以技术创新构建企业核心竞争力

以技术创新构建企业核心竞争力（精选8篇）

篇1：以技术创新构建企业核心竞争力

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以技术创新构建企业核心竞争力 作者：孙宝远 武 峰 刘靖广

来源：《科学与管理》2005年第03期

篇2：以技术创新构建企业核心竞争力

本 科 生 毕 业 论 文（设 计）

题

目：浅谈企业核心竞争力的构建——以联想企业为例

浅谈企业核心竞争力的构建——以联想企业为例

内容摘要

企业文核心竞争力的定义是企业长期形成的，蕴涵于企业内质中的，企业独具的，支撑够企业过去，现在和未来竞争优势，并使企业在竞争环境中能够长时间取得主动的核心能力。

本文以联想企业为例，说明了对企业核心竞争力对企业的重要性，引用国外学者的一些研究结果，针对联想公司的核心竞争力的优缺点进行分析，并提出一些建议。只有发现联想公司现有的核心竞争力，改正原来并不是那么完善竞争力，并且努力的开拓新竞争力，这样才能使联想企业蒸蒸日上。

关键词：核心竞争力；联想公司；直销；企业发展

I

浅谈企业核心竞争力的构建——以联想企业为例

目 录

内容摘要............................................................I 引 言.............................................................1 1 核心竞争力概述...................................................3 1.1 核心竞争力的基本内涵........................................3 1.1.1 核心竞争力的概念......................................3 1.1.2 核心竞争力的构成要素..................................3 1.2 企业提高核心竞争力的意义....................................3 1.2.1 企业核心竞争力的历史意义...............................3 1.2.2 企业核心竞争力的现实意义...............................4 1.2.3 企业核心竞争力的特点...................................5 2 联想企业的核心竞争力分析.........................................6 2.1 联想企业的基本情况...........................................6 2.2 联想企业核心竞争力的识别....................................6 2.3联想企业建立核心竞争力的途径.................................7 3 企业建立核心竞争力存在问题及建议.................................9 3.1 联想企业建立核心竞争力存在问题..............................9 3.1.1 联想企业核心竞争力核心问题.............................9 3.1.2 联想企业战略发展问题...................................9 3.1.3 联想企业的核心竞争力衰减在各方面的表现................10 3.2 联想建立核心竞争力建议.....................................10 3.2.1 加大产品研发力度，增加产品走在技术前列...............10 3.2.2 加强用户体验感，适当的选择电脑软件适应用户...........11 3.2.3 把握好已取得的市场优势，不断扩展新用户...............12 3.2.4 不断更新核心竞争力，不被轻易模仿.....................12 结论与展望.........................................................13 参考文献...........................................................14 II

浅谈企业核心竞争力的构建——以联想企业为例

引 言

一、国内外现状

当前国内外学术界对企业核心竞争力的理论未形成系统与严密的体系，实际上，普哈拉(C.K.Prahalad)和加里·哈默尔（Gary Hamel）在《哈佛商业评论》发表的《公司核心竞争力》提出“核心竞争力”[2]，这一概念立刻在西方引起强烈的反应，得到了学术界和商业界的广泛人认可，和很可惜的是他们也没有很直接、清楚来定义企业核心竞争力，仅给出了一个描述性概念。尽管有众多学者在此后进行了大量的研究工作，试图进一步清晰、明确核心竞争力的内涵，但竞争力、资源、能力的定义仍然含混不清总的来说，西方经济学者关于竞争力讨论所涉及的内概括起来主要包括五个方面：

第一，竞争力问题的研究对象。

第二，对竞争力及有关竞争力定义的理解。第三，竞争力的构成因素。第四，竞争力的评价。

第五，提升竞争力的途径与措施。

二、研究思路

企业核心竞争力的研究思路，并详细的分析了其概念和特点。并以关键成功因素和能力绩效指标为评价工具。一整套建立企业核心竞争力评价指标系统的原则、设计思路、指标模型，说明了建立企业核心竞争力评价指标系统是一项复杂的系统工程。最后结合联想企业如何培育企业核心竞争力的闯题。我们相信：“企业组织学习和剖新是企业核心竞争力的源泉”。通过建立合理有效的企业核心竞争力评价指标系统，联想企业才能清楚认识和逐步加强自己的核心竞争力，才能保证企业经营的成功和持续的发展。

三、研究的目的与意义

企业变迁的历史就是企业核心竞争力演变的历史；企业竞争和较量的过程。就是企业核心竞争力比较和竞争的过程；企业优胜劣汰的结果就足企业核心竞争力发展的结果。优秀的企业核心竞争力才能造就卓越的企业和企业家，落后的企业核心竞争力印使曾经优秀的企业也会被淘汰。

本文根据前人的研究成果，总结一代代人的经验，明确企业核心竞争力的概念，深刻体会企业核心竞争力的内涵，充分体会企业合金竞争力的作用以及必要性，并以联想公司为具体例子更生动、具体、明确、量化这些概念，加以运用，浅谈企业核心竞争力的构建——以联想企业为例

对企业核心竞争力存在的问题找到解决的办法。

浅谈企业核心竞争力的构建——以联想企业为例 核心竞争力概述

1.1 核心竞争力的基本内涵

1.1.1 核心竞争力的概念

企业核心竞争力最早是由两位美国战略管理专家哈默和帕拉哈德1990年在哈佛商业评论上提出来的。是企业所特有的、能够经得起时间考验的、具有延展性，并且是竞争对手难以模仿的技术或能力。它也可以指企业内部集体学习的能力，尤其是关于如何协调不同的生产技能和整合多种技术的能力。与物质资本不同，公司的核心竞争力不仅不会在使用和共享中丧失，而且会在这一过程中不断成长。企业竞争力中那些最基本的能使整个企业保持长期稳定的竞争优势、获得稳定超额利润的竞争力，是将技能资产和运作机制有机融合的企业自身组织能力，是企业推行内部管理性战略和外部交易性战略的结果。1.1.2 核心竞争力的构成要素

通过从理论和实际领域的分析得到具体的核心竞争力的构成要素为：人力资源包括管理人才、科技人才、管理团队、员土忠诚度、员工素质和工作经历经验等因素；技术创新能力包含研究开发能力、专利技术、创新意识、核心技术及技术设备等因素；市场营销能力包含市场应变、市场覆盖、企业社会形象、知名度、售后服务等因素；组织管理能力由最基本的组织结构、管理措施、内部管理、管理系统和企业内部管理体制机制等因素组成；企业文化包含有组织文化的先进性与适应性、企业的经营思想与管理理念、企业凝聚力、领导艺术、团队建设；战略管理能力是战略规划水平、战略与资源匹配及实施能力、资源整合能力（资金、财力、设备及社会关系网）；生产与制造能力主要强调的是产品成本、产品与服务的品种、价格、功能、质量、满足消费者需要程度。

1.2 企业提高核心竞争力的意义

1.2.1 企业核心竞争力的历史意义

在第二次工业革命后，西方经济学者，就已经开始对企业的核心竞争力有所研究，逐步发现它的存在价值和对企业的重要意义。

首先对此产生兴趣的是迈克尔·波特的产业分析理论，但是这种理论只是一种大体的方向性的研究，在具体指导企业的运作方面没有太大意义。1980年以来，浅谈企业核心竞争力的构建——以联想企业为例

一批企业理论和企业战略研究人员感觉带企业应该被人们重新认识和研究。他们把研究的方向投向了企业拥有的最关键的能力——企业核心竞争力。最早最明确提出核心能力的概念，并给出明确定义的是普拉哈拉德和哈默。此后，一场关于核心竞争力的研究热潮拉开了序幕。不同的研究者从知识观、技术观、资源观、现实观、组织与系统观等不同角度对此做出了自习的分析，并形成了不同的流派。下面分别对这几种流派作概要分析，以加深对核心竞争力的理论上的理解与认知。

自1990年普拉哈拉德和哈默尔在《哈佛商业评论》上发表了《公司核心竞争力》一文后，企业界和学术界迅速对企业的核心竞争力有所重视。普拉哈拉德和哈默尔认为公司核心竞争力是企业内部集体互相学习以及对外学习的能力，尤其是关于如何协调不同的生产技能和整合多种技术的契合力。公司的核心竞争力与物质等东西不同，不仅不会在使用和共享中丢失，而且会如同一颗吸收养分的大树一样不断成长。按照普拉哈拉德和哈默尔的理论，企业的核心竞争力的基本特征主要表现在以下三个方面：第一，企业核心竞争力应反映客户通过长期观察而最看重的价值，是要对客户的本身利益有关键性的贡献；第二，企业核心竞争力必须具有别具一格的风尚，这样才会难以令其他对手公司模仿抄袭；第三，核心竞争力应具有扩展到更广泛市场领域的能力。因为核心竞争力具有稀缺性、难以模仿性等这样的特征，对于核心竞争力的重视和研究，实际上是将企业竞争优势的产生问题转化为获取和保持企业竞争优势的问题，而可以令企业不断蓬勃发展。

除普拉哈拉德和哈默以外，另外两位知名的核心理论研究者德梅约[3]和厄特巴克也是基于技术观和技术创新过程分析企业核心竞争力的典型代表。他们认为企业核心竞争力是指企业的生产制造能力、研究开发能力和市场营销能力，也就是核心竞争力在广泛程度上说就是在产品创新的基础上，把产品推向市场的能力，并让顾客愉快接受的能力。德梅约和厄特巴克把企业核心竞争力体现在四个方面：对用户需求理解能力、分销渠道能力、产品技术能力、制造能力。1.2.2 企业核心竞争力的现实意义

从许许多多的实际例子和理论研究中我们可以看到，只有企业把注意力集中到核心竞争力上，才能够培养企业提升核心竞争力的意识，才可以令企业在经营中不断获得一种敏锐的产业洞察力，才可以帮助企业不断拓展公司业务能力，从而令企业有机会进入到一个更加广阔的空间和平台。尤其重要的是，实施围绕核心竞争力的多元化战略，才可以令企业站稳脚跟，不会在商业大潮中倒退，不断

浅谈企业核心竞争力的构建——以联想企业为例

前进，成为新产业的开拓者和领导者。

1.2.3 企业核心竞争力的特点

在大众人们的眼光中，核心竞争力已经成为企业获取持续竞争优势的基础。缺少了它，任何企业都是不会长久的生存下去的。我们从企业的一般竞争力理论来看，企业竞争力是一种相对性的力量，来源于企业外部。其中最著名的波特的认为，一个行业内部的竞争状态取决于五种基本竞争力的相互影响、相互作用，即替代威胁、进入威胁、供方侃价能力、买方侃价能力和现有竞争对手的竞争[1]。在现实生活中，之所以把核心竞争力广泛地看作是企业获取持续竞争优势的基础。主要是因为它的源泉核心能力具有以下一些特点：

（1）企业的核心竞争力与普通竞争力相比更具有独特性。如果某项专长已普及或者极易为竞争对手模仿，就不能成为核心能力。

(2)核心能力有助于实现用户所看重的核心价值。

(3)核心能力不是“资产”，不会出现在资产负债表上。核心能力还有别于品牌、专利等可以估价的无形资产。因此，核心能力不仅是企业目前成功的要素，更是未来维持竞争优势的保证。

(4)核心能力具有延展性。企业能够从某种核心能力衍生出一系列产品与服务，而且这种产品和服务具有权威性和征服性。

(5)核心能力有着相通的性质。核心能力的并不是由一个人或者是一个集体能够产生的，它是由很多人与多个集体组成的集体核心能力，这样多元化的元素很难被竞争对手复制的管理方法。

(6)核心能力的形成是需要时间，经验的累计，核心能力不是货币交易就可以购买得到的，所以说企业一旦达某方面的核心能力就能把其他企业摔得远远，在短的时间内非常难追赶上来。

(7)可能会因为客观因数，或者是高层管理人员的管理不当，有可能会导致核心竞争能力流失。

浅谈企业核心竞争力的构建——以联想企业为例 联想企业的核心竞争力分析

2.1 联想企业的基本情况

联想(Lenovo)公司是国内的一家著名计算机生产销售公司，集技术产品以及销售和售后服务的一家一体化公司。1989年，成立“北京联想计算机集团公司”。作为全球个人电脑市场的领导企业，联想从事开发、制造并销售可靠的、安全易用的技术产品及优质专业的服务，帮助全球客户和合作伙伴取得成功。联想公司主要生产台式电脑、服务器、笔记本电脑、打印机、掌上电脑、主板、手机等商品。打印机、投影机以及其他移动互联、数码、电脑周边等类商品。2013年；联想电脑销售量升居世界第1，成为全球最大的个人PC生产厂商。除此之外，联想公司经营着全球规模最大的互联网商务网站。2014年1月底，联想先后收购IBM的System x等服务器资产以及Blade Network Technology等系统网络资产和摩托罗拉的移动智能手机业务。

2.2 联想企业核心竞争力的识别

联想公司的成功不仅要归功与我们所熟知的联想公司采取的明智的差异化战略，而且还有很多很多联想公司背后的一点一滴的努力与付出，这些都构成了联想公司最有价值的核心竞争力。其他公司也曾盲目模仿联想公司的联想的4P战略模式，但是他们只是学到了一些皮毛，最后都无功而返。下面是我对联想公司核心竞争力的一些具体分析：

1、联想的4P战略

4P是随着营销组合论的提出而出现的。

所谓4P，就是产品（product）、价格（price）、渠道（place）、促销（promotion）。从产品方面上说，在全球范围内，联想为客户提供屡获殊荣的ThinkPad笔记本电脑和ThinkCentre台式机，并配备了ThinkVantage Technologies软件工具、ThinkVision显示器和一系列PC附件和选件。在China，Lenovo的pc产品占pc行业的总销售1/3。靠的是Lenovo的核心领先技术，简单应用的功能、私人订制的方案。从而受到pc行业的消费者的青睐。

联想还拥有针对中国市场的丰富的产品线，包括移动手持设备、服务器、外设和数码产品等。

2、TP战略——市场细分、目标市场和市场定位。

市场细分是市场发展成熟的必然趋势。细分市场不是根据产品品种、产品系列

浅谈企业核心竞争力的构建——以联想企业为例

来进行的，而是从消费者(指最终消费者和工业生产者)的角度进行划分的，是根据市场细分的理论基础，即消费者的需求、动机、购买行为的多元性和差异性来划分的。通过市场细分对企业的生产、营销起着极其重要的作用[3]。

联想把其消费种类个人计算机的产品细化为三大类：即“家悦”、“锋行”、“天骄”。其中： 第一，以满足大部分家庭可以轻易拥有电脑，帮助用户轻松学习的为基本标准的，它就是 “家悦”。

第二，以遥遥领先的技术、强大的性能，系统刷新了对个人计算机的定义，基本上能够满足高级pc用户的软件硬件的要求，它就是“锋行”

第三，以时尚元素、主流数码相结合的产品组合的方式，针对消费者对品味生活、时尚生活的一种美的追求，所定位的一款产品，它就是“天骄”。

对于这3个产品的准确定位，这就是联想针对市场上不同的消费群体而设计的三个品牌。

同时，再好的东西也会有瑕疵，再强大的公司也会存在一些问题，联想也是一样。目前联想面临紧迫市场变革，专注主营业务能否拯救联想？联想集团远没有达到三年前预定的目标，联想集团制定新的三年规划的战略路线的核心是专注当前主营业务，“专注”成为联想未来三年背水一战的关键。对多元化业务的拓展和管理能力还显得相当的稚嫩，由于对多元化发展的这个复杂性估计不足，业务方面基本上都在相同的时段开始，这样会让领导人的无法把精力集中在开发新领域与新资源上面，同样的也会多少影响到企业核心竞争的的加强。多元化本身是非常正确的，sony和Samsung Electronics在产品方面也是一直在追求多元化，但是他们的多元化一直都是围绕着一个核心来展开，他们都致力于改善人们生活质量，创造动感活力的数码生活。联想重新确立了自己的“第一类业务”即核心业务——PC（个人电脑）以及相关产品，其中包括笔记本电脑、服务器、外部设备等等这些业务。同时，以手机为代表的移动通讯设备则为二类业务。此时的联想正处在一个转型的前夜，只不过在新三年规划中，已经暂别“服务”战略和“科技”突围的联想，再一次出现了新的“战略空白”。“成功不是因为聪明而是在于坚持。

2.3联想企业建立核心竞争力的途径

联想前任主席柳伟志以往在不一样的地方阐明了联想的核心竞争力．他的观

浅谈企业核心竞争力的构建——以联想企业为例

点是：“管理基础是联想的核心竞争力，贸易和文化也可以足核心竞争力的一方面”.“联想”会做生意。并不是一般的会做生意，联想重视贸易：产品卖不出去，再好的技术也没有人会知道，没有人会欣赏。所以，以后的战略会贸易为中心来展开。“现在什么东西目前能为企业盈利，什么东西能为企业长久盈利”，要先把这些东西的方方面面给了解透彻了，要有一定的长远规划。

联想克服了重重困难成长为国内PC行业领导，联想的管理起到一定的作用，然而，这种管理方式太容易被竞争对手学习。站在长远的角度看，以“管理”做为核心竞争力，结果并不是很稳定。这应该是柳传志时代的联想，有阶段性的核心竞争力，这种竞争力并不清晰。单单形成了一定的企业竞争力。可是并没有形成最后的核心竞争力。联想现任主席杨元庆的想法是保留联想企业一个良好的竞争优势：管理方面继续联想的核心竞争力但不仅仅是这样，未来要成就一个国际性的知名品牌与跨国大公司还需要在技术和服务方面更进一步的加强。这个也是希望加强的两个核心竞争力。在这样的背景下Lenovo要清楚的认清什么是企业所需要的核心竞争能力，然而在方方面面的情况有价值成为核心竞争力的并不多．在竞争激烈的今天．企业不可能把全部有限的资源分开投入，应该考虑发展最有优势的那一方面。核心竞争力不是把鸡蛋放在所有的篮子里，应该有独到的思考，想想那个篮子最具适合你的鸡蛋。最迅速，也最坚决的部分产生。根掘本文前速的关于核心竞争力的定义。我们可以从联想的内部竞争性活动中找出联想的核心竞争力所在，首先，联想的管理、营销、生产等都具有竞争力。

与联想的竞争公司（例如：惠普、戴尔）相互比较，其实联想是处于市场竞争的下方。想想前几年联想与竞争对手在市场的战场上相互比拼，联想的武器是联想的渠道管理并不是以上的这些方方面面。这个武器才是其竞争对手所不具备的，就是这个武器为联想赢取了个人计算市场额最大份额。这才是联想的核心竞争力。

然而和数码这个行业的企业来比较，像戴尔、惠普等这种国际级别的跨国大公司来讲，其实联想在这个方面并不算是有占优势，回想这几年的国内市场竞争情况，联想、惠普、万商等的竞争，为联想获得个人计算机最大份额不是以上说的那几个方面，却是联想的渠道管理，这个市场竞争的优势的对手缺乏的，这才是联想的竞争核心。

浅谈企业核心竞争力的构建——以联想企业为例 企业建立核心竞争力存在问题及建议

3.1 联想企业建立核心竞争力存在问题

3.1.1 联想企业核心竞争力核心问题

在日益激烈的市场竞争中，培育和发展独特的核心竞争力对于一个企业来说是必要的，这与企业的生死存亡里离不开企业核心竞争力，只有形成完整独特的企业核心竞争力，企业才会拥有在市场竞争中站稳脚跟的砝码，那么企业在竞争惨烈的商战中才有可能立于不败之地，因为形成核心竞争力，是企业的战略资产，[4]并能够给企业带来不断蓬勃发展的动力。联想公司的核心竞争力可以说已经有了一个非常良好的开端，但是，核心竞争力并不是一旦形成就会可以一直支持企业快速健康发展的，企业的核心竞争力不能一直都是一样的结合企业自身的情况，与社会背景，消费者相结合。

联想企业经历的长达3年的扩张，虽然失败了，但是联想重新制定了属于自己的发展战略。集中力量从事PC制造和销售．并设定了国际化的目标。并购IBMPC部门就足联想从多元化向专业化回归后转向固际化发展的重要一步棋。3.1.2 联想企业战略发展问题

从企业战略发展视觉来看，这只是最外在的东西，从本质上讲，其实企业的核心竞争力问题。多元化决不是把资源分散，如同撒网式的生产。而是依据集中化的原则优先配置资源的表现形式。对充分说明了资源集中的重要性。而相同的道理，企业竞争也是如此，如果想从各个方面都获得竞争优势，而企业资源又不能有过多的分散，全面而具体的要求不但不可能达到还会令企业陷入尴尬的境地。莫不如将有限的资源集中于企业的核心竞争力上来。只有从核心竞争力有了一定的提升和发展，并且在此基础之上发展多元化，才有可能两全其美。

在经济和知识呈现爆炸式发展的背景下,联想公司虽然具备了前期的优势，形成了自己的独特核心竞争力，取得了很大的成功。但是，核心竞争力的构建和维护不是一劳永逸的。联想要想在激烈的市场竞争中要传承原来有的优势，在保证原有资源的同时，慢慢的弥补企业的缺点。这也是一个优秀的企业必须就要的特质。如果把核心竞争力比作是企业的竞争优势的一辆自行车核心竞争力的动态管理能力就是这辆自行车下的一条通往财富烦人路。但是Lenovo现在还没达到这一点。

浅谈企业核心竞争力的构建——以联想企业为例

3.1.3 联想企业的核心竞争力衰减在各方面的表现

联想采用“以上对下”的策略，联想企业在产品开发研新上先选择了286机型，在研新、开发，生产的这几个环节，联想公司很注重这286机型，同样的严格要求采购、生产、外加工、销售等每一个环节，使这款产品质量在类似286产品中性价比比其他产品高出很多。因为严格的品质控制和采用高级的元器件，在这样的背景下，企业产品的生产成本超过了香港和台湾的厂商。

可企业并没有像其他公司一样高付出高回报，出乎意料的是联想企业采用低价策略。联想企业的每一件产品；每一个配件，总体来说价格比同类1-2美元，在这种高品质低价格的营销模式下，造成联想企业的利润为负数，企业每月销售8000块板，不仅仅不能盈利，还要亏损 l万多美元，这样的状态持续了几个月，这样下来差不多赔了100000美元。然而，因为286这款产品寿命期相对比较短，所以联想企业的亏损的这种状态持续不是很久，但联想企业却因为286这款产品为企业赢得了好口碑，同时也吸引了一大部分的联想产品购买粉丝。联想的这款286产品慢慢的被市场淘汰，当联想企业推出属于自386与486微机（中高档pc），单单凭借着286所创立的产品品牌形象，这新推出的这2款产品中销售取得了非常好的成绩。据说香港联想集团董事局主席柳传志对记者透露，该公司生产出口的显示卡与主机板1993年达到500万块，居世界第三位，这样来说联想早就弥补了286这款产品的损失。

3.2 联想建立核心竞争力建议

联想公司面对的问题，主要是没有对核心竞争力适时的进行调整和管理甚至随着经济的发展改变合适的新的核心竞争力。3.2.1 加大产品研发力度，增加产品走在技术前列

必须要有先进的技术，才能使企业在某个行业中出奇制胜，不会太轻易就被淘汰。第一，联想企业必须具备优秀的研发设计能力，以改善消费者在产品使用过程中的体验。联想以往在研发方面的投入较低，联想公司应该加大对于新产品开发力度，不断的创新和创造出新的产品，才能不断令消费者满意，不断取得市场，提高利益。

其次，而为了满足消费者的需求，联想必须重新在产品的外观和形象入手，浅谈企业核心竞争力的构建——以联想企业为例

适应消费者的审美观。将消费者未被满足的需求融入到富有创造新的产品设计中，这是苹果电脑的设计原则。模仿并不是都是不能成功的，模仿其他企业的核心竞争力，并根据本公司的实际情况做适当的学习调整，则是非常有效的培养核心竞争力的有效方法。苹果公司不仅对于新产品研发投入很高，而且，苹果公司还在不断的对产品做出调整，使电脑人性化，不断的满足人们对于电脑的某些需求，从外观到内部装置位置，从电源位置到细微的耳机插孔位置，可以说，苹果公司这样的举动让消费者感觉到了被重视，是非常值得联想公司学习的，因此，联想公司应该针对这些产品细节作出适当调整。

最后，由于企业用户和普通消费者之间的巨大差异，联想还必须提高消费者需求的预测的能力。对于产品研发的投入力度，并不是盲目的，而应该是有决策，有预测的。通过不断的调查，了解熟悉用户对于电脑的需求，并能把握好未来一段时间内消费者对于电脑的具体要求，并总结调查结果，提前推出一定的产品来抢占市场先机，满足消费者，不仅可以赚取利益，更难得的是为企业的研发指明方向，赢得消费者好评。

3.2.2 加强用户体验感，适当的选择电脑软件适应用户

在用户使用体验方面，由于联想并不涉足产品软件领域，所以在软件方面为消费者提供个性体验的可能性较低。相比之下，苹果由于拥有独特的操作系统和应用软件，使其能更好地根据消费者的个性需求来开发产品，并实现软硬件的良好结合。企业客户注重对目前需求提供稳定可靠的解决方案，需求明确；普通消费者的需求往往不明确、多样化。因而，联想必须具有超前性才能把握这类需求。用户的体验不光是从刚一接手电脑后对于电脑的触感，还包括用户对于电脑的视觉感官和用户使用电脑时候对于电脑的舒适感等等各方面的对于产品的感官效果。只有用户真正对于产品满意，产品才会不断的有市场前景，因此，满足用户的体验感，是非常值得重视的。要满足用户的体验感，还需要不断的努力。主要应做好以下几个方面：

不断提高产品品质，不断做出满足消费者需求的产品。不断渗透软件领域，虽然目前还没有涉足软件领域，但软件对于电脑行业的制约是非常明显的，因此，不断加强软件方面的投资，选择更加适合本企业的软件，并努力创建自己的软件行业。

注重细节，从各方面给用户留下好的评价。

浅谈企业核心竞争力的构建——以联想企业为例

3.2.3 把握好已取得的市场优势，不断扩展新用户

转变服务对象，从服务企业客户向服务个人消费客户转变。高端电脑消费者往往需要亲自体验电脑的性能等，才能够了解产品的特点并做出购买决策。但是，由于联想公司主要采取电话和网络销售的模式，因而无法使消费者便捷地体验产品，联想必须大力拓展零售渠道，建立体验中心，可以采取一些和大型国际性的超市或者企业联合出售的方法，或者多设立联想连锁店。已经拥有的用户不丢失，并不断扩展高端用户，只有拥有了市场，产品才可以不断生产销售。

3.2.4 不断更新核心竞争力，不被轻易模仿

联想公司虽然有了一些问题，但是联想公司还是很成功的，联想公司核心竞争力的建立也是来之不易的，在同行业中，也有不好企业不断的模仿，虽然大部分都因为仅仅模仿了形式，而没有领会到关键所在，但还是有一些企业不断的进行模仿和调整，对联想公司的核心竞争力模仿，并且已经取得了很大成果。如果联想公司，不适当的根据市场和消费者的需求做出对核心竞争力的调整，那么联想公司很快就会被其他公司模仿，甚至是被超越被抢占市场。而要不断更新核心竞争力，应做到以下几点：

第一、守成与创业结合防止核心刚度

什么是核心刚度呢？核心刚度就是把以前的所累积的经验总结起来，编程一个制度，任何人都要遵守这个制度，不能违反。这样的制度很古板，按部就班的很容易就扼杀员工的创新力。

第二、运用核心优势，正确把握商机

导致核心竞争力丧失的第二个常见原因是相信什么赚钱做什么，四处寻求商机，商机并不能总是会自己创造，我们能做的只是把我好商机，不让它白白流失掉。

第三、坚守主业审慎对待多元化

导致核心竞争力丧失的第一个常见原因是盲目、过度多元化。背离自己的核心专长，结果喧宾夺主，优势不再。

浅谈企业核心竞争力的构建——以联想企业为例

结论与展望

由于联想文化的核心元素是服从、目标导、现实主义(意味着与短期目标无关的东西都叫能被排斥)和保守(“找路论”)，因此，必须通过激发一种创新核心竞争力来对其进行化解。来对其进行化解。在现有的Pc业务上很难激发创新，必须借助于完全独立于PC外的新业务，比如让服务完全独立运作，以便熏划创业时代。岁宾斯在分析了大量成功变革的企业案例后得出了这样的结论：这些转变通常都经历了7～10年的时问；约翰P科特的研究得出的数据是4～10年(这就导致很少有领导愿意在短期内做出文化变革的努力，因为有很多领导者并不能确定在此时期内他是否还在任职)。就联想而言，由于规模比上述企业要小，故我认为所需时间叫能会短一些，但至少也要做4年以上的打算。那么，联想，现在就把针线收起来，拿出砍刀吧！

浅谈企业核心竞争力的构建——以联想企业为例

参考文献

篇3：以技术创新构建企业核心竞争力

一、企业文化创新与企业核心竞争力

企业文化是企业组织在长期的实践中形成的具有本企业特征的基本信念、价值观念、道德规范、规章制度、行为准则、文化环境、产品品牌和经营战略等的综合, 是一种特殊的组织文化, 是整个社会文化体系中的一个有机组成部分, 是对企业现代管理理论的直接继承和发展。企业文化创新是指为了使企业的发展与环境相匹配, 根据本身的性质和特点形成体现企业共同价值观的企业文化, 并不断创新和发展的活动过程。

企业核心竞争力是建立于企业文化基础之上的创新力, 是企业在研究开发、制造、营销、服务等一两个环节上具备明显优势并且不易被竞争对手模仿的能够满足客户价值需要的独特能力。企业文化创新从理想信念、价值反馈、思想观念、行为规范、知识技能等方面, 决定着员工队伍的整体素质, 为企业核心竞争力的形成奠定观念平台和思想基础。核心竞争力是企业发展的源动力, 其运行机制就是建立“核心竞争力——核心产品——最终产品”的竞争力树, 使企业获得持续的发展动力。企业的成长和发展都要依靠核心竞争力, 因而培育和提升核心竞争力就是要发掘和强化企业的动力源。

二、基于企业文化创新的企业核心竞争力的构成

企业核心的竞争力是建立于企业文化创新力之上的一种“合力”。单一的能力不能构成核心竞争力, 只有多种能力交织在一起, 相互作用, 相互影响, 才能形成难以模仿、偷不走、流不掉、买不来的核心竞争力。

企业核心竞争力来源于企业独有的创新力, 包括:管理创新力、组织创新力、制度创新力、知识创新力、技术创新力、产品创新力、营销创新力等。而企业创新力来源于企业拥有的人力资本创造力、组织结构资本创造力和顾客资本创造力, 即智力资本创造力, 而智力资本创造力则来源于高品质文化或企业文化的驱动力。企业核心竞争力正是上述诸多创新力、创造力相互作用形成的合力。它蕴含植根于企业文化力之中, 表现在企业的诸多方面。智力资本三方面所创造的独占性的异质知识、技术、管理和团队协作精神以及顾客忠诚的优势是很难模仿的, 而以价值观、经营理念、企业精神为核心构建的高品质的企业文化更是竞争对手根本无法模仿最有效和最坚固的壁垒。

三、基于企业文化创新的核心竞争力的构建

1. 以企业文化创新驱动企业一切创新活动。

企业的生命力在于创新, 而创新的动力源于企业文化的创新。企业文化建设的目的的转化升华过程为:由凝聚力→创新能力→增强企业竞争力→增强企业核心竞争力。即由过去增强企业凝聚力转化为增强企业的创新能力, 以企业经营理念、共同的价值观、共同愿景特有的导向力、创造力和驱动力推动企业的管理创新、组织创新、制度创新、知识创新、技术创新、产品创新、营销创新、服务创新、形象创新和市场创新。将单一文化转变为多元文化, 把内在的文化建设, 如企业精神、使命宣言、愿景宣言、价值宣言、伦理道德等与企业的外在文化建设结合起来以利于企业创新合作的开展和创新项目的科学决策, 使企业在构建、提升核心竞争力方面不断获得新的力量源泉。

2. 以优秀的企业文化构建学习型组织, 提升对手难模仿拿不走的核心竞争力。

未来最成功的企业将是“学习型组织”, 未来唯一持久的优势是有能力比竞争对手学习得更快、更好、更多、更新。企业要成为知识型组织, 企业管理就必将是文化管理。知识型员工是企业财富最主要的创造者, 对知识员工的管理, 只能是通过培养企业共同的经营理念、共同的价值观、共同的企业精神、共同的愿景, 视员工为重要的合伙人、战略决策的参与者来实现。通过理念、价值观、愿景、企业精神作用于员工的头脑和精神, 激发员工的工作热情、责任感、使命感和敬业精神, 使知识员工自愿积极主动地贡献自己的智力资本, 去完成符合自己职业生涯和共同愿景的企业长远发展所需的知识创新、技术创新、管理创新和服务创新的任务。同时企业应重组内部各业务流程, 将部、处、室的知识创造, 交流与使用同企业的流程结合起来, 并建立相应的数据库, 推动知识信息在全企业自由广泛的交流与共享, 以此提升企业的核心竞争力。

3. 以文化的整合力将企业各种比较竞争优势——一般竞争力整合提升成独特的核心竞争力。

无论一个企业大与小, 它都有自己的比较竞争优势——一般竞争力。比较竞争优势不是持续竞争优势更不是核心竞争力, 无法保证企业历久不衰。而比较竞争优势是企业核心竞争力形成或整合的前提或基础。不善于发现、挖掘自己的比较竞争优势并及时地将其整合成核心竞争力的企业, 在面对具有强大而独特的核心竞争力的竞争对手时, 迟早是要被击垮的。著名的沃尔玛就是依靠其优秀的企业文化的整合力及时得将其在全球化、信息技术、知识管理、战略人力资源、服务顾客令其满意等不同层面上的各种比较竞争优势整合成后勤物流配送 (存货补充) 能力和吸引顾客忠诚的经营能力——沃尔玛的核心竞争力的。所以, 企业利用现有的比较竞争优势, 及时通过文化整合力将其整合、提升为对手学不走的独特的核心竞争力。同时要尽可能早地发现原有核心竞争力随着科技和市场的变化已降为一般的竞争力, 从而及时地整合新的核心竞争力, 使自己的企业持续发展历久不衰。

参考文献

[1]陈春花:高成长企业的组织与文化创新[M].中信出版社.2004

[2]石文伟:企业文化的新特征[J]中外企业文化, 2004 (4)

篇4：以创新驱动构建太钢核心竞争力

近年来，中国经济进入新常态，面对钢铁行业低增长、低价格、低效益和高压力的严峻形势，太钢坚持用创新文化引领全面深化改革，大力实施创新驱动战略，走特色精品之路，全方位营造“人人都要创新，人人皆可创新”的文化环境，公司综合竞争力逐步提高。

以战略创新为先导，坚持做强主业、延伸发展、多元发展、绿色发展。

钢铁行业进入淘汰性竞争的新常态，于太钢而言，未来走哪一条路，上哪一个项目，做哪一种产品，考验的是太钢领导层战略决策的能力。

做强主业始终是太钢的立业之基，发展之本。1 000万吨，在中国的钢铁企业里并不算大，但是其中我们有400万吨不锈钢，“不求量只求精”，做大不锈钢、做强不锈钢、做优不锈钢是太钢逆势突围的必由之路。在不锈钢主业上，太钢在超前做好市场调研和产品开发基础上，先后实施了不锈钢冷连轧、硅钢冷连轧、高速铁路用钢技术改造等一批产品结构调整项目，并迅速达产达效，成为新的增长点。目前，太钢已经在高速铁路、工程机械、核电、石油化工等专用钢方面占有了重要位置，下一步还要生产更好更多的高效、节能、长寿钢材，抢占市场制高点。

太钢坚持延伸发展，不断拓展产业链。在上游领域，太钢已经在海外获得了稳定可靠的铬镍资源，吕梁岚县铁矿也已经全面建成达产，太钢已经成为国内资源保障条件最好的钢铁企业。在下游领域，太钢加快实现由“材料加工”向“加工材料”转变，加快进入以不锈钢为重点的高端制造行业，建设布局合理、服务终端客户、高效快捷的加工配送物流体系。同时，围绕精密带钢及不锈钢管管配件、厨房用具、装饰材料、化工设备、不锈钢结构件、建筑用不锈钢加工等产业，太钢不断发展壮大不锈钢深加工业，悉心培育产业集群，让不锈钢深加工产业茁壮成长。

太钢多元发展的突破口是新材料。为此，太钢成立了新材料事业部，瞄准世界新材料产业的最前沿技术，非晶电磁材料、耐蚀合金、高温合金、钛镁合金等新材料的研发也都在按计划推进。同时，太钢将充分发挥品牌、资本、产品、管理、文化等方面的优势，加快发展现代金融、贸易、物流、工程技术等相关多元产业，实现多元业务与钢铁主业的协同发展。

太钢位于太原市的核心城区，绿色发展是太钢自身发展的必然选择。太钢提出，环保是企业生存和发展的前提。目前，太钢已经形成了完整的固态、气态、液态循环经济产业链。下一步，太钢还将以科技创新和管理创新为支撑，加快实现工艺装备绿色化、制造过程绿色化、产品绿色化，让绿色发展成为公司新的发展方式、新的效益增长点和竞争力，加快推进由企业内部小循环向城市大循环的转变，把太钢建成全球绿色钢厂典范。

以科技创新为支撑，坚持技术为王，闻新则喜、闻新则动、以新制胜。

“太钢制造登上‘人造太阳’”“太钢超超临界锅炉护环用钢填补国内空白”“太钢齿轮钢首次应用于风电核心部件”……这是太钢科技创新最新结出的硕果，而这一个个“首创、首发、首用”消息的背后是太钢强大的技术研发实力、完善的质量保证体系和优质的配套服务。

太钢坚持创新驱动，人无我有，人有我优的产品战略，“用产品闯天下”，依托产品创新，不断加大“首发首创首用”力度，瞄准进口产品和紧缺产品，从原来经营的近百个产品优化为若干个战略和重点产品，组建战略经营单位，聚力主攻。目前，太钢有28个品种国内市场占有率第一，36个品种填补国内空白替代进口。如今，从一角钱硬币所使用的材料到知名手机的供应商，从铁路专用钢材到“神舟”系列飞船等国家重大项目，太钢的各类产品已经成为经济社会发展中不可忽视的一抹亮色，太钢正进行着全方位的创新与创造。

太钢坚持以点带面，努力从单点突破发展到全面创新，形成系统优势。工程技术创新方面，太钢运用当代世界装备制造技术的最新成果，通过菜单式引进，自主集成，高标准规划和实施了新不锈钢工程技术配套项目，实现了装备的大型化、现代化、集约化、高效化;制造技术创新方面，太钢结合工艺技术装备特点，自主研发高质量不锈钢板材工艺技术，含氮不锈钢工艺技术，以铁水为主原料生产不锈钢的新技术等，形成多项不锈钢专有技术，牵头制定了多项不锈钢行业技术标准;应用技术创新方面，太钢不断强化新产品先导性技术研究，努力引导消费，形成了以高效、节能、长寿为特点的不锈钢优势产品集群。

太钢坚持环保至上，用绿色技术创新引领钢铁行业绿色发展趋势。近十年来，太钢累计投资136亿元，集成世界最先进的节能环保技术，超前实施了147个节能环保项目，先后建成或实施世界上处理能力最大的矿渣超细粉生产线、世界第一套可同时处理不锈钢和碳钢除尘灰的全功能冶金除尘灰资源化装置、国际首创的高炉冲渣水余热回收技术等一大批先进环保项目，节能环保水平行业领先，成为钢铁行业绿色发展标杆。2014年，太钢突破世界性难题，成功开发研制出“冲渣水无过滤全水量通过取热工艺”和专用“冲渣水取热设备”，高炉冲渣水余热回收项目投入全负荷运行，使太钢为城市提供集中供热热源提高到1 700万平方米，开辟了钢铁企业高炉冲渣水余热回收利用的一条新途径;此外，钢渣综合利用环保项目、钢渣肥料制造项目、高炉热熔渣制棉生产线等系列可持续发展项目都在太钢落地生根。

以管理创新为基础，坚持价值导向，打响降本增效攻坚战。

市场倒逼改革，市场倒逼创新。当前，从全面预算、绩效评价、薪酬体系设计到劳动用工、人事改革，改革创新正催生着太钢的蜕变与成长。

太钢坚持以市场和客户为导向，推进响应机制改革。冶炼厂向前部原料采购市场延伸，优化原料结构降成本;成材厂打开“后门”，直接面对和感受市场，与营销部门联动，寻求优质高效订单。去年，太钢营销部接到了一个质量异议，用户对订购产品质量不满意，太钢立刻派“双经理”团队上门服务，最终发现并不是太钢产品的原因，而是用户自己在加工过程中技术使用、产线加工不合理造成的，团队为用户量身打造了一套加工程序，帮助用户解决了难题，用户也即刻加量订购了太钢产品，实现了双赢。

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市场的出口找到了，如何降低生产成本，太钢也有大动作。太钢变革经济责任制考核办法，由考核内部利润变为考核市场利润或市场成本，用市场价值衡量工作绩效、决定干部职工薪酬，把干部职工的收入与创造的价值紧密挂钩，实现从生产经营型向价值经营型转变。在太钢不锈热轧厂，一根链条在职工的特护下坚持了22个月，“接链条受苦不少，可不耽误生产，不影响质量，眼下这市场行情，厂里经营又这么难，我们虽苦了些，但这样一来，既给厂里降低了成本，我们自己也有奖励，值得！”职工这样理解。

以机制创新为依托，打造“人人都要创新，人人皆可创新”的文化新风尚。

多年来，太钢逐步形成了以“鼓励创新、宽容失败、反对守成”的创新文化，目前，太钢已经建立起“一体两翼两支撑”的技术创新体系。“一体”，即以不锈钢研发体系为主体;“两翼”，即以工程集成体系（IT、工业控制、工程设计）、控制与改进体系（工艺、质量、生产）为两翼;“两支撑”，即以行业（客户）和大学（科研院所）为支撑。同时，太钢大力实施战略经营单位管理体制，围绕重大项目和重点品种开发，成立了由生产、营销、科研人员组成的攻关团队，建立了多个SBU（战略经营单位），针对亟待解决的重大工艺技术和质量问题，在全公司推行课题首席负责人公开竞聘、命题承包、按效索酬等改革措施，以激发职工的创新热情。

太钢坚持通过全员技术比武等各种形式的培训，全面提升职工素质。在积极开展“技能登高、素质提升”主题竞赛的基础上，持续推进职工创新工作室活动，广泛开展推广先进适用技术以及科技咨询、技术诊断、导师带徒等活动，为职工岗位创新搭建平台。目前，太钢已创建职工创新工作室25个，吸纳成员254人，形成了一支以劳模、技术领军人为龙头，技术骨干、一线技术职工参与共同攻关的职工创新团队。

为打通人才成长通道，太钢持续实施了“培养50名优秀管理人才、100名优秀科技人才、500名优秀操作人才”的“515人才战略”，出台了《2014—2020年高技能人才规划战略》，坚持按贡献参与分配，在人才成长中形成了强有力的激励机制。针对企业中青年职工较多的情况，太钢连续15年开展了青年创新创效活动，青年职工只要在企业工艺、设备、质量、安全、节能降耗等方面遇到难题，均可开展项目申报。如今，太钢拥有以工程院院士王一德为代表的老一辈优秀科技人才，以获得“第12届中国青年科技奖”的不锈钢专家李国平为代表的中青年优秀科技人才，以全国青年技能大赛状元李小龙、享受国务院特殊津贴的炼钢工郭晓兵为代表的高技能操作人才，他们已成为太钢开展科技创新的骨干力量，梯级形的创新型人才队伍已经初步形成。

战略创新、科技创新、管理创新、机制创新孕育了太钢的创新文化，反过来，创新文化又引领太钢持续打造新常态下的核心竞争力，不断向前发展。

（责任编辑：罗志荣）

篇5：以技术创新构建企业核心竞争力

摘 要：当前很多企业希望不断提升本企业核心竞争力，穷尽所能，寻求管理、技术上的进步，但往往效果并不明显。其实竞争力的提升关键在企业价值观的提升，思想决定行动，只有建立创新、以人为本、客户导向、学习型团队、承担社会责任等要素组成的企业核心价值观，才能获得企业核心竞争力。

关键词：核心 价值观 竞争力

“一家大型组织的活力并不在于大的组织结构形式或管理技巧的高明，而在于我们称之为信念的那种因素以及这种信念对其职工的感染力。任何一个组织都必须有一整套的信念，作为他一切政策和措施的前提。” 这是IBM公司总裁小托马斯?沃森的讲话，他所说的这种信念就是企业核心价值观，它影响着企业战略、技能、人员、风格、系统等其他要素，进而通过企业的这些具体活动来影响企业的核心竞争力。因此要想形成本企业的核心竞争力，就必须构建企业的核心价值观。

1、核心价值观的构建要素

1.1、培育创新的价值观

首先，管理创新是培育和提高企业核心竞争能力的重要途径。企业先进的管理模式来自于管理创新，只有加强管理，培育适宜核心能力成长的新的管理模式，才能把企业机制改革的活力和技术进步的威力充分发挥出来。企业高层领导者应不断调整领导方式、管理制度，既保持公司与众不同的特点，又能适应外部环境变化而适时改进管理，形成自己独有特色的管理模式。

拥有关键技能和技术，这是整个核心竞争力系统中的主导和中枢，是企业独具的超越竞争对手的绝对优势。技术创新可以从以下几方面做起：一是培育核心技术，形成企业竞争优势。二是扩散企业内部技术，实现技术创新规模经济。茌企业经营中，由技术创新成果构建成的新技术尤其是核心技术在不同产品或产业中的扩散和渗透，使企业技术扩散产生“收益倍增”效应。三是获取外部技术资源，形成战略联盟。

1.2、以人为本的价值观

以人为本作为企业的核心价值观，有利于企业吸引和留住最优秀的人才，使企业人力资源得到有效利用。美国《财富》杂志有一篇文章，题目是“成功的关键：人，人，人”。企业发展离不开不断进取的人的努力。管理大师韦尔奇曾经说过：“我们所能做的是把赌注押在我们所选择的人身上。因此，我的全部工作就是选择适当的人。”成功企业的最大特点就是尊重每个员工，靠人而不是仅仅靠产品与对手竞争。要做最好的公司就必须找到最好的人，这也是企业业绩持续增长的前提。企业要做到“以人为本”，应从对员工的“尊重、培育、重用、激励”等环节做起。

尊重员工，加强与员工的情感沟通，使员工始终保持愉快的心情；培育员工，企业应建立完善的培训制度，把员工能力的成长视为企业最大的财富；重用员工，企业应建立科学的人才选拔考试制度，让员工有多大能耐，企业就给多大舞台；激励员工，建立科学的员工绩效评估机制，把员工对企业的贡献与待遇公平合理地联系起来。激励包括经济激励、荣誉激励、深造激励和成就激励等。

1.3、客户需求为导向的价值观

由于市场环境和竞争程度的不同，企业的战略思维也发生了变化，从以资源为本的战略思维、以竞争为本的战略思维转化为以顾客为本的竞争战略思维。企业通过顾客导向的价值观的指引，可以使企业从市场角度出发，改善其产品质量和提高服务满意度。

以客户为导向需要从两个方面去考虑，一方面，对顾客的本能需求进行分析，这些需要不限于产品的形式、产品包装和目前现有产品发展阶段，而是要着眼于产品的内涵和外延，避免消费者偏好的局限性，满足顾客本能需求：另一方面，研究人类生活方式的基本变动趋势，把握顾客或特定顾客群的心理需求、心理特点以及认知模式等本质特征，满足顾客更深层次需求。通过以顾客导向的两方面的综合，企业设计创造出面向未来的、全新的、具有竞争力的产品，引导顾客，赢得需求，获得新的发展。

1.4、培育企业团队精神，特别是学习型团队

团队精神把企业变成一个命运共同体，通过建立共同的价值观和崇高目标，在企业内部形成合力和共振。企业通过培育团队精神来培育核心竞争力，获得持续竞争优势，关键在于培养集体学习能力，创建学习型团队。建立学习型团队，正是增强企业领导层管理和决策能力，提高员工科研和开发能力、处理信息能力、团队合作能力、竞争能力和沟通能力，扩展创造未来能量的先决条件。团队学习能使众多的智慧转化为团体的力量，实现知识的共享，进而形成企业的核心能力。

1.5、良好的企业形象

企业要塑造良好的声誉，就必须得到以下的支持：雇员的承诺，顾客的忠诚，投资者的青睐，合作伙伴和行动主义者的认可，良好的规则和正面的新闻媒体报道。而这些具体的方面有根植于企业的文化中。主要表现在两个方面：一是企业的诚信经营，二是企业对社会的回报。承担社会责任、具有道德优势的企业，才能够在社会大众心目中树立良好的企业信誉，从而在竞争中获得优势，这种优势在持久性、主动性和制胜性上甚至超过了产品品种、成本、质量等优势的作用。

2、构建核心价值观的模型与效果

根据核心价值观构建要素，建立构建核心价值观的模型如下图1：

由图1可以看出，通过构建企业创新、以人为本、客户导向、学习型团队精神、承担社会责任等要素组成的企业核心价值观，就可以建立先进的管理模式，拥有专有的技术能力，获得最优秀的人力资源，可以稳固现有市场并成功开拓新的渠道，提升企业经营效率，提升品牌优势，得到大众认可。通过构建核心价值观使企业获得成本优势、质量优势、特色优势，形成企业核心竞争力。

参考文献：

[1]迈克尔?波特.竞争论[M].中信出版社.2007.[2]唐拥军.战略管理[M].武汉理工大学出版社，2005.作者简介：

篇6：家族企业核心竞争力构建论文

改革开放以来，我国家族企业获得了长足发展，目前民营经济创造的GDP已占全国总量的一半以上，而民营企业90%以上是家族企业。可见，家族企业已成为我国国民经济的一个重要组成部分。随着我国加入WTO 和融人全球经济，家族企业所面临的经营环境发生了重大变化，面对日趋激烈的国际、国内市场竞争，家族企业要想获得可持续发展，提升核心竞争力、谋求长期竞争优势已经成为一种必然选择。

一、家族企业及企业核心竞争力内涵的概述

(一)家族企业的本质内涵

对于家族企业，目前尚无一个公认的定义。美国著名企业史学家钱德勒在其名著《看得见的手》中对家族企业下的定义就是:企业创始者及其最亲密的合伙人(家族成员)一直掌有大部分股权，他们与经理人员维持紧密的私人关系，且保留高层管理的主要决策权，特别是在有关财务政策、资源分配和高层人员的选拔方面。甘德安等则将家族企业定义为：由一个以传统文化为核心、注重人际关系网络、两权没有完全分离、企业生命周期与创业者和家族周期息息相关、决策常以集中的方式由财产所有人作出、企业的重要职位通常由家族成员担任的，一个开放的、非稳定的系统。台湾学者叶银华根据以前学者的研究，提出以临界控制持股比率将个别公司的股权结构的差异性与家族的控制程度纳入家族控股集团的认定认为具备以下三个条件就可认定为家族企业：(1)、家族的持股比率大于临界持股比率;(2)、家族成员或其二等亲以内之亲属担任董事长或总经理;(3)、家族成员或其三等亲以内之亲属担任公司董事席位超过公司全部董事席位的一半以上。这个定义从股权和经营控制权的角度把家族企业看成是一个连续分布的状况，从家族全部拥有两权到拥有多数控制权再到临界控制权，都是家族企业。一旦突破了临界控制权，家族企业就演变为公众公司。

因此从学者们对家族企业的定义看，作者认为从企业资本所有权的角度界定家族企业更合理，对此家族企业大致具有以下主要内涵：(1)、家族企业的组织成员结构以血缘关系为核心;(2)、家族企业的基本目标是实现家族利益最大化;(3)、家族企业所有权由家族成员掌握，企业控制权在家族成员中配置;(4)、家族企业的治理原则基本上都实行家长制的集权化管理模式，与其相对应，企业内部主要以人治方式进行管理。

(二)企业核心竞争力的本质内涵

自从上世纪80年代开始研究竞争情报以来，有关企业核心竞争力的概念，真可谓仁者见仁，智者见智。有代表性的观点如国外学者普拉哈拉德与哈默认为：企业的核心竞争力是企业组织中的积累性知识和技能，特别是关于如何协调不同的生产技能和多种技术流的知识。【1】美国著名的麦肯锡管理咨询公司在总结了长期的实践经验后，指出核心竞争力是某一组织内部互补的技能和知识的结合，它具有使组织的一项或多项业务达到竞争领域一流水平，具有明显优势的能力。我国包昌火等学者在分析各种观点后认为：企业的核心竞争力是企业的各种资源和能力的有机融合和独特优势，具有效益性、独特性、扩展性和企业占有性的特点。然现在大多数人认为，企业核心竞争力是企业独特拥有的、能为消费者带来特殊效用，使企业在某一市场上长期具有竞争优势的内在能力资源。

对此在结合其他学者的思想后我认为企业核心竞争力的内涵可以包括：(1)、真正的核心竞争力在于组织中的人，而不在于技术或产品;(2)、核心竞争力在于人的知识和想象力，而知识和想象力的获取在于员工快速学习的能力：(3)、提供他人难以模仿的独占性产品或服务，是企业竞争的最有效武器;(4)、企业要获得明显优势的能力，就必须成为新思维模式的拓荒者。

二、家族企业发展中核心竞争力存在的问题

(一)宏观上家族企业核心竞争力发展存在的问题

中国的制度转型没有对原有计划体制实行休克疗法，而是在计划体制外发展新的经济形式，为制度转型创造条件。这使得至今市场仍未在资源配置(特别是金融、土地等资源)中起到基础性的作用，从而使发育中市场经济的新矛盾和原有体制转型中的老问题交织在一起，制约着家族企业的正常演化和发展。其主要表现：一是观念和认识上仍然滞后，对家族企业的发展持怀疑态度。二是对以家族企业为主体的私营企业政策环境仍然不平等，在市场准入、资源获得方面都受到程度不等的歧视，私营企业财产权得不到法律保护。企业家的人身安全和名誉安全得不到保障。三是政府没有建立起以创造公平竞争环境为目标的`管理体系，对私营经济的鼓励、支持、引导政策和规范工作还难以到位。四是家族企业发展缺乏外部资本市场的支持，家族企业向银行间接融资难。上市直接融资更难。

(二)微观上家族企业核心竞争力发展存在的问题

1、缺乏学习能力、创新意识和明确的发展战略。

在现代市场竞争中，唯一持久的竞争优势是具备比你的竞争对手更快的学习能力。未来竞争中能够成功的公司，将是那些基于学习型组织的公司。因此，培养整个企业的学习氛围，充分发挥员工的创造性思维是非常必要的。但目前我国许多家族企业的经营者，文化素质偏低，学习能力不强，不具备企业家应有的素质。同时，这些创业者在企业取得一定的成就后，往往容易产生自满情绪，固步自封，缺乏创新，造成整个企业学风不盛，这是制约我国家族企业核心竞争力提升的重要因素。在企业发展战略上，家族企业在发展初期虽然具有明确的发展日标和行动方案，但这只是创业者个人经验的表现，缺乏长期规划和理性思考，随着企业发展条件和发展环境的变化，创业者逐渐对企业的发展方向、日标丧失准确的认识和判断。由于缺乏发展战略或制订战略失误，最终导致不少家族企业失败。

2、管理体制落后，缺乏科学决策。

我国家族企业的一个典型特征是产权结构单一，投资主体没有实现多元化，很难建立规范的治理结构。与其相对应，家族企业基本上都实行家长制的集权化管理模式。在企业内部，很少有人敢向老板的权威提出挑战，企业经营管理基本全凭企业主的个人经验，决策的主观随意性较大，缺乏科学化和民主化决策。

3、人力资源限制。这是家族企业当前存在的一个突出问题。

人为企业之本，才为发展之源。企业要做大，必须突破的一个瓶颈就是专业化和规范化，家族企业也不例外。吸引一批高素质的专业人才进入公司核心层是专业化和规范化的必由之路，但家族企业的关键岗位均由家族核心成员掌控，这就堵死了优秀人才加盟的通路。另外，家族企业的天然封闭特性本能地反对人力资本引进，其所独有的排外性又使得经理人员缺乏信任感，由此产生了企业与经理人之间的信任危机，这样就很难同舟共济。

4、家族文化的局限性。

在我国五千年的传统文化中，家族观念可谓是根深蒂固，家族文化从本质上说是一种以亲情为基础、缺乏制度意识的文化。没有原则立场，赏罚不明，以人情代替制度，同时具有封闭性和排他性。这些局限性在企业成长到一定规模后就会变成一种巨大的阻力，家族成员之间的各种矛盾以及经营者与员工的矛盾就会引发企业危机。

5、治理结构限制。

家族企业奉行集权化管理模式，权力过于集中、决策过于专断，导致企业对业主过分依赖。同时，企业内部主要以人治方式进行管理，人言大于制度，主观随意性大。这种治理结构限制了企业的进一步发展。

6、创业型企业主的能力与意识滞后于事业的发展。

正所谓成功的家庭企业背后，一定有一位出色的企业主。由于过去私营企业的进入成本较低，许多成功的企业主自身素质并不高，他们的成功主要是凭借胆识和毅力，敢于冒一定的风险.把握住了我国由计划经济向市场经济转轨过程中的特殊机遇和市场缝隙，凭借内心里强烈的创业冲动把企业搞起来了，企业内没有也不必要设立更多的管理层次.而是企业主说了算或基本上个人说了算，个人承担一切责任和创业风险，其中不少的企业主具有相当专制和跋扈的性格。在这些企业里，权力大于制度，一切都是模糊的、未知的、易变的，必须看企业主脸色行事，这对企业的继续成长是极为不利的。

篇7：中小企业核心竞争力的构建

一、核心竞争力的概念和特征及作用

(一)核心竞争力的概念

企业核心竞争力是指在企业组织中长期积累所形成独有的、支撑企业可持续性竞争优势。具体包括科技价值创新、创新品类缔造品牌、构建独特的营销网络、抢占稀缺资源、实施战略管理、虚拟经营、区隔定位、整合产业价值链、优化升级商业模式、灵活运用赢销之道、注重企业文化建设等等能力的组合。

(二)核心竞争力的特征

核心竞争力具有价值性、积累性、独特性、难以模仿性、整体性、动态性的特点。核心竞争力是一个系统的不可分割的整体，任何单一的基本要素，很难形成核心竞争力;只有构成核心竞争力基本要素协同运作，相互配合，才有可能形成核心竞争力;而且核心竞争并不是一成不变的，需要随着竞争和环境因素变化进行同步升级。

(三)中小企业构建核心竞争力的作用

中小企业所拥有核心竞争力是竞争对手无法模仿或者模仿需要付出很高的代价，达到“不战而屈人之兵”的效果，从而使企业获得持续的竞争优势。

二、中小企业经营管理存在的现象和主要问题以及中小企业的优点

(一)中小企业经营管理存在的现象和主要问题

1、企业缺乏战略规划、定位模糊，企业小而弱、大而散。

中小企业普遍存在着重战术、轻战略、依赖经验决策的思维定式，经营的盲目性、投机性、随意性特点比较明显。由于缺乏明确的战略意图和经营理念，多元化经营被很多中小企业认为是企业寻求规模扩张、利润增长、分散风险的策略。而事实上，盲目多元化导致了许多中小企业经营方向迷失，将有限的资源分散，跌入盲目多元化的陷阱。

2、融资难是困扰中小企业发展的瓶颈，资金来源的渠道比较溃乏。

3、企业组织结构不合理，管理水平相对较低，产品质量不稳定。

中小企业普遍存在用人唯亲“家族式”管理现象，组织结构设置很不合理。凭经验管理企业，管理方式陈旧，缺乏先进的管理理论和经验，产品质量不太稳定。

4、企业人员素质偏低，高素质的管理人员、专业技术人员所占比例小。

5、企业技术创新能力相对较差，科研开发投入较少。

(二)中小企业拥有大企业所无法比拟的两大优点：

1、产权明晰和利益主体分明。

2、拥有充分的自主权和高度灵活的运营机制。

三、核心竞争力构建的途径和表现形式

(一)科技创新，研发高新技术。其核心竞争优势是拥有生产核心产品的技术设备、核心专利技术和拥有门槛很高的行业技术标准。创新是核心竞争力构建的灵魂。

科学技术是第一生产力。中小企业可以通过自主研究，与研究机构、高等院校联合开发和技术引进等方式形成一定的技术储备，独家买断科研技术成果，以提高产品的技术含量，增强市场竞争力，

需要特别强调的是创新应该以消费者的需求为出发点，以价值创新为基础。创新最忌讳企业闭门造门。

1、拥有生产核心产品的技术设备。例如：拥有生产牛奶包装设备的利乐公司在激烈的竞争市场能做到“高枕无忧”特牛，中国乳业巨头蒙牛和伊利的牛奶所用的利乐枕包装就是源自利乐公司。

2、拥有核心专利技术(专利权、商标权等知识产权是受到法律的保护)。例如：英特尔公司就是靠研发拥有自主知识产权的芯片处理器而大获成功的。深圳朗科公司拥有闪存盘、闪存应用及移动存储领域多项基础性及核心发明专利，朗科每年收取的专利使用费就达到上亿元。

3、拥有门槛很高的行业技术标准。例如：微软研发的windows操作系统。

(二)创新品类，缔造强势品牌;不做第一，就做唯一。

企业是把产品铺到货架上，而品牌是把产品铺到消费者心里。做销量解决的是企业目前吃饭的问题，而建设品牌解决的是企业将来吃饭的问题。企划鼻祖史蒂芬金说过：“产品是工厂生产的东西，品牌是消费者购买的东西。”缔造强势品牌最快捷有效的方法就是创新品类，不做第一就做唯一。例如：雅客V9开创了富含维生素糖果的品类先河，利郎商务休闲男装开创了“商务也休闲”的品类先河，从而使企业效益蒸蒸日上。

(三)构建独特的营销网络，渠道为王、终端致胜。

中小企业可以通过战略联盟(整合上、下游的资源或通过异业战略联盟)或者直营、特许经营连锁加盟的方式来独占稀缺的渠道资源，从而构建起排它性、独占的营销网络。渠道是受利益驱使的，而终端致胜就像战场最后拼刺刀一样显得尤为关键。

例如：娃哈哈公司通过与经销商利益捆绑形成“联销体”，并展开蜘蛛网式的营销网络布局，从而能达到在矿泉水、茶饮料、果汁饮料方面后发致人的市场效果。也可以通过异业联盟的方式来获取竞争优势。例如：苏泊尔和金龙鱼进行联合促销，用好锅为健康加油。合作双方签订排它性的协议来巩固双方的利益。

通过跑马圈地的直营或特许经营方式来抢占市场。在行业集中度不高的情况下，跑马圈地抢地盘比企业“练内功”要重要的多。渠道有很强的排它性，先入为主。

例如：餐饮业的小肥羊和俏江南通过连锁加盟的方式迅速发展壮大起来。国美、苏宁就是依托强大的分销能力，才能在家电连锁商超中独领风骚，成功源自背后的力量。

(四)获取稀缺性的资源或者用赢利模式来获取风险投资基金进行资本运营，使企业焕发更旺盛的生命力。

拥有稀缺性的资源就像在游戏规则中拥有王牌一样，使企业无往不利。

例如：天威保变公司就是拥有新能源的原材料晶硅胶，在原材料晶硅胶水涨船高时，企业的赢利能力与日俱增。

原产地效应是指消费者对产品和积极或消极的看法受原产地的影响。而企业若掌控了这种能产生原产地效应的稀缺资源，那么就能更好的统治市场。

例如：同样价格同样原材料的排毒养颜产品，消费者更愿意购买青藏或云南生产的，而不选上海生产的，原因就在于青藏或云南的特殊地理环境下土生土长的药材药用价值比较高，药材好药才好的观点早已深入人心。

用良好的赢利模式来吸引风投注资，进行资本运作，为企业插上腾飞的翅膀。企业通过资本运做才会乘数效应，快速发展。

篇8：以技术创新构建企业核心竞争力

当前，经纬电材已步入了一个关键的发展时期，继续保持竞争优势还是满足于现状，是摆在决策者面前的一道课题。激烈的市场竞争要求企业必须具有比对手更加有成效的从事生产经营和解决各种困难的能力, 要求企业必须建立独特的竞争优势, 要求企业必须重新制定发展战略。核心竞争力是企业的宝贵财富, 它能使企业在生产技术、生产成本、服务质量和市场开发诸方面独具特色, 并最终体现在企业盈利多少和时间长短上。所以，构建企业心竞争力在经纬电材进一步发展中具有战略性的意义。

培育和提升企业核心竞争力是一项复杂的系统工程, 受自身发展水平和各种环境因素的制约。经纬电材在过去的发展历程中，结合自身的实际，从以下几方面制定构建核心竞争力策略。

依靠科技进步，打造核心技术

核心技术是指某业界或某领域同类产品在市场竞争中起最关键作用的一种或多种技术，是企业核心竞争力的基础。核心技术与企业的利益紧密相联，是企业的机密，如同仁堂的秘方、可口可乐的配方等。如果没有核心技术就无法构建核心竞争力，经纬电材正是拥有了自主研发的多项具有国际水平的新产品的核心技术，才能够在市场上占据主动地位。

在市场竞争日趋激烈的今天，解放思想、转变战略、科技创新已成为在竞争中取胜的重要“砝码”。经纬电材遵循创立之初的“科技创新，与时代同步”的理念，专注于电磁线新产品、新工艺的研发，不断推出具有国际先进水平的产品，形成了以±800k V特高压电抗器用绕组线、高绝缘强度的漆包铝绕组线、风力发电机用高性能漆包铜绕组线、系列薄膜绝缘绕组线等高新技术产品群，为企业朝着更加专业化的电磁线生产方向发展奠定了良好的基础。经纬电材研发的新产品多为大型工程配套使用，填补了多项国内、国际空白，跻身国内外行业一线市场。

1.建立技术研发中心。经纬电材拥有自己的技术研发中心，专门从事新产品、新技术、新工艺的研发和推广工作。技术中心聘请了电磁线行业的专家和技术人员，其中一部分是在电磁线行业工作多年的老技术人员。另外，公司还招收了中青年技术人员和应届大学毕业生作为技术人员储备。

2.加强科研投入管理。为了确保科研工作顺利进行，经纬电材建立了研发费用管理制度，对研发费用进行严格审批;设立研发准备金, 根据研发计划和资金需求, 提前安排资金, 确保研发资金的需要;研发费用按实际发生额列入成本，并按照研发项目或承担研发任务的单位设立台账，归集核算研发费用。

3.把握市场脉搏。面对行业高端产品“国产化空心化”的难题和下游行业需求更加专业化的挑战，经纬电材的领导和技术中心紧盯市场，根据客户的需求和行业的发展前景，灵活调整研发方向，自我加压，加大新产品研发的力度，不断推出具有国际水平的新产品、新技术、新工艺，使新产品开发和生产在调整产品结构中发挥了重要作用。特别是“±800k V特高压电抗器用绕组线”研制成功，标志着我国在特高压领域的又一新的突破，也标志着电力装备国产化的高水平。

打造高技术含量优质品牌

从国内整个电磁线行业目前的发展水平看，存在着行业集中度低、技术力量分散、产品科技含量不高等问题。许多国内大型工程所需的高技术含量、成本相对较高的绕组线圈仍需进口。针对这些问题，经纬电材转变观念，将眼光瞄准国内国际技术尖端市场，逐渐淘汰科技含量低、订单量小、型号杂乱的产品，向高技术含量、订单批量大、国内外行业一线产品进军，在打开国内外市场的同时，将“纬磁”、“JWDC”打造成为高技术含量优质品牌。

引进国际先进的管理理念和管理方法

1.以ISO9001质量体系管理为基础。面对目前各行业“僧多粥少”的局面, 如何在竞争中取胜, 如何不断做大、做优、做强，是摆在企业面前的重大课题。产品质量和周期是企业永恒的话题，以速度取胜, 更要以质量取胜。应用质量管理体系加强质量管理，不断提升产品质量, 是企业参与市场竞争的有力武器。经纬电材在2001年通过了ISO9001质量管理体系认证后，严格按照质量管理体系的PD-CA循环(计划、执行、检查、总结)实施，持续改进。首先，在提出质量目标的基础上, 制定质量控制计划, 包括实现该计划需采取的措施;其次，在实施计划过程中，特别强调在组织上真正将质量控制的计划措施落实到实处, 经常检查、监测，检查是否严格执行了计划行动方案，监测计划执行情况，并评价检查结果与计划是否一致;最后，对出现的质量问题进行处理，对暂时无法处理的质量问题重新进行分析，进一步采取措施加以解决，同时反思出现问题的症结，为今后预防出现类似问题提供借鉴。

2.现场推行“5S”管理模式。“5S”(整理、整顿、清扫、清洁、素养)管理是一种先进的质量管理方法。经纬电材在实行“5S管理”中，对每位员工的日常行为提出要求，倡导从小事做起，力求使每位员工都养成事事讲究的习惯;规范现场、现物，营造整齐整洁工作环境，从而达到提高整体工作质量的目的。

培育企业文化，铸就企业灵魂

企业文化企业个性化的根本体现, 是企业生存发展的灵魂，决定着企业的发展能力和状态。诺贝尔经济学奖获得者阿玛蒂亚·森指出，企业文化和经济伦理在下一个10年，将成为企业兴衰、国家经济振兴与否的主要因素。当前，建设企业文化、铸就企业灵魂正在成为企业界的热门话题。但是，企业在强调个性化特征时，不能忽视企业文化本质的东西。建设企业文化的前提是找准核心、抓住关键，也就是说要使企业文化成为企业的灵魂，首先要弄清楚企业文化应当具有什么样的灵魂。

对经纬电材来说，创业难、守业更难，十年前的创业史在如今的管理层眼中依然历历在目，但是竞争的残酷远远大于创业历程的艰辛。实践证明，市场选择犹如大浪淘沙，一般中小型企业的寿命仅有8～10年，有些企业只有3～5年。而经纬电材在10年间越做越大，得益于树立了“以人为本，科学管理，创新发展”的管理理念，从而形成了一种适合于本企业的特有的企业文化模式。这种模式以先进的企业哲学为支撑，由企业理念、治理结构、规章制度、管理体系等企业文化的主要要素构成，形成了只能借鉴、不能借用的宝贵的无形资产。