浅谈企业核心能力的构建

2024-04-14

浅谈企业核心能力的构建（精选6篇）

篇1：浅谈企业核心能力的构建

浅谈企业核心能力的构建

一、企业核心能力的定义

有关核心能力的研究、运用核心竞争力理论来论证企业长期竞争优势的源泉,已成为最近一个时期企业战略管理理论研究的主旋律。“核心能力”也称“核心竞争力”，这一概念首次出现是在1990年。著名管理专家普拉哈拉德和哈默尔在他们所著的The Core Competence of the Corporation一书中指出：“核心竞争力是在组织内部经过整合了的知识和技术,尤其是关于怎样协调多种生产技能和整合不同技术的知识和技能”。核心竞争力是公司区别于其他公司,并对公司提供竞争优势的一种知识群,是一种行动能力;是一个组织长期形成的专有能力,从而为顾客提供价值的关键所在。

二、核心能力的特征和内涵

1、核心能力的特征

（1）价值优越性。核心能力是企业独特的竞争能力，应当有利于企业效率的提高，能够使企业在创造价值和降低成本方面比竞争对手更优秀。

（2）异质性。一个企业拥有的核心能力应该是企业独一无二的，即其他企业所不具备的（至少暂时不具备），是企业成功的关键因素。

（3）难模仿性。核心能力在企业长期的生产经营活动过程中积累形成，深深打上了企业特殊组成、特殊经历的烙印，其它企业难以模仿。

（4）不可交易性。核心能力与特定的企业相伴生，虽然可以为人们感受到，但无法像其它生产要素一样通过市场交易进行买卖。

（5）难替代性。由于核心能力具有难以模仿的特点，因而依靠这种能力生产出来的产品（包括服务）在市场上也不会轻易被其它产品所替代。

2、核心能力的内涵

企业核心能力是围绕核心能力、核心专长、核心特长所整合的,能使企业不断发展、壮大、创新与创效的特殊优势能力,及其与社会可持续发展的相容性等加以反映。从而体现了核心竞争力价值性、创新性、整合性和延展性特点的内涵,表明在面临新经济的机遇和挑战时,企业提升自己的核心竞争力是应对国际竞争的唯一选择。

就目标来看,核心能力要求企业建立以客户需求为中心的特别价值观,是强调通过特定产品和服务而为客户带来独特价值和利益的导向能力。由此可见它不是一般地要求企业坚持进行技术创新和研究开发,而是特别地要求企业在这一创新与开发的过程中,以形成产品和服务的独特价值来为客户提供明显的利益。这其中包括不断降低成本以提高价值及利益,不断改进形式以提升价值和利益,不断创新内容以延续价值及利益。企业要笃信唯有客户才是核心竞争力所创造价值的最终裁判者,以检视其成功的管理模式与企业设计,并不断改进之,从而保证企业能够始终反映和跟随客户的变化。以客户需求为中心,便是以市场需求为中心,是企业生存的根本。

就形成来看,核心能力产生于多职能之间的相互作用及其对诸要素的精炼与揉合之中,是企业有关技术、知识和技能的组合能力。与企业长期从事某一个专业领域及其对相关要素的组合有关,反映了核心竞争力的整合性特征:整合多种能力,多种技术与专长,且在整合中再生成衍生能力、变化能力、调整能力,使企业随着科技发展和市场变化而不断向前发展。就内容来看,核心能力具有适于扩展的生产与经营平台,是企业适于调整或改进的柔性制造能力。企业所要建立的优势领域,对客户而言应是真正重要的对本企业所说,又易于调整或能够广泛使用与改进。换言之,既要以客户所关心的关键需要为中心而选择产品价值链上的关键领域,又要可靠确认该领域是本企业有能力掌握、宜于扩展且价值最大的某一特定部

分,以及还要能够不断评价和把握未来发展趋势以建立企业优势。

三、如何构建和维护企业核心能力

对于企业核心能力，我们如果不能以客观的态度去看待它，它就不可能为企业健康、快速的发展提供强大的活力。因此，必须建立一个科学系统的方法对企业核心竞争力进行管理与维护，使之在市场竞争中能时刻保持优势，为企业的发展与壮大提供永不枯竭的动力。

1．促进企业文化与时俱进，发挥文化优势企业文化是核心能力的灵魂。

当一件事物没有了灵魂或灵魂不再强大，即使它具有无与伦比的外壳，也只是纸老虎，徒具其表而已。同样的，对于企业文化，必须保持其先进性，只有如此，企业核心竞争力才不会消亡，才能为企业一次又一次地注入强大的动力。

(1)保持企业文化的先进性

企业文化是难以复制、嫁接的，它是企业所有成员共同创造的一种群体意识，但这并不意味着企业文化的永久正确性和先进性。正如“三个代表”思想的内容与精神一样，其对于党的文化先进性的要求也可以运用到企业文化上。企业文化必须不断创新，保持其先进性，站在时代的前沿，这样企业文化才能源源不断地为企业注入新的元素，才能保持企业核心能力的优越性。

(2)发扬“扬弃”精神

企业总是要向前发展的。在企业不断前进的过程中，一些曾经先进的文化、优越的制度势必会变得不再先进、不再优越，甚至反而会对企业的发展造成阻碍，这时候就需要发扬“扬弃”的精神，果断舍弃那些过时的东西，采用那些仍然先进的文化、制度，并且引进、创新新的文化或制度，加以糅合，形成新的企业文化。

(3)发挥传统文化优势

创建特色企业文化，必须发挥我国企业传统的文化上的优势。我国传统文化中“和为贵”、“义以建利”、“民生在勤”等思想，都与现代管理思想不谋而合。这些思想如果能恰当地运用于企业文化的建设，将会大大增加企业的竞争优势，成为企业快速增长的强大动力。在企业文化建设及企业价值观的塑造中，建设诚信文化，赢得企业声誉，全面提升企业核心能力。

2．增强创新能力，加大创新投入

创新能力的强弱关乎一个企业未来的生存与发展，没有创新或创新能力弱的企业的未来可以预见，势必不会有好的发展前景，因为没有创新，企业的核心能力就是一个空架子，任何一个较大的风暴都会摧枯拉朽般的碾过。因此，增强创新能力，是一个现代企业发展过程中的重要任务。增强创新能力应从三个方面入手:

(1)加大创新投入

微软公司总裁兼首席执行官史蒂夫·鲍尔默(Steve Ballmer)说: “创新是微软的DNA。”创新早已植入了微软公司的灵魂和企业文化。微软在创新投入上从不吝啬，2009 年的创新投入更是达到了惊人的350 亿美元。当然，这么多的创新投入给微软带来了更多的回报，微软的创新能力一直是世界上首屈一指的，这也使得微软一直霸占着电脑软件行业的王座。没有投入的创新是不行的，就像一辆汽车没有燃油却要穿山越岭一样，是不切实际的，是无法实现的。因此，创新投入是创新能力提升的重要基础。

(2)完善人力资源管理世纪对人才的需求是毋庸置疑的，伴随着知识经济的进一步发展，各个企业对人才的追逐更是疯狂。当然追逐人才对企业的意义也是毋庸置疑的，但是追逐到人才后如何对其进行管理、如何留住人才、如何给他们更大的发展空间，需要人力资源部门认真的规划，制定良好的人力资源管理制度。一个优秀的人力资源管理制度会帮助企业员工更快、更好地融入企业和了解企业文化，对于企业的团结有着莫大的作用，也能在一定程度上激发员工的工

作热情，这对于企业创新能力的提升作用不言而喻。具体措施: 一是将核心价值观与公司的用人标准结合起来，即公司只招聘录用与本公司文化契合程度较高的人才;二是在各类培训中将企业的核心价值传达给员工，以强大的文化氛围，潜移默化地影响、改变员工行为;三是将企业文化的要求融入员工的绩效与激励之中;四是建立高效的沟通机制，通过沟通，使企业与员工的利益共同点和价值取向趋向统一，更有效的发挥团队精神，并有效的利用集体智慧。

(3)培养创造型人才

目前，在很多企业存在一个很严峻的形势: 人才的流失率很大。简而言之，就是企业留不住人才。当然企业留不住人才并不能将所有责任都推到企业身上，但企业也要思考，一味挖掘人才已经难以满足发展的需求，这时我们就要学会培养创造型人才。创造人才，顾名思义，就是企业利用自身的资源培养人才。目前，世界前500 强企业有一大部分都在进行这项工作。理由很简单，一是企业自己培养的人才对企业的忠诚度更大，这样就大大降低了企业的人才流失率以及可能导致的技术、专利外流;二是企业自己培养的人才更具有针对性，可以快速地步入岗位工作，进入角色，这样就减少了过渡时间，而这点对于这个日新月异的时代来说是相当重要的。

3．推动企业制度建设与创新

企业制度是企业文化的载体，是创新能力能否得以实现的先决条件。所以，推动企业制度建设与创新不容忽视、刻不容缓。近年来，制度建设一直是企业工作的重点，一个好的制度，可以将企业的效益最大化，可以将企业的管理水平提升几个档次。更重要的是，一个良好的制度给予了企业文化良好的载体，使得企业所有成员凝聚在一起，企业的发展目标更加明确;赋予了创新能力开发、实现的制度保障。推动企业制度建设与创新，又能反作用于企业文化的发展与创新能力的提升，这对于企业核心能力的管理与维都显得特别的重要。

在这个日新月异的时代，知识经济蓬勃发展，企业核心能力对于现代企业来说是至关重要的，不可或缺。一个优秀的现代企业必须具有自己的核心能力，才能跟得上时代前进的脚步，才能在日益激烈的市场竞争中占据优势，才能为企业的发展提供永不枯竭的动力。当今社会，企业核心竞争力必然会扮演着越来越重要的角色，成为推动社会经济发展和企业进步的重要因素，成为推动社会经济蓬勃发展的不竭动力。目前，企业核心能力内涵正在快速发展，企业需抓住这个机遇，塑造企业独特的核心能力，为企业自身在现在、将来赢得更广阔的发展空间。

篇2：浅谈企业核心能力的构建

本科生毕业论文（设计）

题

目：浅谈企业核心竞争力的构建——以联想企业为例

浅谈企业核心竞争力的构建——以联想企业为例

内容摘要

企业文核心竞争力的定义是企业长期形成的，蕴涵于企业内质中的，企业独具的，支撑够企业过去，现在和未来竞争优势，并使企业在竞争环境中能够长时间取得主动的核心能力。

本文以联想企业为例，说明了对企业核心竞争力对企业的重要性，引用国外学者的一些研究结果，针对联想公司的核心竞争力的优缺点进行分析，并提出一些建议。只有发现联想公司现有的核心竞争力，改正原来并不是那么完善竞争力，并且努力的开拓新竞争力，这样才能使联想企业蒸蒸日上。

关键词：核心竞争力；联想公司；直销；企业发展

浅谈企业核心竞争力的构建——以联想企业为例

内容摘要............................................................I 引言.............................................................1 1 核心竞争力概述...................................................3 1.1 核心竞争力的基本内涵........................................3 1.1.1 核心竞争力的概念......................................3 1.1.2 核心竞争力的构成要素..................................3 1.2 企业提高核心竞争力的意义....................................3 1.2.1 企业核心竞争力的历史意义...............................3 1.2.2 企业核心竞争力的现实意义...............................4 1.2.3 企业核心竞争力的特点...................................5 2 联想企业的核心竞争力分析.........................................6 2.1 联想企业的基本情况...........................................6 2.2 联想企业核心竞争力的识别....................................6 2.3联想企业建立核心竞争力的途径.................................7 3 企业建立核心竞争力存在问题及建议.................................9 3.1 联想企业建立核心竞争力存在问题..............................9 3.1.1 联想企业核心竞争力核心问题.............................9 3.1.2 联想企业战略发展问题...................................9 3.1.3 联想企业的核心竞争力衰减在各方面的表现................10 3.2 联想建立核心竞争力建议.....................................10 3.2.1 加大产品研发力度，增加产品走在技术前列...............10 3.2.2 加强用户体验感，适当的选择电脑软件适应用户...........11 3.2.3 把握好已取得的市场优势，不断扩展新用户...............12 3.2.4 不断更新核心竞争力，不被轻易模仿.....................12 结论与展望.........................................................13 参考文献...........................................................14 II

浅谈企业核心竞争力的构建——以联想企业为例

引言

一、国内外现状

当前国内外学术界对企业核心竞争力的理论未形成系统与严密的体系，实际上，普哈拉(C.K.Prahalad)和加里·哈默尔（Gary Hamel）在《哈佛商业评论》发表的《公司核心竞争力》提出“核心竞争力”[2]，这一概念立刻在西方引起强烈的反应，得到了学术界和商业界的广泛人认可，和很可惜的是他们也没有很直接、清楚来定义企业核心竞争力，仅给出了一个描述性概念。尽管有众多学者在此后进行了大量的研究工作，试图进一步清晰、明确核心竞争力的内涵，但竞争力、资源、能力的定义仍然含混不清总的来说，西方经济学者关于竞争力讨论所涉及的内概括起来主要包括五个方面：

第一，竞争力问题的研究对象。

第二，对竞争力及有关竞争力定义的理解。第三，竞争力的构成因素。第四，竞争力的评价。

第五，提升竞争力的途径与措施。

二、研究思路

企业核心竞争力的研究思路，并详细的分析了其概念和特点。并以关键成功因素和能力绩效指标为评价工具。一整套建立企业核心竞争力评价指标系统的原则、设计思路、指标模型，说明了建立企业核心竞争力评价指标系统是一项复杂的系统工程。最后结合联想企业如何培育企业核心竞争力的闯题。我们相信：“企业组织学习和剖新是企业核心竞争力的源泉”。通过建立合理有效的企业核心竞争力评价指标系统，联想企业才能清楚认识和逐步加强自己的核心竞争力，才能保证企业经营的成功和持续的发展。

三、研究的目的与意义

企业变迁的历史就是企业核心竞争力演变的历史；企业竞争和较量的过程。就是企业核心竞争力比较和竞争的过程；企业优胜劣汰的结果就足企业核心竞争力发展的结果。优秀的企业核心竞争力才能造就卓越的企业和企业家，落后的企业核心竞争力印使曾经优秀的企业也会被淘汰。

本文根据前人的研究成果，总结一代代人的经验，明确企业核心竞争力的概念，深刻体会企业核心竞争力的内涵，充分体会企业合金竞争力的作用以及必要性，并以联想公司为具体例子更生动、具体、明确、量化这些概念，加以运用，浅谈企业核心竞争力的构建——以联想企业为例

对企业核心竞争力存在的问题找到解决的办法。

浅谈企业核心竞争力的构建——以联想企业为例核心竞争力概述

1.1 核心竞争力的基本内涵

1.1.1 核心竞争力的概念

企业核心竞争力最早是由两位美国战略管理专家哈默和帕拉哈德1990年在哈佛商业评论上提出来的。是企业所特有的、能够经得起时间考验的、具有延展性，并且是竞争对手难以模仿的技术或能力。它也可以指企业内部集体学习的能力，尤其是关于如何协调不同的生产技能和整合多种技术的能力。与物质资本不同，公司的核心竞争力不仅不会在使用和共享中丧失，而且会在这一过程中不断成长。企业竞争力中那些最基本的能使整个企业保持长期稳定的竞争优势、获得稳定超额利润的竞争力，是将技能资产和运作机制有机融合的企业自身组织能力，是企业推行内部管理性战略和外部交易性战略的结果。1.1.2 核心竞争力的构成要素

通过从理论和实际领域的分析得到具体的核心竞争力的构成要素为：人力资源包括管理人才、科技人才、管理团队、员土忠诚度、员工素质和工作经历经验等因素；技术创新能力包含研究开发能力、专利技术、创新意识、核心技术及技术设备等因素；市场营销能力包含市场应变、市场覆盖、企业社会形象、知名度、售后服务等因素；组织管理能力由最基本的组织结构、管理措施、内部管理、管理系统和企业内部管理体制机制等因素组成；企业文化包含有组织文化的先进性与适应性、企业的经营思想与管理理念、企业凝聚力、领导艺术、团队建设；战略管理能力是战略规划水平、战略与资源匹配及实施能力、资源整合能力（资金、财力、设备及社会关系网）；生产与制造能力主要强调的是产品成本、产品与服务的品种、价格、功能、质量、满足消费者需要程度。

1.2 企业提高核心竞争力的意义

1.2.1 企业核心竞争力的历史意义

在第二次工业革命后，西方经济学者，就已经开始对企业的核心竞争力有所研究，逐步发现它的存在价值和对企业的重要意义。

首先对此产生兴趣的是迈克尔·波特的产业分析理论，但是这种理论只是一种大体的方向性的研究，在具体指导企业的运作方面没有太大意义。1980年以来，浅谈企业核心竞争力的构建——以联想企业为例

一批企业理论和企业战略研究人员感觉带企业应该被人们重新认识和研究。他们把研究的方向投向了企业拥有的最关键的能力——企业核心竞争力。最早最明确提出核心能力的概念，并给出明确定义的是普拉哈拉德和哈默。此后，一场关于核心竞争力的研究热潮拉开了序幕。不同的研究者从知识观、技术观、资源观、现实观、组织与系统观等不同角度对此做出了自习的分析，并形成了不同的流派。下面分别对这几种流派作概要分析，以加深对核心竞争力的理论上的理解与认知。

自1990年普拉哈拉德和哈默尔在《哈佛商业评论》上发表了《公司核心竞争力》一文后，企业界和学术界迅速对企业的核心竞争力有所重视。普拉哈拉德和哈默尔认为公司核心竞争力是企业内部集体互相学习以及对外学习的能力，尤其是关于如何协调不同的生产技能和整合多种技术的契合力。公司的核心竞争力与物质等东西不同，不仅不会在使用和共享中丢失，而且会如同一颗吸收养分的大树一样不断成长。按照普拉哈拉德和哈默尔的理论，企业的核心竞争力的基本特征主要表现在以下三个方面：第一，企业核心竞争力应反映客户通过长期观察而最看重的价值，是要对客户的本身利益有关键性的贡献；第二，企业核心竞争力必须具有别具一格的风尚，这样才会难以令其他对手公司模仿抄袭；第三，核心竞争力应具有扩展到更广泛市场领域的能力。因为核心竞争力具有稀缺性、难以模仿性等这样的特征，对于核心竞争力的重视和研究，实际上是将企业竞争优势的产生问题转化为获取和保持企业竞争优势的问题，而可以令企业不断蓬勃发展。

除普拉哈拉德和哈默以外，另外两位知名的核心理论研究者德梅约[3]和厄特巴克也是基于技术观和技术创新过程分析企业核心竞争力的典型代表。他们认为企业核心竞争力是指企业的生产制造能力、研究开发能力和市场营销能力，也就是核心竞争力在广泛程度上说就是在产品创新的基础上，把产品推向市场的能力，并让顾客愉快接受的能力。德梅约和厄特巴克把企业核心竞争力体现在四个方面：对用户需求理解能力、分销渠道能力、产品技术能力、制造能力。1.2.2 企业核心竞争力的现实意义

从许许多多的实际例子和理论研究中我们可以看到，只有企业把注意力集中到核心竞争力上，才能够培养企业提升核心竞争力的意识，才可以令企业在经营中不断获得一种敏锐的产业洞察力，才可以帮助企业不断拓展公司业务能力，从而令企业有机会进入到一个更加广阔的空间和平台。尤其重要的是，实施围绕核心竞争力的多元化战略，才可以令企业站稳脚跟，不会在商业大潮中倒退，不断

浅谈企业核心竞争力的构建——以联想企业为例

前进，成为新产业的开拓者和领导者。

1.2.3 企业核心竞争力的特点

在大众人们的眼光中，核心竞争力已经成为企业获取持续竞争优势的基础。缺少了它，任何企业都是不会长久的生存下去的。我们从企业的一般竞争力理论来看，企业竞争力是一种相对性的力量，来源于企业外部。其中最著名的波特的认为，一个行业内部的竞争状态取决于五种基本竞争力的相互影响、相互作用，即替代威胁、进入威胁、供方侃价能力、买方侃价能力和现有竞争对手的竞争[1]。在现实生活中，之所以把核心竞争力广泛地看作是企业获取持续竞争优势的基础。主要是因为它的源泉核心能力具有以下一些特点：

（1）企业的核心竞争力与普通竞争力相比更具有独特性。如果某项专长已普及或者极易为竞争对手模仿，就不能成为核心能力。

(2)核心能力有助于实现用户所看重的核心价值。

(3)核心能力不是“资产”，不会出现在资产负债表上。核心能力还有别于品牌、专利等可以估价的无形资产。因此，核心能力不仅是企业目前成功的要素，更是未来维持竞争优势的保证。

(4)核心能力具有延展性。企业能够从某种核心能力衍生出一系列产品与服务，而且这种产品和服务具有权威性和征服性。

(5)核心能力有着相通的性质。核心能力的并不是由一个人或者是一个集体能够产生的，它是由很多人与多个集体组成的集体核心能力，这样多元化的元素很难被竞争对手复制的管理方法。

(6)核心能力的形成是需要时间，经验的累计，核心能力不是货币交易就可以购买得到的，所以说企业一旦达某方面的核心能力就能把其他企业摔得远远，在短的时间内非常难追赶上来。

(7)可能会因为客观因数，或者是高层管理人员的管理不当，有可能会导致核心竞争能力流失。

浅谈企业核心竞争力的构建——以联想企业为例联想企业的核心竞争力分析

2.1 联想企业的基本情况

联想(Lenovo)公司是国内的一家著名计算机生产销售公司，集技术产品以及销售和售后服务的一家一体化公司。1989年，成立“北京联想计算机集团公司”。作为全球个人电脑市场的领导企业，联想从事开发、制造并销售可靠的、安全易用的技术产品及优质专业的服务，帮助全球客户和合作伙伴取得成功。联想公司主要生产台式电脑、服务器、笔记本电脑、打印机、掌上电脑、主板、手机等商品。打印机、投影机以及其他移动互联、数码、电脑周边等类商品。2013年；联想电脑销售量升居世界第1，成为全球最大的个人PC生产厂商。除此之外，联想公司经营着全球规模最大的互联网商务网站。2014年1月底，联想先后收购IBM的System x等服务器资产以及Blade Network Technology等系统网络资产和摩托罗拉的移动智能手机业务。

2.2 联想企业核心竞争力的识别

联想公司的成功不仅要归功与我们所熟知的联想公司采取的明智的差异化战略，而且还有很多很多联想公司背后的一点一滴的努力与付出，这些都构成了联想公司最有价值的核心竞争力。其他公司也曾盲目模仿联想公司的联想的4P战略模式，但是他们只是学到了一些皮毛，最后都无功而返。下面是我对联想公司核心竞争力的一些具体分析：

1、联想的4P战略

4P是随着营销组合论的提出而出现的。

所谓4P，就是产品（product）、价格（price）、渠道（place）、促销（promotion）。从产品方面上说，在全球范围内，联想为客户提供屡获殊荣的ThinkPad笔记本电脑和ThinkCentre台式机，并配备了ThinkVantage Technologies软件工具、ThinkVision显示器和一系列PC附件和选件。在China，Lenovo的pc产品占pc行业的总销售1/3。靠的是Lenovo的核心领先技术，简单应用的功能、私人订制的方案。从而受到pc行业的消费者的青睐。

联想还拥有针对中国市场的丰富的产品线，包括移动手持设备、服务器、外设和数码产品等。

2、TP战略——市场细分、目标市场和市场定位。

市场细分是市场发展成熟的必然趋势。细分市场不是根据产品品种、产品系列

浅谈企业核心竞争力的构建——以联想企业为例

来进行的，而是从消费者(指最终消费者和工业生产者)的角度进行划分的，是根据市场细分的理论基础，即消费者的需求、动机、购买行为的多元性和差异性来划分的。通过市场细分对企业的生产、营销起着极其重要的作用[3]。

联想把其消费种类个人计算机的产品细化为三大类：即“家悦”、“锋行”、“天骄”。其中：第一，以满足大部分家庭可以轻易拥有电脑，帮助用户轻松学习的为基本标准的，它就是 “家悦”。

第二，以遥遥领先的技术、强大的性能，系统刷新了对个人计算机的定义，基本上能够满足高级pc用户的软件硬件的要求，它就是“锋行”

第三，以时尚元素、主流数码相结合的产品组合的方式，针对消费者对品味生活、时尚生活的一种美的追求，所定位的一款产品，它就是“天骄”。

对于这3个产品的准确定位，这就是联想针对市场上不同的消费群体而设计的三个品牌。

同时，再好的东西也会有瑕疵，再强大的公司也会存在一些问题，联想也是一样。目前联想面临紧迫市场变革，专注主营业务能否拯救联想？联想集团远没有达到三年前预定的目标，联想集团制定新的三年规划的战略路线的核心是专注当前主营业务，“专注”成为联想未来三年背水一战的关键。对多元化业务的拓展和管理能力还显得相当的稚嫩，由于对多元化发展的这个复杂性估计不足，业务方面基本上都在相同的时段开始，这样会让领导人的无法把精力集中在开发新领域与新资源上面，同样的也会多少影响到企业核心竞争的的加强。多元化本身是非常正确的，sony和Samsung Electronics在产品方面也是一直在追求多元化，但是他们的多元化一直都是围绕着一个核心来展开，他们都致力于改善人们生活质量，创造动感活力的数码生活。联想重新确立了自己的“第一类业务”即核心业务——PC（个人电脑）以及相关产品，其中包括笔记本电脑、服务器、外部设备等等这些业务。同时，以手机为代表的移动通讯设备则为二类业务。此时的联想正处在一个转型的前夜，只不过在新三年规划中，已经暂别“服务”战略和“科技”突围的联想，再一次出现了新的“战略空白”。“成功不是因为聪明而是在于坚持。

2.3联想企业建立核心竞争力的途径

联想前任主席柳伟志以往在不一样的地方阐明了联想的核心竞争力．他的观

浅谈企业核心竞争力的构建——以联想企业为例

点是：“管理基础是联想的核心竞争力，贸易和文化也可以足核心竞争力的一方面”.“联想”会做生意。并不是一般的会做生意，联想重视贸易：产品卖不出去，再好的技术也没有人会知道，没有人会欣赏。所以，以后的战略会贸易为中心来展开。“现在什么东西目前能为企业盈利，什么东西能为企业长久盈利”，要先把这些东西的方方面面给了解透彻了，要有一定的长远规划。

联想克服了重重困难成长为国内PC行业领导，联想的管理起到一定的作用，然而，这种管理方式太容易被竞争对手学习。站在长远的角度看，以“管理”做为核心竞争力，结果并不是很稳定。这应该是柳传志时代的联想，有阶段性的核心竞争力，这种竞争力并不清晰。单单形成了一定的企业竞争力。可是并没有形成最后的核心竞争力。联想现任主席杨元庆的想法是保留联想企业一个良好的竞争优势：管理方面继续联想的核心竞争力但不仅仅是这样，未来要成就一个国际性的知名品牌与跨国大公司还需要在技术和服务方面更进一步的加强。这个也是希望加强的两个核心竞争力。在这样的背景下Lenovo要清楚的认清什么是企业所需要的核心竞争能力，然而在方方面面的情况有价值成为核心竞争力的并不多．在竞争激烈的今天．企业不可能把全部有限的资源分开投入，应该考虑发展最有优势的那一方面。核心竞争力不是把鸡蛋放在所有的篮子里，应该有独到的思考，想想那个篮子最具适合你的鸡蛋。最迅速，也最坚决的部分产生。根掘本文前速的关于核心竞争力的定义。我们可以从联想的内部竞争性活动中找出联想的核心竞争力所在，首先，联想的管理、营销、生产等都具有竞争力。

与联想的竞争公司（例如：惠普、戴尔）相互比较，其实联想是处于市场竞争的下方。想想前几年联想与竞争对手在市场的战场上相互比拼，联想的武器是联想的渠道管理并不是以上的这些方方面面。这个武器才是其竞争对手所不具备的，就是这个武器为联想赢取了个人计算市场额最大份额。这才是联想的核心竞争力。

然而和数码这个行业的企业来比较，像戴尔、惠普等这种国际级别的跨国大公司来讲，其实联想在这个方面并不算是有占优势，回想这几年的国内市场竞争情况，联想、惠普、万商等的竞争，为联想获得个人计算机最大份额不是以上说的那几个方面，却是联想的渠道管理，这个市场竞争的优势的对手缺乏的，这才是联想的竞争核心。

浅谈企业核心竞争力的构建——以联想企业为例企业建立核心竞争力存在问题及建议

3.1 联想企业建立核心竞争力存在问题

3.1.1 联想企业核心竞争力核心问题

在日益激烈的市场竞争中，培育和发展独特的核心竞争力对于一个企业来说是必要的，这与企业的生死存亡里离不开企业核心竞争力，只有形成完整独特的企业核心竞争力，企业才会拥有在市场竞争中站稳脚跟的砝码，那么企业在竞争惨烈的商战中才有可能立于不败之地，因为形成核心竞争力，是企业的战略资产，[4]并能够给企业带来不断蓬勃发展的动力。联想公司的核心竞争力可以说已经有了一个非常良好的开端，但是，核心竞争力并不是一旦形成就会可以一直支持企业快速健康发展的，企业的核心竞争力不能一直都是一样的结合企业自身的情况，与社会背景，消费者相结合。

联想企业经历的长达3年的扩张，虽然失败了，但是联想重新制定了属于自己的发展战略。集中力量从事PC制造和销售．并设定了国际化的目标。并购IBMPC部门就足联想从多元化向专业化回归后转向固际化发展的重要一步棋。3.1.2 联想企业战略发展问题

从企业战略发展视觉来看，这只是最外在的东西，从本质上讲，其实企业的核心竞争力问题。多元化决不是把资源分散，如同撒网式的生产。而是依据集中化的原则优先配置资源的表现形式。对充分说明了资源集中的重要性。而相同的道理，企业竞争也是如此，如果想从各个方面都获得竞争优势，而企业资源又不能有过多的分散，全面而具体的要求不但不可能达到还会令企业陷入尴尬的境地。莫不如将有限的资源集中于企业的核心竞争力上来。只有从核心竞争力有了一定的提升和发展，并且在此基础之上发展多元化，才有可能两全其美。

在经济和知识呈现爆炸式发展的背景下,联想公司虽然具备了前期的优势，形成了自己的独特核心竞争力，取得了很大的成功。但是，核心竞争力的构建和维护不是一劳永逸的。联想要想在激烈的市场竞争中要传承原来有的优势，在保证原有资源的同时，慢慢的弥补企业的缺点。这也是一个优秀的企业必须就要的特质。如果把核心竞争力比作是企业的竞争优势的一辆自行车核心竞争力的动态管理能力就是这辆自行车下的一条通往财富烦人路。但是Lenovo现在还没达到这一点。

浅谈企业核心竞争力的构建——以联想企业为例

3.1.3 联想企业的核心竞争力衰减在各方面的表现

联想采用“以上对下”的策略，联想企业在产品开发研新上先选择了286机型，在研新、开发，生产的这几个环节，联想公司很注重这286机型，同样的严格要求采购、生产、外加工、销售等每一个环节，使这款产品质量在类似286产品中性价比比其他产品高出很多。因为严格的品质控制和采用高级的元器件，在这样的背景下，企业产品的生产成本超过了香港和台湾的厂商。

可企业并没有像其他公司一样高付出高回报，出乎意料的是联想企业采用低价策略。联想企业的每一件产品；每一个配件，总体来说价格比同类1-2美元，在这种高品质低价格的营销模式下，造成联想企业的利润为负数，企业每月销售8000块板，不仅仅不能盈利，还要亏损 l万多美元，这样的状态持续了几个月，这样下来差不多赔了100000美元。然而，因为286这款产品寿命期相对比较短，所以联想企业的亏损的这种状态持续不是很久，但联想企业却因为286这款产品为企业赢得了好口碑，同时也吸引了一大部分的联想产品购买粉丝。联想的这款286产品慢慢的被市场淘汰，当联想企业推出属于自386与486微机（中高档pc），单单凭借着286所创立的产品品牌形象，这新推出的这2款产品中销售取得了非常好的成绩。据说香港联想集团董事局主席柳传志对记者透露，该公司生产出口的显示卡与主机板1993年达到500万块，居世界第三位，这样来说联想早就弥补了286这款产品的损失。

3.2 联想建立核心竞争力建议

联想公司面对的问题，主要是没有对核心竞争力适时的进行调整和管理甚至随着经济的发展改变合适的新的核心竞争力。3.2.1 加大产品研发力度，增加产品走在技术前列

必须要有先进的技术，才能使企业在某个行业中出奇制胜，不会太轻易就被淘汰。第一，联想企业必须具备优秀的研发设计能力，以改善消费者在产品使用过程中的体验。联想以往在研发方面的投入较低，联想公司应该加大对于新产品开发力度，不断的创新和创造出新的产品，才能不断令消费者满意，不断取得市场，提高利益。

其次，而为了满足消费者的需求，联想必须重新在产品的外观和形象入手，浅谈企业核心竞争力的构建——以联想企业为例

适应消费者的审美观。将消费者未被满足的需求融入到富有创造新的产品设计中，这是苹果电脑的设计原则。模仿并不是都是不能成功的，模仿其他企业的核心竞争力，并根据本公司的实际情况做适当的学习调整，则是非常有效的培养核心竞争力的有效方法。苹果公司不仅对于新产品研发投入很高，而且，苹果公司还在不断的对产品做出调整，使电脑人性化，不断的满足人们对于电脑的某些需求，从外观到内部装置位置，从电源位置到细微的耳机插孔位置，可以说，苹果公司这样的举动让消费者感觉到了被重视，是非常值得联想公司学习的，因此，联想公司应该针对这些产品细节作出适当调整。

最后，由于企业用户和普通消费者之间的巨大差异，联想还必须提高消费者需求的预测的能力。对于产品研发的投入力度，并不是盲目的，而应该是有决策，有预测的。通过不断的调查，了解熟悉用户对于电脑的需求，并能把握好未来一段时间内消费者对于电脑的具体要求，并总结调查结果，提前推出一定的产品来抢占市场先机，满足消费者，不仅可以赚取利益，更难得的是为企业的研发指明方向，赢得消费者好评。

3.2.2 加强用户体验感，适当的选择电脑软件适应用户

在用户使用体验方面，由于联想并不涉足产品软件领域，所以在软件方面为消费者提供个性体验的可能性较低。相比之下，苹果由于拥有独特的操作系统和应用软件，使其能更好地根据消费者的个性需求来开发产品，并实现软硬件的良好结合。企业客户注重对目前需求提供稳定可靠的解决方案，需求明确；普通消费者的需求往往不明确、多样化。因而，联想必须具有超前性才能把握这类需求。用户的体验不光是从刚一接手电脑后对于电脑的触感，还包括用户对于电脑的视觉感官和用户使用电脑时候对于电脑的舒适感等等各方面的对于产品的感官效果。只有用户真正对于产品满意，产品才会不断的有市场前景，因此，满足用户的体验感，是非常值得重视的。要满足用户的体验感，还需要不断的努力。主要应做好以下几个方面：

不断提高产品品质，不断做出满足消费者需求的产品。不断渗透软件领域，虽然目前还没有涉足软件领域，但软件对于电脑行业的制约是非常明显的，因此，不断加强软件方面的投资，选择更加适合本企业的软件，并努力创建自己的软件行业。

注重细节，从各方面给用户留下好的评价。

浅谈企业核心竞争力的构建——以联想企业为例

3.2.3 把握好已取得的市场优势，不断扩展新用户

转变服务对象，从服务企业客户向服务个人消费客户转变。高端电脑消费者往往需要亲自体验电脑的性能等，才能够了解产品的特点并做出购买决策。但是，由于联想公司主要采取电话和网络销售的模式，因而无法使消费者便捷地体验产品，联想必须大力拓展零售渠道，建立体验中心，可以采取一些和大型国际性的超市或者企业联合出售的方法，或者多设立联想连锁店。已经拥有的用户不丢失，并不断扩展高端用户，只有拥有了市场，产品才可以不断生产销售。

3.2.4 不断更新核心竞争力，不被轻易模仿

联想公司虽然有了一些问题，但是联想公司还是很成功的，联想公司核心竞争力的建立也是来之不易的，在同行业中，也有不好企业不断的模仿，虽然大部分都因为仅仅模仿了形式，而没有领会到关键所在，但还是有一些企业不断的进行模仿和调整，对联想公司的核心竞争力模仿，并且已经取得了很大成果。如果联想公司，不适当的根据市场和消费者的需求做出对核心竞争力的调整，那么联想公司很快就会被其他公司模仿，甚至是被超越被抢占市场。而要不断更新核心竞争力，应做到以下几点：

第一、守成与创业结合防止核心刚度

什么是核心刚度呢？核心刚度就是把以前的所累积的经验总结起来，编程一个制度，任何人都要遵守这个制度，不能违反。这样的制度很古板，按部就班的很容易就扼杀员工的创新力。

第二、运用核心优势，正确把握商机

导致核心竞争力丧失的第二个常见原因是相信什么赚钱做什么，四处寻求商机，商机并不能总是会自己创造，我们能做的只是把我好商机，不让它白白流失掉。

第三、坚守主业审慎对待多元化

导致核心竞争力丧失的第一个常见原因是盲目、过度多元化。背离自己的核心专长，结果喧宾夺主，优势不再。

浅谈企业核心竞争力的构建——以联想企业为例

结论与展望

由于联想文化的核心元素是服从、目标导、现实主义(意味着与短期目标无关的东西都叫能被排斥)和保守(“找路论”)，因此，必须通过激发一种创新核心竞争力来对其进行化解。来对其进行化解。在现有的Pc业务上很难激发创新，必须借助于完全独立于PC外的新业务，比如让服务完全独立运作，以便熏划创业时代。岁宾斯在分析了大量成功变革的企业案例后得出了这样的结论：这些转变通常都经历了7～10年的时问；约翰P科特的研究得出的数据是4～10年(这就导致很少有领导愿意在短期内做出文化变革的努力，因为有很多领导者并不能确定在此时期内他是否还在任职)。就联想而言，由于规模比上述企业要小，故我认为所需时间叫能会短一些，但至少也要做4年以上的打算。那么，联想，现在就把针线收起来，拿出砍刀吧！

浅谈企业核心竞争力的构建——以联想企业为例

参考文献

篇3：企业核心能力的构建与拓展机理

1 核心能力的概念

企业不仅仅生产产品,还创造、积累知识与技能,并将其内嵌于组织中。企业竞争表面上是产品竞争,实质上是内嵌于组织中的知识与技能的竞争。作为组织知识与技能的核心能力,应具有三个标准:应该能提供进入多种产品市场的可能性,具有范围经济效应;应该为使用终端产品的顾客提供明显的价值;应该让竞争者难以模仿。从这三个识别标准来看,所谓的核心能力,并不是指个别技术,而是指把一个组织所拥有的各种技术和技能协调、整合起来的能力,包括企业某些特殊专长、企业在某一具体领域的能力、有关组织内部的协调和学习的整体形式等。

2 企业核心能力提出的背景

企业核心能力这一术语首次出现是在1990年由美国经济学家普拉哈拉德和英国学者哈默在《哈佛商业评论》一文中提出的。他们认为核心能力是“组织中的积累性学识,特别是如何协调不同的生产技能和有机结合多种技能的学识”。核心能力是公司的主要能力,即使公司在竞争中处于优势地位的强项,是其它对手很难达到或者无法具备的一种能力。核心能力主要是关乎各种技术和对应组织的协调和配合,从而可以给企业带来长期竞争优势和超平均利润。自此之后,有关核心能力的研究成为全世界管理理论界和实践界关注的热点。这股潮流在20世纪90年代中期开始波及我国并迅速走热。企业“核心能力”的概念曾被《世界经理人文摘》杂志评为在过去10年中对中国有巨大影响的十大管理观念之首。

3 企业核心能力的发展现状

企业成长和发展是一个动态的演化过程,大多数长寿型企业所谓的核心业务从起初发展到现在,已经变得面目全非,对于企业核心能力持续发展的企业来说,没有什么不可以被转换和放弃,哪怕是企业主导的核心技术与核心商务。90%的成功企业都是通过开发能力与探索能力建立组织和平衡企业生存能力与发展能力。这种能力的动态发展实质源于外部环境影响和组织内部适应的互动演进过程,必然会在企业资源和能力的协同演化过程中促成了企业持续竞争优势的形成。但该理论过分突出了市场竞争力的作用,却未涉及到企业内部因素的分析。在实践方面,每位企业的创始人都希望自身拥有强大的核心能力,意味着企业在参与市场竞争时有了更多的话语权。为此,许多学者都丌始探寻一种全新的理论,使之能重新认识和分析企业,探究企业如何保持持续的竞争优势。更多的研究也已经由单纯的截面研究转向如何通过战略变革形成核心能力的转移和更新机制。但从有关战略理论学家和企业实践者们的应用研究来看,关于核心能力的实施与应用,至今仍缺乏一种实证基础和一种微观理论基础。这一崭新而又富有挑战性的前沿领域还需要继续探寻。

4 构建与拓展企业核心能力的培养

4.1 核心知识能力培养

这是指对于一个特定类型的业务来说,所具有的独特的专门技术、知识和技术知识领域。企业竞争优势形成通常与企业资源配置或者说与企业核心能力有关。企业知识状态是对企业知识的系统和整体描述,既反映了企业知识的整体状况,也体现了企业内部各种知识与外部环境之间的交流与联系,应在原有知识状态激活知识构架,在外界环境改变或内部因素刺激下,企业在原有技术基础上进行创新,不断产生新的知识。新的知识与原有知识相互作用和有机整合,丰富和发展原有知识库。在企业市场力作用下,通过研发、整合、扩散等方式将本轮创新成果在企业内部及相关部门进行积累和扩散,并从中获取核心技术知识,即新元素知识、新架构知识和新有效知识,使企业原有知识状态改善,技术核心能力得到提升,并不断更新知识状态,形成其技术核心能力。

4.2 综合业务能力

企业核心能力以企业技术能力,即企业的业务能力、产品和工艺创新能力为核心,并通过企业战略决策、生产制造、市场营销以及组织管理的整合而使企业获得长期竞争优势。在企业的运作当中,要有一套有知识有素质的企业领导小组,有干练的员工,懂得更高水平的工作熟练程度和必须具备的素质。在市场的业务运作中,要秉着服务的观点参与市场竞争,掌握市场运行规律,把握市场动态,根据市场的需要决定产品的营销模式。在工作和商品的产出过程中,要时刻注重创新意识的培养,创新作为一个企业持续发展的动力,扮演着至关重要的作用,一个拥有创新意识的企业才有可能生存在现代经济的大潮中。

4.3 重视企业核心刚性的变化

核心刚性是一种能够使得核心能力自身僵化而难于扩张,从而抑制企业持续创新的又难以为企业自身所克服的客观存在。当企业陷入依据过去经验而过分强调最佳做法的时候,核心刚性就产生了。企业在核心刚性超越阶段,适应产业技术进步或市场需求变化的影响,在更新和发展核心能力之前,一般会通过渐进性创新来尽量维持现有市场的规模;在核心刚性的超越阶段,会适时地通过突破性创新来发展新核心能力,可以选择维持现有组织模式,而利用渐进性技术创新通过提高效率和降低生产成本,应对现有核心能力利用的市场弱化效应。核心刚性超越阶段的企业在进行突破性创新战略决策时,常需面对自主开发知识与快速跟进地利用别人开发出的知识进行选择,这两种替代战略各有利弊,企业可以根据自身情况抉择与平衡。

5 增强企业核心能力的意义

首先,核心能力的构建和拓展能使企业较好地适应快速变化的竞争环境,提高企业的运营绩效和竞争优势。这是核心能力构建和拓展的最基本功能。其次,核心能力构建和拓展能使企业抓住并利用现实的或潜在的机会,获得先动者优势。再次,培育和不断发展核心能力是企业可持续发展的根本性战略。既然核心能力是企业长期竞争优势的源,那么,培育和不断发展核心能力自然就成为企业的长期根本性战略。最后,核心能力的构建和拓展机制可以提高企业的适应能力。尽管这一战略实施初期限于资金、技术、人员等原因,可能是困难重重的,但是经过企业个方面的努力这一现象会得到好转,最终会摆脱困难的局面,使企业出现强大的生命力。

6 结语

应该积极创造市场竞争能力,而不是消极保护市场竞争能力。应将企业看作是核心能力的集合体,而不是产品的集合体。只有这样的深刻创新和忧患意识,才能满足、创造及引导顾客的消费需求,而不是跟随顾客的需求。而且,通过核心能力的开发与利用。还有助于企业实施最有效的竞争战略,不断地发展新业务,开创新的企业独享的市场空间,积极地回避竞争,使企业永远处于不败之地。

摘要：随着现代企业竞争的加剧,根据企业核心能力这一最新论断,结合企业的发展的现状,整合内部和外部的资源,推进企业的核心知识能力,核心业务能力,以及加强企业刚性培养,以重获企业活力,增强企业的可持续发展的能力。

关键词：企业核心能力,构建与拓展,综合能力,知识能力

参考文献

[1]曹兴,易文华,企业知识状态属性的内涵、结构及其相互作用关系,中国软科学,2008,(5).

[2]王毅,企业技术核心能力提高途径及其决策框架,科技管理研究,2002.

[3]郭斌,企业核心能力生命周期论,科研管理,2001.

篇4：浅谈如何构建企业财会核心竞争力

【摘要】企业构建财会核心竞争力，以应对当前的经济下行压力，为未来发展提供强有力的资金支持。本文从企业财会核心竞争力的因素出发，探讨构建企业财会核心竞争力的应对策略。

【关键词】财会制度的标准化；可行性建议；财会人员的筛选；财会负责人的重要性

经济发展多样化，市场竞争日益激烈，对于不断发展中的企业，提出愈来愈高的要求，如何构建企业财会核心竞争力，带来财富上的巨大利益，将是企业共同面对的课题。希望以下建议，能够对此提供有益的参考。

一、财会制度

财会制度的标准化建设，对于企业财会核心竞争力是首要的。必须严格执行财会制度，降低不必要消耗，勤俭节约，增加积累，以提高企业经济利益，壮大经济实力。一个健全的标准的财务制度，是每个财务人员应遵守的工作规范，它促使人员的分工合作、资金的良好运营。保证企业资金在企业内正常流通，其他的生产、销售等环节可有效稳定地进行。所以首先要给企业建立一个财务制度，必须是健全的，能覆盖所有工作流程和人员；是标准的，作为每个财务人员所必须遵守的正确准则；是适合的，根据自己企业的自身实际情况，制定符合实际工作要求的财会制度。

二、财会管理

有了好的制度，还需好的管理。财务管理分为对内部的管理和对企业管理的协助。内部管理是财务部门的管理，包括人员分工及职权分离，员工业务知识的专业性和学习能力，人员的团队意识、合作能力。对企业管理的协助，通过对市场数据的及时更新，资金运用状况的分析汇总，给予企业管理者最新的参考数据和企业发展可行性建议，使其在公司运营中得以弥补不足，真实认知企业发展状况，制定合理的发展规划。

三、财会人员的提升

财会人员在专业胜任的基础之上，还需在企业对外竞争的过程中，不断更新丰富自己的知识，并总结经验，适应新理念，将缺漏之处完善。说到底，企业财会的核心竞争力，是人与人之间的竞争能力，财会人员素质的提升是至关重要的。

四、财会人员的筛选

财会人员应具备的素质：1.品德素质。遵纪守法，遵守财会相关制度，爱岗敬业。2.业务素质。专业水平达到工作制度要求，熟练掌握整个工作流程。3.沟通协调。财会人员不仅要账务明确，还要和其他部门沟通协调，调度有序，使资金在整个公司的运行畅通。4.分析汇总。对于数据准确把握，按公司的规定及时上报汇总，有效规避市场风险，为公司决策提供合理依据。以上素质，体现在财会人员入职，日常工作，岗位轮换，升迁等各个环节中，企业管理者对财务人员的筛选是贯穿始终的，需时时留意，处处观察，为企业保留更多竞争力强的人才。

五、财会人员的培育

公司制定人才培育计划，可以从专业，个人能力优势，思想观念，企业文化等方面，定期对财务人员展开培训。培育出企业需要的人才，适应市场竞争的人才，现代化的复合型人才。建立储备人才库，将人才与资本放于同等重要的战略地位，为企业发展预先打下坚实地基。

六、建设财会团队

个人再优秀，也只是个人的成功，一个企业的长足发展，财会核心竞争力的增强，需要有一个长足发展的强有力的财会团队。企业管理者应树立建设财会团队的意识，注重团队的成长，而不仅仅关注某个优秀的人。团队中的成员既要专业致胜，又要优势互补。每个人扬长避短的同时，又强强联手，在彼此契合中，资源得到有效利用，力量能够最大发挥。

七、财会负责人的重要性

财会负责人的个人风格直接影响整个部门人员的水平，他是领头羊，掌握发展方向；他是部门的灵魂，只要他在，部门就一直前行；他是部门的晴雨表，通过他可以折射部门的发展变化。所以企业管理者还得任用一名素质优秀拥有韧性的财会负责人，给企业财会部门注入强大的竞争力。

八、财会的学习创新能力

提高财会人员的学习创新能力，使企业财会核心竞争力长久发展，而又不断突破，不断向前。当前互联网全球化，创造企业利润的资本由原来的物质性资本向知识性资本转化，知识已与物质走在同等地位，或更高的地位上。知识的增长与企业利润的增长是密不可分，相辅相成的。仅对财会人员传统专业技术的要求是难以适应竞争需要的，必须提高财会人员的学习能力和创新能力，有广博的经济理论基础，能在资本创新趋势下，不断汲取新知识，又能在不同竞争环境下适应不同的发展要求。其重要性在于，财会的学习创新能力，决定了企业最终在市场上竞争优势的强弱，是企业综合能力的试金石。

九、结束语

以上策略从企业财会核心竞争力的影响因素出发，发散到财会的各个方面，给企业管理者以思想上的参考。希望在借鉴的同时，能结合自身企业的实际，合理选择，有效运用，构建成真正属于自己的财会核心竞争力。

参考文献：

[1]张玲.探析构建企业财会核心竞争力[J]. 企业导报，2012，02：185.

[2]谢海源.浅谈企业核心竞争力的构建——企业文化建设[J]. 現代经济信息，2011，01：232-234.

篇5：基于核心竞争力的企业文化构建

摘要:

核心竞争力是企业获取持续竞争优势的来源和基础。在全球化的今天,企业要在日趋激烈的国际市场竞争中有所作为,必须提升企业的核心竞争力。核心竞争力是企业组织资本和资本的集合,企业文化作为企业社会资本的集中反映,是企业在组织资本一定的前提下提高组织活动效率的决定因素,拥有个性化的核心价值观的企业文化对培育和提升企业核心竞争力十分重要。

关键词:

企业文化;核心竞争力;人本管理;能本管理;成本领先

正文：

随着企业竞争的加剧、产品生命周期的缩短和全球经济一体化的加强,企业的成功不再仅仅依靠暂时或偶然的产品开发和某些所谓灵机一动的市场战略,而是企业所拥有的独特竞争优势的外化,是一种区别于其他竞争对手的知识体系,是在公司历程中逐渐形成和发展起来的一种知识、技能与资产互动的体系,这即是企业的核心竞争力,它是企业获得长期竞争优势的源泉。在我国加入WTO以后,越来越多的中国企业开始走向世界,参与国际竞争。而如何构建并提升企业的核心竞争力正在成为企业发展的重点关注内容。

一、企业文化对于培育和提升核心竞争力的重要性

有西方学者提出核心竞争力是企业组织资本和社会资本的集合。组织资本是指组织对所承担任务的协调能力的资产,而社会资本是指作为资源提供给行为人用来获取收益的那部分社会结构的价值。企业文化作为企业社会资本的集中反映,是企业在组织资本一定的前提下提高组织活动效率的决定因素。企业只有将其组织资本和社会资本有机结合与发挥,才能培育并提升企业的核心竞争力。

企业文化是企业全体员工所共有的价值体系,它在很大程度上决定了员工的看法及其对环境的反应模式,能保证企业一般员工积极性和知识系统的充分发挥。企业文化不仅强化了传统管理的一些功能,而且还具有很多传统管理不能替代的功能,如导向、凝聚、激励、规范等功能,这些功能的发挥,都有助于直接或间接地提升企业核心竞争力。

文化是社会的核心竞争力。因此企业文化不仅是培育和提升企业核心竞争力的关键因素,从某种意义上说,个性化的企业文化本身就是企业的核心竞争力。因为企业的竞争归根结底就是企业的核心价值观的竞争,就是文化的竞争。

二、构建具有核心竞争力的企业文化

当前中国企业要构建具有核心竞争力的企业文化,必须从核心竞争力依靠的三大要素——企业的目标顾客、关键技能和技术、协调整合机制出发,充分考虑核心竞争力所具有的四个特征——价值性、独特性、系统整合性和动态性,培育起与之相适应的独具个性的企业文化。第一,企业的目标顾客是在核心竞争力中起决定作用的首要因素,构建具有核心竞争力的企业文化必须充分考虑目标顾客的价值追求,秉承“顾客至上”的人本管理。现代企业管理所表现出来的成果充分考虑到目标顾客的价值追求,使企业的内外顾客都感到满意。具体而言,就是要在企业文化建设中设计好企业的目标与核心价值观,把职工的积极性和才干与企业的目标结合起来,使个人需求与组织需求尽量重合一致,形成在共同价值观基础上的利益共同体和事业共同体,引导全体员工主动去实现企业目标。如惠普公司的创立者们一开始就明确了其经营目标:瞄准技术与工程技术市场,生产出高品质的创新性仪器以服务客户。在这一经营目标上,惠利特与帕卡德建立起了共同的价值观和经营理论,他们对公司员工大力灌输企业目标

和企业理念,使之成为惠普公司的核心价值观。惠普公司在曾在某报告中提出的核心价值观是:我们对人充分信任,我们追求高标准的贡献,我们将始终如一的情操与我们的事业融为一体,我们通过团队和通过鼓励灵活创新致力于的发展是为了人类的福利。在这一核心价值观基础上,公司逐渐形成了具有自己鲜明特色的企业文化与核心竞争力。

第二,的关键技能和技术是核心竞争力依靠的重要因素,构建具有核心竞争力的企业文化必须充分考虑关键技能和技术的独特性,升华传统的人本管理思想,倡导“创新至上”的能本管理思想。一般来讲,一个企业至少有一个或若干个关键技能和技术,这是整个核心竞争力系统中的主导和中枢,是企业独具的超越竞争对手的绝对优势,也决定了核心竞争力的独特性。“能本管理”不仅确立了人在企业财富创造中的决定性地位和作用,而且强调了人力资本创造财富所需要的能力要素及其与其他资源有效配置的途径与方式。无论是企业员工能力水平的提高,还是投入程度均衡的实现,都需要由企业文化来进行引导。通过构建有利于调动员工积极性的激励机制、培育有利于知识型、创造型人才成长的企业文化,加强员工创新能力的培养、优化人力资本与企业其他资源的配置、增进组织内部各成员的有效沟通,让人力资本的效用最大化。

第三,企业的协调整合机制是企业核心竞争力依靠的关键因素,构建具有核心竞争力的企业文化必须充分考虑协调整合机制的系统整合性和动态性,明确企业文化应是一种经济文化,推行“至上”的新成本管理模式。企业在构建核心竞争力时,应形成以一个或若干关键环节为主导、能对各种要素不断进行有机整合的机制,这种整合机制不但表现为关键能力、有效能力的集中,而且表现为对多余、落后、无关紧要的机制、因素、程序和职能的迅速消除,并由此产生集成放大效应。企业只有充分考虑核心竞争力的系统整合性和动态性,才能对企业发展的众多要素有一个清醒的认识,才能集中整合有效要素,忽略消除不利要素,最大限度地节约成本和满足顾客需求,实现“成本领先”。