家族企业的管理模式

2024-04-13

家族企业的管理模式（共6篇）

篇1：家族企业的管理模式

家族企业的管理错位家族企业管理论文

家族企业在当今世界很普遍，即使是现代企业制度相当完备的美国也不例外。在《财富》公布的500 家大公司中，被家族控制的企业在 1/3 以上；公开上市公司中有 43% 属于家族企业,像摩托罗拉、杜邦等；在亚洲，家族企业也相当普遍，日本松下、韩国现代、泰国的四大金融集团等都是家族控制企业。在我国，家族企业是在中国经济体制剧烈变革的背景下产生的。

家族企业的优势

1、家族企业作为一种有别于其他类型的企业，在经营上有着独特的风格特点。创业时期凭借家族成员之间特有的血缘关系、类似血缘关系、亲缘关系和相关的社会网络资源,以较低的成本迅速集聚人才，全情投入，团结奋斗，甚至可以不计报酬,能够在很短的时间内获得竞争优势，较快地完成原始资本的积累。

2、反应迅速。在通常情况下,家族整体利益的一致性使得各成员对外部环境变化具有天然的敏感性，外部尤其是市场变化的信息能很快传递至企业的每位成员；同时，家长制的权威领导可使公司迅速决策；在执行上，由于利益一致且信息沟通顺畅，成员之间容易达成共识，执行得力；家族整体利益使得家族成员本身具有更高的诱因努力工作，自然地帮助公司的价值趋向最大化。

3、机制比较灵活，适应经济环境变化的能力较强。

4、心理契约成本低，可以帮助企业降低监控成本，因此家族企业的总代理成本相对低于其他类型的企业。家族成员彼此间的信任及了解的程度远高于非家族企业的成员，他们之间特有的血缘、亲缘关系使家族企业具有强烈的凝聚力，心理契约成本较低，再加上经营权与所有权的合一，家族企业的总代理成本可以低于非家族企业。

家族企业的劣势

1、缺乏吸纳和集成人力资本的企业制度。任何企业在成长的过程中，必然要不断地吸纳和集成新的管理资源。家族企业在吸纳和集成新的管理资源的过程中，其特点是家族文化规则和泛家族规则在其中起着复杂的作用。吸纳的对象、吸纳的过程、吸纳后对管理资源集成的方式、成本及其成效都与非家族企业有很大的不同。相当多的家族企业的成长瓶颈主要不是金融资本，而是管理资源这种最重要的人力资本。有些私营家族企业的内源融资能力和亲熟网融资能力都很强，企业的技术、机器设备也很先进，但仍然陷入重重的发展困境之中，其主要原因就是家族内的人力资本供应，特别是职业经理人才资源的供应不足，但又不能有效地吸纳和集成企业外部的人力资本和管理资源。

2、创业领袖退位引发的继位问题。企业发展壮大后，创业领袖可能会退位，家族继承人不一定是胜任者，即使胜任，其面临的局面已今非昔比。此时无论从技术上还是从管理上，都必须从家族以外引进专业技术人员和经理人员，否则难以应付局面。但家族企业的天然封闭特性本能地反对这种人力资本的引进，这样就很难形成“命运共同体”来避免企业在快速发展中不出闪失。中国转型期的相当数量的家族企业，不少属于在非规范的市场环境中通过非规范的投机操作“暴发”出来的。

3、缺乏综合素质持续提高的机制。家族企业之所以长期受“长不大”的困扰，其主要原因就是创业者自己的“非理性”决策。这与家族企业创业者人力资本素质较低，而外部又远非是“企业家社会”环境有直接关系。企业的创业者大多属于讲究功名的实用主义者和不守规则的机会主义者。

4、缺乏企业的制度创新。制度问题是一个带有根本性的问题，随着家族企业的发展，企业必须逐步规范化，建立和完善各项规章制度。在企业初创时期，由于主客观条件的不完善，企业无法建立各项制度；但当企业发展到一定阶段，没有一套完善的制度则很难保证企业的长期发展。制度建设是保证企业能够长期健康发展的重要条件。在这一时期，企业必须建立起完善的决策制度、财务制度、监督制度、法人治理结构等。要摒弃企业初创期凭经验进行管理的模式，代之以规范的法人治理体制。

5、吸收大量的专业人才进入公司核心层是专业化和规范化的必由之路。单纯在家族成员中选择人才的结果就是选择面会变得越来越窄，可用的人才会越来越少；而长期的家长制管理会使领导者变得自负，总觉得自己是最能干的，这恰恰排斥了社会优秀人才的加盟；另外，基于家族关系建立起来的内部信任，会自然地对没有类似关系的员工产生不信任感。因此家族企业的劣势首先表现在深知自己的企业因缺乏人才而长不大，却又很难创建获得和留住人才的环境。

6、创业者自身管理错位。创业初期，由于企业规模小、业务少，企业运用“家族人”打天下,参与企业的创建和管理；管理方式多为集权制，聘用外人创业者不放心，而运用“家族人”彼此能共担风险、同舟同济，也节省开支；并且产品技术、销售网络、资金来源等都是企业赖以生存和发展的法宝，这些重要资源都由“家族人”掌管，也能预防商业秘密外泄。在这一阶段，“家族人”对企业的生存和发展起着重要的作用。但是当企业发展到一定规模，许多“家族人”往往演变成企业发展的“绊脚石”。随着企业壮大，“家族人”的权利也扩大，他们大多位居重要职务，工作中往往混淆血缘关系和权贵关系，对创业者的指令合则执行，不合则拖延，以致形成有令不行、令行不止的现象。

7、“家族人”管理错位。企业创业初期，一些“家族人”可能是拓展业务的好帮手，当企业壮大后，原来的业务模式必定不能适应企业的发展。此时“家族人”如不能虚心学习并吸收别人的经验，就可能成为企业发展的阻力。事实证明，家族企业进入发展阶段后，相当多的“家族人”渐失上进心。家族企业发展中面临的最大障碍，就是“家族人” 中的一些平庸之辈控制企业的关键部门，制约并排斥外来人才，从而造成企业停滞不前。“家族人”的自我意识造成了家族企业中管理者的角色错位现象。

8、公司外来人才的管理错位。在家族企业中，由于创业者自身的领导素质适合“家族人”的管理模式，外来人才、公司员工往往处于中低职务，无权参与企业管理；并且由于薪酬管理制度的不完善、不合理以及工作任务、岗位职责不明确，导致外来人才的流失。公司员工在企业中缺乏团队精神和明确的工作目标，这都是人力资源管理的错位现象。

9、裙带关系相当严重，领导者任人唯亲。在家族企业中，往往是家族逻辑超越了利益至上的商业原则。为了照顾家族成员的利益而不惜牺牲全局利益，这就使公司的高级经理人和非家族成员处在不公正的地位，打击了这部分人的积极性，加深了家族成员与非家族成员之间的对立情绪。同时，家族领导者往往独裁倾向和专制作风严重，实行家长式管理，一人独大，使唯命是从的人得到重用，从而引发薪酬不公正的问题。

10、组织机构混乱，权利界限、工作职能划分不清，工作内容互相交叉。在家族企业里，往往是董事长管总经理该管的事，总经理又管董事长该管的事，一方面造成了工作的混乱，另一方面又使企业的决策体系缺乏科学化、规范化。同时，家族企业封闭保守，在加强对企业相关信息控制的同时，又不注意及时收集外部信息，难以及时应对外部瞬息万变的环境。再有，由于家族企业的公司治理结构不健全, 难以进入资本市场，加之企业股东之间有血缘亲缘关系这个“先天不足”的因素，难以实行资本间的联合。

如何改变家族企业的管理错位

1、唯才是举，重用有才干的“家族人”。一般来说，“父子兵”、“家族人”的团队精神较好，能干的“家族人”在领导岗位上往往为企业发展勤勤恳恳、忠于职守。重用有才干的“家族人”，前提是在企业建立较为完善的组织结构与规章制度，使其按法治轨道运行，切断其工作与生活方面的过多联系，确保各岗位的责任与权利一致。对能力一般的 “家族人”可采取给闲职或给薪不给职的方式。

2、使“家族人”明了自己的“角色定位”。加强教育，使 “家族人”在工作中从心理到行为都排除亲友概念，以一个普通员工的心态正确对待工作。

3、用人不疑，确立外来人才的威信。真正的人才是企业发展不可缺少的人力资源。外来人才往往在家族企业中难以立足，为留住人才，领导者应注意培养他们在企业中的威信，这样既有利于外来人才发挥才能，同时也有利于“家族人”树立“唯才是举”的心态。

4、学会创新，建立现代企业制度。家族企业应不断按照内部发展的需要超越家族式管理，合理、逐步地推进现代企业制度，如在公司董事会和管理人才中陆续吸收非家族成员加入。家族制与现代企业制度并不对立，家族制中的合理成分可以在现代企业制度内吸收、兼容。

5、建立完善的人才培养、选拔机制。对家族成员同样要进行认真的培养与选拔，只要他们有能力，就可以担当管理企业的重任；而当家族成员中没有胜任管理重任者时,则必须大胆启用外来人员。

6、优秀者提升机会均等。家族企业要以择优提升为原则确定提升人员，而不能以亲疏关系为原则，即在提升机会面前家族成员与家族外成员机会相等。要做到这一点必须避免个人感情对选用人才的影响。这样做从表面上看是取消了家族成员的有利地位，但实质上是把他们放在了同一起跑线上，使他们在竞争中得到锻炼。

更多管理方法技巧，请访问世界咨询师100万企业管理文库

综上所述，如果家族企业能够充分认识到人力资源是企业竞争的核心，在二次创业中做好领导人自身的超越和企业管理的超越，企业的竞争力就会更强。

篇2：家族企业的管理模式

摘要：家族企业始于 18 世纪的英国，在欧、亚、美洲的经济社会中占主导地位，不仅创造生产总值，而且带动劳动力的就业。家族企业是各国普遍存在的一种企业组织形式，扎根于国家的经济之中。本文通过对比日韩两国的家族企业发展特点及经营理念，借鉴相关经验并探索出有益于中国家族企业发展的启示。

关键词：家族企业；管理模式；比较分析；启示

一、日本家族企业发展现状

家族企业在日本有着悠久的历史，其中拥有几十年甚至上百年历史的家族企业年收入甚至赶超一些小国的GDP。它们在员工福利体系建设、继承制度与家族领导权限方面的东西值得学习与借鉴。

在员工福利体系建设方面：拥有稳定、积极、忠诚的员工队伍对实现日本家族企业的延续性意义重大。日本家族企业不断为员工建立良好的福利体系，且做到了终生雇佣制。即使在经济衰退时期也继续支付员工工资，牺牲家族财富为代价以换取经济形势好转时期员工毫无保留的奉献。

在家族继承方面：日本的家族企业财产继承有两种方式。其一是由长子继承，其他孩子则要离家。其二是超血缘继承方式。日本家族企业对家业的重视远超血缘关系。只要有利于家族名义的延续，户主可以从父亲传给没有血缘关系的过继孩子或入赘女婿担任。这种优选制度并不拘泥于是否具有血缘关系。

在家族领导权限方面：家族领导的非终身制，在家族领导衰老且无法尽继续发展企业的义务时，会自己选择隐居将位置让出。隐居让位制度有利于家族兴旺与后辈的成长。此外，家族领导的权限是为实现家族延续与发展，一旦背离这个目标，族人也可罢免不合格的家族领导，以保证家族企业的高效运营。

二、韩国家族企业发展现状

韩国是以商社为主的经济形态。大型商社在韩国国民经济中占据着主导性的地位。商社由创始人及其家族成员掌控其经营控股权，企业的人事任免、接班人决议等重大决策都由企业创始人作出（即便已退出企业经营一线）。韩国家族企业的发展模式在规模、管理透明度及其持股方式等方面也有自身特点：

1.家族企业的规模方面

韩国的家族企业从事多元化经营理念，有许多子公司，企业多以集团形式存在。子公司越多，家族对企业的控制程度越高。韩国政府采取法律手段限制企业的子公司数量与家族企业势力，同时实施董事会累积投票制度和股东诉讼案制度，以避免家族企业日益扩张带来的经济和管理风险，使家族内部治理的范围更加集中。

2.管理透明度方面

韩国家族企业规模巨大，虽然年收入很高，但多数属于集团内部交易，容易给国家带来损失和风险。韩国政府为了加强对家族企业的监督与管理，要求这些企业必须明晰产权，要求引进家族外优秀的管理人员参与企业管理与决策，其他人可做不参与企业经营的大股东。政府引进（外部董事）董事会提名制度，要求大企业的外部董事所占比例需提高到50%，由外部董事组成的审计委员会组成法定的审计机构。

3.持股方式

韩国的家族企业为提高家族的控制度，提倡交叉持股的方式。通过组建企业集团，并让集团内的企业相互持股，把集团内某一公司控制权保留在控股家族手中。同时，为了更有效地杜绝内部交易的发生，韩国政府引入司法程序，加强了企业交易法律诉讼的管理，对从事违法交易的家族商社会长追究法律责任。

三、中国家族企业治理现状

当今中国多数民营企业在创业发展阶段都采用企业凝聚力强且决策迅速的家族管理模式。目前，家族企业约占中国民营企业总数的90%。企业中的管理人员是家族且都处于企业的决策、生产等重要岗位的占40%。这些企业的生存和发展所需的生产要素都要依靠家族渠道来获取，从而导致企业经营和管理观念带有浓厚的家族色彩。

但是，中国的家族企业经过多年的发展，在产权、管理人员素质、用人制度等方面也出现了许多问题，这阻碍了中国家族企业进步发展，它带来的弊端也是不容忽视的。

1.领导者综合素质不高，企业管理水平有限

现有家族企业主中不少是来自农村的转移劳动力或城镇新增劳动力。家族企业主的总体文化与政治思想素质不高。在企业经营管理上存在管理专制、决策随意、法律意识淡薄、违法经营等问题，忽视环境污染、职工权益与顾客利益，多偏重于物质利益的回报。

2.企业缺乏危机意识

家族企业的发展往往处于两个极端。中小型的家族企业更倾向于短期行为比较严重，往往通过非法手段降低经营成本取代产品质量的提高来获得经济效益。而大型企业规模发展到一定程度之后发展到一定程度之后则会选择进行多元化经营。这两种经营模式使企业缺乏危机意识，极易走向极端。

3.缺乏先进的文化理念灌输，企业文化建设落后

理念是一个企业的灵魂，是企业长久不衰的精神动力。家族企业具有浓厚的乡土情结，“任人唯亲”的用人制度限制了人才的引进。家族制的传统使家族成员的共同习俗与语言影响企业的整体环境，所以多数家族企业缺乏创新型、学习型、融合型的现代企业文化与人才。

四、对中国家族企业发展的启示

1.健全经理人市场，改变用人观念

随着家族企业经营规模的扩大，急需一批高素质的企业高层管理人员，而家族企业要聘用到复合型的管理人才，必须有成熟的经理人市场。通过经理人市场，家族式企业既可以聘用到合格的管理人才，又可以使在职的外部经理人员存在职业危机感。此外，人作为企业第一生产要素，是企业发展的源泉和动力。中国的家族观念仍是以血缘关系为基础形成的，家族企业要更新用人观念，树立“唯才是举，量才为用”的用人观念。

2.引入独立董事会与外部监事会

一方面，引入独立董事并提高其独立性，意味独立的非执行董事可以对公司经营战略的制定以及公司财产权利的规定施加更大的影响，甚至具有特殊的人事任免、战略投资、财产处理的权力。另一方面，通过引入外部监事，强化监事会功能。由本公司外部的专业审计人员担任家族企业的监事，在改变家族企业监事会成员的构成的同时真正发挥对家族企业经营者的监督作用。

3.明晰家族企业产权

企业发展到一定规模时，由于产权不明晰就很可能影响企业的发展，使企业失去动力。明晰家族企业产权包括企业内部产权与家族股东和非家族股东间产权。通过明晰家族企业产权，可以提高企业成员的积极性，增强企业发展的动力。实行两权（所有权与经营权）分离，聘请外部经理人员，在重要职位上大量任用非家族成员的高级管理人才，从而打破家族式企业封闭式的权力机构，构造多元化企业结构，从而优化家族式企业的治理结构。

总之，家族企业对我国经济发展发挥着重要作用，成为国民经济增长的重要支撑力量。家族企业的发展状况如何将直接影响中国经济和社会的未来。要在市场经济条件下激烈的竞争中求得可持续发展，家族企业必须更新观念，适应迅速变化的企业内外环境。衷心希望中国家族企业能从日韩两国家族企业那里汲取经验，打破富不过三代的魔咒，成为中国乃至世界经济的助推器。

篇3：家族企业的管理模式

一、我国家族企业治理模式的类型与特点

家族企业治理模式是指所有权与经营权没有实现分离, 企业与家族合一, 企业的主要控制权在家族成员中配置一种治理模式。我国家族企业的公司治理模式总体上表现为家族式治理模式。由于家族企业的产权特殊性 (家族拥有全部股权或控股, 家族完全控股或相对控股) 和治理过程的动态性 (公司治理随企业发展历程与外部环境变化而变化) , 这一模式又可以细分出各具特点的治理模式类型。

从家族企业演变过程看, 与不同发展时期相匹配的治理模式一般可分为四种类型:业主制治理模式、家族化治理模式、泛家族化治理模式、现代家族制企业治理模式。不同模式的主要组织形式和治理结构特点如表1所示。

家族企业治理模式是其外部因素与企业内部因素共同决定的, 某一具体治理结构是企业适应内外部条件变化自主选择的结果。

首先, 不同企业规模和不同发展阶段选择不同的治理模式。创业期, 经济规模一般较小, 企业内部组织结构简单, 创业资金的内源性 (创业资金主要来自于创业者本人及其家庭成员) 和以创业者本人为核心的经理层导致的所有权与经营权重合, 业主制治理自然形成。成长期, 企业发展到一定经济规模, 已经有了比较简单的企业治理结构并开始规范、完善;企业所有权在创业者兄弟、夫妻、子女等之间进行分配, 形成了企业所有权在家族内部多元化格局。这些变化使得决策和经营程序发生改变, 企业治理由业主制演变为家族治理化也就成为必然。过渡期, 即封闭的家族式治理开始有条件地向开放的现代家族制治理转变的时期。此阶段企业已发展到相当规模, 家族其他亲缘关系如五缘 (血缘、亲缘、姻缘、地缘、学缘) 及其他关系密切者成为企业获得各种生产要素支持的主要来源。亲缘关系的加入改变了家族所有权结构, 部分重要岗位向泛家族成员开放, 泛家族化治理模式成为家族企业首选。成熟期, 此阶段逐步出现所有权家族化、管理专业化、职业经理社会化, 企业治理机制趋于完善, 一种现代家族制企业治理已成为实现可持续发展目标的选择。

其次, 传统的家族文化影响。中国传统文化是以“家”为根基的, 每个家族都依附各家, 视家长为根, 都对家的利益、声誉和兴旺负责, 在深重的“家”文化支配下, 中国式家族关系也就自然地移植到了家族企业之中。即便是按公司方式组建, 有董事会和监事会的海外华人的跨国集团, 其运行方式可以被描述为一起营运的家族。家族企业亲情关系和家族成员的终身雇佣制, 使家族成员把企业经营活动看作是家族事务, 把企业资产视为家族财产, 建立在血缘关系基础上的家族成员自然就将“家文化”融入企业, 家族成员间的亲情促成了大家相互配合、艰苦创业, 也就为家族式治理创造了客观条件。同时, 沉淀在家族企业的宗族性、封闭性以及强烈的人际等级意识和族类意识, 对家族内部的高信任度和对外部低信任度以及利他主义行为, 最终形成了在成长发展期由家族成员共同治理企业成为普遍选择。

最后, 家族式治理模式亟待创新发展。从家族企业内部看, 在家族式治理模式下, 企业产权归个人或家族所有, 所有者、决策者、执行者三位一体;在以血缘为基础、亲友为主体、亲情为纽带的治理结构运行中, 主要经营管理权由企业主或家族把持、操控, 企业决策按家族程序进行, 企业所有权和控制权安排及经营管理人员的选择等问题, 均由企业主个人意志确定。这些不同于现代公司治理的特点, 对创业而言, 家族企业治理模式有其合理因素甚至是积极因素;对发展而言, 家治、人治等非正式制度安排存在的局限性有碍企业治理目标的实现。从家族企业外部环境因素看, 进入成长成熟期的家族企业, 随着企业规模扩大和产品、服务的增加, 企业管理更加复杂、市场竞争更加激烈。创业时期自我投入、自我积累的资金无法满足规模扩张的需求, 家族企业需要引入外部金融资本;家族企业的管理水平、技术知识的有限性以及决策随意性等经营风险日益显现, 家族企业急需引进外部人力资本。调查发现, 一些较大经济规模的家族企业都有引入社会资金和职业经理人的意愿, 但现阶段可争取的外部条件十分有限。我国目前要素市场发展不成熟、经理人市场基本缺失、法律制度不完善、信任制度不完备等, 都在一定程度上制约着家族企业治理的构建与完善。

家族企业在治理模式上表现出的特殊性, 是内在的经济因素、外在市场因素和传统家文化因素综合作用形成的, 这些因素必将长期地伴随我国家族企业的产生和发展, 企业、社会和政府要充分认识到这一点, 通过不断的改革创新推动家族式治理模式演进。

二、我国家族式治理模式演进的内在压力和动力

家族企业作为我国企业制度的一种形式, 国家政策和法律对其地位和作用已经给予了充分肯定和支持。尽管家族式治理模式在其创业初期有一些其他治理结构无法比拟的优势, 往往比较容易成功, 当企业进入成长成熟阶段, 这种模式往往成为限制其发展的因素。对于存在着并影响日趋加重的与现代企业经营不相适应的制度安排及机制性矛盾, 不少家族企业已注意到这一问题, 有的已经逐渐开始从家族式治理向现代家族企业治理转变。

1、产权结构的单一性引致的多元化需求

家族企业产权结构普遍单一, 往往是创始人持有全部股权或绝大部分股权。其原因一方面是受多方影响, 很难从社会融资, 主要靠内源型方式融资, 资本来源的非社会化决定了产权结构单一性;另一方面原因在于家族企业天生的对外封闭性, 防范意识较强, 不愿外人参与。随着企业的成长, 单一产权带来的种种问题如家族资本不足以支持其规模扩张要求、企业扩大后经营风险日益增加以及家族管理者适应能力差等, 客观上要求家族企业以产权为代价, 吸收或整合家族以外的金融资本, 从而导致家族企业资本结构由单一性向多元性转变。资本结构发生变化, 即使家族处于绝对或相对控股地位, 企业内部权力结构也会重新配置, 从而加强所有权与经营权的分离趋势, 家族所有制藩篱被资本社会化撕破, 直接导致其治理结构变化。

2、企业成长引致的管理专业化需求

当家族企业度过了不稳定的创业成长期进入到迅速扩张阶段, 两权合一治理模式因泛家族成员等非家族成员加入而有所松动, 但泛家族成员一般只是参与企业日常性生产管理, 企业中高层尤其是专业化管理职位仍被家族成员垄断。随着企业进一步成长, 企业管理复杂性和难度随之增大, 家族企业主和家族管理队伍已感受到了以往没有过的管理压力, 现代企业专业化分工管理的内在要求迫使企业实行管理的专业化, 即由管理、技术、人力资源、市场管理、市场营销等专业知识的人员来管理企业, 企业控制权的配置和行使开始向专业化管理人员倾斜, 改变了过去所有者和经营者合二为一的局面, 实现所有权与经营权的适度分离, 促进投资者管理模式向职业经理管理模式的转变。

3、内部财产关系模糊性引致的产权明晰化需求

家族企业产权整体清晰, 但内部产权分配缺乏契约化清晰界定。尤其是早期成立的企业在创业初期, 有些公司的主要股东由夫妻、父子、兄妹等家族成员组成, 因中国传统文化中人情及诸因素的影响, 内部产权归属的划分是比较模糊的。由于缺乏契约化的产权界定, 以致企业做大之后产权纠纷经常出现, 股东之间为争夺股权而发生纷争, 严重的甚至可导致企业解体。通过产权界定明晰企业内部的产权关系, 于是成为部分公司治理的重要问题, 以明确产权归属形成清晰的产权激励与约束, 避免因产权问题阻碍企业发展。

4、治理结构虚化引致的规范化需求

1993年《公司法》颁布以后, 我国家族企业根据法律规定设置了股东会、董事会和监事会, 但在经营上家族企业的股东会、董事会和治理层高度重叠, 决策权和经营权合二为一, 因此其“三会”大多流于形式, 未能发挥实际作用, 股东间的博弈与协议一般依赖非正式制度关系治理, 为可能存在的纠纷留下隐患。随着家族企业的演化与逐步成熟, 制度化治理与管理的重要性已被家族企业主们所认识, 家长制的人治色彩和企业内部以血缘为基础的关系治理色彩得以淡化, 制度的力量和“三会”的作用受到重视, 一部分较大规模的家族企业开始实现“人治”向“法治”的转变, 进而推进企业由非正式治理向正式制度安排转变。

5、决策随意性引致的决策科学化需求

权力集中、决策专断是家族式治理最明显的特征, 企业主个人决策或家族内部决策, 经营战略完全取决于创业者的个人喜好, 决策还停留在拍脑袋、凭经验的层次。虽然一些规模较大的公司制家族企业设立了股东会、董事会、监事会等机构, 但重要决策仍是以企业主个人决断为主, 董事会的决策功能和监事会的监督制约机制基本不能得到实际发挥。因此这种决策者的独裁治理模式成了家族企业生存与发展的致命障碍。主观随意性决策失误案例和家长机制的弊端已为众多家族企业主所认识, 强化以董事会为核心而非以老板个人为核心的科学化、民主化决策机制, 强化决策程序的规范化、制度化的现代公司理念被越来越多的企业主所重视和接受。

6、任人唯亲难题引致的人力资本需求

家族企业选人用人具有浓厚的家族化色彩, 重要经营管理职位由家族人员担任, 外部人员难以进入管理层核心, 只是中下层管理人员实现了社会化。引入的外部职业经理人由于家族意志的影响和难以获取必要的企业发展信息, 作用发挥有限。加之利他主义行为所致, 外部经营管理人员心理失衡, 家族企业人力资本的获取与运营成为其面临的一道几乎无法破解的难题。家族企业用人方面只有实现“任人唯亲”到“任人唯贤”的转变, 注重对外部经营管理者和员工的培养与激励, 注重激发和发挥他们的工作热情和创造力, 才能引进并留住企业重要的人才, 才能使人力资本真正成为企业核心竞争力。

7、资金瓶颈引致的融资社会化需求

大部分家族企业规模较小, 对外具有封闭性, 透明度、社会化程度低, 难以得到社会资本足够信任, 企业创办所需资本和发展再投入资本主要是内源性融资及企业自身积累, 但资金规模有限, 已成为大多数家族企业发展的瓶颈。缓解发展与瓶颈这一矛盾的关键, 相当程度上取决于家族式治理模式的改善, 只有逐步实现公司治理规范化和企业的透明化、社会化, 才能得到社会投资者的信任, 获得企业发展所需的包括人力资本、金融资本在内的社会资源。

三、我国家族企业治理的目标模式选择———现代家族制企业治理模式

1、公司治理模式的发展变化趋势

在分析和帮助家族企业解决家族式治理问题的实践中, 一定不能简单地将其与落后的治理结构划等号, 这是因为各种公司治理模式都有其产生的特殊历史背景和不同的文化、法律和市场环境, 每一种模式都有其自身存在的合理性、优势和不足。为了实现治理目标即服务服从于企业发展要求, 治理模式总是处在不断创新和完善过程中。自上世纪90年代以来, 随着世界经济的发展, 各种不同的公司治理模式也都逐步暴露出自己的不足。适应世界经济的发展和市场环境的变化, 面临新形势新挑战, 出现了一种以学习借鉴其他模式优点来补充自己不足的趋势。这种相互学习交融、取长补短的现象反映出公司治理模式的演变方向。

从国际上看, 以英美为代表的公司治理模式是在传统的自由市场经济基础上发展起来的, 是以外部监督为主的模式, 其优点是存在发达的证券市场和“用脚投票”的约束机制, 缺点是股权过于分散、缺乏内部之间监督约束, 形成了“弱股东, 强管理层”的现象。为解决这一问题, 他们借鉴德国模式, 开始把目标转向内部, 注重“用手投票”的监控作用。以德国和日本为代表的公司治理是一种典型的内部监控模式, 其优点是银行和法人股东直接“用手投票”的有效控制机制可以使内部的各相关利益主体监控公司成为可能, 但是这种公司治理模式也存在外部市场治理机制薄弱的缺陷, 于是学习英美模式, 开始重视资本市场因素对公司的治理作用, 借助股票市场的流动性来激活公司的活力。以东南亚国家和地区为代表的家族控制企业, 针对家族式治理模式的局限性, 开始学习借鉴西方公司治理的成功经验, 包括加强法律法规等制度建设、制定公司治理规程、引入独立董事制度等。

从我国家族企业看, 尽管发展历史较短, 但十分注重总结经验教训和学习借鉴其他企业治理长处, 已经开始从封闭的家族式治理向现代家族制企业 (东南亚国家和地区的优秀家族企业) 甚至现代公司转变。其一, 家族企业在其发展过程中所有权结构的变化即资本的逐步社会化, 引来了新的治理要求, 促使企业治理模式的不断推进。从创业期、成长期、成熟期不同发展阶段, 家族企业所有权结构由创业者独资、家庭所有、家族所有、泛家族所有到以家族控股的混合所有, 其治理模式随之实现了由个人治理、家庭治理、家族治理、泛家族治理到现代家族治理的转变。其二, 当发展到需要管理专业人才时期, 家族企业主深知自己的企业可能因缺乏人才而发展受阻, 不得不逐步松动家族经营管理权, 引进急需的各类管理人才, 即从部分非关键岗位到部分关键岗位对外开放, 并愿意在不影响家族实际控制权前提下将部分经营管理权向引进的专业人才手中转移, 企业治理模式随之发生变化。其三, 建立在以家族为主要控股股东基础上、以血缘为纽带的家族成员间的权力分配和制衡的家族企业, 为克服其治理模式的局限性和实现治理目标, 更是善于学习国内外不同企业治理模式的成功经验和做法, 如企业决策开始注重发挥董事会作用, 经理人员任用由排外性转为以德能选择为主, 治理中的非规范化存在的诸多问题引致的重视制度力量、学习并吸收现代公众公司中一些适合本企业的制度, 从而完善企业的治理模式。

世界上各种公司根据自己的文化背景建立的具有本国和本地区特色的治理模式, 适应经济发展和市场环境变化正在相互渗透、交融和趋同。中国家族企业起步晚、发展快及自身条件限制, 但具有扬弃自身并随其发展逐渐向现代公司特别是东南亚家族企业学习借鉴的要求和趋势。不过, 受不同公司治理模式形成的背景和长期影响, 各种治理模式还会保留各自的特点, 完全趋同是不可能的, 也是没有必要的。但各种公司特别是中国家族企业在保留各自模式特点的同时, 又兼容并蓄其他模式优势, 不断创新完善公司治理模式是有可能的, 也是必要的。

2、我国家族企业自我推动治理模式演进的因素

在企业成长过程中适时推进企业治理模式的变迁、创新, 这是确保家族企业可持续发展的根本保证。然而, 诞生于我国经济体制改革进程中的家族企业, 不仅企业准备不足, 国家宏观政策和法律法规也准备不充分, 如法律一般没有对家族企业明确的治理结构要求。因此, 家族企业的制度变迁和治理创新完善, 主要是家族适应自身发展要求和在竞争力压力下自主实施和自我促成。调查中一些家族企业主已表现出演进的意愿和推进治理创新的内在动力。

首先, 家族企业主已充分认识到家族式治理模式的局限性, 有些还深受其害, 变革意识十分强烈。如前文所述的产权结构单一性引致的资本社会化要求, 家族成员能力有限性引致的管理专业化要求, 治理结构虚化引致的规范化要求, 以及界定家族内部股权、决策的科学化民主化、引入社会人才和金融资本等, 这些意愿已逐渐成为推进企业治理模式变革的内在动力。其次, 各种不同治理模式相互融合的发展趋势, 为家族企业推进变革提供了学习、借鉴的参照系。上市企业和一些优秀家族企业完善治理的系列改革和成功经验, 无疑对家族企业起到了榜样作用;资本的社会化、管理的专业化、公司治理结构的规范化等不同程度的存在和变化, 说明家族企业善于向现代公司学习借鉴有利于企业发展的好的做法, 已开始采取强有力措施突破家族关系重重阻力推进治理结构的变革和创新。再次, 家族企业治理目标的要求。公司治理是为实现公司的发展目标服务, 即通过一种制度安排来合理配置所有者与经营者之间的责权利关系, 保证股东利益的最大化, 防止经营者对所有者利益的背离行为。股东利益的最大化就是促进企业发展壮大, 可持续发展, 而要做到这一点, 没有科学规范的公司治理结构的保障是不可能的。因此, 家族企业治理的根本目标就是通过一种科学合理的制度安排决定其发展目标, 在确保家族控制权掌握在界点之上的前提下, 通过控制权的配置与行使提高经营的效率, 同时降低经营的风险, 协调好利益相关者之间的利益和权利, 从而使企业建立起科学、规范的治理机制, 保证企业持续健康发展目标的实现。

3、我国家族企业治理的目标模式———现代家族制企业治理模式

促进家族企业从家族主导型治理模式向规范有效的现代公司治理模式的转变, 这是确保家族企业持续成长的根本保证。但是, 这种转变只是家族企业治理模式变迁的总体趋势和要求, 在我国家族企业治理模式选择中, 还要考虑到家族企业发展的实际情况以及外部环境、文化传统等对家族企业治理模式的影响。因此, 在相当长时期内, 治理模式创新完善仍是家族企业内生需求型的自主选择、实施与外部环境合力推进变迁的过程。与此相匹配, 现代家族制企业治理模式应是一个较适宜的选择。

所谓现代家族制企业治理模式, 是一种在家族不失去对其企业的控制或家族保持对其企业实际控制的前提下, 对企业所有权与经营权结构、家族成员与相关利益者激励与约束方式等进行灵活配置与安排的模式。该模式既保留家族制, 又淡化家族制, 是现代家族企业治理与现代公司治理模式的有机结合。其基本特征是:控制权家族化、经营管理职业化专业化、股东分散化。我们认为, 这一模式适合于所有权与经营权开始有一定分离要求的混合期到成为公众公司甚至更长时期的发展过程。其理由主要有以下几点。

第一, “控制权”是家族企业存在的基础和根本。分析家族企业的发展过程, 无论外部环境变化和企业制度变迁, 有它不变的“底线”, 这个“底线”就是创业家族对企业的最终控制权。虽然他们面对市场竞争和企业生存发展压力, 通常不得不为了满足企业成长过程中不断增长的资源要求而逐步让渡一些控制权, 但至少是以保持对企业的临界控制权为底线的, 即使企业发展到社会公众所有这种现代家族企业阶段, 企业的最终控制权仍掌握在创业家族手中。这是因为一旦失去对企业的控制, 在企业的剩余索取权就有可能丢失而沦为食利阶层, 家族荣誉也失去了支撑的载体。总之, 失去控制权, 家族就失去了企业, 保不住控制权, 就保不住企业的家族制性质。

第二, 基于控制权的家族企业所有权、经营管理权的可开放性。调查中许多家族企业主认为, 对我国家族企业当前和未来发展而言, 所有权与经营权是否分离并不重要, 重要的是保证家族企业的控制权, 保证企业高效率的运行和高收益的取得, 保证企业持续稳定发展。从这一前提出发, 企业主作为理性的投资人, 当外部资源能促进企业规模的扩张和获益, 职业化、专业化经营管理能带来更大的收益、更高的效率时, 企业将引入企业外金融资本、引入管理人才, 并且愿意逐步将部份股权出售给社会出资人, 将企业部分甚至相当部份实际控制权 (经营管理权、决策权) 向这些专业人才转移。在不失去对企业的控制权的同时获得企业发展的宝贵资源, 以让渡部分控制权获得更多的收益和发展, 家族企业何乐而不为。现在的问题是, 相对于家族企业的开放姿态, 由于种种原因, 社会资源包括金融资本、优秀管理人才大都处于观望甚至是不信任的状态。

第三, 现代家族制企业治理模式保留了传统家族制企业的优势。在传统的家族企业治理中, 家族的所有权和经营权合一或适度分离, 在一定程度上解决了现代家族企业委托代理和内部人控制问题。中国家族企业发展时间短, 组织结构和企业制度不够完善, 如果将所有权与控制权分离, 内部人控制问题将比制度比较健全的现代企业更为严重。同时, 现代家族企业的家族意识和传统家文化优势, 家族成员的凝聚力和相互间信任促使企业能够快速有效地进行日常经营活动, 为家族企业的发展提供了非正式制度方面的支撑, 为家族企业做大提供了条件。

第四, 现代家族制企业治理模式的兼容性, 有利于克服传统家族企业的局限性。现代家族制企业向现代企业的学习借鉴与有机结合, 它要求家族企业所有权与控制权在一定程度上既分离又统一;它要求企业股权多元化而又具有控制能力;它要求淡化家族意识和观念, 引进外部优秀的管理观念和管理人员;它要求建立相应的监督机制、激励机制和约束机制。这些要求并没有影响家族对企业的控制权, 而是有利于克服传统家族企业存在的不足, 建立较为完善的科学的现代家族制企业治理模式, 推进企业可持续发展的内在要求和实现家族企业主治理企业的目标。

第五, 现代家族制企业治理模式的可操作性。一是易被家族企业所有者接受。该治理模式适宜于成长过渡期、成熟期、社会公众企业期乃至以后时期, 在企业控制权始终掌握在创业家族手中的条件下, 有充裕时间和机会结合本企业治理中的重难点和外部条件变化, 不断创新和完善治理结构, 寻求到既适合家族企业特点又适应治理模式向现代企业融合的改革需要, 容易获得家族企业的认同和响应。二是具备了向目标模式演进的基本条件。处于成长过渡期、成熟期和发展到更高阶段的家族企业, 企业的部分所有权和相当部分岗位已向社会和职业经理开放, 两权有了一定程度的分离, 以及治理结构的非正式制度安排向正式制度安排逐步靠近等, 家族企业治理模式向目标模式演进实践中不会感到陌生和困难。三是该治理模式具有较大的弹性。现代家族制治理模式应该是我国家族企业实现可持续发展的自然选择。但目标模式的形成不可一蹴而就, 而是一个长期的渐进过程, 是一个不断发展、不断演化的动态过程。因此, 家族企业可以根据企业实际和外部环境条件来把握这一过程。若企业主客观要求和内外部环境条件许可, 所有权、经营权、控制权可适度放开一些, 治理结构及其激励约束机制、决策机制等向现代企业制度转化可适度加快一些;若主客观条件不成熟或内外部阻力较大时, 治理的职能和权力结构的松动可放缓一些, 放缓也是推进治理结构演进的一种要求。任何情况下都要注意的是, 不能为创新而创新, 为模式而模式, 一切要依企业实际而谋定。不过, 只要我们坚持不懈努力, 坚持朝目标模式推进, 我们一定能闯过创业成长期进入新的发展阶段, 相信家族企业主智慧, 一定能克服发展过程中出现的新情况新问题, 一定能走出一条具有中国特色的现代家族制企业治理模式的新路子。

参考文献

[1]李亚:民营公司治理[M].北京:机械工业出版社, 2006.

[2]辜胜阻、张韶华:家族企业治理模式及其路径选择[J].中国人口科学, 2006 (1) .

[3]Tsang, Eric W.K.:Learning from Overseas Venturing Expe-rience:The Case of Chinese Family Business[J].Journal of Busi-ness Venturing, 2002 (17) .

篇4：家族企业的管理哲学

关键词：家族企业；王安公司；内部控制

一、王安电脑公司

王安，美籍华人，世界著名科学家、企业家，1951年以600美元的资金创办了王安实验室，1958年成立了王安电脑公司。1969年，分公司已分布全美50个州和英国、日本等26个国家。20世纪70年代末，在中国的北京、上海等地设立了办事机构，80年代，公司规模进一步扩大，分公司和办事处遍布全球，职员总数超过30000人。1986年，王安把位置让给他的儿子王列。王列接手公司以后，公司发生巨额亏损，公司股票连续三年下跌。1989年，公司被迫债务重组，在1992年申请了破产。王安电脑公司经营状况如下表所示：

从公司经营管理上来讲，公司就是一个家族，王安决定公司的一切，唯亲是用，任命自己儿子为董事长，另外，又让他的弟弟安东尼·王任总经理，负责公司日常业务。

一些董事们要求挑选一位现有的能干、有经验的人来管理这个公司。然而王安却不同意，他认为王列是他的儿子，一定能够胜任。结果就在这个儿子的手上却出现了一系列的决策失误，上任一年，公司发生巨亏，到1988年，公司的资产账面价值从1985年12月31日的5.6亿美元，下降到1988年12月31日的3.6亿美元，1988年的营业额下降2.8亿美元，三年共亏损了7.24亿美元，股票三年下跌90%。

1989年8月4日，公司的负责人聚集在王安家中，王安做出了痛苦的决定，撤掉王列董事长职务。

王安抱病重新主持大局，股票回升了20%，然而由于他削减开支有限，且对电脑科技的发展趋势认识不深，最终未能扭转乾坤。在1989年以后的4年里公司共亏损超过16亿美元，股价大跌至75美分（良好经营时期的股价为43美元）。在寻求其他挽救方法无效后，王安公司于1992年申请破产。

二、家族企业管理的弊端

当市场变革速度越来越快、竞争越来越激烈时，家族管理的弊端就显现出来了。被誉为“电脑大王”的王安，在上世纪80年代，领导公司生产出了对数计算机、小型商务用计算机、文字处理机及其他办公室自动化设备。为什么任命儿子为董事长以后，公司一落千丈，直至破产？其主要原因是：

1.组织机制障碍。血缘文化严重地制约着家族企业的发展。王安任命儿子为公司总裁后，董事会的成员们曾多次劝说王安招聘一位专业经理，然而王安却不同意。这是家族企业的一个显著特点：有血缘关系就是信任，当信任没有时，一切也就没有了。没有制度的制衡，企业不容易搞大，反而容易走向衰败。一位名叫约翰·卡宁汉的商人在公司里出类拔萃，他同王安一同制定了使公司迅猛发展的策略，很受王安的器重，并且卡宁汉是唯一一位王安家族外却能影响王安决策的人，曾得到过王安一家人的信赖。当时，很多人都认为，卡宁汉使公司取得了成功，他是引导王安公司迈进21世纪的最佳人选。然而，他却并没能像人们想象的那样担任要职，仅仅因为他不是王安的家族成员。家族企业另一普遍的特点就是，能共苦却不能同甘。家族化经营，在创业初期，所有矛盾都被创业的激情所掩盖，其正面作用大于负面作用，这种管理是有效的。但创业后的三关——分金银，论荣辱，排座次往往对企业的健康成长形成了阻碍，形成对立的利益群体。

2.人力资源的限制。家族企业产权封闭，所有权与经营权合一。企业中家族观念根深蒂固，这便使得企业引入优秀人才比较困难。而企业又要发展壮大，急需人才加盟，此时只有从家族内部挖掘，结果家族中一些能力一般的人进入企业管理层。尽管这些人不比其它员工的贡献大，但他们也会因自己的特殊关系而争权夺利、不干实事并要获得超额利益，这对执行企业的管理与激励机制打击很大，会严重影响到非家族成员的工作积极性，进而影响到企业的进一步发展壮大。

3.不科学的决策导致失误。决策的独断性是许多家族企业初期成功的重要保证，许多企业家在成长过程中靠的就是果敢、善断，因为抓住了一两次稍纵即逝的机会而成功的。但是随着企业的发展，外部环境的变迁，企业主的个人经验开始失效，生意越大，投资的风险也越大，不像创业初期那样，一两次失误的损失还可以弥补回来。这时，保证决策的民主性、科学性就显得越发的重要。虽然，很多人认为王安公司的失败是因为王列，但任命他為董事长确是王安不听董事会的劝告而决定的。唯亲是用，必损事业。

三、家族企业发展的建议

通过分析家族企业普遍存在的弊端，我们对家族企业的发展提出如下建议。

1.不断地完善公司治理结构。董事会连接着所有者和经营者两方面利益，同时防止所有者的干预，控制经营者的行为，因而董事会是公司治理结构的关键。而董事会人员的构成又是董事会的关键，只有社会化、专业化的董事会才能起到它应起的作用。社会化的标志是外部独立董事的介入，专业化的标志是专业委员会的形成和运转。国外关于独立董事制度的研究表明，独立董事制度在约束经理人、减少财务虚假和提高信息披露方面有着重要的作用。

2.聘任优秀职业经理。聘任优秀职业经理是家族企业生存发展的战略选择。家族企业通常是由创始人白手起家，他拥有物质资产的所有权，这使得企业高层管理人员容易实施专制。许多家族企业并非不愿从家族外吸纳人才，而是因为聘用经理代理成本太高，且存在着严重的信息不对称和道德风险。因此，国家有关部门必须花大力气培育职业经理市场，通过社会中介组织对经理人各项素质进行评估，建立严格的市场准入制度，使家族企业主放心地任用职业经理。

3.完善企业内部控制。内部控制制度属于管理职能，但其本身并不是一种单独的管理制度，也不是所有管理制度的简单加总，它实质上是针对既定的控制目标，由存在于管理制度中的具有自我调节、自我检查和自我制约作用的要素，有机地联系在一起而形成的自律系统。控制环境的优劣直接决定着企业内部控制其他各项控制能否实施的效果，是内部控制其他要素的基础。如果没有一个好的控制环境，其他几个控制要素无论质量如何，都难以保证形成有效的内部控制。董事会是内部环境的重要组成部分，对其他内部环境要素有重要影响。企业的管理者也是内部环境的一部分，其职责是建立企业风险管理的理念，确定企业的风险偏好，营造企业风险文化，并将企业的风险管理和相关的初步行动结合起来。因此，董事会和企业高层管理人员对各项内控制度如何执行的规范性、制度性负有责任。良好的内控制度系统是否得到严格执行直接关系到控制的效果。

4.尽早培养接班人。麦肯锡最近一项关于家族企业的研究结论表明，全球范围内家族企业的平均寿命只有24年，其中只有大约30%的家族企业可以传到第二代，能够传至第三代的家族企业数量还不足总量的13%，只有5%的家族企业在三代以后还能够继续为股东创造价值。家族事业能否被下一代延续并保持繁荣，在很大程度上取决于能否成功地培养接班人。家族企业创始人应该把接班人的培养问题提上家族企业的议事日程，有计划、有步骤地实现权力的平稳过渡。

当然，培养接班人意味着权力早晚要交接，因此在培养接班人问题上，创业者要克服权力转移的心理障碍。企业的创业者应意识到，随着年龄的增长，将会心有余而力不足，企业也将随之黯然失色。最明智的做法就是勇于超越自我，冲破心理障碍，高度重视接班人的培养，正视和解决培养过程中存在的种种问题，让接班人在不断锤炼中茁壮成长，最终实现权力的顺利交接。

作者单位：中国石油大学（北京）工商管理学院

参考文献：

[1]吴水澎，陈汉文，邵贤弟.企业内部控制理论的发展与启示[J].会计研究，2002,5：11-13.

[2]阎达五，杨有红.内部控制框架的构建[J].会计研究，2001，3：45-47.

[3]彼得.德鲁克.大变革时代的管理[M].上海译文出版社，1999，1：33-36.

[4]范炜，娄依兴.浙江省家族企业内部控制现状分析[J].浙江财税与会计，2004，6.

[5]于而立.家族企业内部控制问题的剖析与思考[J].浙江社会科学，2003,6.