式。

在《胡润全球最古老的家族企业榜》上榜的全球100家家族企业中, 日本共10家企业上榜, 并占据了第一、第二名的位置。同时日本有着“百年老店”名号的家族企业比比皆是, 例如三井、三菱、住友、安田。为何日本的家族企业能在历史的剧变中生存和发展, 有哪些制度因素促进了其发展?给中国家族企业的发展又带来怎样的启示?本文从中日家族企业制度比较方面展开分析, 并探究适用于中国家族企业的制度创新之路。

二、中日家族企业的制度比较

第一, 政府职能和经济发展模式。自由竞争是现代市场经济的精髓, 是促进社会财富和个人财富增长的基本保证, 而政府工作的重心应该放在为自由竞争提供必要的制度保障, 确保生产、分配、交换、消费各环节的畅通。日本的家族企业之所以能够在二战的一片狼藉中蓬勃发展, 是和政府“引导竞争”的经济发展模式密不可分的。通过让市场成为经济运行的主要决定力量, 日本没有出现公有企业扼制私营企业发展的情况。在此基础上, 通过政府系统的管理外国直接投资, 鼓励和指导引进技术转让来发展经济。在“看不见的手” (市场) 和“看得见的手” (政府) 的联合作用下, 日本的经济实现了社会利益和个人利益的最大化。

与此相对, 中国的市场却迟迟未能真正发挥其作用, 民营企业在市场经济中并没有得到公平的对待。在法律地位上, 公有制经济处于主体地位, 民营经济处于从属地位, 得到的是“次国民待遇”。在市场准入方面, 民营经济无法进入金融、通信、石化、电力等垄断行业。即使在“非公36条”颁布后, 明确规定“平等准入, 公平待遇原则”, 原垄断行业理论上向民营经济开放, 但在很多领域仍然存在着一道“玻璃门”———看得见、进不去, 一进就碰壁, 将民营企业牢牢地挡在外面。在企业融资方面, 不管是直接融资还是间接融资, 民营经济都有着比国有经济更高的门槛。这些因素使得中国的民营企业在发展规模上不能和国有企业相提并论。

第二, 文化和社会关系模式。马克思·韦伯指出, 文化或伦理因素是家族企业发展的一个重要动因。长期以来, 日本和中国都深受儒家思想的影响。二战后, 日本将儒家文化和西方文化与本地的实际情况相融合, 保留儒家文化中勤奋、忠义、诚信、家庭本位等精华, 吸取西方文明中对个人价值和贡献的肯定, 大胆进行技术革新, 对个人的行为给予更多的激励, 形成了“身份关系与共同体理念的经营方式”, 使民营企业的发展充满活力, 在世界竞争舞台上也占有一席之地。

而中国社会结构的基本特征是费孝通先生在《乡土中国》中提到的差序格局。差序格局以小农经济为基础, 以父系血缘关系为核心, 具有等级性和壁垒性, 并否定人格平等和权利义务的对等。中国本土的儒家文化产生的正是“差序关系导向的纯盈利经营方式”企业。有学者认为, 在中国本土, 儒家文化最主要的功能是以忠孝仁义诚信等来维护皇权政治制度的, 因而否定了个人本位, 扼杀了人的个性、独立性与创造性, 这一特性尤其不利于技术创新型企业的发展。

第三, 经营管理方式。日本家族企业的经营管理方式有着深深的儒家文化的烙印, 表现为“终身雇佣制”、“年功序列制”、“企业内福利”、“禀议制”和“和谐的人际关系”。这些制度设计从纵向和横向上增强了企业的集团意识, 融洽了企业内管理者之间、管理者和被管理者、被管理者之间的人际关系, 提高了企业的凝聚力和竞争力。

而在中国家族企业中, 大多数企业管理者往往沿用传统的家长式管理, 较少征求合作者和员工的意见, 企业内创业者亲属与员工实行“双轨制”和“双重标准”, 从而使得“公平效率原则”无法得以推行, 因此容易导致个人独裁, 员工的积极性和创造性受到压制, 容易产生内部矛盾和离心力, 最终使得效率低下、人才流失, 在竞争的市场大潮中被淘汰。

第四, 产权制度。产权制度就是制度化的产权关系或对产权的制度化, 是划分、确定、界定、保护和行使产权的一系列规则。从历史上来看, 二战以后日本被迫解散财阀, 财阀家族被从高管中彻底清除, 被集体的小的个人股东取代。这一举措促使日本的家族企业从传统的管理方式向现代企业管理制度跨了一大步。对于领薪水的管理者来说, 放在首位的是企业的长期利益, 而不是股东们追求的短期收益。各集团支持自己的成员企业同其他企业更激烈地竞争, 所以不是限制而是竞争。现今日本标准的家族企业主要采取合营公司的组织形态, 家族成员主要作为管理者身份出现, 与职工有明显分离的迹象, 而且以在资本市场上直接融资、业内法人持股等众多形式筹措资本, 实现了产权的多元化。

而在中国, 家族制企业股权高度集中。虽然在创业和原始积累过程中, 它起过重要的作用, 但是随着企业规模扩大, 企业家个人资本的积累和经营能力不会随着企业规模的扩张而同比增长。因而企业股权结构的高度集中, 使企业法人治理结构层面无法实现所有权和经营权的有效分离, 企业会因制度缺陷缺乏活力, 出现停滞不前或逐渐下滑, 甚至走向衰败。

三、对中国家族企业制度创新的启示

第一, 政府应把重点放在支撑企业健康成长的制度环境建设上, 让各种形态的企业在各自适应的条件中动态性地发展自身的独特竞争优势。日本政府的政策主要集中在促进私营企业在人力资源、技术和理财能力上的投资。在这种经济环境下, 相似行业的寡头企业相互竞争。竞争管理型资本主义就这样在政府的干涉下通过强有力的竞争力繁荣起来。为保障中国民营企业健康发展, 首先, 要确立家族产权不可侵犯, 强化对家族企业财产权的保护和对产权侵权处罚制度;其次, 健全对家族企业相关损失的经营补偿和赔偿制度;再次, 放开政府对家族企业的信用评级约束制度;最后, 还要加大政府对家族企业的扶持力度, 并加强执法监督。

第二, 在家族企业内部明晰产权并实行股权激励计划。日本家族企业的发展, 体现了规范产权以及合理引进职业经理人的重要性。对公司实行股份制改造, 按照初始投资额、人力资本和技术投入贡献、能力和努力程度等因素分配股份, 并按股份的比例多少行使权力、得到收益和承担风险。股权激励又称为“金手铐”, 是使外部职业经理人和家族企业整体利益融合的首选方法。职业经理人员有了家族企业的股份之后, 也就有了公司资产和收益的剩余索取权, 其经营积极性和负责任程度将会显著提高, 对待公司的态度也会从“打工者”向“所有人”转变。与未持股前相比, 其重大决策将更加慎重, 也更有动力充分发挥经营才能。

第三, 打破家族企业中的“血缘亲情”规则。血缘亲情有助于在创业初期减少交易成本, 并构建相对牢固的合作关系, 但在企业达到一定规模之后却又成为制约发展的关键因素。建立在家族关系和传统行为模式基础上的企业结构不符合现代市场经济经营管理规则。日本的家族企业在壮大之后逐步淡化纯粹的“血缘亲情”。中国的家族企业要想突破这一瓶颈, 需要用“血缘+能力”代替单纯的“血缘亲情”规则, 用“家长式+咨询民主式”代替家族主观武断式决策, 用“正规化、理性化的管理”代替非规范的经验式管理, 在报酬支付中用“能力绩效”取代“宗亲身份”规则, 用“家族资本与社会资本的融合”代替“家族资本”的独立经营。

参考文献

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[2]谢小军.民营企业产权制度创新研究[M].长沙:湖南大学出版社, 2007.

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[4]应焕红.家族企业制度创新[M].北京:社会科学文献出版社, 2005.

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论家族企业治理模式的创新 篇8

家族企业 (Family Business) , 就是指由家族成员控股或家族控股, 家族成员参与掌控经营管理的企业, 因其治理模式是最古老的一种企业组织形式, 在经济学上又称之为“古典企业”。随着家族企业进一步发展壮大, 其股权社会化也是企业做强做大的必然选择。家族企业股权社会化的过程, 实际上也是家族企业的所有权与经营权逐步分离的历程。因此, 克服两权分离条件下的委托-代理问题, 探索有效的公司治理模式, 成为家族企业稳定与持续发展的必然要求。20世纪30年代, 美国经济学家伯利和米恩斯因为洞悉企业所有者兼具经营者的传统治理模式存在着极大的弊端, 于是提出“委托代理理论” (Principal-agent Theory) , 倡导所有权和经营权分离, 企业所有者保留剩余索取权, 而将经营权利让渡。因此, “委托代理理论”成为现代公司治理的逻辑起点。根据“委托代理理论”, 当家族企业发展到初具规模化阶段时, 家族企业的所有者由于知识、能力和精力的原因不足以行使企业经营活动中的所有权利;另一方面经济社会专业化分工产生了一大批具有专业知识的职业经理层, 他们有精力、有能力代理被委托企业的经营管理权利。但家族企业在股权分散化、多元化的过程中, 如何保持家族对于企业的合理控制?这对于发展历史并不长的中国家族企业来说, 显然是一个极具挑战性的现实问题。如国美事件的发生, 就是家族企业在实现向规范化的现代企业转型的过程中, 家族与企业管理层争夺企业控制权的典型案例。在委托代理的关系当中, 由于委托人与代理人的效用函数不一样, 委托人追求的是自己的财富最大化, 而代理人追求自己的工资津贴收入、奢侈消费和闲暇时间最大化, 这必然导致两者的利益冲突。在缺乏有效的制度安排下, 代理人的行为很可能最终损害委托人的利益。如美国2001年发生的“安然事件”, 以及意大利2004年发生的, 并被称之为欧洲版“安然事件”的“帕玛拉特公司财务丑闻事件”等典型案例, 无不说明即便是现代企业制度, 也需要结合经济社会环境的实际情况, 不断地进行创新与完善。从这一视角而言, 家族企业治理模式的创新是一个世界性的难题。

二、文献综述:家族企业传统治理模式的利弊分析

目前国内学者对于家族企业治理模式方面的研究, 主要有如下三种观点:

第一种观点认为:家族企业是一种完全低效的企业组织, 所以它必然要走向现代企业的治理模式。戴圆晨等 (2001) 认为, 家族企业在人力资源方面存在着很大的缺陷。主要表现在以下几个方面:首先, 当家族企业发展壮大后, 需要从社会上聘用具有专业化的职业管理人员进行管理, 但这些职业管理人员很难和原有的家族企业内部的管理人平等相处, 在企业的实际运作中, 他们之间磨合需要花费大量的成本。其次, 家族企业内部的激励和约束机制也会受到极大的挑战。最后, 家族企业选择管理人员标准是“任人唯亲”不唯贤, 使企业无法留住优秀人才。王明琳等 (2003) 的进一步研究认为, 家族企业难以获得经营所需的各种有效资源, 成为影响企业发展壮大的关键因素。这是因为:一是家族企业股权的一元化、封闭化, 使得家族企业失去员工的价值认同感, 企业外部由于难以监督、约束企业的经营活动, 从而影响企业的资信等级, 阻碍了企业的融资及其资本运营;二是所有权与经营权相重合一, 集权化的决策方式缺失内外监督、反馈和制约机制, 导致企业难以建立有效的权力制衡机制, 由此造成家族企业经营中的经常性决策失误, 是家族企业在治理方面的严重缺陷;三是软约束的传统家族伦理组织原则, 使得家族企业“有章难循”, 制度无法得到严格执行。

第二种观点认为:家族企业具有一定的优越性, 但仍然比较适合于创业而不适合于做大企业。陈躬林 (2002) 认为, 家族企业的优越性具体表现在:一是家族拥有企业的所有权, 具有做出最优决策的优势;二是家族企业的所有权有利于降低委托代理成本;三是家族企业的血缘关系造就的利益共享、风险共担的共同奋斗精神所产生的生命力, 是一般的非家族企业所难以具备的。但他同时也认为, 家族企业的治理模式是否合理与高效, 取决于特定的文化、企业规模、产品特征、技术特征、资金需求和市场竞争态势等条件, 而随着企业规模越来越大, 家族企业发展的一般规律是从家族化转向非家族化。栗战书 (2003) 则认为家族企业的优势是, 因为与生俱来的血缘关系而有利于企业内部的信息交换和人际关系的处理。员工团队相对稳定, 在人力资源开发投资方面几乎不存在风险, 管理者与非管理者的距离比较近, 企业员工的个人目标和企业整体目标比较容易达成一致。因此, 家族企业初创之时和企业处于危难之时, 家族纽带具有极强的凝聚力和韧性, 具有高度的可信度和低成本, 以及不可或缺的灵活决策和应变能力。

第三种是一种折衷的观点, 认为:家族企业治理模式仅在创业之初有一定的效率, 但在经营效率方面总体而言还是低下, 不适合守业和再创业。雷丁 (C·Redding, 1990) 在对海外华人家族企业从纵向、横向合作、控制、适应四个方面进行研究之后认为, 尽管华人家族企业可以在创业初期成功, 但是家族企业的治理模式往往也是这些企业最终失败的根源。李新春 (1998) 则指出, 中国家族企业所具有的家族内外有别的伦理关系, 造成企业组织内部派系林立, 并导致企业形成内耗, 这必然会妨碍非家族成员在职业方面的发展, 也使家族成员失去对企业的应有的责任感和忠诚度。不过也有些学者还认为, 家族企业向现代企业转变不仅有内部因素制约, 还受外部环境制约, 中国的家族企业向现代企业转变的外部环境尚不够成熟。张维迎 (2001) 则特别强调法制环境、诚信体系的影响作用, 认为中国的家族企业向现代企业转变过渡要慎重。显然, 这些学者只是认为目前社会条件不成熟, 等条件成熟后仍然需要转变。尽管学者们对于正处在转变历程上的中国家族企业存在着不同的看法, 但最终的研究结果还是趋于相同:认为家族企业最终必然要转变为现代企业。正如西方主流现代企业理论派一样, 中国国内的主流观点也倾向于否定传统家族企业的治理模式, 并认为, 现代企业制度才是家族企业治理模式发展的方向。

然而, 事实上, 在世界各国, 家族企业依然顽强地生存和发展着, 而且在各国经济中都占据着重要的地位。根据王彬 (2001) 的研究, 美国90%的企业是家族企业, 雇佣了全国超过50%的劳动力;欧盟各国的情况也大体如此, 家族企业占企业总数的75%-99%, 分别是GDP和就业人口的65%以上。其中既有规模很小的, 也有名列世界500强的跨国公司, 如沃尔玛、福特、摩托罗拉、杜邦、微软等都是家族所控制。闻岳春 (2001) 的统计数据表明, 在东南亚各国和地区中, 最大的15个家族控制的上市公司的总产值占其国内生产总值的百分比是非常高的, 如香港为84.2%、马来西亚为76.2%、新加坡为48.3%、菲律宾为46.7%。而且, 瑞士国际管理发展学院对全球1000多家规模相当大的上市公司的最新研究表明, 目前家族企业回报率比非家族企业高出30%左右。甚至连哈佛商学院“家族企业”项目研究组都对家族企业发展前景持有乐观态度。

显然, 如果国内外学者关于家族企业治理模式发展方向的主流观点是正确的, 那么为什么大型的家族企业还大量存在呢, 而且在现实中寿命也比较长、经营效率并不总是低下?由此可见, 家族企业仍有其存在的现实合理性, 现代企业治理模式的主流理论并非完美无缺。从这一意义上而言, 家族企业向现代企业制度的转变应当是一个循序渐进的过程, 在中国至少在相当一段时间内, 并不必然一定要淘汰家族企业。关键在于中国的家族企业如何立足于本土文化, 在实践中不断地探索符合自己的治理模式, 真正走出具有中国特色的长远发展的道路。因而深入研究传统型家族企业和公众化公司形态的家族企业治理模式创新问题, 无论是对于中国经济的发展, 还是对家族企业的发展壮大而言, 都具有一定的理论和现实意义。

三、传统型家族企业治理模式创新探究

所谓传统型家族企业 (Family Business) , 就是企业形态是业主制 (Solo Proprietorship) 的形式, 企业完全由家族成员参与、完全由家族掌控经营管理、独享企业利润并独自承担经营风险的企业。对于传统型家族企业来说, 在发生利益冲突和信息不对称的环境下, 委托人如何设计最优契约合理控制代理人, 进行适时的企业治理模式创新, 并实现家族企业持久的经营和顺利发展?为此:

第一, 实行适度的股权开放和股权激励机制。创始股东家族应改变拥有企业几乎所有股权的状况, 对内应吸收优秀员工和德才兼备的高级管理人员成为公司股东。通过员工持股计划 (Em-

ployee Stock Ownership Plans) , 使家族

企业从以家族单一控股转变为以家族控股为主的、股权多元化的泛家族化企业, 并推进其逐步发展成为股份制形态的现代型家族企业。在可能的情况下, 对外应积极稳妥地引入一定量的社会资本, 充实企业资本力量, 形成合理的股权结构, 以及与此相对应的企业决策机制。同时要按照“公平竞争、效率优先”的原则, 积极引进适合的职业经理人才, 使企业转变为以非家族成员为主的中高层体系, 将能力较低的家族成员职位首先让给企业内部优秀的职业经理人。企业家族成员即使担任企业重要岗位职务, 也应该和其他员工一样, 要凭自身的管理和专业能力, 而非凭借特殊的血缘或者亲缘关系。另一方面, 从企业外部引进的人才, 其选拔标准必须是“德才兼备”。对诚信度和忠诚度都很高的经理人才, 还可采取股份期权的激励机制, 增强企业核心层。企业还必须建立职业经理人的岗位贡献评价体系, 做到对职业经理人的充分授权、信任与有效监督相结合。这样即使企业外部环境发生变化, 企业也具有很强的内在创新和应变能力, 以应对激烈的市场竞争。

第二, 建立健全企业运行机制和约束机制。股份制型的家族企业, 就不再是一个纯粹的家族企业, 必须建立健全企业内部的运行机制, 建立股东大会、董事会、监事会和经理管理层, 实现企业所有权与经营权的相对分离, 使企业的核心管理权力资源得到重新配置。这样做的目的在于减少家族企业掌控者个人决策的随意性, 并有利于减少家族成员对企业的干扰和来自家族方面的影响, 确保企业经营决策的效率性和准确性。家族企业在规范企业运行机制的同时, 还必须建立企业内部规范化的管理约束与权力制衡机制, 使家族企业由家族内部的自我约束, 转变为企业制度化的约束与制衡, 这就需要充分发挥公司章程的作用。国家颁布的公司法是企业的大法, 而公司章程是公司经营组织和经营活动的基本准则, 可谓是公司的“宪法”。它既是公司成立与发展的基础, 也是公司赖以生存与持续发展的支柱。按照公司法的有关规定, 必须规范公司章程, 不能以股东个人或者原始股东家族的利益和意志为转移。否则, 家族可能在企业的发展过程中失去控制, 家族企业的继承发展也就成为泡影。2010年的国美控制权之战, 正是由于原创始股东因当初在自己完全掌控公司时, 改变公司章程授予董事会超级权力, 使公司股东大会失去应有的权威, 最终导致因原创始股东个人意外事件的发生, 而使家族对企业的控制变得危机重重。

当然, 为了激发企业经营活力与效率, 这样的“内部宪法”还必须界定企业股东大会、董事会、监事会以及经理层的核心权力边界, 保障各职能机构在经营活动中的效率与作用。应当注重董事会获得充分必要的授权, 激发职业经理人在企业经营活动中的积极性, 才能促使公司章程有效协调企业所有者与经营管理者的利益关系, 从而实现“有法可依, 有章可循”的约束管理机制。对于股东大会, 正如亚当·斯密指出的那样:“股份公司的经理人员, 使用别人的钱财, 而不是自己的钱财, 不可能期望他们会像私人公司的合伙人那样警觉性去管理企业, 因此在这些企业的经营中, 或多或少地, 疏忽大意和奢侈浪费的事总是会流行。”斯密实际上道出了企业委托-代理制存在的经营风险。随着企业所有权与经营权的日益分离, 可能会出现管理层对公司进行掠夺的风险。因此, 公司股东大会必须牢牢掌控选择企业管理人的权利, 甚至在必要时重组公司董事会。

第三, 重塑家族企业文化。人才是企业经营活动中最活跃的、最具创新力的企业人力资本, 其在企业经营中的地位和作用比以往任何时代都显得更加重要。这就要求企业必须树立“以人为本”的理念, 去培养人才, 重用人才, 激励人才。重塑家族企业文化的目的还在于要打破传统家族伦理中非理性的血缘与亲缘关系, 建立适应现代企业的“以人为本”用人机制, 最终抛弃家族与非家族成员“内外有别”的价值标准, 制定统一的奖惩措施。要树立“唯才是举”的观念, 从物质、精神等方面去满足企业员工的职业需求, 制定出有效的企业激励与约束机制, 引导员工积极参与企业管理, 并为员工提供继续学习和进行职业培训的机会, 形成学习型的积极向上的企业文化。良好的企业文化一方面可以使企业员工达到“修心正行”的作用, 从而大大降低了职业经理人员的道德风险, 同时还能激发出员工的工作热情, 发挥出员工的潜能和创造力。增强员工对企业的认同感, 从而打造出诚信、进取、务实、凝聚的企业文化精神。

四、公众化公司形态家族企业治理模式的创新

家族企业向现代企业转型的实质, 就是家族企业逐步公众化、社会化的历程。公众化公司形态的企业 (publicowned enterprise) 有两种:一种是上市的股份有限公司, 即其股票在证劵交易所上市交易的股份有限公司;另一种是非上市的股份有限公司, 是指向不特定对象公开发行股票, 或向特定对象发行股票使股东人数超过200人的股份有限公司的公众公司。其实质都是公众化的股份有限公司, 都是为了广泛地吸收社会资本, 从而迅速扩大企业规模, 增强产品的竞争力和市场占有率。从国际成功经验来看, 世界知名的、具有百年历史的大企业几乎全是上市公司。在美国前500强企业中也有95%左右的公司都是上市公司。所以, 公众化的公司形态是中国家族企业实现继承发展、持久经营, 直至成为百年老店的有效路径。

但是, 在家族企业走向公众化的过程中, 家族企业的创业者会担心, 一旦引入社会资本, 可能存在着职业经理人争夺企业控制权的风险。因而对于家族企业来说, 公众化的企业并非只是获得市场资本资源那样简单而有利。当公司从完全被家族所掌控的企业, 转变成公众化的企业以后, 实际上也标志着创始家族股东放弃了对公司的绝对控制权。即使保持了绝对大股东地位, 也会面临着被市场资本“掏空” (tunnel) 的危险。如果只是保持相对大股东地位, 则更有可能遭遇被社会资本驱逐出公司权力核心层的风险。

另一面, 随着家族企业股权的公众化以及管理的社会化, 企业又极容易产生“内部人控制 (Insider Control) ”的现象:因为在所有权与经营权相分离的情况下, 融资权、投资权、人事任免权等具体的经营权都掌握在公司的经营者———董事会 (即内部人) 手中, 由于企业的所有者与经营者的利益未必一致, 必然会出现经营者利用经营权和信息不对称控制企业, 损害所有者利益及其他利益相关者利益。在中国目前职业经理人诚信体系尚未成熟的情况下, 创始股东更容易出现被企业内部管理层“掏空”的风险。对于家族企业而言, 有必要采取相关措施来防范创始股东对管理层失控的风险。

公众化公司形态的家族企业是在所有权与经营权高度分离的前提下, 企业通过股东大会授权委托董事会来实现企业经营管理目标的一种代理模式。根据公司法的规定, 董事会对股东大会负责。所以, 创始股东对于企业的经营管理组织的控制, 首先还是要充分发挥公司章程作为“企业宪法”的作用, 并监督董事会作为受托人应当切实履行的忠实义务。一方面, 创始股东要最大限度地拓展家族所在企业的利益边界, 再以创始股东所具有的股权优先性的、以及“股东利益至上”的原则, 保持其家族在企业的第一大股东地位。同时, 创始股东还要意识到, 对于公众化的企业, 股东所应拥有的权利并不等同于经营管理权, 大股东同样不能直接控制公司, 必须通过董事会来对股东负责。

因此, 创始股东仍然要通过公司章程来界定股东大会与董事会的权力边界, 以此避免企业内部出现股东与管理层博弈的、类似国美事件的现象的发生。可在公司章程中作如下规定:创始股东拥有类似的“金股制”的权力, 对特别重大事项, 如重大融资, 董事席位及其任免等, 尤其是明显侵蚀到创始股东利益的重大事项, 具有一票否决权。如果创始股东能把握好这样的权杖, 就很难发生国美事件中出现的董事会否决股东大会决议的现象。当然, 创始股东也切不可滥用这样的否决权, 一定要界定好这样的权力边界, 严格控制使用, 不在万不得已的情况下一定不用, 以免挫伤企业管理层的积极性。

对中国家族企业而言, 借鉴世界上公众公司有效治理的经验, 创始股东家族拥有较高的股份比例, 只是保持其对企业控制权的一个重要条件。除此之外, 还必须立足本土文化, 根据现代企业制度, 探索并建立起超越家族利益的、股权多元化、管理社会化的企业, 也就是说, 最终要将家族的所有权、以及与之对应的资产管理监督权, 实现在家族内部的继承发展, 再通过有效的、适合的现代公司治理模式的创新, 来实现家族企业社会化的继承发展。这才是家族企业能够持久经营、顺利继承发展的理想路径。这样的理想路径, 需要家族企业在向现代企业转变的过程中, 创始股东应当始终抱着开放的、包容性发展的心态, 突破中国传统文化束缚的瓶颈, 充分发挥利益相关者 (股东、经营管理层、客户、供货商以及与政府方面的关系等) 的积极作用, 将企业的经营权进行社会化管理, 采取“利益相关者”原则, 营造企业内外和谐的经营环境, 通过企业经营的核心组织———董事会的规范化运作, 实现企业组织形态的“新旧自然更替”模式, 使得家族企业的继承发展受家族的影响越来越弱化, 从而真正实现家族企业的社会化的继承发展。就国美事件来说, 在创始股东的发生意外的情况下, 国美公司立即重新组建新的核心管理层———董事会, 从而确保国美度过2008年的“内外交加的危机”。可见, 组织形态的继承发展对家族企业的继承发展是多么地重要。

而对于家族企业在公众化的过程中, 对控制资本运作的风险来说, 可采用“股东利益至上”, 同时并不排斥“利益相关者”的原则, 即形成“二元”并重的原则, 使得创始股东家族利益与企业其他的利益相关者的利益得到合理的均衡, 从而使得创始股东获得利益相关者的信任与支持, 凝聚一切可凝聚的力量。这样即使创始股东家族所拥有的股份比例不大, 同样可以保持对公司的实际的控制权。像福特汽车公司的福特家族, 丰田汽车公司中的丰田家族, 仅拥有不到5%的公司股权, 公司的控制权仍牢牢地掌握在这些创始家族手中。同样比尔·盖茨在微软占有的股份是10%左右, 但这并没有影响他对微软经营始终保持着绝对的控制。可见, 对公众化企业的控制, 并不是单纯依赖家族的股份数额, 一定是以强势的社会利益相关者的支持来实现的。再比如, 尽管柳传志在联想只有1%的股份, 但他依然赢得了企业上下管理层的尊重, 一直是联想的实际控制人, 而这一切完全依赖于利益相关者对其的信任与支持。因而, 如果家族企业在公众化的过程中, 创始股东家族还只是谋求利用股份这一原始手段来保持其对企业的控制权, 即使仍然能对企业实际控制, 如不能有效协调好股东与企业利益相关者的利益, 众叛亲离也是在所难免的, 最终还是要落得衰败的噩运。家族企业的继承发展也将化为乌有。

最后, 家族企业在走向社会化的过程中, 还必须注重企业文化的融合与创新。企业文化的建立并非一蹴而就的过程, 它随着家族企业的发展而缓慢沉淀形成。家族企业文化在形成过程中, 本身就逐步凝聚了创始股东家族的文化和企业经营组织的文化, 并且随着企业的经营实践逐渐演化而成。家族企业经营管理的继承者, 只能是在整体的家族企业文化模式存在的基础上所进行的重塑与创新。由于企业文化所具有的沉淀作用, 经营管理者的价值观、管理风格、行为规范、价值取向, 不可能改变家族企业原有的核心部分。创始股东仍然是家族企业文化最重要的缔造者, 其价值观决定了企业文化基因的成型与培育。职业经理人要不断地弘扬和发展企业文化, 不能因为家族企业经营管理者的更换, 具有竞争精神的良好的家族企业文化也随之改变甚至消失。与此同时, 企业文化还是企业的“精神财富”资源, 经营管理者应将这样的企业文化融合到企业制度中, 促进企业员工形成共有的价值观和自觉的行为准则, 使员工能够在日常工作中进行自我调节与约束, 并使其行为符合企业的价值理念, 增强企业的凝聚力和向心力, 达到为实现企业的共同理想而奋斗。同时, 还要通过制度化的方式不断优化家族企业文化, 使其通过与时俱进地融合与重塑, 实现在传承中发展, 在发展中传承, 使企业员工对企业的荣誉感和归属感得以提高与延续。总之, 如果将家族企业比作一棵树, 企业文化就是家族企业的根, 企业继承发展的过程就是树干和枝叶的成长。只有精心培育、施肥、修整, 甚至嫁接, 才能长成参天大树。企业的经营者也只有掌握企业文化的继承发展之道, 才能拿捏企业经营发展与治理模式创新的规律, 也才能实现企业的长远目标。

五、研究结论

作为最古老的一种企业治理模式, 学术界尽管对家族企业存在这样或者那样的负面评价, 但在现实中家族企业仍然表现出较为旺盛的生命力, 对于处于转型期的中国家族企业而言, 更是如此。对于家族企业治理模式的创新, 并非如国内外部分学者所言一概摒弃, 而应该因应家族企业发展的不同阶段及其外在经营环境的变化不断进行创新。无论是传统型的家族企业, 还是公众化公司形态的家族企业, 都应该通过公司章程合理界定股东大会、董事会、监事会以及职业经理人之间的权力边界, 通过治理模式的不断创新和合理的制度设计实现股东利益与其他利益相关者利益的合理平衡。而在此过程中, 家族企业文化的重塑和再造扮演着不可或缺的角色。

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浅谈中国家族企业的制度创新 篇9

一、我国现阶段中小型私营企业家族制存在的客观必然性

目前我国中小型私营企业仍然适宜实行家族制, 是由我国中小型私营企业目前的规模、发展阶段、企业所处的社会环境以及家族制企业的固有优势决定的。

1. 家族制适应目前我国中小型企业的规模和发展阶段

首先, 今天我国绝大多数私营企业规模仍然很小。根据国家工商总局公布的数字, 截止到2007年6月底, 全国私营企业515万户, 从业人员6586.3万人, 每个企业平均不到13人。这种企业规模, 管理相对比较简单, 与其实行规范的科层制管理, 还不如老板一竿子插到底更为简捷高效。

其次, 目前我国的中小型私营企业, 在发展的阶梯上仍然处于业主制和合伙制时期。进入股份制阶段的只是少数大型私营企业, 注册为有限责任公司或股份有限公司的私营企业, 有70%以上实际上仍然是一人独资的业主制或合伙制企业。所以从发展阶段上看仍然是属于初创阶段和原始积累阶段, 这一时期经营管理机制必须灵活多变, 而采用家族制这一制度形式最合适。

2. 家族制适应我国当前的社会经济环境

目前我国社会主义市场经济体制才初步建立, 市场经济还有很多不完善的地方, 市场在功能和结构上还不够健全, 还不能很好地为私营企业提供必要的社会化的市场服务, 譬如, 我国的经理市场就还没有建立起来, 企业很难找到可用的管理者, 而家族制作为一种企业制度比较好地适应了这种不完善性。在市场调节能力不强、规划不健全及信息不完备时, 以血缘、亲缘、地缘关系为基础建立起来的家族制私营企业, 其内部结构简单, 管理层次较少, 运作灵活, 效率较高, 容易适应市场变化。

我国长期以来的社会信用受到极大的破坏, 人们彼此间的信任度减低, 缺乏经济合作的基础。在合作、信任更多地局限于家庭、家族成员之间的情况下, 家族制也往往较之非家族制具有更大的结构上的稳定性。同时, 受我国的家族文化的影响, 人们在选择合作对象时, 首选对象往往是家族成员, 这样, 选择以血缘、亲缘、地缘关系为基础的合作方式就远比建立在社会信用基础上的现代公司制要可靠得多。

3. 家族制有其本身的固有优势

家族制私营企业有界定清晰的产权 (产权在家庭之间或朋友之间界定清晰) , 这对经营者 (也是所有者) 的激励力最为强劲。在家族制私营企业里, 所有权和经营权高度统一, 企业行为目标与所有者目标高度重合。企业的组织结构简单, 管理机制统一地集中在所有者手中, 管理者与一般从业人员之间的距离较短, 组织、指挥、协调、监督的过程较为迅速, 费用开支较少。以血缘、亲缘、地缘关系为纽带的家族制私营企业, 成员间具有较高的信任与合作能力, 可以更多地享受成员之间相互“忠诚”所带来的便利, 享受成员相互间的“信任”所带来的低廉的监督成本, 使企业具有较高的效率, 较高的灵活性和较强的抗风险能力。在私营企业发展的初期, 采用家族制能够有效地使用有限的资本, 调动家族成员的积极性, 减少内部摩擦, 增强企业内聚力, 节约代理成本, 减少交易费用, 加速资本积累。

从世界范围来看, 绝大多数的中小企业都是采用家族制这一制度形式。无论是西方发达的市场经济国家法国、意大利等, 还是亚洲新兴的工业国家或地区台湾、香港等, 90%以上的中小企业都是家族制企业。在私营企业创业和发展的初级阶段, 家族制不但是合理的, 而且是有效的。相反, 如果在这一阶段生硬模仿大公司的企业制度和组织形式, 则如削足适履, 效果适得其反。我国中小型私营企业目前的规模、发展阶段和它所处的社会环境决定了采用家族制仍然是最佳的选择。

二、私营企业发展最终的必由之路是制度创新

从上面的分析可见, 家族制是私营企业创业、发展初期的最佳的企业制度模式。但当私营企业发展到具有一定的规模, 市场竞争加剧, 家族制的弊端将逐渐显露出来, 所以, 私营企业发展最终的必由之路仍然是制度创新。

1. 家族制企业制度的缺陷

在产权制度方面, 产权结构的一元化, 使企业很难达到规模经济效应;投资上的封闭性, 阻碍了企业融资信誉和能力的提升;虽然产权在家庭之间、朋友之间界定清晰, 但在家庭成员与家庭成员之间并无严格的界定;增量资产部分的产权不清晰;一些以集体或合资名义注册的家族制私营企业在法律形式上和经济事实上对产权认定的不清晰, 这些都给私营企业的进一步发展留下了产权不清的隐患。

在组织制度方面, 一是没有健全和规范的组织结构。大多数私营企业组织结构简单化, 内部管理职能没有进行专业分工, 往往是所有者身兼数职, 生产技术、市场营销、人事财务均需直接过问或亲自承担。在所有者精力或能力不足的情况下, 也只进行一定程度的职能分化;二是在组织管理制度方面, 没有健全的法人治理结构, 没有形成制度化、科学化、民主化的决策程序, 权力高度集中, 重大决策往往由“家长”个人说了算;在财务管理上缺乏健全的制度和有效的监督机制。一些注册为有限责任公司或股份有限公司的私营企业实行的实际上仍然是家族制, 即使是建立了法人治理结构, 但这种结构也是徒有虚名, 仍然是由董事长 (家长) 个人说了算, 搞的实际上仍然是“业主制”。组织制度上的这些弊端束缚了私营企业的进一步发展。

在管理制度方面, 随着私营企业的不断发展壮大, 内部家族式管理的弊端逐渐暴露出来。第一是高度集中。在大多数私营企业中, 财产所有权与经营权是不分的, 所有者同时又是企业经营者, 企业大小事物都由老板过问决定。而企业规模越大, 具体管理越复杂、越专业化, 对决策的要求也越高, 这种主要依靠经验的专断决策, 在企业规模不断扩大、经营领域不断拓宽、市场竞争日益激烈的情况下, 经营者受自身知识、掌握的信息等多方面的局限, 不容易做出正确的决策, 从而加大了企业的风险程度。第二, 家族制企业重视的是亲情, 企业的管理人员以亲友为主, 中高层管理岗位, 主要由亲戚、家人、朋友控制。这种特点限制了多渠道吸收人才, 不利于技术专业化与管理专业化的形成;弱化了家族以外成员对于企业的凝聚力, 影响企业内部团结, 妨碍企业文化建设;同时也不能对经营者的权力进行制约。

所以, 在私营企业发展到一定的规模时, 必须推动私营企业进行产权制度、组织制度和管理制度的创新。

2. 家族制私营企业的制度创新

产权制度是企业制度的核心, 是企业其他制度的基础。私营企业产权制度创新首先要明晰产权。从我国私营企业的制度创新实践来看, 凡是产权明晰的, 企业发展就顺利;凡是产权模糊不清的, 企业发展就障碍重重。无论是国有中小企业、集体中小企业, 还是股份合作制企业, 都需要明确产权。家族制私营企业的产权对外边界是清晰的。在发展到具有一定规模时, 产权问题主要在于由家族成员共同拥有的家族财产在企业做大之后存在着内部争权夺利的隐患, 所以对家族制私营企业来说, 明晰产权主要是在家庭成员之间明晰产权。另外, 那些以集体或合资名义注册的私营企业也要还自己一个真面目, 明晰企业的产权归属。其次应使私营企业的股权逐步分散化。从当前私营企业的股权结构来看, 一股独大的现象非常突出。无论什么类型的私企, 企业主个人投资都占据投资总额的一半以上, 包括有限责任公司在内, 即便有多位股东共同投资, 但企业主在大多数企业中都是“一股独大”的。股份集中在一人手里, 再好的制衡机制也发挥不了作用。股权必须逐步分散化, 应允许经理阶层及骨干员工持有本公司股份。再次要实行私营企业产权的社会化。要变单一投资主体为多元化投资主体, 突破独资经营的局限, 发展混合经济。通过投资主体多元化, 形成合理的产权结构。

私营企业的组织制度创新。要建立健全规范合理的组织制度。根据企业规模及企业发展的需要和效率效益原则, 对内部管理职能进行专业分工, 设置相应的职能部门。要建立现代企业制度。私营企业家在自已的企业具有一定规模的时候, 应当大胆地进行公司制改革, 实现由业主制向公司制的转变, 以利于企业更好地、长远地发展。建立健全所有权和法人财产权相分离的规范有效的法人治理结构, 实行管理的专业化和制衡化。在建立法人治理结构的过程中, 私营企业的所有者要特别注意建立监督管理者的机制, 把道德风险降低到最低限度。要让股东、债权人、经营者、一般雇员共同参与企业的治理。要积极吸收企业高级管理者、技术人员入股, 通过让高级管理者、技术人员持股, 唤起他们的主人翁意识, 让他们参与企业高级决策层, 为企业的发展出谋献策, 避免因个人决策失误给企业带来重大损失。

私营企业的管理制度创新。私营企业在条件成熟时要积极推进企业所有权与经营权的分离, 使企业不仅有个人财产所有权, 也有法人财产所有权。企业主一定要转变观念, 果断地从管理岗位上退出来, 使管理由家族化转向专业化, 使管理人员由亲属化转为专家化, 真正把经营权交给职业经理人, 实现专家管理。要多渠道广泛吸收人才, 不断增强企业的生命力。要以人为本, 尊重职工, 以现代的“人本管理”、“知识管理”替代落后过时的“家长式管理”。要改变私营企业管理工作中的随意性做法, 建立健全适合本企业的管理制度, 做到管理制度化。要尽力做到“有法可依, 有法必依, 执法必严, 违法必究”, 使管理工作从无序状态转为有序状态。

政府应在推动上规模私营企业制度创新方面有所作为, 要为私营企业制度创新创造一个良好的外部环境。职业经理人制度是私营企业建立现代企业制度的前提和基础, 而目前我国职业经理人市场发育滞后, 职业经理人制度还没有建立起来。法规不健全, 聘用纠纷缺乏相应的法规依据。政府要积极培育并完善职业经理人市场, 并制定相应的法规, 加强职业经理人制度建设。中国文化传统中长期缺乏契约精神, 社会信用缺乏。政府要积极推动并加强社会信用体系建设, 为私营企业的制度创新创造一个良好的信用环境。当前我国资本市场、劳动力市场、技术市场、信息市场、土地市场的发展也相对滞后, 制约着私营企业的制度创新。政府也要努力加强这各类市场的建设, 以推动私营企业的制度创新。

参考文献

[1]吕洪霞:中国家族企业制度创新研究[D].西北农林科技大学, 2005

[2]王志文王大超:制度创新与民营企业竞争力[J].改革与战略, 2008, (01)

[3]黄正伟:家族企业现状及创新思考[J].重庆职业技术学院学报, 2005, (02)

[4]庞华:论我国家族企业的内部治理[D].西南财经大学, 2005

家族式企业文化管理的重塑 篇10

一、家族式企业文化管理的现状分析

家族式企业文化管理的落后性具体表现在:

1. 家族式经营模式表现出个人权威和英雄主义, 企业家文化代替企业文化。

所有者与经营者的统一往往是家族式企业的文化管理表现出个人主义的特色, 即员工被视为企业经营的一个环节, 而承担主要角色的是企业的所有者, 员工缺乏对本企业的归属感。对那些白手起家的家族式企业家来说, 往往还表现出强烈的英雄主义, 把自己打扮成企业的英雄, 以牺牲员工的正常发展来满足英雄主义的心理。当市场竞争要求家族企业突破自身界限, 要求家族企业主放弃家族控制, 与社会财务资本和人力资本融合, 但家族式企业家依然在家族这一封闭圈子内运作时, 这时的家族式企业必然是低效率的。不能否认, 企业家在企业文化管理中的作用是巨大的, 但如果将企业家文化代替企业文化, 势必表现在管理制度上的某些专制和对员工文化的轻视。随着我国经济日益的国际化, 家族式企业的不断壮大和发展, 企业的经营思想和理念都应该随之调整。否则, 落后的经营思想和理念、与环境相悖的企业文化, 将成为家族式企业发展的瓶颈。

2. 文化管理上流于形式, 形式主义严重。

有些家族式企业开始注意到文化管理的重要性, 但是往往由于多种原因, 产生了东施效颦的现象, 更有甚者盲目追求与国际接轨。有的企业也花高价聘请广告公司做形象设计, 或在企业内部组织一些文娱活动, 或挂几幅标语, 在墙壁上四处可见形形色色, 措辞鲜明的口号, 以为这样就可以塑造优秀的企业文化。其实, 企业文化是企业全体员工在长期的经营活动中培育形成并共同遵循的最高目标、价值标准、基本信念及行为规范。形式固然重要, 但是如果不去挖掘深层次的内涵, 一味模仿外在的表象就会使企业文化失去个性, 只重视形式, 不重视内容, 这种企业文化是毫无疑义的, 文化管理自然也就失效。

3. 偏重短期利益的企业文化。

家族式企业大多奉行金钱至上和重利轻义的经营理念, 使企业要么成了生产和销售伪劣假冒产品的基地, 要么以损害环境为代价一味降低自己的生产成本。一是体制的原因。过去国家在所有制上的歧视导致其注重短期效益。二是急于抓住机遇求发展。也会使其采用偏重于短期效益的企业文化, 甚至采取与经营理念和社会道德规范相违背的企业文化。家族式企业这种价值取向无疑是损害顾客, 谈何长远发展和发展壮大?

4. 企业制度中更多充斥着环境文化。

我国家族式企业必须依赖环境文化而得以生存, 这是毫无疑问的。环境文化的多维性, 促使家族式企业家不得不考虑对环境文化要素的吸取。但是, 过多夸大某个要素在企业管理中的作用, 会使企业陷入文化管理企业的怪现象;又由于环境文化中不乏有落后要素, 一旦将这些要素覆盖或者代替整个企业制度, 将会抑制企业的创新与发展。如我国环境文化比较注重人际关系, 许多企业家长期依赖于有人情交往所编制的社会关系网, 同样会阻止企业自身的创新和发展。

二、家族式企业重塑企业文化管理的重要性

家族式企业由于受到传统管理思想的影响, 企业文化建设方面还是没有引起足够重视。其实先进的企业文化管理具有传统管理不可替代的作用, 通过这些作用的发挥, 能够直接或间接地提高家族式企业的竞争力, 促进家族式企业健康可持续发展。

1. 凝聚作用。

先进的企业文化比企业外在的硬性管理方法本能地具有一种内在凝聚力和感召力, 使员工产生浓厚的归属感、荣誉感和目标服从感。企业文化的这种凝聚作用尤其在企业的危难之际更显示出其巨大的力量。

2. 导向作用。

主要表现在企业价值观对企业主体行为的引导上。由于企业价值观是企业多数人的共识, 因此, 这种导向作用对多数人来讲是建立在自觉的基础之上的。他们能够自觉地把自己的一言一行经常对照企业价值观进行检查, 改正缺点, 使自己的行为基本符合企业目标的要求。

3. 激励作用。

先进的企业文化能够最大限度地激发员工的积极性和创造精神, 使他们以主人翁的姿态, 关心企业的发展, 贡献自己的聪明才智。在企业文化的激励下, 员工积极工作, 将自己的劳动融化到集体事业中去, 共同创造、分享企业的荣誉和成果, 本身又会得到自我实现及其他高层次精神需要的满足, 从中受到激励

4. 约束作用。

企业文化对员工行为具有无形的约束力, 它以潜移默化的方式把以尊重个人感情为基础的无形的外部控制和以群体目标为己任的内在自我控制有机融合在一起, 实现外部约束和自我约束的统一。

三、家族式企业文化管理重塑的建议

基于目前家族式企业文化管理的现状分析, 笔者认为有必要重塑先进的企业文化来引导家族式企业的健康成长。

1. 企业经营者要把系统化的观点应用于企业理念之中。

家族式企业在创业过程中, 投放于资金积累、市场销售等方面精力过多, 因此, 家族式企业自发形成了零碎的、没有系统性的文化现象。随着家族式企业不断发展, 企业文化与企业经营战略的匹配就日益重要, 就应注重系统的文化构建。企业文化的构建是一项系统工程, 核心是企业理念, 企业经营者要善于提炼具有自身特色的企业理念, 来规范和引导企业员工的行为, 使其产生强烈的责任心和积极性。企业理念的形成, 对完善企业制度和塑造良好的企业形象作用重大。同时, 企业制度和企业形象的规范化, 又能促使企业不断创新和发展企业理念。由此可见, 只有真正把系统化的观点贯穿于企业理念之中, 才能顾全大局, 增强企业的向心力和凝聚力。

2. 构建现代企业的理性文化。

众所周知, 企业员工的行为和价值观是企业经营者的一面镜子, 能映射出企业经营者的行为和价值观念。家族式企业的文化取决于企业经营者的文化素养和思维方式, 而由于家族式企业经营者以物质利益为导向的价值观, 导致企业的文化处于低层次的级别, 这样很难适应高度理性的市场经济。高度理性的市场经济要求企业重视事业的文化理念, 而非强调家族文化、血缘文化、金钱文化。家族式企业要按照市场经济要求的现代企业制度进行运作, 就必须跨越低层次的小农经济意识, 与现代企业制度接轨, 与国际惯例接轨, 勇敢地构建适应市场经济的事业文化, 按市场经济理性来经营管理企业。

3. 倡导企业文化的创新。

对于家族式企业来说, 由于传统文化意识较强, 因此在激烈竞争的市场环境中, 常使企业处于被动地位。其实, 规模小并不能证明无优势可言、事事都被动地接受, 如果家族式企业要发挥优势, 就必须倡导创新, 只有创新才能占据主动。在这个知识经济的时代, 家族式企业必须培养一种创新精神, 树立一种尊重知识、尊重人才的科学理性和良好文化氛围。在企业理念上要创新, 企业制度上要创新, 企业形象上也要创新, 这样在企业内部真正形成一种创新的潮流, 把尊重知识、尊重人才的观念贯穿于理念的层面, 激发员工的进取心和创新欲, 这样家族式企业就有了更大的活力, 为企业的健康发展增添了动力。

4. 构建学习型文化。

面对外部环境的不断变化, 家族式企业要生存与发展就必须构建防止企业组织行为僵化的学习型文化。学习将成为企业经常性的功课, 企业每个人都要学习, 而且个人学习变为团队学习。学习型文化倡导把人作为发展中心的理念, 要求员工不断学习, 更新技能, 用新思路和新方法开展富有成效的工作, 充分发挥智力资源的作用, 增强企业的市场竞争力。笔者曾经走访过一个家族式企业, 没有想到该企业竟然为员工建设了一个企业内部图书馆, 积极为员工创造学习的机会, 其他企业也可以如此, 因为学习型文化是企业提高内部聚集力和外部扩张力的源泉。

参考文献

[1]梁文潮编著:中小企业经营管理[M].武汉:武汉大学出版社, 2003.123～125

[2] (美) 约翰·科特 詹姆斯著:企业文化与经营业绩[M].北京:华夏出版社, 1997

[3]张 勤:私营企业管理实务[M].北京:民主与建设出版社, 2001

[4]胡大立著:企业竞争力论[M].北京:经济管理出版社, 2001.246～248