构建IT治理架构提升企业信息化的核心价值

构建IT治理架构提升企业信息化的核心价值（精选4篇）

篇1：构建IT治理架构提升企业信息化的核心价值

摘　要：本文论述了it治理的内涵以及它与企业治理及it管理的关系，阐明了企业构建it治理架构的必要性，并结合烟草行业的情况，提出烟草企业的it治理模式。最后以一个烟草企业为例，介绍如何构建企业的it治理架构。

关键词：it治理 信息化 it管理

信息化已经成为烟草行业发展最重要的推动力，在烟草企业内部信

息的重要性已被广泛认同，信息系统也已逐步渗透到每个业务部门中，it系统开始从传统的后台支持转变为新业务开展的直接驱动力，it也日益成为未来烟草企业的直接利润中心。但是在另一方面，由于信息和信息技术已经成为烟草企业最重要的资产之一，这就导致it本身可能成为一个威胁，随it而来的风险、利益和机会使得it治理成为企业治理中很关键的一个方面。管理层需要确保it与未来烟草企业战略一致，而且企业战略也要很好地利用it的优势。因此随着烟草企业对信息系统依赖性的增加，it治理对于企业的成功是至关重要的。

一、企业为什么需要有it治理架构

什么是it治理

根据国际信息系统审计和控制协会下的it治理研究所的定义，it治理是一个由关系和过程所组成的机制，用于指导和控制企业，通过平衡信息技术与过程的风险、增加价值来确保实现企业的目标。通过这种机制和架构，it的决策、实施、服务、监督等流程，it的各类资源、信息与企业战略和目标紧密地关联在一起。同时it治理把在it各个方面的最佳实践从企业战略的角度加以有机的融合，从而使企业能够最大化地获得it在企业中的价值，并能够抓住it赋予的机遇和竞争优势。

一个成功的it治理模式可以帮助企业达到以下目标：

与业务目标一致

it治理必须与企业战略目标一致，it对于企业非常关键，也是企业战略规划的重要组成部分。因此it治理要从组织目标和信息化战略中抽取信息需求和功能需求，形成总体的it治理框架和系统整体模型，为进一步的系统设计和实施奠定基础，保证信息技术跟上持续变化的业务目标。

降低企业风险

it治理强调风险管理，通过制定信息资源的保护级别，强调关键的信息技术资源，有效地进行实施监控和事故处理。此外它还能保护利益相关者的权益，使风险透明化，指导和控制it投资、机遇、利益、风险。

有效利用信息资源

it治理可以合理利用与协调企业的信息资源，并进行有效管理，确保it及时按照目标交付，有合适的功能和期望的收益，另一方面尽量避免信息化工程超期、it客户的需求没有满足、it平台不支持业务应用等问题的发生。

it治理和企业治理及it管理之间的关系

企业治理（公司治理）主要关注利益相关者的权益和管理，包括一系列责任和条例，由最高管理层和执行管理层实施，目的是提供战略方向，保证目标能够实现，追求投资的最大产出比，风险适当管理并合理使用资源等。

而it治理主要关注企业的it投资是否与战略目标相一致，从而构筑必要的核心竞争力。it治理要能体现未来信息技术与未来企业组织的战略集成。既要尽可能地保持开放性和长远性，以确保系统的稳定性和延续性。由于it规划往往赶不上变化，再长远的规划也难以保证能跟上企业环境的变化，因此it治理中有一个相对有效的做法，就是在it规划时认真分析企业的战略与it支撑之间的影响度，并合理预测环境变化可能给企业战略带来的偏移，在规划时留有适当的余地，从业务战略到信息战略，做务实的牵引，不要追求大而全。

it治理有助于建立一个灵活的、具有适应性的企业。it治理能够影响信息和指示：企业能够感知市场正在发生的事，使用知识资产并从中学习，创新新产品、服务、渠道、过程；使企业能迅速变化，将革新带入市场，提升业绩。it治理应该体现“以组织战略目标为中心”的思想，通过合理配置it资源来创造价值。企业治理侧重于企业整体规划，it治理侧重于企业中信息资源的有效利用和管理，提升企业信息化的核心价值。

it管理关注的是企业信息及信息系统的运营，确定it目标以及实现此目标所采取的行动；而it治理是指最高管理层利用它来监督管理层在it战略上的过程、结构和联系，以确保这种运营处于正确的轨道之上。两者之间的关系好比硬币的两面，谁也不能脱离谁而存在。it管理就是在既定的it治理模式下，管理层为实现公司的目标而采取的行动。

it治理规定了整个企业it运作的基本框架，it管理则是在这个既定的框架下驾驭企业奔向目标。缺乏良好it治理模式的公司，即使有“很好”的it管理体系（而这实际上是不可能的），就像一座地基不牢固的大厦；同样，没有公司it管理体系的畅通，单纯的治理模式也只能是一个美好的蓝图，而缺乏实际的内容。

图1 it治理与企业治理及it管

理之间的关系

it治理的成熟度

it治理的成熟度决定了企业的it能力高低和实现业务价值的多少，如图2所示，it治理的成熟度越高，it能力就越高，实现的业务价值就越大。

图2 it治理的成熟度模型

it治理的模式

it治理的使命是保持it与业务目标一致，推

动业务发展，促使收益最大化，合理利用it资源，适当管理与it相关的风险。it治理的目标是帮助管理层建立以组织战略为导向，以外界环境为依据，以业务与it整合为中心的观念，正确定位it部门在整个组织中的作用。这些it治理的使命和目标的实现需要通过it治理标准来实现，目前国际上通行的标准主要有四个：cobit、itil、iso/iec17799和prince2。

1.cobit

cobit（control objectives for information and related technology）：即信息系统和技术控制目标。成立于1969年的美国信息系统审计与控制协会isaca，于1996推出了用于“it审计”的知识体系cobit。“it审计”已经成为众多国家的政府部门、企业对it的计划与组织、采购与实施、服务提供与服务支持、监督与控制等进行全面考核与认可的业界标准。作为it治理的核心模型，cobit包含34个信息技术过程控制，并归集为四个控制域：it规划和组织(planning and organization)、系统获得和实施（acquisition and implementation）、交付与支持（delivery and support）以及信息系统运行性能监控（monitoring）。

itil

itil（information technology infrastructure library）：即信息技术基础构架库，一套被广泛承认的用于有效it服务管理的实践准则。1980年以来，英国政府商务办公室（goc）为解决“it服务质量不佳”的问题，逐步提出和完善了一整套对it服务的质量进行评估的方法体系，叫做itil。2001年，英国标准协会在国际it服务管理论坛（itsmf）上正式发布了以itil为核心的英国国家标准bs15000。这成为it服务管理领域具有历史意义的重大事件。

itil是一套详细描述最佳it服务管理的丛书。它是一种公共框架、最佳实践框架，服务质量是itil的核心。但itil只说明了要做什么（what），没有说明如何去做（how），企业应根据需求去参照itil框架进行it服务管理的建设，而不应追求大而全；并且itil不是一个理论模型，而是一个最佳实践库。

bs 7799

bs 7799(iso/iec17799)：即国际信息安全管理标准体系，2000年12月，国际标准化组织iso正式发布了有关信息安全的国际标准 iso17799，这个标准包括信息系统安全管理和安全认证两大部分，是参照英国国家标准bs7799而来的。它是一个详细的安全标准，包括安全内容的所有准则，由十个独立的部分组成，每一节都覆盖了不同的主题和区域。它以“计划（plan）、实施（do）、检查（check）、行动（action）”模式，将管理体系规范导入机构或企业内，以达到“持续改进”的目的。

prince

2prince2（projects in controlled environments）是一种对项目管理的某些特定方面提供支持的方法。prince2描述了一个项目如何被切分成一些可供管理的阶段，以便高效地控制资源的使用和在整个项目周期执行常规的监督流程。prince2的视野并不仅仅限于对具体项目的管理，还盖了在组织范围对项目的管理。

烟草企业it治理的目标和架构

烟草企业it治理的关键目标指标和关键成功因素

根据业界的最佳实践并结合烟草企业的情况，未来烟草企业在it治理方面应该主要达到以下关键目标：

各业务部门和信息中心明确各自的责任和义务，固化相关的流程和制度；

提高it投资的回报并提高响应市场速度；

在预算范围内及时满足客户的需求和期望；提高用户（包括业务人员和零售户、工业企业）的满意程度；

增加质量、创新和风险管理，加强绩效和成本管理；

适当集成并标准化业务和管理流程。

为了确保以上目标能够达成，以下几个要素是保障目标实现的关键因素：

it治理活动与企业治理过程相结合，并有企业领导的参与；

it治理专注于企业目标和战略，使用技术提高业务水平，及满足业务需求的足够可用的资源和能力；

it治理活动应该目标明确，制订相关流程和规范并有效实施，它应是根据企业需要出发并落实责任到人；

实施最佳实践以提高资源的有效使用，提高it过程的监管效率；

建立组织准则以充分监督，形成一种控制的环境或文化。

未来烟草企业it治理的架构

根据以上it治理的目标并参考了目前主流的it治理的模式，结合目前烟草企业的实际情况，可以设计出如图3所示的it治理架构：

图3 烟草企业的it治理架构

整个架构分成三个主要部分：

it组织：一个成功的it治理首先需要有一个清晰的it治理组织架构，并且组织架构中的各个部门（包括人员）都有明确的角色和相关职责的定义；

it治理流程：it治理流程是保证烟草企业的相关部门采用合理的步骤进行it治理活动，本部分的流程可分为了项目管理流程（属于不定期流程）和日常维护流程两大类进行描述；

it制度：it制度是将日常的流程进行固化并形成针对烟草企业的规范，需要每个员工都加以遵循的一种措施。

下面以一个烟草企业为例，介绍如何通过设计it组织架构、it治理流程、it管理制度，构建企业的it治理架构。

it组织

目前主流的it治理的组织模式分析

目前主流的it治理的组织模式有专制管理模式、联邦型管理模式、分散管理模式等三种，其各自的特点见图4：

图4 专制管理模式、分散管理模式和联邦型管理模式的比较

专制管理模式

专制管理模式是由it部门或某一个强势业务部门统一管理所有的it项目的投资、建设和维护。it治理相关的业务决策由完全由该部门负责。

专制管理模式的主要优势是成本导向型架构，能够较好地管理当前的it资产和系统，并且随着企业经营规模的扩大能够节约it成本。

专制管理模式的主要问题是在整个it系统决策过程中业务部门基本上不参与，业务部门对系统的开发无所有权，it设计和开发由it部门独立完成，对于业务部门的决定it部门可以完全不以采纳，因此响应速度较慢，缺乏创新。

专制管理模式适用于追求短期利润的公司。这些公司的战略强调了有效的业务运作，这些运作常常集中于业务流程成本和利润率的度量上。与此相应，所 需的it行为在追求低的业务成本上高度标准化。

分散管理模式

分散管理模式是由各个业务部门独立负责各自业务范围内的it项目的投资、建设和运营，it治理的决策由业务部门自行决定并且仅局限于本部门的范围。

分散管理模式的优势是业务部门拥有系统开发能力，业务人员和it人员都能理解业务流程并参与系统建设，对业务部门的需求响应更为及时，创新能力增强。

分散管理模式的主要问题是每个业务部门的战略和整个企业战略可能出现不一致的情况，带来跨部门之间的应用难以部署，应用集成难度增加，信息化建设可能导致重复劳动，it资产不能在整个企业范围内共享，随着企业发展会导致成本迅速上升。

分散管理模式适用于一些新成立的公司或研发类的公司。他们是以收入增长作为成功的度量标准。这些公司很少甚至不开发企业级的技术和业务流程标准，从而使公司在创新和业务单元自动化上受到的约束达到最小化。与此对应，他们所需要的治理机制也很少，而往往是只依赖于一个投资流程来识别高度优先的战略项目并管理风险。

联邦型管理模式

联邦型管理模式是由it部门与业务部门联合进行it管理，各自负有明确的职责。it治理的决策由业务部门和it部门在全面衡量各种影响因素之后做出。

联邦型管理模式的主要优势是it部门和业务部门共同进行it决策，在一定程度上可以克服it专制管理模式和分散管理模式的缺点。

联邦型管理模式的主要问题是对资源的管理和协调难度增加，需要很强的协调能力，而且不能完全保证成功。

联邦型管理模式适用于致力于利润的持续增长与业务创新的公司。这些公司集中使用共享服务来获得更高的顾客响应速度或者规模经济——或者两者兼而有之，他们的it准则是强调流程、系统、技术和数据模型等方面的共享和重用。他们引入联邦型治理机制，以处理全公司范围内的控制和局部控制之间的矛盾。这些机制包括业务—it关系经理、服务水平协议和it产品回收、由业务单元it代表组成的it领导团队和由it成员组成的流程团队等。

根据以上分析和烟草行业的实际情况，烟草企业在it组织上应该采用联邦制的模式，即业务部门和it部门共同参与it系统和项目的决策过程。

2．烟草企业it组织架构和相关职责规划

it治理组织结构是贯彻落实it战略的基础。未来烟草企业的it治理组织架构应该采用联邦型管理模式，其分层次的组织结构如图5所示，组织结构中的各个部分各司其职、相互合作，共同参与信息化工作。

3．组织架构的相关职责规划

（1）信息化领导小组：该小组是未来烟草企业it治理的核心小组，由企业的一把手挂帅，分管信息化的副职领导、各个业务部门和其他部门（如财务部门）负责人和信息中心的领导共同组成。它享有决定烟草企业it投资的权力，也承担保证it项目促进业务发展的责任。其主要的职责是对烟草企业信息化投资进行决策，并对大型的it项目进行详细的规划和组建，并协调各方面的资源，保证项目的顺利进行。

（2）信息中心：企业的信息中心是企业信息化建设的专职部门，负责规划、建设、整合、维护、管理企业的信息网络和信息系统，管理和开发利用企业的信息资源，为企业的经营、管理、决策提供信息化的支持与服务。信息中心的工作主要有以下三方面内容：

it规划管理：主要负责烟草企业信息化的战略规划（如近期、中期和长期），并负责it需求的收集和评估、it项目投资立项、项目实施方案选择、修改项目或修订实施方案等决策事宜；

it项目管理：主要负责烟草企业信息化项目的具体管理，对外负责对集成商或软件开发商的管理，对内作为各个业务部门信息化应用的主要协调者；

it日常管理：主要负责对烟草企业信息系统（包括软硬件、基础设施等系统）的维护，保证其安全、稳定、高效的运行。

（3）业务部门：作为信息化项目的主要受益者，其职责是和信息中心紧密协作，提出业务需求，积极参与信息化项目的建设。

（4）项目小组：由信息中心和业务部门、项目承建方共同组成项目实施团队，必要时还可聘请监理公司。项目小组可以由以下小组构成：

项目指导委员会：由信息化领导小组和项目承建方高层领导组成，负责为项目提供方向性指导，保证业主方和承建方高层领导对本项目的支持；及时帮助解决本项目的关键问题（非技术性的问题），如项目预算、人力资源保证、可能的来自员工对变革的阻力等；

管理组：由业主方、承建方和监理方的项目经理组成，并由业主方的信息中心主任出任项目总监。管理组负责制定项目计划，实施项目管理，协调各方的工作；

功能组：由业主方的业务部门相关领导和业务骨干、信息中心的系统分析员和技术人员，承建方的系统分析人员和技术人员，监理方的监理人员组成，负责项目的需求分析和概要设计，进行项目质量监控，并负责用户培训；

技术组：由业主方信息中心的技术人员、承建方的技术人员、监理方的监理人员组成，负责系统的开发、测试和部署等工作。

关键it治理流程——项目管理流程

项目管理流程设计原则

it治理流程的设计是为了能够在跨业务部门的流程中顺利完成it业务的操作，是完整的，可见的，并且是可管理的。在对项目管理流程设计的时候，应遵循以下的设计原则：

流程设计的目标是要创造价值的，所以必须剔除所有无价值的环节；

高价值的流程是流程设计的重点，这样才能集中企业有限的管理资源产生最大的回报；

流程是持续的，需要不断创新的，而不是重复的整理历史；

只有明确的责任人，才能保障流程每个环节的顺畅流转。

关键的项目管理流程

根据信息系统项目生命周期的特点，整个项目管理可分成规划阶段、立项阶段、采购阶段、开发/集成阶段、试运行阶段和维护阶段，而每个阶段都有不同的流程与之对应，如图6所示：

图6 项目管理流程

规划阶段

规划阶段的工作流程是规划管理，它是按照企业的战略规划和业务目标，根据各部门对it的需求，结合it行业的现状和发展趋势，制定企业的it规划，并进一步形成企业的信息化建设计划。

立项阶段

立项阶段包括以下三个工作流程：

需求管理：

在项目正式立项之前，需要对用户需求进行认真的评估和可行性分析，确定项目需求，提出项目初步设计方案，估算项目预算，形成项目立项申请报告。

大型项目立项管理：

对项目预算超过100万的项目，项目立项需通过信息化领导小组（含财务部门）评审，最后由企业信息化分管领导审批。项目预算达到上报界限的需报国家局审批。

小型项目立项管理：

对项目预算低于100万的项目，项目立项需由企业信息化分管领导审批，最后提交财务部门评审。

采购阶段

采购阶段包括以下两个工作流程：

招标管理：

对项目预算在50万元及以上的项目，按相关规定必须进行招标。由信息中心、财务、监察以及相关部门组成招标小组，进行招标、评标和合同签订等相关工作。

谈判或比价采购：

对项目预算在50万元以下的项目，按相关规定可以进行谈判或比价采购。进行谈判的项目由信息中心、财务、监察以及相关部门组成谈判小组，进行评审、谈判和合同签订等相关工作。进行比价采购的由信息中心向三家以上供应商询价，货比三家选择供应商。

开发/集成阶段

开发/集成阶段的工作流程分为软件开发和系统集成两类，各有两个流程：

软件开发类——软件开发管理：

根据软件开发规范的要求，由信息中心、开发方和业务部门共同参与，按照需求分析、概要设计、详细设计等几个阶段完成软件的开发。

软件开发类——软件测试管理：

对软件进行功能测试和压力测试，确保软件运行的正确、稳定、可靠。

系统集成类——系统集成管理：

根据项目的要求，由信息中心、集成商共同完成设备/软件验货、安装、调试等工作。

系统集成类——系统测试管理：

对系统进行测试，确保系统运行的正确、稳定、可靠。

试运行阶段

开发测试阶段包括以下两个工作流程：

试运行管理：

在系统试运行前首先要做好用户培训工作，然后启动试运行。在试运行过程中要不断收集用户意见，根据意见及时进行修改，直至系统运行正确、功能完善为止。

切换管理：

对于那些已在实时运营的生产系统来说，为了保证数据的一致性需要进行新旧系统的切换。在新系统通过试运行后，要制定周密的系统切换计划和回退方案，按计划进行系统备份、数据迁移、系统切换、系统测试，完成切换工作。

维护阶段

维护阶段的工作流程详见下一节。

项目管理的六个阶段所包含的工作流程还可以进行详细设计，由于篇幅有限在这里不再详述。

关键it治理流程——日常维护流程

日常维护流程设计原则

在日常维护流程的设计中，我们根据未来烟草企业数据（系统）中心运营管理方面的需求，并结合it服务管理（itsm）理论，在设计时候着重考虑了如下的原则：

简单性：流程设计的最终目的是为了帮助集中运行的数据（系统）中心提高服务效率，所以流程应该简单清楚，便于掌握，有良好的执行效率。

职责清晰：良好的流程还必须靠人来执行，因为职责清楚的流程才能真正高效地运行。在设计中将清楚定义数据（系统）中心相关人员在每个活动中的职责。

继承性和科学性：运维流程是以itsm最佳实践作参考，应具有先进的it管理理念，经得起实践检验。

方便性和可控性的平衡：流程的运作应该方便顺畅，有助于打破各部门之间的壁垒，将不同部门负责的不同管理活动有机地结合起来；但同时也要考虑到流程本身的可控性和可管理型，这样才能既达到提高it服务质量和客户满意度的目标，又能改善流程的性能。

关键的日常维护流程

未来烟草企业的日常维护流程主要包括三个类别，如图7所示：

图7 日常维护流程

it运维管理类：

主要从未来烟草企业的数据（系统）中心运维的角度出发设计了主要的信息系统维护流程：包括系统监控流程、安全管理流程、备份管理流程、系统升级/维护流程。

it服务管理类：

主要根据itil的理念并结合烟草企业的实际情况设计了服务台/事件管理流程、问题管理流程、配置管理流程、变更管理流程。

it综合管理类：

主要包括设备采购管理流程、设备报废流程、档案管理流程和外包管理流程。

it制度

it制度制定原则

制度是企业管理员工工作的准则，也是员工执行工作的依据。制度规定了员工的职责，固化了工作的流程，明确了员工的责任。换句话说，制度就是企业的法律。it制度对于信息化建设同样是致关重要的，it制度的制定应遵循以下原则：

制度的制定要职责清晰、流程明确，在事前可以使员工对工作心中有数，事中可以使工作流程顺畅，事后有问题时可以追究责任；

应首先考虑在影响面大或涉及部门、员工多的工作中建立工作制度，逐步增加和完善，形成覆盖信息化工作各个方面、各个阶段、各个环节的制度体系；

成熟规范的工作流程可以逐步转化成制度加以固化，成熟的制度可以进一步上升为it管理标准。

主要的it制度

按照信息化工作涵盖的几个方面，即信息系统规划、建设、整合、维护、管理，信息资源管理和开发利用，需要制定以下的it管理制度：

计算机使用管理规定；

机房设施管理规定

服务器及相关设备管理规定

网络管理规定

网络与信息安全管理规定

信息资源管理规定

计算机设备采购、维护和报废管理规定

信息化项目管理规定

信息化工作考核办法

结束语

知识管理大师保罗·斯特斯曼曾经说过：信息系统在企业中从根本上来说已经是一种政治，其次才是一门技术。这里所谓的“政治”其实就是指无论是资金的投入还是对信息系统的使用和管理，企业首要关注点应该是使用技术的环境而不是技术本身。这个环境可以理解为：业务、商业风险、组织能力、运作能力和竞争能力等，只有与这些“政治”要素相匹配和融合才能实现it投资的最终目的；另一方面如果从追求技术先进性的角度考虑企业在it方面的投入，那这种投入再多也显得不多，关键是在控制投入的同时获得it价值的最大化，并最大限度将it对业务运作的影响降到可接受的范围，这是信息化程度高的企业面临的首要问题。而it治理将是解决这些问题的最有效的途径。可以预计，未来it治理架构的建设会越来越受到重视，随着烟草行业信息化程度的提高，it治理将发挥越来越重要的作用。

篇2：构建IT治理架构提升企业信息化的核心价值

神华信息技术公司董事长 张骐

信息化是利用信息技术，提高经济增长质量，推动经济发展方式转型的历史进程。IT治理作为信息化过程中生产要素的制度安排，是信息化的延伸和扩展。纵观国际国内信息化程度较高的集团企业，只有坚持以企业发展战略为中心，坚持不懈地推进IT治理，形成与信息化相适应的体制机制，才能深入推进信息化建设，才能持续提升企业化价值，才能促进经济发展方式有效转变。

一、IT治理对集团公司转变经济发展方式的重要意义

IT治理是以企业的战略目标为导向，以特定的制度安排与管理模式为基础，以IT业务过程和IT服务为手段，合理利用IT资源，推动业务实施，完成目标利润的动态过程。美国麻省理工学院研究表明:有着良好IT治理的企业比那些治理不佳的企业至少会产生高于20%的资产回报。IT治理的完善与否，一直影响着企业信息化成熟度的高低。2009年初，集团公司提出“科学发展、再造神华、五年经济总量翻番”的十八字战略目标。战略性需求为集团公司信息化建设奠定了基础，打开了空间。“科学发展”，一个重要途径是转变经济发展方式，推动产业升级，促进资金流、信息流、人才流和物流的快速高效运转；“再造神华”，涉及到模式、体制、制度、流程、机制、管理等各个环节；“五年实现经济总量翻番”，不仅是量的翻番，还要有质的提升。所有这些，都需要信息化这个平台和载体的深度介入和全程参与，靠信息化建设水平的提高来支撑，通过信息化、工业化、自动化的融合，满足“五型企业”建设要求，实现科学发展。

在集团公司2010年信息化启动大会上，张喜武董事长指出，大力推进企业信息化，不能仅仅满足于操作层面的应用，而要更加关注信息化与企业管理变革、业务发展之间的关系；不能停留在各个系统孤立的应用上，而要更加强调信息整合和系统集成；不能简单地为信息化而信息化，而要更加关注信息化的工作机制、管理体制和信息化的投入产出等深层次问题。这表明，集团公司的信息化建设不仅是技术层面的建设，而是更高层次的IT治理问题，集团公司旨在运用信息技术手段，完善现有管理机制，促进生产、经营和管理向规范化、标准化和科学化转变。IT治理对实现集团公司经济发展方式转变的意义在于：

——促进决策科学化、组织系统化、权责明晰化。IT治理能够提高生产、经营和管理信息的准确性和及时性，有助于企业决策科学化；IT治理能够打破部门壁垒和行业界限，有利于组织架构系统化；IT治理能够使董事会和执行层、集团公司本部和子（分）公司、部门和岗位的权责更加明确，有利于集团公司决策的有效落实和执行力的提高。

——促进目标明确化、业务流程化、措施具体化。IT治理与企业战略相统一，能够深化和巩固发展战略，促进目标实现；IT治理与业务内容相结合，以业务需求作驱动，能够实现业务流程化，促进资源合理分配与利用，降低管理成本；IT治理注重措施的可操作性、可执行性，使决策能够迅速得到分解、细化落实，提高管理效率。

——促进行为标准化、控制过程化、考核定量化。IT治理使IT与业务标准一一对应，最大限度减少执行偏差，促进员工行为标准化；IT治理注重过程监督与控制，用IT明确业务程序、节点、质量，确保管理实现PDCA；IT治理使企业与员工绩效管理有章可循、有据可查，有助于提高绩效管理实效性，提高各级组织和员工工作的效率，提高管理的科学化水平。

二、实施IT治理的思想、组织和流程

根据IT治理的基本思想，构建完善的IT治理组织、流程、机制，对IT资源进行有效管理，是实现企业价值的重要保证。

（一）IT治理的思想

国际IT治理协会(ITGI)认为，IT治理主要是董事会和执行层的责任，是企业治理的重要组成部分，通过领导、组织和过程管理来保证IT实现和推动企业战略目标的发展。IT治理本质上关心两件事：实现IT的企业价值和IT风险的规避。前者是通过IT战略与业务战略匹配来实现的，而后者通过在企业内部建立相关职责来实现。两者都需要相关资源的支持，并对其绩效进行度量，以确保预期目标的实现。这就引导出IT治理的五个关键领域（IT战略匹配、IT价值交付、风险管理、绩效管理、资源管理）。

战略匹配。IT治理的一个重要内容是使企业的IT建设与企业战略相匹配，战略匹配是IT为企业贡献商业价值的重要驱动力。神华集团党组已经充分解读了十八字战略方针与企业信息化的高度融合关系，昭示着神华信息化起步于制高点，并将以高价值回报推动神华经济发展方式的快速转变。

价值交付。通过对IT项目整个交付周期的管理，确保IT能够按照企业战略实现预期的价值。

资源管理。主要是确保用户对企业的应用系统和基础设施都有良好的理解和应用，优化IT投资、IT资源(人、应用系统、信息、基础设施、)的分配，做好员工的培训、发展计划，以满足企业的业务需求。

风险管理。风险管理是确保IT资产的安全和灾难的恢复，企业信息资源的安全，以及员工的隐私安全。风险管理是保护IT的商业价值。

绩效管理。绩效管理主要是追踪和监视IT战略、IT项目的实施、信息资源的使用、IT服务的提供，以及业务流程的绩效。

IT治理是决策，IT管理是执行。IT管理解决的是如何把事情做好，IT治理决定的是要做哪些事，谁来做这些事，以及决策机制如何建立、风险如何监控的问题

（二）IT治理的组织

IT治理的组织机构及其职责如下：

董事会。负责制定组织发展目标，监督企业绩效和执行情况；吸收贯彻新的管理思想与技术，评估收益、预控风险。

CEO。负责执行董事会制定的战略和政策，制订操作计划。确保CIO参与高层决策，并成为高层管理者之一。

CIO。负责制定和实施IT规则；负责实施企业IT标准和策略；负责基础设施建设、IT资源管理、员工IT技能培训；监督IT项目在预期时间、成本范围内，按预计质量要求完成；识别企业的IT风险，并建立风险控制框架；对IT绩效进行评估，定期向董事会报告IT治理的执行情况。IT战略委员会。IT战略委员会由董事会和非董事会成员构成，负责协助董事会完成对IT事务的治理和监控，并确保将IT治理纳入董事会议事日程。

IT指导委员会。负责评估预建IT项目与战略的一致性，开展项目的成本效益分析，决策IT项目的优先权、资源分配及项目投资组合；制定项目的关键成功指标；制定IT项目的控制、风险管理和治理框架，并监督和指导执行过程。

IT架构（技术）委员会。负责指导企业技术标准、架构、基础设施的设计；负责为企业基础设施产品的选择、架构的应用提供指导；跟踪IT技术的最新进展，为企业应用提供建议；确保IT架构与最新法律法规要求一致，确保企业内部员工合法地使用信息资源。

IT组织部门。根据不同业务的管控模式，建立集中模式、联邦模式或分散模式的组织机构，确保业务与IT功能有机融合。

从IT项目执行、IT管理，到IT治理（IT Governance,又称IT管控），是IT组织进化的一般过程。按照上述模式，集团公司从信息中心、信息管理部、信息公司，到企业CIO制的发展正是IT治理组织丰富的具体表现。集团公司主要负责人作为CIO并着手从公司治理的层面进行良好的IT治理机制建设，使IT应用恰当的承担了“科学发展、再造神华、五年经济总量翻番”的使命，有利于实现企业的战略目标，增强信息化的业务价值回报。

（三）IT治理的流程

实现IT治理既要有组织，也要有流程做保证。根据国资委《关于加强中央企业信息化工作的指导意见》文件，对于支撑企业主营业务的重大信息化项目，要统一规划、统一投资、统一标准、统一设计、统一建设、统一管理，确保建成并推广应用统一集成的信息系统。集团公司关键的治理流程应该包括以下内容：

统一规划。信息化总体规划可以有效实现IT治理的高层目标即IT与业务融合，它是实现IT治理目标的有效机制。统一规划，要突破条块界线，树立全集团“一盘棋”理念，在一个统一的架构下实现各信息系统的整体集成、全面协同，从根本上消除“管理孤岛”和“信息孤岛”。

统一投资。该流程的目标是保证企业IT投资整体效益最大化，而不是局部效益的最大化。需要从公司战略的高度考虑IT项目的优先级，确保公司的IT战略规划和IT标准的贯彻执行。统一规划选型，分阶段推广实施，避免短期盲目投资与长期重复建设，务求实效。企业应该采用各种科学、规范的决策方法对IT项目的投资及其优先级进行决策。

统一标准。在统一的数据信息标准、统一的经营业务标准、统一的管理平台上，实现以集中化管理为核心、人财物一体化的资源整合管理系统，构建集团公司的价值流、资金流、信息流、物流“四流合一”的管控体系。

统一设计。IT治理的目标之一是实现IT的企业价值，而IT与企业目标相匹配，即战略匹配是实现IT企业价值的驱动力。统一设计的企业架构是实现IT与企业目标匹配的最佳途径。统一设计依靠企业架构还可以实现整个公司系统的集成性，实现公司数据和信息的共享。统一建设。可以参照IT治理最佳实践COBIT。COBIT为国际IT治理协会制定的信息技术及其相关控制目标总体框架。该框架将IT治理五个域的控制目标，分解为由34个业务流程来实现。每个流程都给出了具体的控制目标、成熟度模型、目标指标和绩效指标。通过对这34个关键业务流程的严格控制，可以实现IT治理五大域的治理目标，取得良好的IT治理成效。

统一管理。IT服务协议（ITIL）和平衡记分卡（BSC）。ITIL协议规定了IT服务部门对业务部门所提供的服务和成本。该流程的好处在于，可以将业务水平的需求转化成IT服务水平的需求。可以有效防范IT资产的运营风险。平衡记分卡方法是实现战略匹配的一种有效方法。该方法通过从上至下的将企业目标通过指标层层分解，可以在高层实现业务与IT的有效融合。

以上“六统一”流程的建立有利于集团公司按照“横向拓宽、纵向缩短” 的要求，构建更加科学合理的集团管理模式和管控体系，推动管理的规范化；有利于强化风险管控能力，保障管理的规范化。管控体系逐渐完备和加强，使集团公司的每一个岗位、每一个活动、每一份资产、每一个时刻，都处于受控之中，将风险控制到最小；有利于集约化经营的模式建设，未来将在集中核算、资金集中管理、人力资源、集中采购、生产指挥、本质安全监控、领导决策支持等方面通过信息化方式实施集约化管理，信息化辅以传统产业创造的价值将更为可观，在集约化经营的过程中发挥关键作用；有利于加强生产信息化和管理信息化技术集成，通过信息技术的广泛应用，带动工业化在高起点上迅速发展，进一步优化业务结构和组织结构，减少管理层级，缩短管理链条，理顺业务流程，提高运行效率，降低经营成本和经营风险，增强集团一体化运营的竞争优势。

（四）沟通反馈机制

研究表明：管理层越是对现有的IT治理机制、工作方式、预期效果进行正式的沟通，治理就越有成效。常用的方法有：

建立业务与IT部门合作伙伴关系。企业的业务离不开IT技术及IT部门的支持，IT价值的实现依赖于业务的充分应用。集团公司通过建立全企业共享的制度与流程的管理系统，搭建企业的可视化企业架构平台，可以使业务人员和IT人员的知识能够共享。这对企业的IT治理是非常重要的，它可以有效地保证IT与业务融合，实现IT的企业价值。

高层管理者的公告。对于企业IT治理的重大决策，如企业的IT治理原则，这种方式能够获得企业范围内最大的关注和最高的优先级，让每个员工知道公司的发展方向，以及自己应该做什么。

正式委员会的会议。这种沟通机制非常重要，对于企业IT治理的一些重大决策，如基础设施建设决策、项目优先级的决策等都需要采用这种方式。这种方式能够使业务人员和IT人员对公司的IT战略规划进行很好的沟通，相互理解彼此的需求，共同探讨项目执行中存在的问题，寻找切实可行的解决方案。研究表明，这是非常有效的沟通方式。

公司的网络门户。在网络上对公司员工进行治理流程的教育。同时，可以获取用户的改进建议、对例外流程的反馈，公布系统的实施绩效等等。是一个集中的沟通渠道，可以增加公司治理的透明度。这四种机制并不是孤立地发挥作用，而是相互作用，相互影响的。在设计企业的治理机制时，应该根据企业的实际情况以简单、透明、适合为原则。机制应该明确定义特定组织和个人所承担的责任和目标；治理的流程应该是正式的、非常清晰的；所制定的治理机制应该是适合企业自身的实际情况。

篇3：构建IT治理架构提升企业信息化的核心价值

关键词：IT架构,虚拟化,趋势

1 引言

我们已经进入了虚拟化时代,虚拟化是大势所趋且炙手可热,虚拟化因成本低廉、灵活高效、节能环保、绿色低碳、管理便捷等诸多优势,正在被众多企业CIO和IT经理们所推崇和应用。在未来的企业IT基础架构部署中,虚拟化必将在服务器、存储、网络、桌面、应用、数据中心、灾难恢复等诸多领域广泛普及,并发挥重大作用。文章就谈谈对虚拟化方面认识,希望对IT基础架构体系建设及信息化发展有所帮助和指导。

2 服务器虚拟化功不可没

服务器虚拟化为解决传统物理服务器部署应用方式所造成的弊端提供了有效的办法。虚拟化技术打破了“一台服务器一个应用程序”的传统体制,将服务器物理资源抽象成逻辑资源,让一台服务器变成几台甚至上百台相互隔离的虚拟服务器,我们不再受限于物理上的界限,而是让CPU、内存、磁盘、I/O等硬件变成可以动态管理的“资源池”,从而提高资源的利用率,大幅度简化服务器群管理的复杂性,提高整体系统的可用性,同时还明显地减少投资成本。实现服务器的高可用性,便于管理、易于维护,能够让数据中心动态地改善IT基础架构的性能和效率,实现应用的快速部署和备份的快速恢复,进行应用升级前的测试和升级失败后的快速回退以及集中的性能监控和警报,保持业务的连续性,实现绿色计算。

3 存储虚拟化势在必行

存储虚拟化是一种贯穿于整个IT环境,用于简化本来可能会相对复杂的底层基础架构的技术,是一套包含软、硬件设备的完整系统,高效管理、降低运营成本是其主要宗旨。现在整个社会都在倡导低碳环保、提高效率,而存储虚拟化在这方面起着不可替代的作用。存储虚拟化的思想是将资源的逻辑映像与物理存储分开,从而为系统和管理员提供一幅简化、无缝的资源虚拟视图。对于用户来说,虚拟化的存储资源就像是一个巨大而透明的“存储池”,用户不会看到具体的磁盘、磁带,也不必关心自己的数据经过哪一条路径通往哪一个具体的存储设备。从管理的角度来看,虚拟存储池是采取集中化的管理,并根据具体的需求把存储资源动态地分配给各个应用,不必关心自己的后台存储是什么设备,只须专注于管理存储空间本身,所有的存储管理操作。

4 网络虚拟化推陈出新

网络虚拟化是服务器虚拟化的一个必需的部分,虽然可以在不采用网络虚拟化的情况下实施应用程序虚拟化,但是如果不采用某种网络虚拟化,就无法实施服务器的虚拟化,有些虚拟化管理员可能并没有认识到自己正在使用网络虚拟化。正如服务器虚拟化已经永久改变了计算的基础架构,网络虚拟化也必将永久性改变网络平台的基础架构。在一个虚拟化的网络中,网络电缆极大地减少,并清除或减少了许多交换机、路由器等设备。所有这些改变最终将为明智地采用网络虚拟化的企业带来成本的巨大节省、简化故障诊断过程、提供巨大的灵活性和可升级性。

5 桌面虚拟化引领风骚

因PC本身具备存储能力,从而造成资料存储的分散;信息化设备的不断升级,也会造成资料兼容的系列问题。难以保障工作的连续性。只通过规章制度来保障文件的统一存储是远远不够的,必须采取相应的手段来保障。IT技术部门的人员为了解决终端用户的各种问题与故障,不得不把大量的时间与精力花费在PC机的管理上,比较多的计算机不能很好的应对用户的使用需求,用户抱怨计算机的速度越来越慢。IT技术人员配备紧张,大量精力花费在解决前端用户计算机的问题上,无法集中力量致力于核心服务器的维护管理及应用系统的交付使用。IT管理的压力越来越大,设计一种快速交付新应用程序和桌面到最终用户的应用架构,是个比较大的挑战,也是势在必行。

6 应用虚拟化商机无限

应用虚拟化是在服务器虚拟化、存储器虚拟化、桌面虚拟化、网络虚拟化之后的一种全新的应用架构,是有别于传统的接入方式,是由核心的虚拟化技术完成的。那么什么是应用虚拟化呢?通俗意义讲就是不需要拥有就可以应用,即软件不需要安装就可以应用,将所有的软件安装在服务器端,客户端零安装。由于终端使用者没有实质性接触到应用软件,升级、维护、故障处理等工作就由“面”缩小到“点”,尤其是地域分散的用户,繁重的维护工作量得到极大减少,且立竿见影。同时,应用虚拟化方案中网络上传输的只是客户端的键盘、鼠标动作以及显示界面的刷新部分,不是完整的数据包,计算原理本身就比较安全,再加上多种加密技术(128位的SSL技术等),即使利用Internet访问,也同样能保证严密的安全性,是移动办公最好的解决方案。

虚拟化正以革命者的姿态,冲上了信息化时代的前沿。应用是王道的终极目标,加速着虚拟化技术的快速发展,中外厂商都在积极研发,推动着技术革新。在IT应用高度发展的当前,应用虚拟化技术,以崭新的架构和强大的功能,突破了应用瓶颈问题,满足了巨大而迫切的市场需求。作为一个刚出道不久的“新军”,其市场前景大好,商机无限。

7 数据中心虚拟化无处不在

数据中心的建设、运行、管理、发展已经成为信息化发展不可或缺的核心支撑,尤其在金融、电力、通信、政府、互联网等服务领域。随着IT基础设施应用不断深入,范围不断拓宽,各行业数据中心和分支机构建设迅速,其行业应用正呈现出“数据集中化、系统异构化、应用多样化”的大规模发展趋势。数据中心日益重要的地位和复杂性,则对运营管理提出了更高的要求,由于市场竞争和可持续发展要求用户需要更重视IT效率和成本控制,以IT基础设施为主体的数据中心是保证用户业务正常开展、持续发展的关键。

在当今的企业运行环境中,数据的增长速度非常之快,而企业管理数据能力的提高速度总是远远落在后面。通过数据中心虚拟化,许多既消耗时间又多次重复的工作,例如备份/恢复、数据归档和存储资源分配等,可以通过自动化的方式来进行,大大减少了人工作业。数据中心虚拟化是彻底的虚拟化,它包含服务器虚拟化、网络虚拟化、存储虚拟化等不同的层面,分别满足不同应用需求,可以说是虚拟化的综合展现,从这个意义上来讲,数据中心虚拟化必将渗透到IT基础设施的每个角落,无处不在。

参考文献

[1]张耀祥.云计算和虚拟化技术.计算机安全,2011年05期.

[2]翟鸿雁.网络虚拟化:可感知虚拟机的网络.现代计算机(专业版),2011年09期.

篇4：基于企业架构的IT治理

企业架构的概念

企业架构是在信息化发展到一定程度提炼出来的信息化管理方法，起源于20世纪80年代，由John Zachman提出。此后，在各方学者、研究机构、政府和企业的推动下，企业架构得到广泛传播和蓬勃发展。在欧美发达国家，企业架构已经成为大中型企业、政府、军队普遍采用的管理工具。当前成熟的企业架构理论框架包括：Zachman、TOGAF、FEAF、DODAF、Gartner EA 和IAF等。

关于企业架构的定义，有不少专家和组织从不同角度进行了描述。

John Zachman：企业架构是构成组织的所有关键元素和关系的综合描述。

美国Clinger-Cohen法案：企业架构是一个集成的框架，用于演进或维护已有的信息技术和引入新的信息技术，从而实现组织的战略和信息资源管理目标。

OPEN GROUP：企业架构是指所有构成企业的不同元素，以及这些元素之间的关联关系。

Gartner：企业架构将企业战略转化为企业变革的需求、原则及蓝图，并通过持续的更新流程和管控流程推动企业变革，促进企业战略的实现。

各个组织和机构对企业架构的定义不尽相同，但对企业架构核心价值的理解是一致的，即企业架构是从企业全局的角度建立战略、业务与信息化的关系。

以企业架构为中心的IT治理框架

很多研究机构、学者对企业架构和IT治理的关系进行了研究， Gartner在其研究报告中提出企业架构能够有效提升IT规划和IT管理，提升IT和业务一致性，改善公司信息化的规划能力；欧洲共同体IT协会Open Group在其白皮书中提出通过EA在战略层、项目层和运维层为信息化与业务目标一致性提供保障，是卓越IT治理的重要组成部分；MIT 信息系统研究中心JEANNE W.ROSS 提出企业架构是IT治理关键决策依据，这些研究成果都一致认为企业架构与IT治理各项工作紧密相关。基于这些研究成果，进一步分析企业架构与IT治理的关系，提出以企业架构为中心的IT治理框架，如图1所示：

在该框架下，通过企业架构承载公司战略，为信息化规划提供重要输入，指导信息化项目的立项、设计、开发和上线，并与IT服务管理协同增效，以下做详细分析。

企业架构与信息化规划

信息化规划是在企业发展战略目标的指导下，在理解企业发展战略目标与业务规划的基础上，诊断、分析、评估企业管理和IT现状，结合所属行业信息化方面的实践经验和对最新信息技术发展趋势，提出企业信息化建设的远景、目标和战略。传统的信息化规划方法，如信息化战略规划（ITSP）、企业系统规划法（BSP）等，帮助企业步入IT建设正轨化道路，提升企业整体协作能力、整体竞争能力，但由于其仅从某个侧面捕捉信息化需求，缺少整体考虑，企业仍面临着IT规划和公司战略脱节、缺乏企业信息架构的总体布局等问题。因此有必要在信息化规划阶段引入企业架构，站在公司整体视角承接战略，布局总体信息架构。

关于企业架构与信息化规划的关系，有两种主流观点：①企业架构是信息化规划的一种方法，企业架构设计与信息化规划同步进行；②企业架构是信息化建设的蓝图，企业架构设计先于信息化规划，企业架构的结果是信息化规划的重要输入。两种观点虽有差别，但是对企业架构在信息化规划中重要性的理解是一致的，即通过企业架构明确企业信息化蓝图。国内外很多学者、研究机构和咨询公司提出了利用企业架构进行信息化规划的方法和模型，综合这些研究成果，基于企业架构的信息化规划方法如图2所示：

基于企业架构的信息化规划方法将公司业务战略、业务需求、IT战略和愿景转化为企业架构的架构蓝图，并分析架构现状和蓝图的差距，根据差距的内在关联性，打包形成IT解决方案和实施路线图，对年度实施计划提供统一的指导。

企业架构与信息化项目建设

在信息化规划阶段，通过企业架构设计明确了企业架构蓝图和解决方案。在信息化建设过程中，需要考虑如何落实企业架构蓝图。

荷兰国家统计局及乌得勒支大学计算机和信息研究所提出了依据企业架构设计系统架构的原则、框架和流程。基于这些研究成果，将企业架构与信息化项目建设紧密结合，提出信息化项目企业架构遵从模型，保障管控工作更具可行性和可操作性，如图3所示：

根据国内大型企业信息化项目建设的特点，分为三个大的阶段：项目前期、系统设计和系统开发实施阶段。企业架构遵从管控包括项目可研遵从管控、系统架构设计遵从管控、系统实现遵从管控，分别在项目可行性研究、系统设计和系统测试三个节点进行架构遵从管控。

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各个阶段架构遵从管控要点如下。

项目可研遵从管控：

（1）在可行性研究报告编制过程中，信息化项目可研编制方依据企业架构明确该项目所要实现的业务架构、应用架构、数据架构和技术架构范围。

（2）企业架构管控方依据企业架构对可行性研究报告进行架构遵从性审查，审查项目内容与企业架构是否匹配、是否重复建设、技术路线是否符合架构要求等。

（3）审查通过后，可行性研究报告中的明确架构范围将作为项目起始架构（Project Start Architecture PSA）指导后续系统架构设计。

系统设计遵从管控：

（1）在概要设计过程中，信息化项目组根据企业架构和PSA，进行系统架构设计。

（2）企业架构管控方对系统架构设计成果的完整性、准确性及合规性进行审查。完整性指系统架构对企业架构的承接是否完整，系统架构设计是否齐全；准确性指系统架构设计是否合理，架构间的依赖关系是否正确；合规性审查指系统架构设计是否符合企业各项业务、技术标准与规范。

（3）审查通过后，系统架构设计指导后续详细设计和系统开发实施。

系统实现遵从管控：

（1）在信息系统测试过程中，企业架构管控方从架构遵从角度提出架构测试需求包括：功能测试需求、性能测试需求、集成测试需求等。

（2）架构测试方依据测试需求进行测试。

（3）企业架构管控方对测试结果进行架构遵从审查。

（4）审查通过后，将实现的企业架构蓝图更新为企业架构现状。

企业架构与IT服务管理

企业通过IT服务管理对IT系统的研发、实施和运营进行有效管理，ITIL（Information Technology Infrastructure Library，ITIL）是IT服务管理常用的标准和规范。企业架构和IT服务管理都是长期持续的工作，企业架构将业务战略、业务架构、应用架构、数据架构和IT解决方案有机结合；IT服务管理将应用架构、数据架构、技术架构、IT解决方案和IT服务有机结合，其关系如图4所示：

Open Group、Forrester、Garter等研究结构都对EA和IT服务管理的关系进行了研究，一致认为两者的结合与协作能够解决IT服务与业务需求的鸿沟，促进信息化在运维环节与公司业务战略保持一致。根据Open Group的TOGAF和ITIL关系，提出企业架构与IT服务管理协作模型，如图5所示：

企业架构与IT运维和服务协作模型中，在以下几个方面建立协作关系：

（1）在信息化方面：通过企业架构形成信息化建设蓝图和IT解决方案；IT服务管理则依据解决方案，设置IT服务目录，通过财务管理、变更管理、配置管理对IT解决方案的执行提供服务支撑。

（2）在流程协作方面：企业架构的变更需要与IT服务管理的变更管理、配置管理和发布管理密切结合。同时，在IT运维过程中涉及企业架构资产的变更需要与企业架构设计流程相结合。

（3）在成果共享方面：建立企业架构资产库与CMDB的集成共享关系，企业架构形成的应用架构、数据架构、技术架构和解决方案是共享给IT服务管理。同时，IT运维服务过程中，对架构资产的调整也同步至架构资产库。

企业架构通过一套系统的理论、流程、工具、模板和管理方法，将业务战略愿景、业务流程和IT技术有机地汇集到一起。因此，以企业架构为中心的IT治理框架，能够将信息化建设的各个阶段有效地衔接起来，保障信息化规划、信息化项目建设与信息化运维与公司战略一致，促进企业向战略驱动型信息化建设转型。

（责任编辑：胡 正）