家族企业的三大模式

家族企业的三大模式（精选八篇）

家族企业的三大模式 篇1

一、我国家族企业治理模式的类型与特点

家族企业治理模式是指所有权与经营权没有实现分离, 企业与家族合一, 企业的主要控制权在家族成员中配置一种治理模式。我国家族企业的公司治理模式总体上表现为家族式治理模式。由于家族企业的产权特殊性 (家族拥有全部股权或控股, 家族完全控股或相对控股) 和治理过程的动态性 (公司治理随企业发展历程与外部环境变化而变化) , 这一模式又可以细分出各具特点的治理模式类型。

从家族企业演变过程看, 与不同发展时期相匹配的治理模式一般可分为四种类型:业主制治理模式、家族化治理模式、泛家族化治理模式、现代家族制企业治理模式。不同模式的主要组织形式和治理结构特点如表1所示。

家族企业治理模式是其外部因素与企业内部因素共同决定的, 某一具体治理结构是企业适应内外部条件变化自主选择的结果。

首先, 不同企业规模和不同发展阶段选择不同的治理模式。创业期, 经济规模一般较小, 企业内部组织结构简单, 创业资金的内源性 (创业资金主要来自于创业者本人及其家庭成员) 和以创业者本人为核心的经理层导致的所有权与经营权重合, 业主制治理自然形成。成长期, 企业发展到一定经济规模, 已经有了比较简单的企业治理结构并开始规范、完善;企业所有权在创业者兄弟、夫妻、子女等之间进行分配, 形成了企业所有权在家族内部多元化格局。这些变化使得决策和经营程序发生改变, 企业治理由业主制演变为家族治理化也就成为必然。过渡期, 即封闭的家族式治理开始有条件地向开放的现代家族制治理转变的时期。此阶段企业已发展到相当规模, 家族其他亲缘关系如五缘 (血缘、亲缘、姻缘、地缘、学缘) 及其他关系密切者成为企业获得各种生产要素支持的主要来源。亲缘关系的加入改变了家族所有权结构, 部分重要岗位向泛家族成员开放, 泛家族化治理模式成为家族企业首选。成熟期, 此阶段逐步出现所有权家族化、管理专业化、职业经理社会化, 企业治理机制趋于完善, 一种现代家族制企业治理已成为实现可持续发展目标的选择。

其次, 传统的家族文化影响。中国传统文化是以“家”为根基的, 每个家族都依附各家, 视家长为根, 都对家的利益、声誉和兴旺负责, 在深重的“家”文化支配下, 中国式家族关系也就自然地移植到了家族企业之中。即便是按公司方式组建, 有董事会和监事会的海外华人的跨国集团, 其运行方式可以被描述为一起营运的家族。家族企业亲情关系和家族成员的终身雇佣制, 使家族成员把企业经营活动看作是家族事务, 把企业资产视为家族财产, 建立在血缘关系基础上的家族成员自然就将“家文化”融入企业, 家族成员间的亲情促成了大家相互配合、艰苦创业, 也就为家族式治理创造了客观条件。同时, 沉淀在家族企业的宗族性、封闭性以及强烈的人际等级意识和族类意识, 对家族内部的高信任度和对外部低信任度以及利他主义行为, 最终形成了在成长发展期由家族成员共同治理企业成为普遍选择。

最后, 家族式治理模式亟待创新发展。从家族企业内部看, 在家族式治理模式下, 企业产权归个人或家族所有, 所有者、决策者、执行者三位一体;在以血缘为基础、亲友为主体、亲情为纽带的治理结构运行中, 主要经营管理权由企业主或家族把持、操控, 企业决策按家族程序进行, 企业所有权和控制权安排及经营管理人员的选择等问题, 均由企业主个人意志确定。这些不同于现代公司治理的特点, 对创业而言, 家族企业治理模式有其合理因素甚至是积极因素;对发展而言, 家治、人治等非正式制度安排存在的局限性有碍企业治理目标的实现。从家族企业外部环境因素看, 进入成长成熟期的家族企业, 随着企业规模扩大和产品、服务的增加, 企业管理更加复杂、市场竞争更加激烈。创业时期自我投入、自我积累的资金无法满足规模扩张的需求, 家族企业需要引入外部金融资本;家族企业的管理水平、技术知识的有限性以及决策随意性等经营风险日益显现, 家族企业急需引进外部人力资本。调查发现, 一些较大经济规模的家族企业都有引入社会资金和职业经理人的意愿, 但现阶段可争取的外部条件十分有限。我国目前要素市场发展不成熟、经理人市场基本缺失、法律制度不完善、信任制度不完备等, 都在一定程度上制约着家族企业治理的构建与完善。

家族企业在治理模式上表现出的特殊性, 是内在的经济因素、外在市场因素和传统家文化因素综合作用形成的, 这些因素必将长期地伴随我国家族企业的产生和发展, 企业、社会和政府要充分认识到这一点, 通过不断的改革创新推动家族式治理模式演进。

二、我国家族式治理模式演进的内在压力和动力

家族企业作为我国企业制度的一种形式, 国家政策和法律对其地位和作用已经给予了充分肯定和支持。尽管家族式治理模式在其创业初期有一些其他治理结构无法比拟的优势, 往往比较容易成功, 当企业进入成长成熟阶段, 这种模式往往成为限制其发展的因素。对于存在着并影响日趋加重的与现代企业经营不相适应的制度安排及机制性矛盾, 不少家族企业已注意到这一问题, 有的已经逐渐开始从家族式治理向现代家族企业治理转变。

1、产权结构的单一性引致的多元化需求

家族企业产权结构普遍单一, 往往是创始人持有全部股权或绝大部分股权。其原因一方面是受多方影响, 很难从社会融资, 主要靠内源型方式融资, 资本来源的非社会化决定了产权结构单一性;另一方面原因在于家族企业天生的对外封闭性, 防范意识较强, 不愿外人参与。随着企业的成长, 单一产权带来的种种问题如家族资本不足以支持其规模扩张要求、企业扩大后经营风险日益增加以及家族管理者适应能力差等, 客观上要求家族企业以产权为代价, 吸收或整合家族以外的金融资本, 从而导致家族企业资本结构由单一性向多元性转变。资本结构发生变化, 即使家族处于绝对或相对控股地位, 企业内部权力结构也会重新配置, 从而加强所有权与经营权的分离趋势, 家族所有制藩篱被资本社会化撕破, 直接导致其治理结构变化。

2、企业成长引致的管理专业化需求

当家族企业度过了不稳定的创业成长期进入到迅速扩张阶段, 两权合一治理模式因泛家族成员等非家族成员加入而有所松动, 但泛家族成员一般只是参与企业日常性生产管理, 企业中高层尤其是专业化管理职位仍被家族成员垄断。随着企业进一步成长, 企业管理复杂性和难度随之增大, 家族企业主和家族管理队伍已感受到了以往没有过的管理压力, 现代企业专业化分工管理的内在要求迫使企业实行管理的专业化, 即由管理、技术、人力资源、市场管理、市场营销等专业知识的人员来管理企业, 企业控制权的配置和行使开始向专业化管理人员倾斜, 改变了过去所有者和经营者合二为一的局面, 实现所有权与经营权的适度分离, 促进投资者管理模式向职业经理管理模式的转变。

3、内部财产关系模糊性引致的产权明晰化需求

家族企业产权整体清晰, 但内部产权分配缺乏契约化清晰界定。尤其是早期成立的企业在创业初期, 有些公司的主要股东由夫妻、父子、兄妹等家族成员组成, 因中国传统文化中人情及诸因素的影响, 内部产权归属的划分是比较模糊的。由于缺乏契约化的产权界定, 以致企业做大之后产权纠纷经常出现, 股东之间为争夺股权而发生纷争, 严重的甚至可导致企业解体。通过产权界定明晰企业内部的产权关系, 于是成为部分公司治理的重要问题, 以明确产权归属形成清晰的产权激励与约束, 避免因产权问题阻碍企业发展。

4、治理结构虚化引致的规范化需求

1993年《公司法》颁布以后, 我国家族企业根据法律规定设置了股东会、董事会和监事会, 但在经营上家族企业的股东会、董事会和治理层高度重叠, 决策权和经营权合二为一, 因此其“三会”大多流于形式, 未能发挥实际作用, 股东间的博弈与协议一般依赖非正式制度关系治理, 为可能存在的纠纷留下隐患。随着家族企业的演化与逐步成熟, 制度化治理与管理的重要性已被家族企业主们所认识, 家长制的人治色彩和企业内部以血缘为基础的关系治理色彩得以淡化, 制度的力量和“三会”的作用受到重视, 一部分较大规模的家族企业开始实现“人治”向“法治”的转变, 进而推进企业由非正式治理向正式制度安排转变。

5、决策随意性引致的决策科学化需求

权力集中、决策专断是家族式治理最明显的特征, 企业主个人决策或家族内部决策, 经营战略完全取决于创业者的个人喜好, 决策还停留在拍脑袋、凭经验的层次。虽然一些规模较大的公司制家族企业设立了股东会、董事会、监事会等机构, 但重要决策仍是以企业主个人决断为主, 董事会的决策功能和监事会的监督制约机制基本不能得到实际发挥。因此这种决策者的独裁治理模式成了家族企业生存与发展的致命障碍。主观随意性决策失误案例和家长机制的弊端已为众多家族企业主所认识, 强化以董事会为核心而非以老板个人为核心的科学化、民主化决策机制, 强化决策程序的规范化、制度化的现代公司理念被越来越多的企业主所重视和接受。

6、任人唯亲难题引致的人力资本需求

家族企业选人用人具有浓厚的家族化色彩, 重要经营管理职位由家族人员担任, 外部人员难以进入管理层核心, 只是中下层管理人员实现了社会化。引入的外部职业经理人由于家族意志的影响和难以获取必要的企业发展信息, 作用发挥有限。加之利他主义行为所致, 外部经营管理人员心理失衡, 家族企业人力资本的获取与运营成为其面临的一道几乎无法破解的难题。家族企业用人方面只有实现“任人唯亲”到“任人唯贤”的转变, 注重对外部经营管理者和员工的培养与激励, 注重激发和发挥他们的工作热情和创造力, 才能引进并留住企业重要的人才, 才能使人力资本真正成为企业核心竞争力。

7、资金瓶颈引致的融资社会化需求

大部分家族企业规模较小, 对外具有封闭性, 透明度、社会化程度低, 难以得到社会资本足够信任, 企业创办所需资本和发展再投入资本主要是内源性融资及企业自身积累, 但资金规模有限, 已成为大多数家族企业发展的瓶颈。缓解发展与瓶颈这一矛盾的关键, 相当程度上取决于家族式治理模式的改善, 只有逐步实现公司治理规范化和企业的透明化、社会化, 才能得到社会投资者的信任, 获得企业发展所需的包括人力资本、金融资本在内的社会资源。

三、我国家族企业治理的目标模式选择———现代家族制企业治理模式

1、公司治理模式的发展变化趋势

在分析和帮助家族企业解决家族式治理问题的实践中, 一定不能简单地将其与落后的治理结构划等号, 这是因为各种公司治理模式都有其产生的特殊历史背景和不同的文化、法律和市场环境, 每一种模式都有其自身存在的合理性、优势和不足。为了实现治理目标即服务服从于企业发展要求, 治理模式总是处在不断创新和完善过程中。自上世纪90年代以来, 随着世界经济的发展, 各种不同的公司治理模式也都逐步暴露出自己的不足。适应世界经济的发展和市场环境的变化, 面临新形势新挑战, 出现了一种以学习借鉴其他模式优点来补充自己不足的趋势。这种相互学习交融、取长补短的现象反映出公司治理模式的演变方向。

从国际上看, 以英美为代表的公司治理模式是在传统的自由市场经济基础上发展起来的, 是以外部监督为主的模式, 其优点是存在发达的证券市场和“用脚投票”的约束机制, 缺点是股权过于分散、缺乏内部之间监督约束, 形成了“弱股东, 强管理层”的现象。为解决这一问题, 他们借鉴德国模式, 开始把目标转向内部, 注重“用手投票”的监控作用。以德国和日本为代表的公司治理是一种典型的内部监控模式, 其优点是银行和法人股东直接“用手投票”的有效控制机制可以使内部的各相关利益主体监控公司成为可能, 但是这种公司治理模式也存在外部市场治理机制薄弱的缺陷, 于是学习英美模式, 开始重视资本市场因素对公司的治理作用, 借助股票市场的流动性来激活公司的活力。以东南亚国家和地区为代表的家族控制企业, 针对家族式治理模式的局限性, 开始学习借鉴西方公司治理的成功经验, 包括加强法律法规等制度建设、制定公司治理规程、引入独立董事制度等。

从我国家族企业看, 尽管发展历史较短, 但十分注重总结经验教训和学习借鉴其他企业治理长处, 已经开始从封闭的家族式治理向现代家族制企业 (东南亚国家和地区的优秀家族企业) 甚至现代公司转变。其一, 家族企业在其发展过程中所有权结构的变化即资本的逐步社会化, 引来了新的治理要求, 促使企业治理模式的不断推进。从创业期、成长期、成熟期不同发展阶段, 家族企业所有权结构由创业者独资、家庭所有、家族所有、泛家族所有到以家族控股的混合所有, 其治理模式随之实现了由个人治理、家庭治理、家族治理、泛家族治理到现代家族治理的转变。其二, 当发展到需要管理专业人才时期, 家族企业主深知自己的企业可能因缺乏人才而发展受阻, 不得不逐步松动家族经营管理权, 引进急需的各类管理人才, 即从部分非关键岗位到部分关键岗位对外开放, 并愿意在不影响家族实际控制权前提下将部分经营管理权向引进的专业人才手中转移, 企业治理模式随之发生变化。其三, 建立在以家族为主要控股股东基础上、以血缘为纽带的家族成员间的权力分配和制衡的家族企业, 为克服其治理模式的局限性和实现治理目标, 更是善于学习国内外不同企业治理模式的成功经验和做法, 如企业决策开始注重发挥董事会作用, 经理人员任用由排外性转为以德能选择为主, 治理中的非规范化存在的诸多问题引致的重视制度力量、学习并吸收现代公众公司中一些适合本企业的制度, 从而完善企业的治理模式。

世界上各种公司根据自己的文化背景建立的具有本国和本地区特色的治理模式, 适应经济发展和市场环境变化正在相互渗透、交融和趋同。中国家族企业起步晚、发展快及自身条件限制, 但具有扬弃自身并随其发展逐渐向现代公司特别是东南亚家族企业学习借鉴的要求和趋势。不过, 受不同公司治理模式形成的背景和长期影响, 各种治理模式还会保留各自的特点, 完全趋同是不可能的, 也是没有必要的。但各种公司特别是中国家族企业在保留各自模式特点的同时, 又兼容并蓄其他模式优势, 不断创新完善公司治理模式是有可能的, 也是必要的。

2、我国家族企业自我推动治理模式演进的因素

在企业成长过程中适时推进企业治理模式的变迁、创新, 这是确保家族企业可持续发展的根本保证。然而, 诞生于我国经济体制改革进程中的家族企业, 不仅企业准备不足, 国家宏观政策和法律法规也准备不充分, 如法律一般没有对家族企业明确的治理结构要求。因此, 家族企业的制度变迁和治理创新完善, 主要是家族适应自身发展要求和在竞争力压力下自主实施和自我促成。调查中一些家族企业主已表现出演进的意愿和推进治理创新的内在动力。

首先, 家族企业主已充分认识到家族式治理模式的局限性, 有些还深受其害, 变革意识十分强烈。如前文所述的产权结构单一性引致的资本社会化要求, 家族成员能力有限性引致的管理专业化要求, 治理结构虚化引致的规范化要求, 以及界定家族内部股权、决策的科学化民主化、引入社会人才和金融资本等, 这些意愿已逐渐成为推进企业治理模式变革的内在动力。其次, 各种不同治理模式相互融合的发展趋势, 为家族企业推进变革提供了学习、借鉴的参照系。上市企业和一些优秀家族企业完善治理的系列改革和成功经验, 无疑对家族企业起到了榜样作用;资本的社会化、管理的专业化、公司治理结构的规范化等不同程度的存在和变化, 说明家族企业善于向现代公司学习借鉴有利于企业发展的好的做法, 已开始采取强有力措施突破家族关系重重阻力推进治理结构的变革和创新。再次, 家族企业治理目标的要求。公司治理是为实现公司的发展目标服务, 即通过一种制度安排来合理配置所有者与经营者之间的责权利关系, 保证股东利益的最大化, 防止经营者对所有者利益的背离行为。股东利益的最大化就是促进企业发展壮大, 可持续发展, 而要做到这一点, 没有科学规范的公司治理结构的保障是不可能的。因此, 家族企业治理的根本目标就是通过一种科学合理的制度安排决定其发展目标, 在确保家族控制权掌握在界点之上的前提下, 通过控制权的配置与行使提高经营的效率, 同时降低经营的风险, 协调好利益相关者之间的利益和权利, 从而使企业建立起科学、规范的治理机制, 保证企业持续健康发展目标的实现。

3、我国家族企业治理的目标模式———现代家族制企业治理模式

促进家族企业从家族主导型治理模式向规范有效的现代公司治理模式的转变, 这是确保家族企业持续成长的根本保证。但是, 这种转变只是家族企业治理模式变迁的总体趋势和要求, 在我国家族企业治理模式选择中, 还要考虑到家族企业发展的实际情况以及外部环境、文化传统等对家族企业治理模式的影响。因此, 在相当长时期内, 治理模式创新完善仍是家族企业内生需求型的自主选择、实施与外部环境合力推进变迁的过程。与此相匹配, 现代家族制企业治理模式应是一个较适宜的选择。

所谓现代家族制企业治理模式, 是一种在家族不失去对其企业的控制或家族保持对其企业实际控制的前提下, 对企业所有权与经营权结构、家族成员与相关利益者激励与约束方式等进行灵活配置与安排的模式。该模式既保留家族制, 又淡化家族制, 是现代家族企业治理与现代公司治理模式的有机结合。其基本特征是:控制权家族化、经营管理职业化专业化、股东分散化。我们认为, 这一模式适合于所有权与经营权开始有一定分离要求的混合期到成为公众公司甚至更长时期的发展过程。其理由主要有以下几点。

第一, “控制权”是家族企业存在的基础和根本。分析家族企业的发展过程, 无论外部环境变化和企业制度变迁, 有它不变的“底线”, 这个“底线”就是创业家族对企业的最终控制权。虽然他们面对市场竞争和企业生存发展压力, 通常不得不为了满足企业成长过程中不断增长的资源要求而逐步让渡一些控制权, 但至少是以保持对企业的临界控制权为底线的, 即使企业发展到社会公众所有这种现代家族企业阶段, 企业的最终控制权仍掌握在创业家族手中。这是因为一旦失去对企业的控制, 在企业的剩余索取权就有可能丢失而沦为食利阶层, 家族荣誉也失去了支撑的载体。总之, 失去控制权, 家族就失去了企业, 保不住控制权, 就保不住企业的家族制性质。

第二, 基于控制权的家族企业所有权、经营管理权的可开放性。调查中许多家族企业主认为, 对我国家族企业当前和未来发展而言, 所有权与经营权是否分离并不重要, 重要的是保证家族企业的控制权, 保证企业高效率的运行和高收益的取得, 保证企业持续稳定发展。从这一前提出发, 企业主作为理性的投资人, 当外部资源能促进企业规模的扩张和获益, 职业化、专业化经营管理能带来更大的收益、更高的效率时, 企业将引入企业外金融资本、引入管理人才, 并且愿意逐步将部份股权出售给社会出资人, 将企业部分甚至相当部份实际控制权 (经营管理权、决策权) 向这些专业人才转移。在不失去对企业的控制权的同时获得企业发展的宝贵资源, 以让渡部分控制权获得更多的收益和发展, 家族企业何乐而不为。现在的问题是, 相对于家族企业的开放姿态, 由于种种原因, 社会资源包括金融资本、优秀管理人才大都处于观望甚至是不信任的状态。

第三, 现代家族制企业治理模式保留了传统家族制企业的优势。在传统的家族企业治理中, 家族的所有权和经营权合一或适度分离, 在一定程度上解决了现代家族企业委托代理和内部人控制问题。中国家族企业发展时间短, 组织结构和企业制度不够完善, 如果将所有权与控制权分离, 内部人控制问题将比制度比较健全的现代企业更为严重。同时, 现代家族企业的家族意识和传统家文化优势, 家族成员的凝聚力和相互间信任促使企业能够快速有效地进行日常经营活动, 为家族企业的发展提供了非正式制度方面的支撑, 为家族企业做大提供了条件。

第四, 现代家族制企业治理模式的兼容性, 有利于克服传统家族企业的局限性。现代家族制企业向现代企业的学习借鉴与有机结合, 它要求家族企业所有权与控制权在一定程度上既分离又统一;它要求企业股权多元化而又具有控制能力;它要求淡化家族意识和观念, 引进外部优秀的管理观念和管理人员;它要求建立相应的监督机制、激励机制和约束机制。这些要求并没有影响家族对企业的控制权, 而是有利于克服传统家族企业存在的不足, 建立较为完善的科学的现代家族制企业治理模式, 推进企业可持续发展的内在要求和实现家族企业主治理企业的目标。

第五, 现代家族制企业治理模式的可操作性。一是易被家族企业所有者接受。该治理模式适宜于成长过渡期、成熟期、社会公众企业期乃至以后时期, 在企业控制权始终掌握在创业家族手中的条件下, 有充裕时间和机会结合本企业治理中的重难点和外部条件变化, 不断创新和完善治理结构, 寻求到既适合家族企业特点又适应治理模式向现代企业融合的改革需要, 容易获得家族企业的认同和响应。二是具备了向目标模式演进的基本条件。处于成长过渡期、成熟期和发展到更高阶段的家族企业, 企业的部分所有权和相当部分岗位已向社会和职业经理开放, 两权有了一定程度的分离, 以及治理结构的非正式制度安排向正式制度安排逐步靠近等, 家族企业治理模式向目标模式演进实践中不会感到陌生和困难。三是该治理模式具有较大的弹性。现代家族制治理模式应该是我国家族企业实现可持续发展的自然选择。但目标模式的形成不可一蹴而就, 而是一个长期的渐进过程, 是一个不断发展、不断演化的动态过程。因此, 家族企业可以根据企业实际和外部环境条件来把握这一过程。若企业主客观要求和内外部环境条件许可, 所有权、经营权、控制权可适度放开一些, 治理结构及其激励约束机制、决策机制等向现代企业制度转化可适度加快一些;若主客观条件不成熟或内外部阻力较大时, 治理的职能和权力结构的松动可放缓一些, 放缓也是推进治理结构演进的一种要求。任何情况下都要注意的是, 不能为创新而创新, 为模式而模式, 一切要依企业实际而谋定。不过, 只要我们坚持不懈努力, 坚持朝目标模式推进, 我们一定能闯过创业成长期进入新的发展阶段, 相信家族企业主智慧, 一定能克服发展过程中出现的新情况新问题, 一定能走出一条具有中国特色的现代家族制企业治理模式的新路子。

参考文献

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我国家族企业传承模式的研究 篇2

Wei Z，Wu S，Li C，Chen W指出，从广义上，家族企业是指企业的实际控制者为个人或者家族，世界各国广泛存在着这种普遍的企业组织形式，并且在经济领域中占据着重要的地位。我国的家族企业大多是改革开放以后发展起来的，这些家族企业都是由老一代的企业家在掌权，现在的他们已步入老年的行列，无论是精力、体力、知识结构还是对市场的灵敏度等方面都开始逐步退化。对家族企业而言，“掌舵人”换班的时代已悄然到来，然而，陈凌和应丽芬研究表明，真正能够成功地完成交接班的家族企业少之又少。家族企业传承的关键是继任者的领导力要能够胜任家族企业的发展要求。在未来5-10年内，家族企业会形成交接班的高峰，这就迫切需要管理学界学者们开展家族企业继任者领导能力的研究。到底是在家族成员内部选择继承人，还是着眼于整个市场，选择能胜任的家族企业接班人，这是当前在选择接班人时应该重点考虑的问题。学者们研究发现，仅有少数的家族企业能够延续到第二代，走到第三代的企业是少之又少。

21世纪是经济飞速发展的时代，家族企业也需要与时俱进，在当今社会，家族企业如何做大做强，风光无限，传承数百年，成为百年老店，是当前我国家族企业发展道路上必然要解决的问题。因此，在当今社会，家族企业的持续发展应该着重考虑家族企业的传承模式。

一、家族企业传承的主要模式

西方学者对家族企业的研究比较早，结合家族企业传承中的问题和经验总结，形成了较为固定的模式，为了更好地学习西方经验，下面主要介绍一下关于家族传承的几个经典模型，希望能对中国家族企业传承有所帮助。

（一）子承父业模式

在家族企业的传承中，血缘关系仍然发挥着不可替代的作用。由子女继承家族企业在当前仍是比较主流的传承模式。王连娟认为，在接班人来源上，家族企业是老一辈创始人经过艰难的创业打下来的江山，他们对这份产业有着深厚的感情，如果要他们把自己所辛辛苦苦创立的家业拱手让给别人，他们是肯定不情愿的，他们希望自己的家业能有自己的亲人来掌管，这份家族的产业能世世代代的传承下去，流芳百世。她还指出，她的观点和费孝通先生所说的中国的社会“是一个以自己为中心，以血缘为纽带，层层外推的同心圆波纹所构成的差序格局”有关。子承父业这种传承模式的主要优点是，因为这些被选中的继承人都是创始人的子女，因而继承人对家族企业的忠诚度比较高，信任感也比较强，因而家族企业经营管理的制度比较规范。

（二）内部选拔非家族成员

以往的研究中都将家族企业内部选拔非家族成员与选聘职业经理人一起组成家族企业的外部招聘，本文将其从外部招聘的选聘职业经理人中独立出来单独进行研究。

家族企业如果想要找到能胜任的继承者，其选择的对象已不仅仅局限在家族成员的身上，也可以在企业内部扩展到家族成员以外，从多方面考虑来进行评选，以期找到合适的接班人。在了解到家族成员没有胜任接班任务或者没有意愿接受这份工作以后，为了能够将企业继续经营下去，企业创始人们可以在企业内部寻找合适的继承人。许多家族企业的内部非家族人员，他们在企业工作多年，可以说是同企业共同成长的，本身对企业就有很深的感情，加之他们对企业的未来战略目标、核心利益、企业的管理模式、经营方法、企业文化等等，都有很深的了解，如果选择他们成为接班人，不仅不会对企业造成很大的交接震动，而且还能够稳定的将企业发展下去。因此只要是具备能够让企业进一步繁荣发展的能力，把企业交给这样的人才能让企业永葆活力，持续发展下去，这些人不是家族成员，却胜过家族成员，内部选拔的这些继承人是从家族企业内部的非直系亲属以及共同创业者们之间选拔的。

（三）现代公司治理模式

李蕾、韩朝华认为，家族企业创始人的子女有可能不愿意继承家族企业或者他们的能力不足以胜任这份工作，此时家族企业可以考虑外聘职业经理人对企业进行经营管理，这种治理模式是一种现代非常流行的企业传承模式，是一种委托人与代理人的管理模式。在现代家族企业中，股权和经营权是分开的，企业的股权仍在家族成员子女手中，企业以高额的费用聘用职业经理人来管理家族企业，将经营权交给职业经理人，从而家族成员子女享有股权却不用参加企业的经营管理。随着经济的飞速发展，在家族企业的传承过程中，家族的界限很容易随着经营的扩大和企业的发展以及与社会关系的进一步紧密而被打破。因此在当今时代，选择外部的职业经理人来经营管理家族企业，对企业的经营效率来说是最高的。职业经理人不仅受过高等教育、接受过专业的培训，而且有着丰富的管理经验，在经营管理方面的能力很强。福特、通用等这样的世界著名企业，在选择职业经理人来经营管理企业之后，企业的效率提高的很快。职业经理人们可以在企业内建立更多的关系网络，为家族企业注入新鲜血液，注入新的生命力，而且能够避免内部管理能力的欠缺以及企业内部本身的局限性。

二、我国家族企业传承过程中存在的问题

（一）传承的不确定

在中国的社会大环境下，家族企业选择子承父业的传承模式被认为是理所应当的最佳选择，这是因为忠诚度以及经营管理能力是家族企业的接班人在继位之前必须具备的两大基本素质。而且，忠诚度似乎比能力更为重要，因而家族创始人在选择继承人的时候，选择与自己有血缘关系的家族成员的可能性更大。而在家族成员的选择中，子女是最主要的候选人。家族企业的传承中并没有考虑过继承人是否具有这方面的天赋，也没有认真考察过继承者的意愿。单单是把孩子送到高等学府甚至国外接受高等教育，在这些教育理念下，候选继任者往往在视野更加拓展，能力更加强大的时候，兴趣发生转移或改变。在这种情况下，他们是选择继承家族企业，并将其继续经营下去，还是选择他们自己比较感兴趣的领域而放弃继承，都具有了更多的不确定性。

（二）内、外部环境对继承者的阻力

对继承人的培养与选择一般都是由企业创始人决定，他们往往不与那些跟随创始人打天下的元老级人物商量，而常常只凭自己的喜好做出判断。因此在企业的传承过程中，无论最后是子女是内部非家族成员还是外聘职业经理人继位，这些企业接班人与企业的老一辈元老之间肯定会存在很多冲突。家族企业内的老一代其他领导者们的经营方法、理念作风都与新一代接班人之间存在着很大的差异，当新一代接班人接班以后会害怕这些元老们夺权，因而他们就会打压这些元老级人物。同时这些元老级人物也害怕这些新人们不会像老一辈那样保护他们的利益，因此他们也不会倾尽全力帮助这些新人，这都将造成企业在发展中的阻力。其次是来自企业外部各种利益相关者的阻力，以前的这些利益相关者与老一代掌权者建立了良好的关系，其利益都掌握在家族企业的老一辈人手中，因而当家族企业更换领导者时，这些利益相关者是否能够与新一代继承人打好关系，取得他们的信任，与企业继续密切合作，获得更多的利益是这些利益相关者关注的重点，这些疑虑也必将给企业的继任者造成更大的压力。

（三）企业的产权模糊

在企业的初创阶段，由于其发展规模比较小，结构也比较简单，员工的数量也很少，因此这时候家族企业的产权是比较明晰的。随着企业规模的变大，员工数量的增加，此时企业的内部结构更加复杂，导致企业的产权关系也更加的复杂。家族企业的原始股权大多是由本家族的成员控制着，其个人的资产往往与企业的资产相混淆，这些人一般只关心家族企业的整体占有，而忽视了家族成员之间其实也需要比较明确的产权界定。由于家族企业内部产权模糊，这种产权界定的模糊肯定会在分配问题上产生争议，家族企业继承人往往会因为这些产权纠纷和利益冲突导致很多的争吵，也会导致家族成员之间相互争权夺利，而最终将会影响企业的稳定以及长期发展。许多父子反目、夫妻敌对、兄弟不和等事件的发生都是源自家族企业产权的不明晰。比如，重庆宗申公司因为家族的产权模糊导致兄弟反目，分道扬镳，宗申因此失去了一个能掌握营销全局的核心人才，这无疑对企业经营效率的改进具有很大的阻碍。

（四）缺乏系统的继承计划

家族企业在传承之前要对家族成员进行谈话、调查、评估、咨询意见等一系列的活动。在我国，在掌权者还是年轻力壮的时候，都不愿意谈及家族企业的传承问题，谈及这个话题就会被认为这是不道德不孝顺的表现。因而导致很多家族企业的继承权问题是在创始人进入花甲之年才开始提出的，甚至一些家族企业在其企业创立者不能继续领导企业的时候还未做好妥善的继任安排。这就使得当家族的领导人公开讨论这些问题时，就是已经到了不得不讨论的时候了，继承人之间为了自己的利益会发生激烈的冲突。他们之间矛盾严重，不仅阻碍了传承计划的制定，而且最终导致整个家族团结被破坏。一个家族如果不团结，这个家族就很难将一个企业发展壮大，就很难在当今社会立足。特别是当老一代的掌权者去世之后，企业处于群龙无首的状态，如果这时还未确定到底由谁来继承家业，那将直接阻碍家族企业的持续发展。

三、我国家族企业传承的对策

家族企业传承的3种模式每一种模式都有其存在的合理性，每一种模式都能推动家族企业的健康、可持续发展。不同发展阶段的家族企业可以根据自身发展的具体情况采用不同的传承模式。只有这样，家族企业才能不断的发展、壮大，才能发挥出最大的潜能，才能在激烈的市场竞争中存活下来，才能健康、持续的发展。基于这3种传承模式的发展需要，对家族企业做出以下基础性对策分析。

（一）重视对继承者的教育和培养

处在家族企业换班的高峰期，继承人选拔的问题非常迫切，家族企业候选的继承人以后有可能会成为家族企业新一代的领导者，他们应当熟悉和掌握本企业及企业所处行业的完整价值链活动所需要的专业知识和技能，同时这些继承人还应该学习一个成功企业家的个人魅力、领导能力以及成就大事的魄力。将继承者培养成为有扎实专业知识并能熟练运用到实践中去的优秀人才，继承者的领导能力也必须得到培养，只有具备这些，继承人才有可能将家族企业顺利传承下去。

（二）完善法律制度体系

改革开放以来，我国的市场经济正在逐步向前发展，家族企业相关方面的法律法规也正在逐步完善，虽然各方面都在努力，但在很多方面家族企业内仍然存在着不足，尤其是在家族企业传承方面，许多相关法律制度不健全，而且还存在诸多的不规范和不完善之处。比如在家族企业内，继承人往往因为继承了公司股权就相应的继承了公司的股东地位， 其实这是与公司法的规定相违背的。因此国家应该尽快出台相应的法律法规，明确家族企业的财产继承权以及经营管理权的接管方式。“没有规矩，不成方圆”，只有健全公司的法律法规，才能保证家族企业各个方面有条不紊的进行下去，才能保证家族企业在规范的环境中顺利的发展下去。

（三）塑造良好的家族文化

企业文化与企业经营管理的实际紧紧联系在一起，更准确一点的说，企业文化就是从企业经营的实践中提炼所得，企业文化的形成一般可以概括为以下几方面：首先，自身企业文化的塑造应该是在充分了解自身企业的基础上借鉴吸收其他企业的优秀文化。其次，企业家利用现代化来搞好企业文化建设，因为在知识经济高速发展的信息时代，企业家拥有现代化文化素质以及能力就能提高家族企业的发展程度。第三，一套被大家所广泛接受的价值观对企业来说是非常重要的，这种价值观可以帮助企业的员工树立共同的理想、信念，让他们为了共同的目标全力以赴。这种价值观同时又为团结、和谐的人际关系打下了良好的基础。第四，一个企业的企业文化，生命力旺盛与否要看其企业文化的独特程度。大部分家族企业的企业文化大同小异，缺乏独特性，当然这些企业也就没有旺盛的生命力。

家族企业在世界范围内广泛存在着，是民营经济的主要经济实体。家族企业对社会经济的发展贡献非常大，在很多方面有着不可替代的作用，家族企业可以增加财政收入，可以保证社会就业，可以增加财政收入，还可以增加投资，扩大出口。然而学术界对家族企业的研究却很匮乏，本文在家族企业对经济和社会发展做出的突出贡献以及当前家族企业进入换班的高峰期的基础上，对我国家族企业的传承进行了研究。我国家族企业的传承要在“子承父业”模式的基础之下，对一些可靠的、能力强的非家族成员进行培养，采用当今流行的现代公司治理模式来帮助家族企业实现其家族成员无法完成的经营管理权和所有权的传承，实现家族企业的顺利传承。

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家族企业的三大模式 篇3

企业管理模式就是从现实管理中提炼出来, 在一定情境下, 管理理论和实践中行之有效的管理方法, 相对稳定组合形成的一种综合应用范式[1]。按企业产权制度不同, 管理模式可分为家族制管理模式、现代企业管理模式。家族制企业和现代企业制度的最根本区别就是所有权和经营权是否分离, 管理决策权是否控制在家族手中, 如果两权分离并实现民主决策的企业一般认为是现代企业制度企业, 否则就是家族制企业。在家族制企业中采用的管理模式往往就是家族制企业管理模式。改革开放以来, 家族制管理模式成就了我国的家族企业, 家族制管理是否能使企业基业长青?始终是学者们关注的话题。本文拟以浙江家族企业为例, 对我国目前家族企业管理模式作一些研究, 目前的经济环境下, 在家族企业管理转型的途径方面提出一些建议。

1 家族企业管理模式特点

1.1 产权家族控制

为了解我国家族企业的产权情况, 2008年对浙江家族企业作了一项问卷调查, 结果表明, 决大多数企业90%以上的股权集中在2～3人家族成员手中, 而且这几个人的关系大多为直系亲属, 如夫妻或父子或兄弟等, 其他家族成员控制了小部分, 而高管和核心技术人员占有的股份很少, 一般低于3%, 而且股权极为分散, 大部分企业家族外成员没有股份。这些股东在公司成立前就有较亲密的关系, 其中是亲属的70%, 商业伙伴的占25%。这正证实了浙江家族企业在创业期间主要依靠亲情、友情来筹集资本, 并至今未被打破。产权、经营权基本是家族成员掌握。在这种产权结构下, 企业家扮演着股东的角色, 享受着决大部分的剩余利润。股东利益最大化, 基本上是企业家及家族利益最大化, 而其他人员只是享受着劳动所得。从产权特征来看, 我国家族企业大多数还处于传统的家族企业管理模式阶段。作为一家之主的企业家, 为了能使自己及家族利益尽可能不受侵犯, 总是亲自冲锋陷阵, 掌握着企业的所有权力, 甚至还亲自参与企业研发、营销等关键环节的工作。一旦企业家出了点差错, 整个企业也就陷入困境。

1.2 企业文化建设日益重视

在访谈中, 企业家们总会提到他们如何重视企业文化的建设。在对“企业今后能长期较好发展必不可少的条件”这一项目的调查中, 71%的企业家认为企业文化是必不可少的, 得票数位居第二, 仅次于商业模式。这些都说明家族企业对企业文化重要性已得到普遍的认同。并通过各种渠道传播、推广, 比如某电动工具公司, 通过一年一度文化宣传周, 把企业提倡“人和”、“利益共享”的理念传播给员工。某汽配公司通过内部网络平台以及每年的职工代表大会, 开通与员工交流的渠道, 使民主管理的理念得以切实履行。单设立创新奖, 鼓励每位员工树立“锲而不舍, 永远创新”的企业精神。但是现阶段企业文化建设中, 还存在一些制度的障碍, 如前面所提到的电动工具厂, 提倡“人和”、“利益共享”理念, 强调企业和谐才能发展, 大家共享赚取的利润, 但事实上员工所得仅仅是社会平均劳动报酬, 生产效率提高、降低损耗、节约能源等都与员工无关, 受益者只有企业家族。所以管理方式只能靠人对人的监督来达到企业目的, 很难让他们自觉做到, 更不可能有参与企业开源节流、勇于创新的积极性。这时监督与被监督者之间矛盾就会存在, 人和理念建立的难度也就可想而知了。企业文化不是靠制定条条框框、宣传就可以做到的, 它是在企业发展中, 围绕企业独有的企业精神, 通过对其整个动作过程的设计与组织, 逐渐被大家一致认可, 最后才上升为企业文化, 具有自主性、稳定性和不可复制性。

1.3 管理制度从传统的家族管理向职业经理型管理过渡

我国家族企业规模、经营范围及企业生命周期不同, 管理制度差别较大。企业规模中等以上的家族企业, 存在两种典型的管理制度。一种是传统的家族制管理模式。经营范围比较单一, 区域限于一个, 企业组织结构一般采用直线职能制, 老板独揽大权, 既是董事长又是总经理, 企业要害部门都是家族的亲密成员。对员工的管理以控制约束为主。在笔者重点考察的某电动工具公司, 就是这种模式的代表, 除了财务总监是投资方委派外, 其他中层以上的管理人员都是兄弟姐妹。该公司老板也意识到, 随着企业发展壮大, 这种管理模式的弊端日益暴露, 原来人对人的直接管理, 死角越来越多, 亲戚之间利益纷争也时有发生, 变革企业的管理制度已迫在眉睫。还有一种就是职业经理型的管理模式。2008年所作的调研中发现, 企业规模较大, 产业或分布区域较广的家族企业, 组织结构大多采用事业部制。企业中高层管理人员中, 较多地引进了职业经理, 尤其是技术领域, 也不乏高层次的专家。由此可见, 这类企业已逐步地走向职业经理型管理, 但权力依然家族控制, 董事长、总经理还是家族成员。在股权上也是一样, 家族绝对控股。据笔者调查所知, 不管企业采用何种管理模式, 对高级人才可以给高薪, 基本不给股权。决策机制有关调查表明, 决策由企业领袖直接下达的占25%, 经高管讨论后, 最终由领袖作出的占63%。由此可见, 家族企业决策民主化程度不高, 管理方式以直接管理为主, 分级管理也只涉及较小的领域。

1.4 激励机制以短期激励为主, 长期激励较少

家族企业目前的激励方式项目繁多, 旅游、培训、车贴房贴等, 但主要还是以高薪为主, 以直接货币形式为主。薪酬体系大致相同, 由基本工资、各类奖金和福利三部分组成。基本工资以岗位为基础, 加上计件工资, 奖金分为由业绩考核来确定的业绩奖、和单独设立的特殊贡献奖等。对一般员工主要就是工资, 对中层、高层才可能享受各种奖金。人才晋升渠道比以前有所改善, 人才晋升比较快, 但还是会受到透明天花板的限制。在对浙商的访谈中, 谈到长期激励措施, 如股权激励, 有的企业家马上以这个问题太复杂为由, 避而不谈。有的明确表明什么都可以给, 但决不给股权, 他们认为给了股权, 将会失去对企业的控制权。有的认为物质资本的投资者, 才能拥有股权, 这显然是物质资本雇佣劳动观点的体现。总之, 家族企业的激励只注重能为我所用, 缺乏长期激励措施, 再加上晋升的透明天花板限制, 高级人才始终是高级的打工仔, 一旦有机会就成了叛将, 然后带走几个技术人员, 自己另起锅台。这也是我国家族企业很难做大的原因之一。

2 家族企业管理模式形成机理分析

2.1 企业管理模式函数构建

以往的文献搜索结果表明, 对企业管理模式要素方面学者们研究不是很多, 较具代表性的有叶国灿[2] (2003) 、郑和平[3] (2003) 、卢启程[1] (2006) 等学者, 他们把构成因素分为结构要素和支撑要素, 结构要素包括5个方面:产权制度、企业文化和经营理念、决策及领导模式、管理技术、管理体制和组织模式, 其中产权制度是核心要素, 因为在企业模式中产权制度是起决定作用的因素, 也是其它4个要素发挥作用的基础。支撑要素包括员工、产品和服务、企业战略目标和顾客。以上这些要素只有在企业管理中按照一定的规则产生互动, 才能发生各要素应有的作用。这些要素的不同作用形成了企业不同的管理模式。何似龙、施祖留[4] (2001) 提出了“非情景化分析模型” 管理模式, 该模型认为企业管理模式应该由社会发展状态、社会制度、社会文化深层结构三大类基本因素, 其中社会发展状态包括社会形态、经济发展阶段、主要“社会-经济”组织、知识进化阶段;社会制度包括政治制度、经济制度;社会文化深层结构包括思维方式、人文精神。企业管理模式由三大类八大基本变量决定, 创建管理模式的步骤为:原型选择;文化根基开拓;原型特质分解;管理属性确立;模式界定。模型界定过程中文化是根本。从以往研究这些研究成果来看, 影响企业管理模式主要有根植于人们深处的社会文化或区域文化, 这种背景文化会影响企业家的理念和企业文化。其次是企业的规模和经营的产业特征, 也就是特质。比如企业规模不大, 一般只生产单一产品, 只有单一决策机构, 所以企业可以由雇主和几个家庭成员管理。当企业发展到一定程度后, 这种管理模式就不能适应企业发展的需要了, 就要进行管理模式的创新, 所以企业不同发展阶段, 经营领域的变化也就促使企业管理模式不断创新。再次是企业家的管理理念, 企业家是企业的灵魂, 理念是目的和手段的统一, 企业的目的来自于企业家, 企业家又要寻找合适的手段达到目的, 创造种种与企业发展相吻合的企业管理模式。当然这里所提的只是企业内部影响因素, 虽然外部因素如网络时代的到来也会影响企业管理方法, 但对企业来说这些因素在某一特定时期是稳定的, 而且是不可控制的, 所以本研究所考虑的影响因素指企业内部的主要因素。综上所述, 本研究认为企业管理模式应由以下函数来决定:

某企业管理模式=f (文化根基, 企业家理念, 企业特质) 。

文化根基:就是指影响某一特定人群的性格特征、价值观念、处事方法和原则的总合。

企业家理念:是指企业家基于他们在生产经营或管理经营中所积淀的或形成的思想与观念。

企业特质:是指企业在特定的阶段所具有的不同与其他企业的特征。

文化根基决定了企业管理模式的一般形态, 而企业家理念和企业特质决定着企业不同的管理模式。

2.2 我国家族企业管理模式形成机理分析

本研究以上述函数为基础, 对我国家族企业的管理模式形成机理展开分析。

2.2.1 “家文化”让企业偏爱家族制管理模式

中国人自古以来以自给自足的经济为主, 以家为单位谋生, 所以家的概念根深蒂固, 希望企业也能象家一样的温暖。所以完全理性化的管理在中国企业中往往会遇到阻力。从浙江区域文化角度分析, 浙商普遍崇尚儒家文化, 强调个性、个体、能力、功利、重商的基本思想, 在这种文化背景下, 使广大民众有着强烈的自我创业欲望和浓厚的商品经济意识。加上浙江人多地少, 资源贫乏, 为了生存、摆脱贫困, 千方百计去创业, 凭着他们的吃苦耐劳、务实的农民精神, 加上灵活机智的经商头脑, 凭借在亲属、朋友中的威望, 依靠亲情融资资本, 风雨同舟, 完全是一种自发的经济组织, 有人称为“草根性”。在儒家文化的影响下, 企业中散发着浓郁的“家文化”。特别重视家庭的伦理关系和每个人在家庭中的责任和义务。由此可见, 浙商企业的文化根基还是以父家长为中心, 以嫡长子继承制为基本原则的守法制度, 家族制企业管理模式也自然成为浙江家族企业创业期首选的管理模式。家族制管理模式下企业内部凝聚力强, 代理成本低, 决策速度快, 能及时抓住商机, 这些优势确实成就了浙江家族企业。中国传统文化中的“人”不是“经济人”, 是具有某些“社会人”特征的“伦理人”。从管理基础上看, 中国企业缺乏采用“数字化管理”这种理性管理模式的基础。因此, 在管理手段和方法上, 强调“数字化管理”, 重视决策方案的数量模型和逻辑程序, 推崇通过生产技术、管理机构和管理流程的公式化来实现效率目标的管理模式在我国企业中遇到了严峻的挑战。管理过程不仅是决策制定过程, 尤其创新过程, 更是充满了“越轨”行为和带有很强的无法测度的个人感情色彩, 很难单靠严密的组织计划和机械的数字化控制方法加以掌握。当然, 浙商文化除了传统的文化背景外, 近年来也不断受西方文化的冲击, 尤其是浙商二代以及新浙商, 表现更为突出, 因为他们中大多数接受了高等教育, 有的还接受了西方文化熏陶, 传承了父亲的基业或自己创建了企业, 这又决定了现代家族企业管理模式的文化根基是儒家文化与西方文化融合的文化, 因此, 现代家族企业的家族制管理模式中, 多了一些西方管理科学的成份, 出现了现代家族管理模式。它即不象传统家族管理模式那样封闭, 又不像现代企业管理模式那样实现管理社会化、受益社会化。是一种介于两者之间的管理模式。

2.2.2 企业家不同的管理理念决定对家族制管理模式变革程度

企业家的管理理念是企业文化、管理体制和规章、决策及领导机制、管理方法的基石, 它渗透于企业一切管理活动和行为中。正如不少具有创新精神的浙商, 虽然坚持家族企业观点, 但他们并不守旧, 能及时发现传统家族制的局限性, 对传统家族制进行不断改革, 创造了种种与企业发展相吻合的企业管理模式。有的企业家认为企业是靠严格地管理出来的, 这种理念下就不容许任何人插足, 意味着企业文化是家长文化, 决策上专权独断, 管理规章制度严格、僵硬, 对员工较多采用控制的管理方法, 这是我国家族企业发展初期普遍采用的一种管理模式。这种模式在创业初期非常有效的, 但企业发展到一定规模后, 这种自闭的模式就会由于货币资本的局限性, 很难持续发展。有的企业家则把企业看成是自己的家业, 要发扬光大, 然后传承给自己的后代。这种理念下, 企业家们辛苦的创业, 然后子承家业, 自己逐渐地淡出领导地位。这种管理理念下, 企业家勇于创新, 为了企业能发展壮大, 能自觉打破家族制管理束缚, 接受一些先进的、科学的经营理念、管理方法, 但他们始终如一地坚持对企业绝对控制权。所以这类企业的管理模式还是倾向于家族制管理模式, 但它并不自闭, 除了控制权外, 也会从企业外部寻找所需的资源, 包括股本适度扩散, 职业经理人的引进等。因此, 这类企业管理模式可称之为变革的家族制管理模式, 比如茅氏父子的方太公司。还有一种是理念是注重产品的专业化发展和企业品牌创建。这种理念下, 把企业培育成一个具有良好形象, 然后把企业所有权、管理权、受益权都社会化, 在社会化过程中, 自己赚足了钱。这种管理模式下, 企业开放程度更高, 他不会以世代相传为目的, 也就是说在产权上, 他不再坚持绝对的控制权。因此, 企业家在这种理念下, 企业产权制度改革进程比较快, 决策比较民主, 对人才的引进不会局限于家族内部。往往会把企业建立成现代企业制度作为努力目标, 管理模式上较彻底地转向现代化企业管理模式, 比如浙江广厦还有目前筹划上创业板和中小企业板的一些企业。对浙商来看, 持第一、第二种理念的占绝大多数, 尤其是第一代浙商, 他们的创业都是基于当时生活的贫困, 为了能使家人能过上幸福的日子, 才去创业的。对企业的感情就象自己的小孩。这种理念下, 家族制管理模式也就成了必然的选择, 并且也希望子女们能把祖业发扬光大。因此, 在浙商企业中, 不管公司大小, 股权基本是家族控制。

2.2.3 企业特质使家族制企业管理模式各有千秋

企业管理模式的原型只是一个具有普遍性的毛坯, 毛坯需要进一步加工后才能成为零件, 同样, 企业管理模式具体确定还需详细分析企业特质。企业特质主要包括企业规模、企业目标、产业产品繁简程度和企业人员素质尤其是管理者素质等。在创业初期, 企业规模不大, 一般只生产单一产品, 只有单一决策机构, 所以可以由企业主和几个家庭成员管理企业。而且由家庭成员来管理企业可以节约成本, 凝聚力强, 齐心协力, 克服创业过程中资金不足、管理经验缺乏等许多困难。企业发展到一定规模, 产品越来越多, 或者目标市场不断扩张, 由企业一人根本无法管理;或由于新领域的开发, 创业者家人再也无法胜任了, 那就必须聘请经理人来管理。有的企业聘请的经理人是家族内部人, 有的企业聘请的却是外部职业经理人。由此可见, 不同的企业或同一企业不同发展阶段、不同战略目标下, 企业管理模式也会有所不同。比如星光集团, 由生产头饰起家, 夫妻两人管理着企业供、产、销所有环节, 发展到现在仅靠两人根本无法胜任了, 就引进了职业经理担任中下层管理, 聘请专业人才参与企业的重要决策和规划协助, 企业重大的改革。在企业发展过程中企业管理模式也在不断地改进。因此, 在对浙商企业考察中, 虽然大都是以家族制管理为基本模式, 但具体来看, 他们都有自己的特色。有的采用传统家族管理模式, 老板一人管理整个企业, 收益彼高, 经营了30多年, 还是生气勃勃。有的进行了股份制改制, 夫妻或其他家族成员仍是大股东, 引进职业经理人管理整个企业, 进入了职业经理型管理模式。有的发展迅速, 成了上市公司, 如广厦集团、东磁集团等基本实现了现代化企业管理模式, 但在浙商企业中, 这类企业不是主流, 大多企业还是坚持着传统或变革的家族制管理模式。

3 家族企业管理模式提升途径

3.1 企业家理念提升:战术型经营理念向战略型经营理念转变

浙商企业家往往被称为“草根企业家”, 大多都是穷山恶水逼出来的, 办企业的目的是为了能摆脱贫困, 能让自己及家人过上富裕的日子。在这种背景下, 什么能赚钱做什么, 基本采用模范的商业模式, 这也是浙江典型块状经济的主要原因, 创业初期, 凭着企业家们敢为天下先的精神和灵活经营的头脑取得了成功。成功的背后, 企业家们也不得不承认这些成就取得, 与我国改革的好时代也有密切关系, 农村土地承包制派生了大量廉价劳动力, 改革开放快速经济增长, 带来消费群体的消费能力飞速提升, 提供了大量的市场需求, 大量的市场、低廉的成本带来了企业利润, 缩短企业原始积累的时间。但现在人民币升值, 劳动力、原材料成本提高, 市场的供求关系发生了转变, 原来靠低成本带来低价格的优势逐渐消失, 利润大部分给了上游企业。如果企业再不从生产加工型企业向技术型制造企业转型, 企业存活的概率很低。因此基业常青必需由原来以钱为目标的战术型理念向企业先做强、再做大永葆青春战略型转变。也就是要明确自己的主业, 要有详细的战略规划, 不是企业追着钱跑, 而是要让钱跟着企业跑。资本的投资符合要战略规划, 而不是天女散花, 局限于眼前的利益。就象微软, 始终以IT为主业, 销售一代, 生产二代, 研发三代, 一直跑在别人的前面, 最初的高额利润当然也就属于他了。

3.2 管理制度的提升:直接管理向间接管理转变

就像前面所说, 家族企业目前的管理制度基本是针对中小企业, 从制度内容来看事无俱细, 管理制度似乎非常齐全, 能约束所有不符合老板意志的行为。这些制度的执行力主要依靠老板自己或家人的监督执行。支持这种以约束为主要形式, 以人对人直接管理为主的管理制度的组织结构都比较简单, 研发、生产、市场推广都集中在一个地方, 研发、财务、市场由企业老板亲自控制。这种组织结构下, 象家规的管理制度是较为理想, 而且也非常高效。但企业做大后, 经营范围超出了一地或一个领域, 老板及家人无法事事亲临现场, 原来组织结构和管理方法无法适应了, 变革也势在必行。这种变革首先应对组织结构进行重构, 以实现企业跨地区的管理, 从人对人的直接管理向间接管理过渡, 有利于集权管理向分级管理转变。形成大企业结构体系后, 管理制度的改革也就有了基础。与之相适应的管理制度也要体现企业整体性, 又要符合分级管理的层次性, 企业的管理制度内容由具体的转向指导性的, 由约束为主转为激励为主的形式。具体如何达到这些目的, 交给下面的基层管理人员去做。如在财务方面, 企业对分部下达利润指标, 支出实现公司预算制度, 如何达到设定的目标, 在不违背公司经营宗旨下, 由部门经理自行决定, 预算内的开支可以由分管经理审批。而老板对他们的管理转向审计式和预算式的间接管理。

3.3 企业家身份的提升:冲锋陷阵型向领袖型转变

创业时期企业家靠大胆、冒险的精神, 靠个人的魅力带着大家冲锋陷阵, 并管理着企业所有的事务, 但企业作出适应大企业的组织结构和管理制度变革后, 管理开始专业化、多层化, 企业家逐渐从直接管理中淡出, 实际管理权力逐渐向拥有直接管理权的经理人手中倾斜。企业家还会发现自己有些力不从心, 随着企业专业人才不断引进, 企业家在专业方面往往不如人。所以企业家要做好这些角色的转变, 把自己从冲锋陷阵型转向领袖型, 从个人英雄时代向团队合作过渡, 企业家的主要能力体现在组建团队, 以及用人、识人、找人上, 在团队组建的过程中, 完成企业的制度化管理和以间接管理为主的分级管理。此时企业家靠个人的品行、道德及招贤纳士的能力来服众。要实现这样的转变, 对企业家也是很大的挑战, 在角色转变中一方面要克服自己在此阶段某些价值的散失, 同时还要有再学习的能力, 学习外部招人的能力, 学习资本市场的运作能力, 提高跟各方面人士打交道的能力和个人影响力, 还要有再创业的激情。

3.4 激励机制的提升:对“劳”的激励向对“人力资本”的激励转变

在知识经济时代, 生产要素的重要性正在从资本、设备转向人才、知识, 转向有核心价值的企业领导人。这个时代使企业在竞争中立于不败之地, 关键是拥有知识产权、品牌等无形资产, 留住人才并能充分调动他们的工作积极性是企业可持续增长的密钥。而要达到这一目的, 靠传统的加薪、带薪休假、高额的房贴等激励机制已经不够了。因此企业的激励机制应由传统的以金钱为主的激励方式, 向符合知识经济时代的激励机制转型, 让能人的“劳”也变成资, 作为“人力资本”的投入者, 成为领导企业的大股东。这种激励模式在IT行业早有成功先例, 众所周知的比尔·盖茨, 他当时并没有钱投资, 别人出钱, 他却当了大股东。这种模式下让经营者以持有干股的方式, 同时拥有控制权和经营权, 让有能力的经营者们从为投资者干, 变为自己干。这种激励机制下, 他们所拥有的工作不仅能给他们带来财富、享受和荣誉, 主要是他们作为“人力资本”受到极大的尊重, 满足了他们最高层次的需求。毫无疑问, 这将让他们热爱工作, 充满创造性。随着企业技术含量的增高, 可替代性的工人越来越少, 而企业不可能让人人都拥有股权, 对于激励普通员工, 可采用参与超额利润分红的方法。只要超额完成了公司下达的利润指标, 超过部分返还给分部, 由公司监管下分配使用, 包括可拿出一定比例的利润分给该部的员工, 使员工也感觉到自己的努力不是为老板的, 是为自己, 达到财散人聚, 从监控转变为自觉遵守, 并激发人人创新的热情。

3.5 企业文化的提升:小家“亲情”文化向大家“和谐”文化的转变

三流企业做产品, 二流企业做品牌, 一流企业做文化。管理的最高境界是无为而治, 也就是用文化来规范企业。中小企业的成功主要靠企业家的能力和机会, 管理主要依靠老板的智慧和能力, 以及人对人的管理来实现, 管理过程看得见, 发现不对马上制止, 员工少管得住。但是企业做大了, 很多事情看不见、摸不着, 制度也不可能无漏洞, 好的制度还要靠人来执行, 又如何保证在执行过程能切实履行呢?因此, “以看不见的管理”为主的大企业, 更需要无形的文化来提高企业员工的自觉性和主人翁意识, 从而提高管理的有效性。近年来, 浙商企业也逐渐意识到企业文化建设的重要性, 也采用搞文艺晚会、集体旅游、加强企业文化宣传等方式建设企业文化, 但效果不显著。关键问题在于把企业文化误认为笼络人心的政工工作, 或者观念上没有与时俱进。知识经济改变了资本和劳动的关系, 从“劳求资”变成“资追劳”。从资本强势变成知识强势, 从货币强势变成了人性强势。资本结构发生的变化, 知识资本和货币资本融合共赢, 企业家必须要能协调企业家、员工和社会需求者三方利益, 共赢、和谐成为知识经济企业文化的主旋律。如果以股东、员工和社会需求者为三角形的三条边, 三条边相等时公共利益最大, 所以企业家在这三角形中, 不能只顾一边, 而应该位于三角形的中央, 协调好各方利益, 才能使自己享受最大的利益。由此可见, 家族企业的文化就是要做足亲情文化, 把原来为自己和亲人过上幸福生活而艰苦创业的精神, 扩大到为企业每位员工、用户各方都能共赢为宗旨而发展企业。在企业内部让亲情弥补制度的缺失, 在外部让亲情维系市场。使共同利益最大化的基础上, 达到企业利益最大化。

摘要：在当今面临金融危机下, 我国的企业的发展受到了严重的挫伤。普遍认为转型是企业持续发展的必然选择, 而企业转型的前提是管理的转型。本文就是基于此背景, 对浙江家族企业作了调查, 对我国家族企业管理模式的特点作了分析, 并提出了管理转型应从企业家理念、管理制度、企业家身份等五种途径提升来实现。

关键词：家族企业,管理模式,转型

参考文献

[1].卢启程.企业管理模式的理论与发展研究[J].时代经贸, 2006, (10) :71～74

[2].叶国灿.企业管理模式的创新趋势[J].管理世界, 2003, (12) :146～147

[3].郑和平.企业管理模式理论及中国企业管理模式方向分析[J].企业活力, 2003, (1) :60～64

[4].何似龙, 施祖留.转型时代管理学导论[M].南京:河海大学出版社, 2001

[5].郭咸纲.G管理模式思想篇:人+制度+创新[M].广东:广东经济出版社, 2002

家族企业的三大模式 篇4

家族企业是人类经济生活中最古老、最基本、至今仍占绝大多数的一种组织形式,其在全球经济组织个体总数中所占的比例大约是80%。财富500强中,家族企业也超过了三分之一。家族企业在发展中国家和发达国家的经济中一直发挥着重要的作用,为各国经济的发展作出了不容忽视的贡献。

改革开放以后,中国的家族企业发展十分迅速,已经成长为推动中国经济增长和结构调整的重要力量之一,但同时也暴露出一些问题,例如:受到家族观念的影响,不能有效聘用非家族的职业经理人,无法建立有效的治理结构,表现出低存活率特征。目前中国许多家族企业陷入了发展的瓶颈,其中治理模式问题已成为阻碍家族企业持续成长和发展的重要障碍。因此,研究中国家族企业的成长与治理模式演进的规律,探究治理模式路径选择的方向,正确认识家族文化、治理模式与家族企业成长和发展关系的内在机理,对于家族企业的持续发展具有重要的现实意义。

1 家族企业的内涵及家族文化特征

1.1 家族企业的内涵

关于“家族企业”的内涵,目前理论界尚无统一的界定,一些学者根据自己的研究对该内涵进行了界定。Bernard(1975)认为,家族企业指事实上由某一家族控制的企业。美国企业史学家钱德勒(Chandler,1987)倾向于将家族企业的内涵建立在所有权与控制权相结合的纬度[1]。德鲁克(Drucker,1974)认为,家族企业就是家族控制和管理的企业。我国学者李维安(2001)教授认为,东南亚各国家族企业所表现出来的企业与家合一、企业所有权与经营权主要由家族成员控制的特征决定了对这些国家家族企业治理模式形成和发展过程的研究应从三个维度(企业维度、家族维度和经营权维度)展开[2]。叶国灿认为,家族企业是指在企业存续运作期内,以婚姻和血缘关系为纽带,资本的来源和积累或企业的经营建立在家族的背景之上或企业的领导权在家族内继承的企业[3]。

虽然学者对“家族企业”内涵的表述不同,但对其治理层面的核心特征的理解则是统一的:一是从企业资本所有权的角度来界定家族企业。家族对企业拥有全部或主要财产权(或股权),即企业资本所有权主要为家庭或家族所有;二是从家族成员参与程度来界定家族企业;三是以经营控制权为核心来界定家族企业。家族企业是由一个家族或数个具有紧密联盟关系的家族直接或间接掌握企业的经营权,因此,家族所有与家族控制是家族企业治理层面两个最基本的特征。

1.2 家族文化特征

家族文化主要包括调整家族成员之间相互关系的伦理道德规范,家族成员的行为规范,家族成员的家族观念,以及对自身、社会与家族关系的认识(郭鹰,2007)。

家是一个国家最基本也是最主要的建制单元。家族文化是一个国家或民族传统文化的重要组成部分。杨国枢(1998)指出,在传统中国的农业社会里,社会结构及运作的基本单位是家族而不是个人。家族不但成为中国人之社会生活、经济生活及文化生活的核心,甚至也成为政治生活的主导因素。长久浸润在这样的社会文化环境中,便形成了传统中国人强烈的家族主义(Familism)。郑伯勋(2000)认为,文化渊源与家庭观念是中国人整个领导思维哲学的出发点。中国家族文化传统悠久、积淀深厚,对人们的心理与行为影响深远,是其他国家和民族难以比拟的。

(1)家长式权威作风。

在家族企业内部,创始人在其创业和企业成长中形成了个人权威,支配着所有的重大决策,控制了企业各种资源的配置,逐渐孕育了浓厚的家长式权威作风,权欲膨胀,习惯于集权管理,不愿将相关权力授给具有专业知识和技能的职业经理人;容易导致刚愎自用,独断专行,封闭自旧,缺乏创新;等级森严,世袭罔替。

(2)血缘和亲情规则。

中国的家族企业主要是由具有血缘关系或亲情关系的人群组建的企业形式,在其成长过程中逐渐形成了基于血缘、亲情关系之上的血缘文化、亲情文化,由家族成员与非家族成员构成的人缘文化。血缘文化、亲情文化构成家族文化的基石。这种文化往往造成家族成员的敬业、团结、勤俭节约、艰苦奋斗、凝聚力,亲情凝聚,低耗成本。

(3)关系导向任人唯亲。

家族文化由于自身的特性,往往注重亲情,特权思想严重,“情大于法”;注重关系,对家族以外的人信任度低;以家庭血缘、亲情关系为本位,利益关系直接,任人唯亲、裙带关系。

家族文化具有封闭性、权威性和关系性特征,体现出“家文化、家族主义、低信任度文化”。家族文化使人们更容易相信与自己有血缘关系的人,相信“家族”圈子内的人。所以,关系治理是中国家族企业治理的一个独特维度。关系治理主要处理家族成员关系、家族成员与家族企业的关系等问题。根植于中国传统文化的家族文化的生成和发展将伴随着整个家族企业生存与发展整个阶段,必然会对中国家族企业治理模式的演进产生重要影响。

2 家族企业成长阶段

2.1 企业生命周期理论

管理界普遍认为,企业像任何有机体一样,存在生命周期。企业生命周期是指企业从出生开始,到成长、成熟、衰退直至死亡的过程。Haire(1959)开启了企业生命周期研究的先河。1972年,格林纳(Greiner)提出了企业成长与发展的五阶段模型。他认为,一个企业的成长大致可以分为创业、聚合、规范化、成熟、再发展或衰退五个阶段。每阶段的组织结构、领导方式、管理体制、员工心态都有其特点,每一阶段最后都面临某种危机和管理问题,都要采用一定的管理策略解决这些危机以达到成长的目的。盖尔希克在《家族企业的繁衍》中提出家族企业发展的三维模型,模式以企业生命周期为中心,从所有权、家庭成员对企业的控制两方面分析家族企业随时间的变迁(Kelin Gemick,1998)。国内学者结合转型期企业的特点,也对企业生命周期模型进行了深入探讨。陈佳贵等(1998)按照企业规模把企业成长过程分为求生存、高速发展、成熟、衰退和蜕变五个阶段。

2.2 中国家族企业成长阶段

中国家族企业始于20世纪80年代,改革开放给他们快速发展提供了良好的机会。他们中的绝大多数是本土起家,从个体户、家庭作坊、小本生意起家,逐渐形成了一支庞大的以血缘、亲情关系为纽带的家族企业队伍。随着企业规模的不断扩大,家族企业原有的单一的股权结构被打破,资本构成出现多元化,外来非家族人员(如员工、管理人员、科技人员等)逐步流入到家族企业,企业成员的构成发生了变化,文化的差异性逐渐显现,家族利益与企业利益的博弈关系开始凸现,家族企业的所有权与经营控制权逐渐分离。根据近年来中国家族企业成长和发展的实践,借鉴国内外学者关于企业生命周期理论的研究成果,本文将中国家族企业的成长概括为创业期、成长期、成熟期和衰退期四个阶段。

3 中国家族企业成长与治理模式的演进路径

3.1 企业成长与治理模式的博弈

企业治理模式是企业治理系统特征的外生表现。按照控制权或股权结构进行划分,John·Coffee(2000)将企业治理模式分为股权分散模式和股权集中模式两种类型[4]。家族企业治理模式是家族企业中重要剩余控制权的配置模式。家族企业治理模式优化过程,在很大程度上可以理解为一个企业重要的剩余控制权和剩余索取权逐渐在家族范围以外重新优化配置的过程。王宣喻、储小平(2002)借鉴李维安对东南亚家族企业的研究模式,分别从控制权纬度、管理岗位纬度和企业形态纬度三个纬度展开,建立出一个以控制权演变为核心纬度的三维度图,并指出,控制权逐步从企业主及其家族成员手中向非家族的中层经理人员转移,是家族企业内部治理结构优化的关键[5]。

企业与环境始终处于动态调适之中。企业与环境动态调适的过程就是企业与环境的博弈过程。在这个博弈过程中,企业并非只能被动地适应环境,而是可以根据其内外部环境特性及动态变化的一般规律,通过管理的主动性和创新性来认识、利用和改善环境,以保持企业的可持续发展。因此,家族企业在成长过程中,可以根据其内部资产结构、人员组成、股权和外部环境条件等因素的变动,适时选择与企业成长阶段相适应的治理模式,优化内部治理结构,以确保企业治理的有效性。

3.2 企业成长阶段与治理模式演进路径

家族企业治理模式演进主要是基于家族文化影响的企业控制权的分配和转移问题。在家族企业成长的不同阶段,由于资产、股权、人员组成、控制权分配状态不同,家族利益和企业利益的复杂博弈关系也不同。在企业发展的某些阶段,两种利益可能是统一的、融合的,能够共同促进家族企业的发展,但在另外一些阶段,以“家族文化”为特征的家族利益却会与以“利润”为目标的企业利益产生严重冲突,从而使家族企业的成长过程呈现出不同的特征。本文主要分析家族企业创业期、成长期和成熟期三个阶段治理模式的演进路径。

(1)创业期的治理模式。

在此阶段,家族文化(尤其是创始人的价值观)对企业的发展影响巨大,逐渐形成了基于血缘、亲情关系的血缘文化、亲情文化,私人信任强势,社会信任弱势,任人唯亲,文化形式单一。企业成员大部分是家庭成员(或家族成员),这种家族文化往往具有勤俭节约、艰苦奋斗、亲情凝聚、低耗成本等特点。家族企业治理结构中主要参与人之间的信任程度决定了治理结构的表现形式[6]。在此阶段,企业资产规模小,股权结构单一,权威治理方式使企业决策权高度集中,组织层次少,信息在企业内部传递直接迅速,企业领导人能根据市场环境的变化迅速作出明确而有效的决策,应变灵活,适应力强。

家族企业的治理模式表现为所有权和经营权两权合一,家族利益与企业利益基本一致。许多家族企业成为“夫妻店”,被称之为“家庭企业”。不存在经营者对企业进行“内部人控制”问题,因而可以节省委托代理成本而保持企业的高效和竞争力。但是,在这一阶段充满着“管理的悖论”。主要体现在:股权结构不合理、对外来人才的排斥、过度集权导致决策机制不科学。储小平(2000)指出,家族规则有利于创业,不利于发展。家长式领导导致企业的控制权较为集中,缺乏有效的监督,再加上组织体系的不完善,企业决策风险较大,董事会、监事会流于形式。单纯靠血缘、亲缘关系建立起来的家族企业的管理规范化程度一般较低。

(2)成长期的治理模式。

随着企业规模的不断扩大,非家族成员不断加盟到家族企业,企业成员结构发生了变化。企业成员的扩张主要是受家族文化的影响,是建立在血缘、亲情、关系缘的信用伦理的基础之上,沿着血缘、亲缘、关系缘等方面,由近及远、由亲及疏地组成一个同心“环状差序”组织结构,而且这种扩张也为家族企业成长期的融资提供了可靠的途径。正是由于这种特殊优势,使相当一部分家族企业发展迅速。

这个时期,家族企业单一的资本结构逐渐多元化,资本积累逐渐增多,组织规模进一步扩大,组织结构逐渐功能化、会计制度逐渐规范化、管理制度逐渐合理化、产品和服务逐渐标准化,组织变得更加多样化和复杂化。在此阶段,家族企业主要采用人治管理方式,仍然由创业者掌管大权,次要职位则由其家族成员担当。因为家族文化的作用,创业者可能顾忌企业的控制权旁落外族而拒绝企业产权开放。企业治理模式也同样表现为所有权、经营权合二为一,但管理权表现为部分分离,家族利益和企业利益的方向逐渐发生了偏离,企业的组织形式表现为夫妻加亲属。

(3)成熟期(泛家族企业阶段)的治理模式的转型。

随着家族企业规模的不断扩大,企业资本结构、股权结构、成员构成均呈现出多元化态势,以“家族文化”为特征的家族利益与以“利润”为目标的企业利益发生了严重的冲突,家长式领导作风和创始人自身的能力、精力等已不能适应企业快速发展的需要,家族企业内部管理资源日益严重缺乏。此阶段需要进行企业治理模式的转型才能突破家族企业成长和发展的瓶颈,而治理模式转型主要策略是:实行产权社会化、经营者职业化、企业文化契约化。

产权的社会化是指打破家族所有制的束缚,引进外部股东,实现从自然人产权制度向法人产权制度的转变。经营者职业化指当家族企业发展到成熟阶段,打破“任人唯亲”的用人原则,聘请具有专业化知识的职业经理人对企业进行管理,建立合理的人才选拔制度和激励机制。职业经理人的选拔受关系维度和信任维度的影响。其来源可分为两个途径:一是由信任度很高的家族内部向信任度较高的家族之外的友缘、学缘、地缘、业缘扩展,从熟人中聘请职业经理人;另一类则是通过外部经理人市场招募职业经理人。外部资源的引入,必然导致家族控制权向外转移,但这是家族企业实行规范化管理的必由之路。这一阶段的家族企业的形态是从人治过渡到法治,从基于信任的“情感管理”过渡到基于制度的“契约管理”,股权从集中到分散,所有权从家族绝对控制到家族相对控制,经营权为非家族成员控制,管理权出现了外化与分离,科学的制度建设成为其重要特征。企业文化契约化指随着家族企业的发展,要规避“家族文化”这种低信任度、软约束文化带来的弊端,必须规范企业制度,实现“法治”,并最终建立契约型企业文化。家族企业究竟采用关系型治理还是采用规则型治理取决于其对两种治理模式的收益和成本的权衡[7]。许多学者(储小平、李怀祖,2003;苏琦、李新春,2004)认为,依靠信任与忠诚的关系型治理给家族企业带来了很大的成本,在很大程度上约束了家族企业的成长,所以家族企业应该向规则型治理转型。

需要说明的是,上述家族企业的发展阶段和治理模式的演变,主要是从家族企业的总体发展趋势上进行分析的,对单个个体家族企业来说,并不一定完全适合,有的家族企业可能长期处于某个阶段,很难发展到下一阶段,有的可能要经历两个或三个阶段。但从以上三个发展阶段可以概括出家族企业成长的规律性,即成员的外化、社会化的程度不断提高和产权的日益多元化,使得家族企业不得不实行现代企业管理制度。

4 结论

家族企业治理问题是现代公司治理理论在家族企业研究领城中的延伸。在家族企业成长与发展的过程中,家族利益与企业利益存在着复杂的博弈关系,市场的经济理性和组织社会化的现实理性以及受家族文化的影响,迫使家族企业优先考虑家族利益和经济利益。家族文化贯穿于家族企业的整个生命周期。家族企业在创业期,企业规模小,股权结构单一,家族文化意识严重,任人唯亲,文化形式单一,所有权与经营权合二为一,经营决策权高度集中,这种治理模式表现出了它的合理性和极大的优越性。但是,随着企业从成长期急速发展至成熟期后,家族文化显示出自身的局限性,企业治理模式的缺陷亦开始显现。在此阶段,家族企业只有建立开放式的企业文化,实现从“任人唯亲”向“任人唯贤”、从“重信任”向“重契约”文化理念的转变,通过股权的多元化、部分控制权的转移、聘请非家族的职业经理人等一系列措施,才能建立有效的治理模式和现代企业管理制度,才能使治理模式与企业的成长阶段相匹配,才能打破阻碍家族企业发展的瓶颈,保障和促进家族企业的持续健康成长。

参考文献

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[3]叶国灿.论家族企业控制权的转移与内部治理结构的演变[J].管理世界,2004(4):147-148.

[4]JOHN COFFEE JR.The future as history:the prospects for global convergence in corporate governance and its implications[M].New York:Columbia University,2000.

[5]王宣喻,储小平.资本市场层级结构与信息不对称下的私营企业融资决策[J].上海经济研究,2002(4):59-63.

[6]STEIER L.Family firms,plural forms of governance,and the evol-ving role of trust[J].Family Business Review,2001,14(4):353-367.

论我国现代企业的家族管理模式 篇5

现代企业后家族管理不是指存在于家族企业里的家族管理, 它从两个方面发展了家族管理的概念。一是后家族管理的“家族”是指家族网络圈, 即包括亲属、创始人共同体以及情缘共同体组成的具有家族性质和血缘特征的“家族群体”。二是后家族管理的“管理”是指现代的科学的管理方法及其管理结构与传统的家族管理的“管理结构”相融合, 成为新型的管理模式。因此, 后家族管理是存在于现代企业中的管理方式, 与传统的家族企业里的家族管理方式明显不同。

现代企业后家族管理并非是人事管理, 或者至少说, 不全是人事管理, 但是包括人事管理, 它是全方位的系统的管理模式, 而且后家族管理是由非正式的结构——“血缘系统”和正式结构——“组织系统”相结合的管理系统。这里可以借用正式群体和非正式群体、正式组织与非正式组织的关系的概念来分析和研究血缘系统与组织系统的关系。

组织系统是正式的组织结构, 是为了有效地实现组织目标而明确规定组织成员之间的职责范围和相互关系的一种结构, 其组织制度和规范对成员有约束力。而血缘系统是非正式的组织结构, 没有明确的公司规定。但是, 这不等于说, 血缘关系就没有约束力, 相反, 血缘关系是利用姻亲及其道德和传统来约束成员, 这也正是家族管理的组织结构的力量源泉, 是充分运用组织资源的一种资源配置方式。事实上, 血缘关系所组成的结构除了同样具有组织的功能以外, 还具有监督成本、激励成本和风险成本很低的特点。

二、现代企业的后家族管理的研究对象

显然, 现代企业后家族管理的研究对象不仅是家族企业, 还包括现代企业。首先原于该理论是试图建立普适性的管理理论;再因为该理论是总结了现代企业的管理现状, 并通过调查问卷来反映普遍企业的管理模式的;最后还因为后家族管理是家族管理与现代管理相结合的产物, 是管理模式发展的第三阶段。因此本理论不仅研究考察员工的职能的评定、岗位的评定, 还包括研究非正式结构的血缘关系系统如何进入企业的正式的管理系统;企业如何进行系统的融合和再造;企业管理方式的变革;并利用该理论解释国有企业改革, 指出国有企业改革的新思路等等。

三、现代企业后家族管理的逻辑演变

准确地说, 不能把家族管理、现代管理和后家族管理的发展过程当作一种严格的逻辑演变过程, 但是为了理论研究的方便, 我们可以从历史发展过程中, 看到管理模式发展的根本原因和路径依赖的性质。现代企业后家族管理是从家族管理、现代管理转变过来的, 因而不可避免地, 它是随着企业的发展和人们的认识的不断加深而发展起来的。

1、家族管理阶段。

家族管理阶段是第一阶段, 是随着原始企业的产生、发展过程中, 在迫切要求管理的条件下, 产生的一种依靠家族人员管理企业的模式。随着企业的扩大, 人们认识观念的加深和现代管理的要求, 企业进入第二阶段, 即现代管理阶段。

2、现代管理阶段。

现代管理阶段显然是因为家族管理成本太高, 只能通过建立正式的组织来进行管理, 并结合经济学、管理心理学、组织行为学、运筹学、数学和企业管理理论, 出现现代管理阶段。事实上, 管理科学的发展也是从该阶段才真正开始。于是出现了科学管理和现代管理。但是, 出于理论研究的方便, 将科学管理和现代管理合并为新的现代管理, 并不会影响研究结论。该阶段处于AB阶段。

3、后家族管理阶段。

当企业发展到进入BT阶段后, 家族管理的成本降低, 而组织管理成本相对提高, 因此现阶段可以采用两者相结合的方式。换句话说, 可以根据企业的不同岗位、不同员工的情况而选择不同管理成本较低的方式, 把具有较低的监督成本、激励成本和风险成本的血缘关系进入企业管理系统, 融合为后家族管理的管理模式。

所以, 现代企业后家族管理的逻辑演变主要是成本与收益变化所形成的, 并随着企业条件、外部环境的变化而发生变化。

当血缘关系进入企业系统后, 它将对企业的管理系统产生影响, 在企业组织系统中, 加入了家族网络圈的管理子系统。因此, 我们将进行管理功能的创新研究。在纯粹的公众企业, 虚线网络将不复存在, 而只留下实线所组成的结构;反之, 如果在纯粹的家族管理企业, 实线组织不复存在, 代之的全是虚线的网络结构。这时, 企业的监督机构, 激励系统等就可以省去, 这也就是人们通常所说的家族企业的组织机构。

四、现代企业后家族管理的理论

可以看出, 现代企业之所以采用后家族管理的管理模式, 是企业比较正式的组织结构所带来的收益与成本以及非正式组织结构的收益与成本的理性选择。本文已经假定血缘关系的非正式系统是“免费”的, 但从另一个角度讲, 血缘关系的结构也要支付“费用”。企业的制度安排正是遵循“收益-成本”原则来进行组织结构的设计, 当然在设计过程中, 还要受制于文化传统、制度背景和外界的正式的秩序如法律等。后家族管理的模型就是不仅按照不同岗位的监督成本、激励成本和组织成本等与它的收益进行比较, 而且还将正式组织的成本与非正式组织即这里讲的家族网络圈的成本进行比较。但是使用家族人员的成本就显得很便宜, 所以财务部门通常采用家族人员;简单生产过程是比较容易观察和监督的, 因而监督成本和其他成本很低, 反而使用家族人员的成本较高, 这时就用非家族人员。有的岗位处于两者之间, 于是可以通过加权得到各种指标。

摘要：本文介绍了一种新型的管理理论, 即现代企业的后家族管理理论, 并通过对管理理论逻辑演变的历史分析, 试图界定该理论的研究对象、研究内容和研究方法, 并试图初步建立该理论的简单模型, 最后, 还简单介绍该理论的基本的管理方法和应用。

关键词：家族企业,管理,模式,现代企业

参考文献

[1]、周阳敏, 邹杨霞, 佘廉等.现代企业的后家族管理[J]武汉交通科技大学学报2000, 4

温州家族企业管理模式的弊端和对策 篇6

温州是我国民营经济的发源地, 其民营经济在整个国民经济中占主导地位, 占工业总产值和税收的85%以上。经过近30年的发展, 温州民营企业逐渐形成了自己充满地域特色的家族主义文化, 实行所有权和经营权合二为一的产权制度。决策、执行、监督三权合一, 唯功利性的特点突出。不可否认, 在家族企业的创业初期, 由于家族成员的目标利益高度一致, 具有较高的凝聚力, 决策迅速, 这种模式有助于减少委托代理成本, 降低企业运行的协调成本, 从而保证了家族企业的高效运作。然而, 当企业发展到一定阶段时, 这种家族治理模式的弊端逐渐显露出来, 阻碍着企业的发展。在新的竞争环境下, 家族企业的管理模式呈现出了不利的一面。

1家族企业管理模式的主要弊端分析

1.1所有权与经营权两权合一, 导致产权界限不清家族企业一般实行家族制管理。创业之初, 几个兄弟姐妹或者父子共同投资, 权利高度集中于一个人, 即董事长担任总经理, 家族企业主通过控制所有权来实现其权利。家族成员往往集所有者、经营者、劳动者、分配者等多种身份为一体。由于家族企业内部产权模糊, 产权界定不清, 很少家族成员之间的产权进行界定, 这就埋下了日后家族成员之间产权不清的隐患。特别是出现企业由谁继承的时候, 这一问题就更显突出。即使有的企业实行家族内部分工, 模仿现代公司制设置机构, 由于总经理仍然是家族成员, 所有权与经营权实际上没有分离。这种模式阻碍了家族企业产权的制度化、明晰化, 增大了企业做大做强的难度。

1.2规章制度不严明, 影响员工的积极性家族企业内部人员很多来自于家族成员, 治理基础主要是家族伦理、亲情原则等, 企业缺乏有效的规章制度, 即使存在, 也难以得到严格执行。往往倾向于通过非正式传统家族伦理道德的自发作用来规范、配置资源和协调各种关系。家庭成员和非家族成员的员工犯了错误, 企业采取两种规章制度处理, 企业内的裙带主义会阻碍企业内公平竞争的机制。这种现象, 容易使非家族成员员工产生抵触心理, 工作积极性降低;而且, 企业裙带主义容易使部分家族成员享有特权, 在工作中我行我素, 企业的规章制度对他们形同虚设, 即使出现了重大失误, 大多数人也能凭借裙带关系逃避责任。这种模式, 容易造成人才流失, 影响企业的持续发展。

1.3缺乏人才培训计划, 员工素质不高当今市场经济的发展日新月异, 对人的思维、素质、技能等方面提出了比较高的要求, 以人才的角度来说, 必须要不断地学习和实践才能适应市场的发展。但家族企业由于自身的局限, 对员工队伍的建设滞后于现代化管理企业, 对未来的发展缺少正确的预测, 加之价值观念、思想的陈旧, 不能组织员工进行有效而又有针对性的学习和培训, 从而导致员工的素质和技能普遍不高, 难以适应市场经济发展的要求。

1.4企业文化缺失, 企业凝聚力不强以温州为例, 由于历史原因及条件所限, 改革开放初期创业的企业主, 大多文化素质较低, 很多都是农民出身, 没有受过良好的文化教育, 家族企业经营者对企业文化的认识模糊肤浅。经历了成功创业的“家长们”往往也是大权独揽, 因为“家长们”在昔日的创业过程中已经形成了难以撼动的权威, 而且成功的经历也使其陷入对以往管理方式的依赖, 在众多追随者的赞誉声中, 企业主们在经营管理中必然会表现出很强的家长作风和个人主义色彩, 实行的是老板长期自发形成的价值理念, 与现代企业文化相距甚远;多数家族企业文化具有血缘性、情缘性的特征, 企业缺乏凝聚力的文化氛围和强有力的文化支撑。

2家族企业克服弊端实行现代化管理的对策

2.1改革机制, 明晰产权结构对于家族企业来说, 要实现管理现代化, 首先就要将企业的所有权和经营权分离, 并实现所有权结构多元化。这有助于家族企业解除亲情的困扰, 有助于吸引和留住外部优秀人才。根据国际知名的家族企业的变革之路, 我们看到家族企业的股份化、公司化主要采取的措施是将产权社会化, 即家族成员只进董事会, 渐渐放弃对企业的控制权, 企业的运作管理交由专业人士去做, 聘请专业的管理人才———职业经理人来对企业进行管理, 这就形成了现代公司治理结构中的两权分离。同时, 所有权结构还必须由一元向多元转化, 才能突破个人和家族的局限, 保证企业的持续稳定发展。如温州天正集团, 为适应内在的发展冲动和外在的竞争环境的要求, 推出了“50岁以上全部退休”和“让不能胜任者出局”的家族成员退出机制。其灵活的用人机制, 不仅吸引了人才, 留住了人才, 也为企业走上新台阶打下了坚实的基础。

2.2坚持自我学习, 转变管理理念为进一步树立现化管理理念, 更好地融入现代化管理体系, 企业主和管理者应积极借鉴和参考先进企业的做法, 不断学习, 努力转变管理意识。除有条件地进行学历学习外, 更要积极地参加一些现代企业管理培训, 多听一些与企业管理相关的技术、人文讲座和专题报告, 以不断提高自身的综合文化素质, 促进管理思维的的转变和更新。如温州乐清的某铜业有限公司, 企业主的起点文化程度不高, 但他极为注重学习, 他经常邀请专家、学者来本企业讲课, 或组织多媒体教学活动。而且, 他每次还要求全家人, 上至老人, 下至小孩, 统统坐到第一排听课。这种做法, 不论效果如何, 其精神确实值得在家族企业中大力提倡。

2.3加大人才培育力度, 储蓄后备力量家族企业应充分认识到人才对于企业发展的重要性, 摒弃家庭式的管理模式, 积极吸纳和引进优秀人才和先进技术, 加强对管理者、职工的再训练、再教育, 以提高企业在不断变化的经济中的竞争力。

针对温州的民营中小企业的员工以农民工占大部分的现状, 企业应注重于抓岗位技能训练。如制鞋业的, 可与鞋业培训学校合作, 培训岗位所需的“车包、钳工、设计”等技能, 以解决民工荒的问题。这不但可为企业提供了技术后备力量, 而且, 也为促进企业文化建设、增强企业凝聚力起到了很好的作用。

2.4加强企业文化建设, 营造良好氛围优良的组织文化能够在单位集体内产生一种精神振奋、朝气蓬勃、开拓进取的良好风气, 激发单位成员的创造热情, 从而形成一个能够促进员工奋发向上的心理环境。企业文化建设如经常开展丰富多彩的、有企业特色的文体娱乐活动、岗位练兵技术比武等活动形式。但企业文化的建设, 并非一朝一夕的事, 而是在企业经营过程中, 经过长期规范企业管理者、员工的行为, 逐步得到丰富、升华、完善。企业家应对此有清醒充分的认识, 把企业文化培育的过程作为企业的长期战略, 细心设计, 长期坚持, 精心维护。

3结语

家族企业是民营经济的主要表现形式, 是国民经济的重要组成部分。由于历史原因, 以及区域文化影响, 家族企业注重血缘和亲缘的联系, 虽然在一定时段里有自身的优势, 但随着社会主义市场经济环境的不断完善, 其存在的弊端不断地显露出来, 特别是制度和管理方面, 与国外优秀家族企业相比, 我国的家族企业在制度建设等方面还有一段距离。新世纪新经济, 竞争在为断加剧, 家族企业只有在立足于我国国情的基础上, 不断调整战略模式, 汲取国外先进的管理理念, 才能更好地持续发展, 做家族企业的引领者。

摘要：家族企业作为民营企业的主要形态之一, 有适宜其生存的社会根源和天然优势。但随着企业的发展和壮大, 家族企业的经营和治理模式中其不利的方面也日渐显露出来, 一系列弊端严重影响企业的正常运行和持续发展。为此, 对家族企业的弊端进行研究, 并提出相应的对策, 显得十分必要。

关键词：家族企业,特征,弊端,对策,发展

参考文献

[1]王东升.我国家族企业的管理创新研究[J].沈阳师范大学学报.2007 (6) .

[2]吴元平.家族企业可持续发展的思考[J].广播电视大学学报.2007 (4) .

[3]刘荃英.家族企业特征分析[J].企业活力.2004. (2) .

浅析家族企业管理模式 篇7

一、家族企业管理模式的优劣势分析

1. 家族企业管理模式的优势分析。

(1)能迅速完成原始积累。创业初期,企业在资本、技术管理、信息等方面的资源都极度匮乏,而凭借家族或员工之间特有的血缘关系、类似血缘关系、亲缘关系和相关的社会网络资源,以较低的成本迅速集聚人才,全心投入,团结奋斗,甚至可以不计酬劳,因而在企业内部形成较强的凝聚力,使企业能较快的完成原始资本的积累。

(2)具有集权式的组织模式的优势。家族企业大多是个人或家族成员一手创办发展的,企业的资本所有者就是决策者,所有权与经营权合一,使得企业的管理层级较少,成员间有高度的信任感与合作力,使企业具有较强的经营灵活性和较高的风险抵御能力。同时,家长制的权威领导,可使得公司的决策速度最快。

(3)“家长”的示范效应明显。创业者艰苦朴素、吃苦耐劳、勤俭节约等习惯在企业中具有良好的示范作用。曾宪梓、山姆·沃尔顿的节俭作风给他的员工树立了很好的榜样,台湾“塑料大王”王永庆忘我地工作,成为其下属勤奋工作的楷模。

2. 家族企业管理模式的劣势。

(1)任人唯亲,难以得到最优秀的人才。家族企业的所有者一般都竭力培养自己的儿女,直系亲属成为接班人,公司高层管理者一般都是家族成员,他们都有一种“天生”的优越感,外来人员很难进入企业的核心领导层。这样就使得企业对优秀人才缺乏吸引力,不但难以引进优秀人才,已有的外聘职员也难以发挥重要作用。

(2)集权式组织结构容易导致缺乏科学的决策。许多企业在初建及成长过程中靠的就是果敢、善断,因为抓住机会而成功。但是随着企业规模壮大,业务项目增多,外部环境的变化,决策者个人的经验开始失效,并且家族企业的创业者在企业取得一定成就之后,往往容易自以为是,刚愎自用,缺乏创新,经常置别人意见于不顾,做出草率决定,致使企业发展处于停滞甚至濒临倒闭。

(3)制度对于家族成员可能形同虚设。家族企业由于夹杂着复杂的感情关系,使得领导者在处理利益关系时会处于更复杂,甚至是两难的境地。企业领导人的亲属和家人违反制度时,管理者很难像处理普通员工那样一视同仁,这给企业内部管理留下了隐患。

(4)容易导致多头领导。家族成员,不论是否身居管理职位,都可能比其他员工更能形成“主人翁”意识。这样有利有弊,因为这可能更易造成跨岗位管理、影响关联管理者的管理权威、政令多出等管理难题。

(5)资金筹集机制过于封闭和狭窄。家族企业创业和发展资金基本来源于业主家庭或家族,就会大大限制企业的规模扩大和继续扩展。

二、实现家族企业持续发展的对策建议

1. 企业制度的完善——实行股份制。

股份制克服了独资和合伙制的诸多弊端,通过有限责任制,降低了个人、家庭和公司的风险,使个人和家庭的变故不至于影响公司的发展;同时,公司的经营状况也不会直接影响个人和家庭生活。公司资产和个人资产分离,扩大了公司的融资能力,并且使公司的所有权和经营权易于分离,从而克服了仅凭创业者的能力和素质做决策的弊端。例如,北京华通投资管理集团的刘建增、刘建宝兄弟在认识到血缘、情缘、乡缘、人缘因素只适用于创业初期小规模生产时,在2000年毅然排除困难搞股份制,他们兄弟各拿出占原总股份20%的股份,价值1200多万元,分为88股进行股权转让。转让给行业专家57%,社会知名人士20%,企业中层管理人员和技术骨干23%。之后,根据公司法的规定,设立了股东会、董事会(吸收两个非家族成员进入)、监事会(全部由非家族成员组成)和经理层组成的法人治理结构。这样做的好处:一是规范了管理机制,各项重大决策由哥俩商量办,变为股东会、董事会、监事会、经理分工明确,各负其责,有效制衡的法人治理结构,保证决策的科学性、正确性。二是促进企业管理科学化。完善了制度,做到了制度管理,按岗定人,奖罚分明。通过考评,形成一种自我激励、催人奋进的成长气氛,形成“能者上、平者让、庸者下”的用人机制,使企业增强了竞争力、创新力和凝聚力。

2. 要注重企业继承人的选拔和培养。

中国家族企业选择继承人一般以血缘关系确定,以直系血亲为主,旁系血亲为辅。一般情况下,第一代企业经营者久经风浪,因而处理各种事务,游刃有余,得心应手。到了第二代或第三代,由于各种原因,接班人可能是平庸之辈甚至是败家子,这样家族企业就很难发展或是毁于一旦。例如王安电脑的悲剧。国外家族企业在传承问题上的一些经验对我国家族企业具有借鉴意义。国外一些家族企业的财产继承人对上一辈的“家当”熟视无睹,缺乏热情,他们热衷的是开创自己的事业,他们追求自由,崇尚个性,相信自我。比如摩托罗拉公司的迈克尔,高尔文对他祖父创办这家世界著名的大公司兴趣索然,他现在是华盛顿的一位风险投资家。在中国,在家族企业传承问题上,要坚持“单亲未必坏事”的原则,有效避免“逆向选择”现象;要克服传统思想的束缚,突破家业不外传的局限,在极力培养家族成员接班人的同时,放眼家族之外,拓宽继承视野,适当引进家族外部人才。在家族内挑选继承人时,要解决传承矛盾的协调机制,及早制定家族企业的传承计划,确保家族和谐以及企业传给后代的持续性。

3. 要从经验管理走向科学管理。

企业管理历经三个阶段:经验管理,科学管理,文化管理。当企业规模较小时,所有者又亲自管理的情况下,人治有其优越性。但随着企业的发展,员工的素质,整个企业面对的宏观及微观环境发生变化,管理仍然以人治为主必然遭遇挫折。作为企业的领导者,如果没有弄清楚自己的价值观念和终极目标,也可能领导下属做企业,但是在从事某项事业时,赋予该事业价值的大小,往往决定所从事的事业最终能够达到的水平。赋予事业的价值越大,事业就做得越大。例如家族企业风云公司的总经理从塑造企业的价值观为本,对风云公司进行改造,公司的发展提升到一个新的阶段,由原来的下属一家企业发展到2003年的8家,规模、效益和管理都有明显的提高。

4. 要重视企业文化建设。

海尔副总裁曾经介绍说,张瑞敏只做两件事;一是组织结构,二是企业文化,而且认为企业文化是企业的灵魂。海尔的扩张主要是一种文化的扩张。收购一个企业不带一分钱,只派一个总经理,一个会计师,一套海尔的文化,这就是文化扩张。家族企业本身就具有较强的凝聚力,但这种凝聚一般是靠“情感”来支撑的,并不能保持长久。关键是要根据自己的实际情况建设有特色的企业文化,使企业形成一种强大的向心力。要让每一位员工都感觉到自己的工作与企业的整体目标紧密相关,充分发挥职工的积极性和创造性,使企业真正成为荣辱与共的命运共同体。

5.努力开展国际化经营,积极参与国际竞争。

在中国加入WTO之后,国家和政府给予家族企业很多优惠条件。如降低家族企业自营进出口的“门槛”,从2001年1月1日起,家族生产企业和科研院所申请自营进出口资格条件与国有、集体企业和科研院执行同等标准。家族企业必须拓宽国际化的视野,树立外向经营的理念,掌握国际化的规则、注重保护知识产权、了解国际贸易惯例、树立自立自强、公平竞争的观念,学会充分利用世贸组织规则保护自身合法权益,通过各种渠道加快适应WTO专门人才的培养。

中国是一个非常注重“家”的国家,具备深厚的家族传统文化,这为家族企业的产生、存在和发展创造了良好的条件,中国民营经济的发展离不开家族企业。平衡好家族企业的利弊,处理好家族制度和现代企业制度的关系,把握好家族企业职业化管理的趋势和时机,会早日看到中国家族企业发展成为世界顶级大企业。

参考文献

[1]姚贤涛王连娟：中国家族企业——现状，问题与对策[M]．企业管理出版社，2002

家族企业的三大模式 篇8

关键词：新时期,家族企业,管理模式,调整

一、问题的提出

我国民营企业大多属于家族企业类型, 这种企业类型具备这样几个方面的特征: (1) 企业产生初期的资金融通来自于家族内部; (2) 企业高层管理岗位被家族成员控制; (3) 企业成员间具有天然的信任感; (4) 企业在处理危机事件时具有极强的凝聚力。根据上述特征描述, 家族企业在经营管理过程中, 特别是在创业初期具有体制上的优越性。然而, 伴随着企业所面临的外部市场环境, 在范围以及扰动因素的不断增大、增多, 企业原有体制优越性的红利已日趋消失。正因如此, 新时期对我国家族企业管理的模式研究就显得格外紧迫。

不可否认, 从全球范围来看世界500强企业大多为家族企业类型。就此是否可以得出结论:家族企业是不需要进行管理模式调整的。答案是否定的。家族企业能否正常经营, 关键并不在于其外在的体制特征;而在于其组织资源范畴下的动态优化与否。处于改革初期家族企业的组织资源范畴, 必然具有天然的环境适应性优势;但是, 随着经济大环境的改变, 企业组织资源惟有进行动态优化, 才能满足新时期的要求。

二、我国家族企业管理面临的困境

考察我国家族企业管理面临的困境, 有助于在企业管理模式调整上做到有的放矢。从企业的一般层面来看, 它所面临的困境具有现实共性;从家族企业层面来看, 则具有其自身的独特性。为此, 下文将着重考察这种独特性。

(一) 人力资源管理方面的困境

企业人力资源管理, 承担着企业所需专业人员的引进、培训、考核、激励等任务。基于组织资源范畴不难理解, 惟有满足“人”与“物”的恰当结合, 才能实现企业的正常经营;其中, 人处于主动、核心地位。根据上述逻辑, 正因为家族企业的诸多高级职位为家族成员占据, 这就抑制了“外部人员”工作进取的主动性。最终, 必然通过“人”与“物”的非恰当结合, 影响企业的经营状况。

(二) 企业制度管理方面的困境

根据管理学原理可知, 企业制度分为:正式制度、非正式制度。其中, 非正式制度包括:惯例、习俗, 以及吸纳了许多当地区域文化因素。非正式制度类似于基因, 不断得到传承与强化, 直接影响着企业内部成员的行为偏好。家族企业在企业制度建设方面, 由于受到血亲关系的影响, 较其它企业更多的依赖非正式制度来维系与管理企业。其结果必然是, 使企业的经营管理始终维持在低水平运转中。

三、新时期管理模式研究

正如本文开篇所指出的, 我国家族企业原有体制优越性的红利已日趋消失。新时期, 伴随着我国市场经济体制改革的不断深入, 以及融入世界经济发展轨道的速度不断加快。在保留我国家族企业天然优势的同时, 须与时俱进的对其进行调整。

(一) 优化人力资源管理

应建立科学、合理、有效的人员晋升与物质激励措施。对于家族企业“外部人”而言, 抑制他们主观能动性的主要因素就是职位晋升问题。为此, 在完善现代企业产权制度的基础上, 还须建立经理人制度。惟有这样, 才能实现组织内部“人”与“物”的恰当结合。

(二) 引导非正式制度与正式制度的合理结合

非正式制度, 犹如基因植根于员工的行为偏好之中。面临上述困境, 无须根本上改变这一现实。可以尝试:引导非正式制度与正式制度的合理结合, 在柔性与刚性制度的合理联动下, 完成家族企业的经营管理。

(三) 建立开放性的组织架构

建立开放式的组织架构, 包括:人才引进的开放性、资金获取的开放性, 以及公司治理结构的开放性。通过以开放性组织架构为导向的家族企业管理模式调整, 将实现企业与外界形成能量交换, 促进企业的可持续发展。这里再次强调一点, 上述开放性导向的调整, 最关键的仍是“人才引进的开放性”。

四、小结

家族企业在经营管理过程中, 特别是在创业初期具有体制上的优越性。然而, 伴随着企业所面临的外部市场环境, 在范围以及扰动因素的不断增大、增多, 企业原有体制优越性的红利已日趋消紧迫。在保留我国家族企业天然优势的同时, 须与时俱进的对其进行调整。具体而言:优化人力资源管理;引导非正式制度与正式制度的合理结合;建立开放性的组织架构。

参考文献

[1]陈春花.刍议家族企业继承机制[J].商业时代, 2005 (4)

[2]刘莹.浅析我国家族企业的人力资源管理的问题及对策[J].商业文化 (学术版) , 2010 (12)