浅谈学习型企业建设和提高企业核心竞争力

浅谈学习型企业建设和提高企业核心竞争力（精选6篇）

篇1：浅谈学习型企业建设和提高企业核心竞争力

浅谈学习型企业建设和提高企业核心竞争力

谈学习型企业建设，首先应明白何为学习型企业呢？一直以来，许多学者提出了不同的定义，学习型企业的思想甚至可以追溯到泰罗的科学管理思想。本人最认同曾任彼兹堡大学教授的威廉·金对学习型组织的理解：注重自身信息与知识能力的开发与应用，以创造更高价值的信息与知识、改变行为方式、改进企业底线效果。所以，一个学习型组织应该能创造、获取和传播信息与知识，并因此使企业的行为方式发生改变，从而最终导致组织效果的改进。

在追求成为学习型组织的过程中，至少有六种相互间差异很大的策略可供选择：①信息系统基础设施策略；②知识产权管理策略；③个人学习策略；④组织化学习策略；⑤知识管理策略；⑥创新策略。我个人认为：我公司可以考虑实施以组织化学习策略为主，辅助以个人学习等策略。因为组织化学习的重点是学习活动，而学习活动注重“社会系统学习”，使企业在知识、价值观、规范的标准、行为模式等方面进行共享，以使企业适应外部环境中眼前及将来可能出现的变化。确保这一策略取得成功的文化，应该是一种习惯于变化、甚至渴望变化的文化，一种将“未来振荡”最小化的文化。从我们公司发展的历史可以看出，我们公司具有这种文化的基础，但这种文化根基不是很深，许多员工害怕变化、不适应于变化。面对瞬息万变的市场，我们需要巩固和发扬光大这种文化。今年电筒市场需求引发产品转型速度之快，超出了我们大部分员工的预料，就是很好的例证。一直以来，我们都是以铁质电筒为主，占国内市场的80%以上，也是出口的

1主打产品，但其它系列电筒的市场占有率不算高。今年年初，我们公

司还是小批量推出LED系列电筒，但大约从第二季度开始，市场形势

急剧转变，LED系列电筒需求量以几何级数上升，而老装铁质电筒需

求量大幅下降。面对这样的变化，开始时我们公司显得有点被动，L

ED电筒的生产能力的提升速度跟不上销售量提升的速度，出现有订

单却生产不来、客户在广州等出货却只能失望而回的尴尬局面。我公

司的冷冲压、高频焊管、电镀、真空镀铝和装配五大工艺技术，在全

国同行业中均属领先地位。特别是近年经过一系列的技术改造和“两

加三改”等重大技术改革，基本实现了自动化大生产，劳动生产率和

产品质量显著提高。公司目前现有大小生产设备的数量在世界电筒行

业是处于前列的，且自动化程度较高，但多数是铁质手电筒的专用设

备，通用设备较少。这种情况下，我们在铁质电筒的单一产品竞争力的确比较高，但承受风险的能力却大打折扣。尽管我们实现了LED系

列电筒生产从年初只有月产几万到现在的月产近千万的飞跃，目前产

销形势良好，但我们应该正视存在的问题，想方设法提高适应市场变

化的能力。采用组织化学习策略推动学习型企业建设是十分值得考虑的措施之一。威廉·金告诉我们：组织学习策略的概念基础是企业可

以通过对社会资本的开发、提炼和提升来适应不断变化的环境与需

求。组织学习策略的目标就通过各种组织程序来促进这种学习。组织

程序可以有多种，包括非正式培训、有效的团队协作实践、实施组织

发展、变化管理、案例管理、权力下放，以及有关持续改进的各种方

法和计划。其它各类工具在本质上都是管理型的。如创建职业发展道

路，它使企业通过建立工作组来促进组织化学习，工作组内的所有团

队始终处于一种动态的变化之中，团队成员持续不断地重构它们的知

识以更有效地工作。对照我们企业实际，我们可以发现我们企业还没

形成组织化学习的企业文化。

那么我们可以怎样建设学习型企业呢？柯莱恩与桑德斯认为，学习型组织的建立与发展具有以下十个步骤：

一、评估组织的学习文化；

二、增进组织的积极性；

三、在工作场所能安然的思考；

四、奖励冒

险；

五、协助成员成为彼此的学习资源；

六、运用学习能力到工作上；

七、描绘组织的远景；

八、将组织的远景溶入生活；

九、连结系统；

十、明示组织未来努力的方向。其实，许多步骤的内容，我们公司也

在做，只是做得还不够好。比如描绘组织的远景、明示组织未来的努

力方向，我们公司在《广州虎辉集团“十一五”规划——2006~2010

年》就提出来，但宣传学习力度不够，未能将组织的远景溶入大部分

员工生活。

经由上述的探讨，可以发现若要创造出一个现代化的学习型组

织，则在组织中至少需建立起“工作学习化、学习工作化”的观念与作

法。可以采取以下主要工作和做法：

（一）构建愿景体系，引领企业成长。

（二）注重能力建设，加强人才培养。一是注重高层次人才的培养

工作；二是加强企业经营管理人员素质的提高；三是推进高技能人才培

养。

（三）搭建交流平台、提高创建水平。

现代企业的竞争是产品质量、装备水平和规模的竞争，更是人才的竞争。随着知识经济时代的到来，这种人才的竞争集中表现为企业

持续学习能力即学习力的竞争。而学习力是企业核心竞争力的重要组

成部分，事关企业竞争力的强弱。学习南京钢铁联合有限公司的“全

员学习，终身学习”的学习型企业建设理念，从抓员工学习培训入手，不断加强学习型企业建设。可以借鉴南钢采取以下措施：

一、抓率

先垂范，为学习培训深入开展奠定坚实基础；

二、抓宣传教育，不

断提高员工对学习培训重要性的认识；

三、抓建章立制，确保员工

学习培训有章可循；

四、抓各种投入，确保员工学习培训落到实

处；

五、抓学以致用，促进企业生产经营和改革发展。

竞争力和核心竞争力，两者是有区别的。竞争力的产生是由所占的生产要素决定的。能不能占有一定的市场、人力资源，决定了有没

有竞争力；但是，核心竞争力是整合这些生产力要素的能力，就是说

你有没有整合目前占有的生产力要素的能力。在同类行业中，你如果

不是处在领先地位，那么，你的竞争力和核心竞争力就体现不出来。为提高企业的核心竞争力，至少需要4支队伍：一是具有全面观念、超前意识、创新精神及现代企业管理能力的企业经营者队伍，尤其是

具有国际商业头脑和全球化经营战略的企业家；二是具有市场眼光、知识转化能力、敬业创业的专业技术人才队伍；三是熟悉本行业、本

企业、本部门特点的，善于创造性贯彻企业决策层意图的专业管理人

才队伍；四是具有较强的岗位操作能力、在第一线起骨干作用的技术

工人队伍。这4支队伍的聚集，并发挥有效作用，才会产生核心竞争力。

核心竞争力是一种全面的综合能力，是一个复杂和多元的系统，包含多个层面如企业的人力资本、核心技术、企业声誉、营销技术、营销网络、管理能力、经营者驾驭财务杠杆的能力、研究开发能力、企业文化等等。由于科技的发展，企业的产品和技术生命周期可能缩短，某种风靡一时的企业理念也可能过时，但是，企业真正的核心能力却不会受到影响。因为核心能力通常是通过一系列的连续提高和强化过程来构建的，这一过程可能会跨越相当长的时间，但一旦建立了核心能力则不会因为被使用而衰退。

企业核心竞争力是企业独有的，是其它企业无法代替的，并有高级与低级之分。高级核心竞争力来源于研发和营销环节，不容易被对手模仿，因而能为企业赢得较长时期的竞争优势；低级核心竞争力来源于生产环节，容易被竞争对手模仿，只能为企业赢得短期竞争优势。我个人认为，我们企业最大的核心竞争力是营销能力和品牌建设能力，建立了比较完善的销售网络，又一支强有力的销售队伍，以高质量打造了虎头的金质招牌。新产品研发能力相对比较薄弱，离达到是引领市场潮流而不是跟着市场潮流走的水平还有一定距离。而在生产技术和生产设备等方面的优势是比较容易失去的，特别是塑料及铁塑LED电筒等产品，竞争对手是比较容易超越我们的。尤其是LED电筒成为主打产品后，我们却还没有掌握或控制LED光源的核心技术，是比较危险的。我们可以考虑大力推出铁质LED电筒等竞争对手比

较难仿制及大规模生产的产品去占领一定市场份额，同时认真落实“十一五”规划，大力开发军用手电筒系列、特殊环境防爆手电筒系列等专用电筒，加强凯达牌电珠、碧波牌灯具、幸福牌理发用具及奥士康饮用纯净水等产品的品牌建设和技术研发，并占领一定市场份额，实现具有核心产品的多元化经营。这样一来，不仅降低了我们公司的经营风险，也提高了综合竞争力。

我相信，虎辉集团是一个有竞争力、有希望的集团！虎辉这面大旗将长期飘扬！

参考资料：

1、愿景会的相关文章。

2、《求真务实勇于探索 不断深化全市学习型企业建设工作》，常州市经济贸易委员会，20043、《以员工学习培训为抓手，不断加强学习型企业建设》，南京

钢铁联合有限公司，20034、上海市经济学会副秘书长李锐在“如何提高国有企业核心竞

争力”研讨会上的发言

5、《入世后我国国有企业的核心竞争力探析》吉林大学中国国有

经济研究中心，闫敏、李松涛

6、《广州虎辉集团“十一五”规划——2006~2010年》，广州虎

辉集团，2005年5月

篇2：浅谈学习型企业建设和提高企业核心竞争力

摘要： 企业核心竞争力是企业获取竞争优势的来源和基础。在激烈的竞争中，企业只有具有核心竞争力，才能获得持久的竞争优势，保持长盛不衰。尤其在我国加入世贸组织后，将更广泛地参与经济全球化，我国企业既有加快发展的机遇，同时也将面临激烈的国际竞争。中国企业欲在经济全球化大潮中立于不败之地，最有效也是最关键的一点，即提升企业的核心竞争力。以技术、产品为“硬件”，以企业文化为“软件”，全面提升自己的核心竞争力，才能在日趋激烈的国际市场竞争中有所作为。因次，企业文化的建设对于培育企业核心竞争力具有极为重要的作用。

关键词：企业文化核心竞争力软件

企业核心竞争力，是企业通过对资源的充分利用和有效整合而形成的企业独有的、支撑企业保持持续竞争优势的能力。１９９０年，美国著名管理学者普拉哈德和哈默尔提出了核心竞争力的概念，他们认为，随着世界的发展变化，竞争加剧，产品生命周期的缩短以及全球经济一体化的加强，企业的成功不再归功于短暂的或偶然的产品开发或灵机一动的市场战略，而是企业核心竞争力的外在表现。按照他们给出的定义，核心竞争力是能使公司为客户带来特殊利益的一种独有技能或技术。

这种能力首先能很好地实现顾客所看重的价值，如：能显著地降低成本，提高产品质量，提高服务效率，增加顾客的效用，从而给企业带来竞争优势。索尼公司的核心能力是“迷你化”，它给顾客的核心利益是好携带；联邦快递的核心能力是极高水准的后勤管理，它给顾客的核心利益是即时运送。

其次，核心竞争力还必须是企业所特有的，并且是竞争对手难以模仿的，也就是说它不像材料、机器设备那样能在市场上购买到，而是难以转移或复制。最后，核心竞争力还具有延展性，能够同时应用于多个不同的任务，使企业能在较大范围内满足顾客的需要。

现代企业的竞争，不单纯是规模与价格的竞争，最根本的是核心竞争力的竞

争，竞争的实质是看谁拥有自主知识产权，占领并控制技术的制高点，赢得持续的领先优势。提高核心竞争力是企业长期制胜之本。

企业文化是企业核心竞争力中的牵引力。对企业来讲，它要追求长久的发展，要做大企业，要把企业做下去，就必须要有长久的动力，能够引导企业突破它的寿命周期。这不是金钱、不是制度、不是企业家、也不是权力。金钱会消失，权力会被剥夺，制度会被破坏，企业家是有寿命的。而未有价值体系才是一个可以持续长久的东西。

很多企业经常追溯上下五千年。老祖宗当时的产品、当时的服务，今天几乎看不到了，他们给后人留下的就是文化。文化是可以留下的。中国最有文化的企业应该是“同仁堂”，它的文化很简单，就是：“修合无人见，存心天地知”。这个企业留下了它的核心价值观。药铺遍地有，而唯有同仁堂活了300多年，这就是文化的力量。

文化创新是构建企业核心竞争力的方向。企业文化在构建核心竞争力上的独特作用，主要是整合内外部文化资源。企业内部活的因素是人，企业文化对企业内部资源的整合，最关键的是对人力资源的整合，对企业员工精神的塑造。同时，通过企业文化创新，可以发现、选择、利用外部优秀文化资源。企业文化创新应从建设开放合作的文化、学习性文化、适应性和能动性叠加的文化等入手。塑造企业灵魂，促进人的全面进步，提供核心竞争力形成之源，引领企业持续发展。企业持续发展依靠核心竞争力，核心竞争力来自于技术，技术源于管理，而管理靠的是企业文化。

基于此，企业必须成功创造一种能够使全体员工衷心认同的核心价值观念和使命感，而企业文化的建立和重塑，正是人力资源管理的核心任务，它关系到整个组织系统的运行和发展系统工程。最近，IBM咨询公司对世界500强企业的调查表明，这些企业出类拔萃的关键在于具有优秀的企业文化，它们令人注目的技术创新、体制创新和管理创新根植于其优秀而独特的企业文化。企业文化是它们位列500强而闻名于世的根本原因。可以这样说：21世纪企业之间的竞争，根本的是文化的竞争。成功的企业将属于积极倡导和运用上述企业文化的企业。“管理之道不在管人，而在管理知识。”承袭杜拉克的理念，因此在第二代知识

管理中，并非建立一个强而有力的系统，把人套牢挤出知识，而是以人为主轴，让人来主导知识的经营，形成一个人人愿意奉献知识的管理系统。

随着知识经济时代的来临，知识的力量更显重要。企业推动知识管理也已不是新闻，而成为共同的认知。一群人在组织里面工作，由于人与人之间互动之互相影响，久而久之，就发展出一种气氛，这种气氛就像空气一样，似乎摸不到，抓不着，但它却深深影响人们的思维、态度并影响他们的行为，笼统地说，这就代表一个组织的企业文化。生活在一个组织里面的人们，常把存在的文化视为当然，但在外人看来就有许多不同；有的公司，一进去就可能感觉，装潢现代化，人员衣着不同，谈吐不同，再注意他们的想法，做事的方式都不同。但是有的单位，桌椅简陋拥挤，工作人员也可能表现急躁和不耐烦，和前一机构比较就显有很大的不同。

由于企业文化有这么大的力量，在管理上便不能置之不理，让它自生自灭，应将它纳入管理体系中，让它有所作为。这个责任，就落在高层主管身上，他要有这种意识：如何能创造、塑造一种企业文化，使每个人都自动自发，彼此又能团结合作。因而身为主管不必察察为明，事事过问了，则在管理上可达到事半功倍的绩效。

企业文化是企业管理的哲学，不同的管理制度强化着不同的价值观念和不同的企业文化。一个优秀的企业文化应能不断地推动企业管理再造进程，促进经营机制转变和干部、人事、分配制度改革，并能与企业发展相协调、相统一、相促进，在实践中不断汲取营养，在实践中不断得到强化，形成富有企业特色，具有生机和活力的文化竞争力。可以说，实践是检验企业文化的唯一的标准，也是决定企业文化成败的关键所在。

价值观作为组织的经营理念和信仰，构成了企业文化的核心。几乎所有成功的企业，不论企业发生了什么样的变化，他们的企业文化是基本不变的，或者说，企业文化的核心价值是不变的。这是企业赖以生存的基础，因为价值观为全体员工提供了共同的行为准则，企业的成功源于员工对组织的确认、信奉和实践。企业持续发展依靠核心竞争力，核心竞争力来自于技术，技术源于管理，而管理靠的是企业文化。没有企业文化，谈不上核心竞争力。先进的企业文化能够提高效率，减少费用支出，节约成本，提升品牌含金量，增加产品的价值，从而增强

企业竞争力。企业文化对于企业的经营业绩、企业兴衰的作用，还常常表现在对内、对外经济合作的成败上面。

企业文化其实就是解决两个问题：第一个问题，解决外部适应；第二个问题，解决内部结合。在这个过程中创造形成一些最基本的假设，这就是企业文化，企业文化不是民主产生的，它的源头来自于企业家和企业家群体，他们的一些思考，他们的一些感悟而形成的一些理念，传播出去，被员工所接受，影响员工的行为，这就是企业文化。

员工进入企业，除了无条件地服从公司的规章制度以外，员工还有一个义务，就是认同并服从公司的价值观，这就是心理契约。过去企业对员工的教育，更多是员工进入公司遵守公司的管理，其实还有一个任务，就是必须接受公司的的文化价值体系。一个企业有没有文化，不用看宣传资料，看员工的表情就知道，员工的表情能够看出他的心态。就是做企业有没有一股精气神，员工在不在状态，在状态是文化，不在状态可能就有问题。企业文化就是要形成这样一种状态，形成一种势，大家能感受到这个企业和那个企业不一样，这就是企业文化所形成的氛围。这种氛围比制度的管理可能更有效。

企业文化是一种无形资产，而且是最重要的无形资产，它比有形资产，或者品牌等的无形资产还要重要。企业文化是一种投资，而且是一种重要长期投资，是一种回报巨大的投资。因此科特讲：企业文化在下个世纪（指本世纪）十年内，很可能成为决定企业兴衰的关键因素。

这些代表企业文化价值的“口号”，看似非常简单，但却蕴含着创造一个充满竞争力和活力的强大公司的力量。“口号”可以成为催化剂，使人的潜能发挥出来，这种发挥与创新、与发展生产力等密切相关。如果管理层打算在公司内创造新的文化，就首先必须决定要依靠哪些价值观来建立这种文化，比如企业究竟应该如何看待企业的权力人的问题。管理层时常讨论如何让员工努力工作，但很少听到管理层认真研究他们如何实现对员工所承担的义务的承诺。如果企业要营造一个使每一位员工都努力工作而不问报酬的环境，那么企业应该首先想一想，为此企业对员工承担了什么？如果要员工忠于企业，那么企业对员工的承诺又是什么？一句话，要想使员工关心企业，能够与企业同心同德、尽职尽责，最重要的在于员工能否分享企业成长所带来的好处。只有在这种企业文化下，员工才能

树立积极的工作价值观，才能真正感受到成功的乐趣，才能体会出人格的被尊重，也才能表现出敬业尽职的精神，公司才真正被员工所热爱。

美国学者弗兰西斯说；“你能用钱买到一个人的时间，你能用钱买到劳动，但你不能用钱买到热情，你不能用钱买到主动，你不能用钱买到一个人对事业的追求。而这一切，都可以通过企业文化而争取到。”企业文化不仅强化了传统管理的一些功能，而且还具有很多传统管理不能替代的功能，如导向、凝聚、激励、规范等功能，通过这些功能的发挥，可以直接或间接地提升企业核心竞争力。

参考文献：

《人民日报》(2002年05月21日第九版)

《经济导刊》 中央财经大学商学院,武克华 马海敏 张淑敏

《公司的核心竞争力》 普拉哈拉德

篇3：浅谈学习型企业建设和提高企业核心竞争力

关键词：企业文化,核心竞争力

随着现代企业制度的建设和发展, 企业文化的作用已越来越引起社会各界的关注和重视, 并已成为推动企业发展的强大动力和企业潜在资源, 企业文化作为一种资源, 它通过塑造具有共同理想信念, 明确价值取向, 高尚道德境界的企业员工群体, 从而达到企业整体素质, 提升企业管理水平和企业核心竞争力。

1 对企业文化建设的认识

1.1 企业文化的基本概念

企业文化是什么?企业文化是长期凝结在企业内部, 共同自觉遵守的观念和行为的总和。因此, 我们不难理解企业文化从广义上讲包括企业宗旨、环境选择、空间布置、建筑风格、色彩处理、产品设计、质量与服务、企业人员构成、企业管理方式、规章制度、管理者和职工的价值观、企业精神、企业职业道德、企业哲学、企业的英雄人物、企业的人际关系、福利状况、厂徽厂歌、产品标志、职工衣着和习俗礼仪等等;从狭义上讲是指企业在社会环境中通过实践逐步形成共同的文化理念、价值观念、行为准则、道德规范、生活信念和发展目标等, 它主要体现为企业在活动中所创造的精神财富, 企业文化结构具有系统性, 它包含物质文化层, 制度文化层和精神文化层, 其中精神文化层是整个企业文化的核心, 也是企业真正达到内控和自控的关键。

1.2 企业文化的功能作用

(1) 激励作用。企业文化注重的是人的因素, 强调以人为本。尊重和相信人, 任何事都以员工的共同价值观为尺度, 最大限度地激发员工的积极性和创造性。通过塑造积极向上的核心价值观, 给员工强烈的内心责任感和使命感, 并使之成为员工自我激励的标杆。

(2) 凝聚作用。一种价值观被企业员工共同认可后, 就会成为成为一种粘合剂, 从各方面把企业员工聚合起来, 从而产生一种巨大的向心力和凝聚力。企业文化的这种凝聚作用, 尤其在企业危难之际和创业开拓时更显示出巨大的力量。

(3) 引导作用。企业文化能对企业整体和每个成员的价值取向及行为取向起引导作用。一是对企业成员个体的思想行为起导向作用;二是对企业整体的价值取向和行为起导向作用。

(4) 约束作用。整洁有序的企业环境、规范的管理制度是硬的约束、有形的约束, 企业精神理念和价值观等是软的约束、无形的约束。企业文化建设要达成的目标就是使管理制度和行为准则潜移默化地成为员工内心信念, 表现为员工的行为习惯, 实现外部约束和自我约束的统一, 有形约束和无形约束的统一。当员工的行为违背企业的信念时, 其心理会有一种内疚感, 并受到公众舆论的谴责。

(5) 塑造作用。优秀的企业文化在塑造企业形象方面发挥巨大作用, 企业通过向社会宣传自己的企业文化, 提高自己的知名度和美誉度, 并通过自己企业文化被社会的认可, 使企业形象的塑造和宣传起到事半功倍的效果。

1.3 企业文化是企业核心竞争力的基石

核心竞争力又称核心能力, 是企业组织中知识、理念、技术、文化长期的积累和沉淀。是一个企业能够拥有, 而竞争对手却没有的资源、能力和优势。

企业是鱼, 社会是水。企业文化是鱼激荡于大海的动力。优秀的企业文化, 既是一种资源, 也是一种生产力, 同时也是一种强大的精神动力。它对于构建和提升企业核心竞争力, 具有极为重大的影响及推动作用, 是企业核心竞争力赖以成长和发展的基石。

建设企业文化, 不是指企业管理的组织结构和体系, 而是指造成这种结构和体系的文化理念, 不是指企业的规章制度本身, 而是指规章和制度所显示的企业宗旨和使命;不是指产品、产值和利润, 而是指产品、产值和利润所体现的企业价值观取向;不是指企业内部人与人之间的各种关系, 而是指以何种企业哲学来调节这些人际关系, 不是指企业员工所处的生产工作环境, 而是指蕴涵在环境中的美学意识和审美效益等。

用企业文化的建设来提高企业核心竞争力, 就是从企业物质文化、行为文化、精神文化在企业管理领域内的各个方面、各个层次中蕴涵的软性精神因素出发, 最大限度地发挥文化生产力在企业参与市场竞争中的重大作用。

2 当前企业文化建设存在的主要问题

2.1 盲目效仿, 形式化严重

一些企业家并不明白企业文化在企业发展中的作用, 看到别的企业抓企业文化建设企业发展了, 就跟着效仿, 为了装扮门面, 或为了赶时髦, 热衷于作表面文章, 提出几个口号, 张贴几条标语, 定个条例, 写一曲厂歌, 定一个标志, 统一公司服装, 再搞一些文体活动, 认为这样就完成了企业文化建设。并没有将在市场条件下被证明是行之有效的竞争文化作为能促进企业长期稳定发展的管理手段和管理思想, 而仅仅作为一种面纱来对待。这就是相当多企业文化建设形势上热火, 收效却甚微的主要原因。

2.2 概念模糊, 形象化泛滥

一些企业把企业形象 (CI) 推广活动看成是开展企业文化建设的唯一活动, 导致企业只热衷于通过各种社会活动, 统一服装、统一标志等外在的物质活动, 来推进企业文化建设。实际上企业形象的推广活动, 只是企业文化“外显”部分, 企业文化的建设实质绝非如此, 只把表层的形式而未表现出内在价值和理念, 这样的企业文化空洞难以持续。

2.3 领导文化, 缺乏员工认同

企业文化应该是被整个企业, 上到企业家, 下到普通员工乃至企业临时聘用人员所接受的文化, 但在一些企业里, 企业文化都是“领导式”的企业文化。企业文化的构建适应的对象是领导的意识而非市场的意识。这样就扭曲了企业文化的本质特征, 使企业文化建设既缺乏稳定性也缺乏系统性。这些企业文化表现一种浓厚的“人治”色彩。

2.4 追求表象, 忽略了内涵

符号是本, 观念才是源。而观念则是企业在长期经营活动中个形成的一整套观点原则和方式, 它深深扎根于员工心中, 并体现在日常的一言一行。一个高速创新, 实际上却有错不纠的文化氛围怎么可以完成新产品研发?一个等级森严, 行政命令一统天下的企业怎么可能实现资源的正常流动。

2.5 企业精神, 等同企业文化

一些企业认为, 企业文化建设就是要塑造企业精神, 企业文化建设与企业管理没有多大关系。企业文化等同于企业精神, 使企业文化脱离了企业的生产经营实际, 脱离了企业管理本身。在一段时间, 社会上很多事情都与文化挂上了钩, 出现了一种泛文化现象, 什么酒文化、舞文化、苹果文化、茶文化等等, 过多的将企业文化停留在精神层面, 而脱离了实体组织。

3 形势下企业文化建设思路与措施

企业是树, 文化是根, 企业竞争, 文化制胜。企业间的竞争是文化的竞争观点, 已为企业界所共识, 企业文化的建设形成和培养, 最终决定了企业的命运, 它是一个优秀企业文化区别其它企业的无法模仿和复制的主要标识, 是企业真正的核心竞争力。

3.1 企业文化建设要“以人为本”全员参与

“以人为本”是科学发展观的本质和核心, 也是马克思主义的基本观点。就企业的发展来说, 人不仅是企业文化的创造者, 还是企业文化的发展丰富者。因此广大的企业经营者要想在当前激烈的市场竞争中取得更大的胜利, 必须牢固树立“人是企业生存发展的关键因素的意识, 以人为本着力营造以依靠人、关心人、塑造人、激活人为核心的人本文化理念, 培养全员参与, 共同认可的企业文化。

3.2 企业管理者要做企业文化发展的表率

要建设优秀的文化, 首要的因素是企业领导者。有一位管理学大师在他书中指出, 企业领导的最终行为是创造一种企业文化, 并能在创造者离开之后继续存在。企业领导不仅是企业文化、企业精神的塑造者、推动着和模范者, 也是企业形象的重要组成部分。企业文化是旗手文化, 企业领导的素质和自觉程度对于企业文化建设的成败起着关键作用。

3.3 健全制度, 在执行中落实和提升企业文化

企业文化是企业管理的灵魂而不是它的影子, 就我国现阶段而言, 脱离了制度, 局限于党群系统, 停留在思想领域的所谓企业文化, 不过是一种表面的、虚幻的主观的文化现象, 要使其真实起来、落实下去, 必须从制度入手, 从执行入手。高雅的语言未必于高尚的心灵, 行为才是最有感召力的旗帜, 企业文化要内外兼修, 以理念转换为企业的制度、流程和员工的具体行为, 而后理念才能成为制度的升华, 行为规范才能成为文化规范。

3.4 要注重企业文化的创新和发展

市场经济时代是文化制胜的时代, 现代企业的各项管理活动中无不渗透着文化, 新的文化型企业管理模式的出现, 要求企业家们必须建立开放的、适应性强、鼓励创新的企业文化能否创新发展, 关系到企业的兴衰成败, 只有不断创新, 才能使企业文化真正成为全面增强企业核心竞争力的强大动力。

3.5 企业文化建设必须与企业管理相互融合

企业文化建设的最终目的就是要通过塑造某种文化, 全面加强企业管理, 实现文化与管理的融合, 以文化提升管理水平, 使企业能够实现利润最大化和更高的市场价值。企业管理作为实现企业目标的有利措施和手段, 是创建优秀企业文化的基础和载体。企业的兴衰在于管理, 管理的活力源自于企业文化, 二者的有机结合, 才能达到物质和精神的和谐统一。

3.6 企业文化建设要在企业整合的冲突中实现融合

企业的整合与重组是产业优化和资源重新配置的一种现象或一个过程, 企业整合中的文化冲突与融合, 是国有企业改革发展中一个不容忽视的重要课题, 目前, 国有企业产权多元化已是发展趋势, 多种经济成分相互渗透不可回避的一个问题就是不同文化的碰撞与融合, 要在企业文化的冲突中, 实现重组企业的文化对接和融合, 还要有一种海纳百川, 有容乃大的度量, 坚持求同存异, 取长补短, 科学整合文化资源, 尽快形成一套既有继承、又有发展的适应重组企业的独特但又有共性的企业文化。

参考文献

[1]｛美｝威廉.乔伊斯等机械工业出版社

篇4：浅谈学习型企业建设和提高企业核心竞争力

企业文化与企业核心竞争力关系

企业文化是企业中的所有部门共同努力而形成的一种具有自身特色的经营理念、价值观和道德行为准则，是整个企业所独具的一种物质文化和精神文化的总和。不同企业的企业文化是各具特色的，它们共同成为社会文化的一个重要组成部分。企业文化不同于其他的文化体制，它具有企业自身的特征，也具有社会文化的色彩，因此，企业文化具有双重性特征。企业文化除了具有区别于其他企业的独特性，还具有一定的继承性。一个企业在不断的发展过程中形成的企业文化首先继承了优秀的民族文化精粹，是传统文化的体现，同时也融合了外来的文化精华。企业文化也具有融合性，它体现了企业和社会和谐发展，是一种时代精神的反应。企业文化还具有创新性，企业在自身的发展过程中，离不开创新，只有不断地创新企业的发展模式、发展理念才能不断促进企业的进步。在市场经济环境下，企业文化在企业的核心竞争力体现中尤为明显，企业只有不断地发掘自身的文化资源及其他方面的优势，结合科学的配置，才能不断地为客户创造价值，并实现自身价值的提升。

企业文化对企业核心竞争力的促进作用

重视并构建良好的企业文化，能够促进企业整体凝聚力的提升。在建设企业文化的过程中，能够将企业的各种因素有效地凝聚在一起，这对提高企业的核心竞争力是十分有效的。企业文化最为关注的就是企业内部的人性化，通过对员工需求的满足，来提升员工工作的积极性。当然企业文化并非一味的满足员工的需求，而是通过制度化的规范，来有效地引导员工追求更高的目标，将员工的期望与企业的发展目标联系在一起，甚至得到高度的统一。这样，企业的发展与员工自身的发展有机地联系在一起，对增强企业的凝聚力有着巨大的作用。如此，员工的积极性得到了前所未有的体现，这对企业自身的发展具有极大的促进作用。

企业文化的建设不仅可以促进企业自身的发展，更是可以作用于每一位员工，极大地促进员工工作能力的提高。企业文化是一种精神层面的作用力，它能够调动员工的主观能动性，激励员工在工作中不断地突破并努力创新。这也是员工自身获得进步的过程，同时，员工自身能力的提高过程，也是企业核心竞争力提升的过程。可见企业文化的构建，还能够不断地鼓励着员工获得进步。企业文化对所有员工具有相同的约束力，同时，企业员工也在不断地优化和推动着企业文化的进步。企业文化中对员工的考核与奖惩机制，使得员工有一种动力和责任感，这对员工做好自身的工作有着积极的促进作用。

构建良好企业文化的建议

建设企业文化要始终坚持以人为本的发展理念，并不断地从企业自身的发展角度，归纳企业的价值观。企业在发展的过程中并非是一成不变的，企业要根据自身的发展情况，制订不同阶段的企业文化发展目标，以适应企业每个时期的发展现状。这样才能让企业文化更好地服务于企业的发展，同时也让企业文化在发展的过程中，不断地进步与创新。

现阶段，我国社会主义建设正处于飞速发展的阶段，员工成为影响企业发展最重要的部分，企业必须做到以人为本，让员工与企业共同发展，才能保证在激烈的市场竞争中获得发展。企业最能够发挥潜力和显示价值的资源，就是人力资源。因此，企业需要不断地提高员工的素质，才能促进企业整体素质的提高。通常，具有一定发展历史的企业，均具有其独特的价值观，这些价值观是企业在持久的经营过程中，不断地传承而来的，它体现了企业的信念。在建设企业文化过程中，要不断地归纳企业正确的价值观，维持价值观的与时俱进，为企业创造更好的人文发展环境。

企业文化的建设过程也是一个动态的发展过程，对一个企业来讲，企业文化需要最大化的服务于企业的经营全过程。企业的经营与管理活动需要刚性的制度来进行有效的规范，企业在制定规章制度的过程中，需要将企业的发展状况与员工的切身利益结合起来，才能使得企业构建的制度体制具有可执行的基础，才能进一步上升到企业文化的高度。当然，在企业经营与发展的过程中，规章制度体系也是需要随着企业自身的发展不断地优化和调整，企业应在保留企业核心文化传承的过程中，不断地加以创新，促进企业的全面发展。

篇5：浅谈学习型企业建设和提高企业核心竞争力

努力提高企业核心竞争力

——泉州市本单位****企业文化建设初探

[内容提要]：企业文化是一个企业在发展过程中形成的以企业精神和经营管理理念为核心，凝聚、激励企业各级经营管理者和职工归属感、积极性、创造性的人本管理理念，是企业的灵魂和精神支柱，是企业精神文明建设的重要组成部分。作为我市具有特殊战略地位的大型**枢纽工程，本单位**在 年的发展进程中已然沉淀了深厚的文化底蕴，经过长期的实践，提炼出了体现以人为本和时代要求的本单位精神：“团结、务实、创新、奉献”。多年来，本单位**人在加强企业文化建设、扎实推进思想道德教育方面作了积极的探索，使本单位精神与“爱拼敢赢”的闽南文化精神有机交融，让企业文化更具特色，为推动基层水管单位精神文明建设的发展提供了更加广阔的平台。

在当今这么一个以科学为先导，以经济竞争为主题的崭新时代里，社会迅猛发展，日新月异，各种思想相互激荡，企业职工思想政治工作面临着严峻挑战。管理模式单一，职工思想与时代发展不相适应，观念相对陈旧成为了新时期制约基层**管理单位发展的主要因素。因此，**在深化改革的实践中，有的放矢，通过构筑企业文化体系、营造企业文化氛围、树立企业形象、锤炼企业文化精神

等方面全面加强企业文化建设，有力地推进了“三个文明”协调发展。为逐步实现企业单位从传统**向现代**转变。

一、构筑企业文化体系，推动企业的可持续发展

企业文化是一个企业在发展过程中形成的以企业精神和经营管理理念为核心，凝聚、激励企业各级经营管理者和职工归属感、积极性、创造性的人本管理理念，是全体干部职工价值观念和道德行为准则的综合反映；是企业的灵魂和精神支柱，是企业精神文明建设的重要组成部分。因此，构筑以人为本，积极健康的企业文化，必将不断推进企业的可持续发展。

多年来，本单位****紧密围绕着主题理念，制订“安全基础扎实、管理层次清晰、内部运作规范、企业文化鲜明，社会形象良好，争创管理一流”的**愿景，为**发展指明了方向；创作了**歌、**徽、**雕，积极构筑核心理念、主导理念、基本道德规范等方面内容组成的本单位文化架构体系，并使之整体内涵贴近实际，充分反映企业运营管理的基本思路，在形式和内容上成为有机统一的整体。从而做到用听觉激发职工心灵，用视觉感受优美环境，用文化氛围造就严谨的工作作风，为深化企业精神文明建设搭建了新的平台。

二、营造企业文化氛围，增强企业的向心力和凝聚力

和谐单位离不开职工之间、业务部门和各管理层面的和谐顺畅。要使单位的内外关系达到团结和谐，就要形成一套健康向上的企业文化作统领，营造积极向上的，健康的企业文化氛围。

多年来，**注重在积极营造企业文化，创造团结和谐的现代企

业上下功夫，努力建立各个层面的顺畅关系，取得了一定的实际效果，增强了职工的凝聚力。一是健全完善安全生产管理制度。建立党、政、工、团齐抓共管，各级各类人员各司其责的工作机制，认真落实了安全管理目标责任制与水资源科学调度工作；建设安全生产宣传长廊，构筑安全生产长效机制，促使安全保证体系和安全监督体系同步运行。二是推行岗位竞聘制度。坚持“德才兼备”原则，实施干部竞争上岗制度，形成科学的用人导向。几年来，共有14名作风好、业务精、素质高的青年干部通过竞聘，走上管理岗位。三是坚持民主监管制度。重点是充实完善职代会制度，企业的经营管理、职工福利等重大决策，坚持由处职代会讨论，职工代表全过程参与，处务会集体决议。通过企业与职工的互动，形成共识，凝聚人心，企业依靠职工发展，职工依靠企业富家，“瓜”、“藤”相依。五是富活跃职工文化生活，倡导文明健康的生活方式。多年来，我们相继投资近百万元，建设面积达810m的图书阅览室、多功能厅、乒乓球室等配套设施，在大厦单身宿舍楼和梅山基地分别修建了篮球场，结合**区规划整治项目建设规范的篮球场、网球场，为职工提供健身娱乐场所，丰富职工的业余文化生活，同时，积极开展各种喜闻乐见健康向上的文体活动，利用节假日举办拔河赛、乒乓球赛、篮球赛、迎新年文艺晚会等。通过这些活动的开展，繁荣了企业文化、陶冶了职工情操，激发了职工“爱我本单位”的热情。

三、树立良好企业形象，建设优美的生产、生活环境

企业形象，是企业文化建设的重要组成部分，大力开发企业形象资源，认真抓好企业形象管理，精心塑造良好的企业形象，对于

振奋职工精神，促进生产管理工作，增强企业内聚力，优化企业外部环境，展示企业良好的精神风貌都具有十分重要的意义。

本单位****始终坚持把建设花园式生产生活区作为企业文化建设的一个重要抓手，从**特点、单位实际出发，本着全面、系统、标准、科学与园林艺术相结合的原则，对**区、生活区统一规划，合理布局，量力而行，分期实施。一是提高职工的环境保护意识。我们通过宣传教育，积极举办卫生防疫、职工保健等知识讲座，并付诸实施，使职工不断提高环保意识和卫生安全意识，严格做到办公场所整洁有序、窗明几净。二是建设园林化的**区环境。**积极实施生产、生活区的绿化、美化、亮化工程，至目前为止，分期投入100多万元进行生活区绿化工程建设，绿化面积达1万平方米，使**区内四季常绿，花果飘香，为职工创造了良好的生产生活环境。三是建设文明化工作环境。在**区把昂扬奋进的口号制作成美观大方的标语牌，充分展现本单位的人文景观和精神风貌，让职工对企业文化有直观认识，激励职工为实现企业目标而努力工作。四是建设可靠的后勤保障组织。为有效解决职工上下班交通及生活不便问题，专门成立了交通运输班组，负责接送职工的上下班；创办 “一流食堂”，为职工提供一流的生活后勤服务，让职工感受“家”的温暖，组织的关怀。

四、锤炼企业文化精神，建设高素质的干部职工队伍

企业文化精神是企业在长期的生产实践过程中被广大职工所认同了的价值观念，是企业文化的精髓。

在长期的实践中，**培育出好的传统和作风，逐步形成了 “团

结、求实、创新、奉献”的本单位精神，并将其落实到**的发展战略、组织、文化、制度、流程、领导风格和责权体系之中，把职工的利益、荣辱和企业发展目标统一起来，形成了共同的价值取向和行为规范。**上下逐步形成“爱己爱人爱企爱国做优秀员工，做实做新做强做大创优秀企业”的良好氛围。通过开展“争先创优”活动，组织制订“文明职工”守则，创新思想政治工作的方式方法，使本单位精神深入人心，化为自觉行动，给企业注入了新的活力，激发出职工的积极性和创造性。先后被市直党工委授予“五好”党支部荣誉称号，授予先进“五好”党支部，“五好”党支部达标率为100%。两年来，共有 名同志受到省、市、市直党工委、系统党委、**等不同级别、不同层次的表彰。通过发现典型、培养典型、宣传典型，弘扬了社会正气、倡导了文明新风，使典型的示范带动作用得到了有效发挥，在全处形成了“学习先进典型、争当文明职工”的良好风尚。

篇6：浅谈学习型企业建设和提高企业核心竞争力

五、从忽视成本的价值管理向既自然因素外，一律不能更改承包指标，坚量手段，进行综合管理。决实行“成本否决”。注重价值形态管理又注重实物形态管

六、从行政约束向制度约束、经济三是以物质利益为后盾，强化经济约理转变束,发挥其激励作用。为了调动广大职工约束转变成本管理的积极性，使责、权、利相统一，企业成本的发生从价值形态来看表必要的物质奖励和处罚必不可少。■在成本管理中，应注意克服经营管理现为一定量的资金耗费，而从实物形态来中的随意性，把过去靠领导意志、行政约看则表现为人、财、物各种资源的耗费，这作者单位：西山煤电集团公司财务处束抓成本管理，转变为主要通过制定成本一特点决定了企业成本管理不是单纯的34BRAND·2009