施工项目经营管理制度

施工项目经营管理制度（共8篇）

篇1：施工项目经营管理制度

项目法施工管理制度

为了更好的适应当今的市场经济,提高企业竞争能力,在加大生产经营力度的同时,以科学进步和集约化经营为手段,大幅度地提高企业内部的经济效益,推动我处各项工作的顺利运转,特制定本办法。其目的是为了提高管理、降低成本,减少消耗,加大盈余,改变现有的高产值低效益的不良现状,并为今后的投标报价及成本控制提供参考。

第一章 项目法施工管理的指导思想

1.1推行项目管理,第一要坚持企业是利润中心,项目是成本中心的原则,强调项目管理的一次性特点,防止因项目经理部固定化而造成企业内部利益主体多元化,从而消弱和肢解企业整体优势;第二要坚持推动项目管理与现代企业制度相结合的原则,二者相辅相成,互为保证;第三要坚持项目管理与企业管理有机结合的原则。项目管理是企业管理的重要组成部分,要服从于企业管理的总体目标,综合协调和监督控制。第四要坚持一切从实际出发,继承与发展、借鉴与创新相结合的原则,把握项目管理的内涵,既保持工作的连续性和改革的递进性,又在实践中不断创新和发展。

第二章 项目法施工管理的形成条件

2.1本处的任何干部职工都有了解和捕捉工程信息的权力,但工程信息必须由处进行分析确定,然后根据情况安排相关人员跟踪,以保证其可靠性和连续性。

2.2不论以任何形式招揽的工程项目,均由处生产经营科统一组织对招投标文件的评审,编制投标书。

2.3项目经理的条件

2.3.1政治素质:

在施工管理中能自觉地坚持正确的经营方向,认真执行党和国家的方针、政策,遵守国家的法律和地方法规,执行上级主管部门的决定,自觉维护局、处的利益,正确处理局、处和职工三者之间的利益关系,并且有坚持原则,善于管理、勇于负责、不怕吃苦、有较强的事业心和责任感。

2.3.2领导素质:

施工项目经理是一名领导者,因此应具有较高的组织、领导工作能力,应满足下列要求:

(1)博学多识,通情达理;(2)多谋善断,灵活应变;

(3)知人善任,善与人同;(4)公道正直,以身作则;

(5)铁面无私,赏罚分明;

(6)在哲学素质方面,项目经理必须有讲求效率的“时间观”,能取得人际关系主动权的“思维观”,有处理问题注意目标和方向、构成因素、相互关系的“系统观”。

2.3.3知识素质:

项目经理应当是一个专家,要懂得工程施工技术知识、经济知识、经营管理知识、法律知识、合同管理知识、安全知识和贯标知识,特别是

精通项目管理的基本理论和方法,懂得施工项目管理的规律。具有较强的经营管理能力,也就

是较强的决策能力、组织能力、指挥能力、应变能力。

2.3.4实践经验:

项目经理须具有一定的施工实践经历和经过一定的实践锻炼。只有具备了实践经验,才能灵

活自如地处理各种可能遇到的实际问题。

2.3.5身体健康:

项目经理须具有健康的身体,以便保持充沛的精力和旺盛的意志。

2.4项目经理的选聘程序

2.4.1竞争招聘制:招聘项目经理一般在本处范围内,特殊情况也可外聘。该办法可对一些小

型、简易工程试行。

招聘程序一般为个人自荐,组织审查,根据其上缴利润,经营措施,工程质量目标,安全防护措施,专业技术答辩,综合考评,择优选聘,此办法的目的是以增强项目经理的竞争意识和责任心。

2.4.2领导委任制:委任范围一般限于企业内部的在聘人员,其程序是经过领导提名,组织人事

部门考察,党政联席办公会议决定。但人事部门一定要严格考核,单位领导知人善任。

2.4.3内部协调、基层推荐制:本方式一般采用各基层部门向单位推荐若干人选,然后由人事部

门集中各方面意见,进行严格考核后,提出拟聘用人选,报单位党政联席会议研究决定。

2.4.4凡个人提供的工程信息,经处主管领导和相关部门研究确定之后,由处组织相关人员跟

踪联系,待工程中标后,可给予提供信息的人员适当的经济奖励。

2.4.5特殊的、大型的、指令性的工程项目由处领导研究直接聘任项目经理。

2.5、项目经理部的报批程序

2.5.1成立条件

(1)有工程项目,并已签订工程合同。

(2)经处研究认可的项目经理。

2.5.2项目经理部的报批程序

(1)根据处人员情况,组建新项目经理部,报处主管领导初审后,再报处长研究批准。

(2)备案:被批准的项目经理部注明人员构成,各自岗位职责和已承建的工程项目情况一并汇

总,报处劳人、财务、生产经营各科室备案。

(3)建档:项目经理部的业绩(已承建工程的成本、五大费用的详细分析、质量、工期、安全、党建、工会、文明工号、职工小家、青年文明号等)形成专项资料,报相关部门存档。若以上

有关资料不能按规定递交,项目经理年终考核不能参与评选优秀,其项目经理部也不能参与各

项先进评选活动。

第三章成本的构成及制定

3.1成本的基本概念

成本的构成:成本构成分为直接成本和间接成本。

3.1.1直接成本是指在施工过程中直接消耗的构成工程实体或有助于工程形成的各种支出,包

括人工费、材料费、机械使用费和其他直接费。

3.1.2间接成本是指企业内部为组织和管理施工生产所发生的各种支出。

3.1.3成本控制责任人:全处经营总成本由处长控制;各项目的直接成本、间接成本由项目经理

控制。

3.2成本资料的形成按成本资料的形成及用途分为预算成本、计划成本、实际成本。预算成本是根据施工图设计

确定的工程实物量和预算定额计算确定的工程成本;计划成本是以预算成本为基础,根据降低

成本的要求,在充分考虑各种可能采取的增产节约、(来自:)内部挖潜等技术组织措施的前提下,以计划形式所确定的成本,它是企业成本管理的奋斗目标,也是落实经营承包责任的重要依据;实际成本是施工过程中实际发生的各种成本支出的总和。

3.3成本的制定及审批程序

3.3.1竞争的各个项目经理必须制定出工程项目的计划成本及具体承包管理办法(该办法必须低于各自制定的计划成本),上报的各自办法报处领导及有关人员进行研究、裁决并审批。由此确定的成本或办法在工程施工过程中一定要严格执行,无特殊原因,不得做擅自修改。

3.3.2 实行工点承包、班组承包的单位,可将工点、班组承包范围内的工程作为成本核算对象,成本核算对象一经确定,施工中无重大偏差,不得任意变更,并应及时通知与成本核算有关的各个部门,统一成本核算口径。防止超支、超标现象。

3.3.3标外及非投标工程根据施工现场情况及时进行签证和索赔。

第四章项目经理的责、权、利

4.1职责

4.1.1贯彻执行国家和上级有关方针、政策、法规和本处的各项规章制度、指令和规定。

4.1.2严格财经制度,加强财经管理,正确处理国家、企业和个人的利益关系。

4.1.3认真履行施工合同和工程项目承包合同,确保各项任务指标的完成。工程竣工后20日内,项目经理部要按处相关规定提出各项总结报告,无特殊原因,逾期不递交报告,对项目经理进行相关的处罚。

4.1.4对施工、质量、工期、安全、计划、经济、劳动工资、文明施工、验收、交工、项目成本管理、工程预决算等实行全过程控制。

4.1.5组织编制工程项目的施工组织设计、施工进度计划、施工技术方案,质量、安全、降低成本的保证措施。

4.1.6根据合同工期和施工组织设计,编制劳力、材料、机械设备使用计划,编制产值完成报表,并按处要求上报。

4.1.7组织制定项目部各类管理人员的职责,贯彻落实ISO9001标准,接受局、处业务部门的检查、监督及指导。

4.1.8负责清理业主及相关单位的债权、债务。

4.1.9负责该工程项目的文明施工、职工小家建设及综合治理工作。

4.1.10负责与该工程项目有关的其他各项工作。

4.1.11各项目部依照处各相关部门的要求每月及时准确上报相关表格。

4.1.12各项目部在每月25日(暂定)须回处机关召开生产总结例会,并准备各种相关书面材料(汇报后上交处领导),材料要充分体现施工完成情况、剩余工程情况、每月的工作总结及下一个月的工作安排,存在的问题和解决办法,材料做到真实准确。

4.1.13在保障工程的顺利开展的同时,必须搞好党建、工会、共青团、文明施工、职工小家等方面的工作。

4.2权限

4.2.1依照局、处规章制度,在处的指导下对工程项目有经营决策权和生产指导权。

4.2.2在处规定范围内,依照质量有保证、报价低、资历深、信誉良好的原则,选择或辞退施工队伍的权利。

4.2.3在承包范围内有对施工队伍进行奖罚的权利。

4.2.4对业主或项目发包方违反合同造成损失的,尽快落实签证、整理资料积极主动争取索

赔。

4.2.5加强管理,采取措施,对由作业队伍施工原因而造成质量不合格,有权提出返工或要求赔偿。

4.2.6对项目部成员违反劳动纪律,由处按工程局及我处办法规定进行处罚。

4.2.7严格执行自己项目部上报并通过的管理办法。

4.3利益

4.3.1项目部成员按处规定的财务制度发放工资,享受各种政策福利待遇。

4.3.2项目完工结算后,按本管理办法第六章、第七章有关条款进行合同兑现。

第五章 项目经济责任制

5.1工程项目责任书签订后,按项目分级由处向项目经理部进行发包。

5.2审批后的管理办法,确定承包指标和工作目标。

5.3按期完成形象进度;安全生产;文明施工;质量目标。

5.4项目部人员的收入与该项目工程质量的好坏、工期的长短、成本的高低(视工程情况具体而定)、安全生产、文明施工、党建、工会等紧密挂钩。

第六章 考核及奖罚

6.1项目开工后,由处组织财务、施工、预算、质检有关部门对项目部的生产进度、质量及成本、贯标、安全生产、文明施工等情况进行阶段考核。分析成本升降原因,及时纠正施工中的偏差。

6.2项目经理在施工中有下列情形之一者,则给予免除:如与甲方关系恶化;贪污受贿;重大决策失误;违纪违法。管理水平低,不能按时完成任务;并视具体情况进行一定的经济惩罚。

6.3工程竣工后,对项目经理部施工管理、质量措施、贯标工作、安全生产、党建、工会、文明工号、职工小家等进行量化综合考评,达到处相关规定的,作为年终考核和奖励兑现的依据。

6.4工程竣工后,处要求的相关资料必须齐全,工程质量优良,无安全事故发生的,按局现行办法对项目经理部兑现优良工程奖,同时工期提前,成本降低,又保证了文明施工,并为本处树立了形象,创造了信誉,处长将拿出处长奖励基金对项目经理部进行另外奖励。

第七章 完成合同及兑现

7.1为确保成本控制管理办法的实施, 项目经理按上报办法对自己项目经理部成员发放各种奖励及加班工资,但项目经理和副经理不在享受此奖励。项目经理和副经理由处成本控制小组在年终时根据各项工程完成的具体情况、各项目经理部的运行情况以及其他情况进行综合评定及权衡后,再一并进行经济奖励。

7.2处设立处长奖励基金,对本处贡献较大的,在各方面做的比较优秀的,并由处成本控制领导小组考评,评选出优秀项目经理,对其进行相关物质和精神奖励。

第八章 项目经理部的纵横向关系

8.1横向关系

实行项目法承包管理,项目部作为一个相对独立的核算单位,将会与横向建立多种关系。一是在党务、行政管理上,项目经理部受处有关职能科室的领导,二者是上下级关系;二是在经济往来上,根据处成本控制领导小组与项目经理签订的承包责任书,项目经理部与处职能科室是平等的甲、乙双方合作关系;三是业务管理上,项目经理部是处内部的一个管理层,必须接受处职能科室的业务指导。一切统计报表,包括施工、技术、安全、预算、工资、外包队伍的工程合同使用计划及各种资料都要按ISO9001标准准时报送主管部门,其主要业务关系如下:

8.1.1计划统计。项目管理的全过程,必须纳入计划管理。项目经理部除每月(季)度向处项目成本管理小组报送施工统计报表外,还须根据处成本控制领导小组与项目经理签订的承包责任书所定工期,编制单位工程总进度计划,物资计划,财务收支计划。并坚持月计划,旬安排、日检查制度。

8.1.2财务核算。按处财务管理办法执行。

8.1.3材料设备供应。按处物资管理办法执行

8.1.4预算与经济洽商签证。选聘到项目经理部工作的预算人员负责工程施工预算编制,包括经济洽商(设计变更)签订和增减预算的编制报批,各类经济洽商签证要一式四份,送处 成本控制领导小组,项目经理部等有关部门存档,以作为审批和结算增收的依据。

8.1.5质量、安全、行政管理等工作均通过业务系统管理,实行从决策到贯彻实施,从检查控制到信息反馈一竿子插到底的方式,进行全过程监控、检查、考核、评比和严格管理。

8.1.6劳务管理按处劳人科管理办法执行。

8.2纵向关系

8.2.1协调总、分包之间的关系。

8.2.2协调好与劳动作业层之间的关系。

8.2.3协调好土建与安装的关系。遵循“有主有次,确保重点”的原则。

8.2.4重视公共关系。主要是与建设单位、设计单位、质量监督部门以及政府主管部门行业管理部门等之间的关系。

第九章 附则

9.1本办法适用新开工项目。自文件下发之日起执行。

9.2本办法由处成本控制领导小组负责解释(处成本控制领导小组成员见附表)。

9.3如本处有关文件与本办法相抵触,均以本办法为准。

篇2：施工项目经营管理制度

2、施工现场管理人员应勤下工地，除特殊情况外，应每天巡视施工现场，打桩实行全过程值班制。基础、桩、梁等关键部位施工前应会同质监部门预先验收，施工时必须到场监控，如遇特殊情况，要求请假的委托本学校人员进行管理，但离开工地时，须等另外人员到场并办好交接手续方可离开。关键部位的施工一定要告知施工队，须等管理人员到场方可施工，否则有权责令其返工。

3、施工现场管理员负责指导督促施工队按施工图规范施工。认真执行施工及验收规范，要对原材料及每道工序进行检查把关，发现问题要及时督促施工单位进行更换原料或返工。非现场管理人员发现施工中的问题，应通过现场管理人员通知施工队予以纠正(涉及到安全的问题除外)，避免多头指挥。

4、施工现场管理员须对施工过程中的有关数据做好记录，负责对实际发生事件进行如实签证，但不能确定价格，其中隐蔽工程签证，须由监理人员、施工现场管理员和项目负责人员会签，最后由分管局长审阅签字。需签定价格的须由教育局委托有资质的造价人员按有关规定进行造价。否则价格签证不能作为工程结算的有效资料。

5、施工现场管理员应预先对图纸会审、中间结构验收、竣工验收等安排向项目负责人提出建议，由分管局长负责进行安排。施工现场管理员应每月对工程进展、施工中发现的问题、存在的困难，以及对今后施工中的建议等有关情况进行书面汇报。

6、工程技术人员负责人应尊重现场管理员的意见，对合理的意见应予以采纳。

7、涉及到图纸确需更改的，施工现场管理员须向项目负责人报告，由项目负责人联系原设计部门设计人出具变更联系单。如改变设计而需增加工程造价的，施工现场管理员应向项目负责人书面报告，经分管领导批准后，委托有资质的造价人员按有关规定核算工程造价增额。否则不能作为工程结算的有效资料。

篇3：论加强施工现场项目管理制度建设

项目管理制度是项目部进行项目管理工作的标准和依据,是在组织管理制度的框架内,依据工程项目的实际需求而制定的。进一步加强施工现场项目部制度建设,是规范项目部的项目管理行为,约束项目实施程序,保障施工项目实现预定管理目标的前提和基础。

1 项目管理制度建设的重要作用

1.1 近几年,施工现场项目管理已经步入正轨。

国家关于施工现场项目管理出台了许多法律法规和部门规章,项目部通过制度建设,逐步建立起一系列与国家法律法规和部门规章相适应的管理制度,具体用于指导项目管理。

1.2 规范项目组织及项目成员的行为,使之按规定的方法、程

序、要求、标准进行项目管理活动,从而保证项目组织按正常秩序运转,避免发生混乱,保证各项工程的质量和效率,防止出现责任事故,从而确保施工项目目标的顺利实现。

1.3 通过实施施工项目的各项规章制度,建立健全项目部内部的激励约束机制,在日常项目管理活动中,讲管理必先讲制度。

项目经理是规章制度的第一责任人,抓住了规章制度这个总纲,就是抓住了施工现场项目管理的关键。只有人人自觉坚持规章制度,才能保证项目部的可持续发展。

2 项目管理制度的制定原则

2.1 项目管理制度的编写者要有较高的法律、规范、专业、新技术、新材料等综合素质。

制定的项目管理制度必须贯彻国家法律、法规、方针、政策以及部门规章,且不得有抵触和矛盾,不得危害公众利益。

2.2 制定项目管理制度要结合施工现场的具体情况,坚持一切从实际出发。

管理制度既要实事求是,有时效性和科学性,又要符合本工程项目的需要,做到切实可行,好用管用。工程项目最需要的管理制度是有关工程技术、安全、计划、统计、经营、核算、分配以及各项业务管理等的制度,这是制定项目管理制度的重点。

2.3 制定的项目管理制度要系统化、规范化、科学化。

各项管理制度之间应无缝衔接,相互配套,相互对应。不能相互矛盾,不能留有漏洞和死角,从而形成完整的管理制度和业务体系。

2.4 项目管理制度的制定应注重实用性、可行性、通俗性、普遍

性、针对性,任何一项条款都必须具体明确,词语表达要简洁、明了、准确。

2.5 项目管理制度的制定、修改和废止要严格履行法定程序。

施工现场项目经理是总决策者。凡不涉及公司的管理制度,由项目经理签字决定,报公司备案;凡涉及公司的管理制度,应由公司定代表人批准方可生效。

3 项目管理制度的制定内容

3.1 工程项目管理人员的岗位责任制度。

工程项目管理人员的岗位责任制度是规定项目经理部各层次管理人员的职责、权限以及工作内容和要求的文件。具体包括项目经理岗位责任制度、经济、财务、经营、安全和材料、设备等管理人员的岗位责任制度。通过各项制度做到分工明确、责任具体、标准一致,便于管理。

3.2 工程项目技术管理制度。工程项目技术管理制度是规定项目技术管理的系列文件。

3.3 工程项目的“四制”管理制度。

一般纳入国家投资计划的工程项目都要实行项目法人负责制、招标承包制、工程建设监理制和合同管理制。坚持“四制”是工程项目经理的必修课,是工程项目管理的前提要件。工程项目部要想在日益激烈的市场竞争中脱颖而出,就必须建立健全“四制”管理制度。

3.4 工程项目的“三控”管理制度。

任何一项工程项目,不论其规模大与小,施工工艺复杂与简单,都面临进度控制、质量控制和成本控制。第一,工程项目进度管理制度是项目计划、统计和进度控制工作的管理文件。其内容包括生产计划、劳务管理、资金使用、进度计划和进度控制等;第二,工程项目质量管理制度是保证项目质量的管理文件,其具体内容包括质量管理规定、质量检查制度、质量事故处理制度以及质量管理体系等;第三,项目成本管理制度是规定项目成本核算的原则、范围、程序、方法、内容责任及要求的管理文件。

3.5 项目安全管理制度。

项目安全管理制度是规定和保证项目安全生产的管理文件,主要内容有安全教育制度、安全保证措施、安全生产制度以及安全事故处理制度等。

3.6 项目材料、机械设备管理制度。

项目材料、机械设备管理制度是规定项目材料和机械设备的计划、采购、运输、仓储保管、保修保养以及使用和回收等工作的管理文件。

3.7 项目分配与奖励制度。项目分配与奖励制度是规定项目分配与奖励的标准、依据以及实施兑现等工作的管理文件。

3.8 项目分包及劳务管理制度。

项目分包管理制度是规定项目分包类型、模式、范围以及合同签订和履行等工作的管理文件。劳务管理制度是规定项目劳务的组织方式、渠道、待遇、要求等工作的管理文件。劳务管理制度要充分体现社会责任,如劳务人员的工作、生活条件、劳动报酬等,尤其要保证不拖欠农民工工资。

3.9 项目信息管理制度。

项目信息管理制度是规定项目信息的采集、分析、总结和应用等工作。每一项工程竣工后,都要按照规定的程序、方法、原则和标准编制竣工资料,整理归档。

摘要：制度即规矩。“没有规矩不成方圆”说的就是制度建设的重要性。制度是指在一个社会组织中要求其成员共同遵守并按一定程序办事的规程。加强施工现场项目管理的制度建设,能够提高项目管理组织的协调性和管理的有效性,保障工程项目获得最大的社会效益、经济效益和环境效益。通过制度建设,让施工现场每一个人心中都清楚应该做什么,如何做好,从而最终形成一整套比较完善的、系统化的激励约束机制。

篇4：施工项目经营管理制度

关键词：现代企业制度施工企业项目成本管理

1 施工企业项目成本管理的内容

1.1 施工项目成本管理流程 施工项目成本管理是指从成本预测开始，经编制成本计划，采取降低成本的措施，进行成本控制，直到成本考核为止的一系列管理工作步骤。成本管理贯穿于项目管理活动的全过程，按照施工项目成本管理的流程，根据其工作内容所设计的时间系列划分，可以将施工项目成本管理分为事前成本控制、事中成本控制和事后成本控制三个阶段。事前成本控制包括成本预测、成本决策、成本计划等工作环节；事中成本控制针对成本发生过程而言，所采用的主要方法主要有标准成本法、责任成本管理、班组成本核算、合理利用材料、施工的合理组织和安排、生产能力的合理利用以及施工现场管理等，由于成本的发生和形成是一个动态的过程，因此成本的过程控制也是一个动态过程。事后成本控制是在施工项目成本发生之后对成本进行核算、分析、考核等工作，事后成本控制不改变已经发生的工程成本，但是，事后成本控制体系的建立，对事前、事中的成本控制起到促进作用，通过事后成本控制的分析考核工作，可以总结经验教训，以改进下一个同类施工项目的成本控制。

1.2 施工项目成本管理的内容 施工项目成本管理的具体工作内容包括：成本预测、成本决策、成本计划、成本控制、成本核算、成本分析和成本考核等。施工项目经理部在项目施工过程中对所发生的各种成本信息，通过有组织、有系统地进行预测、计划、控制、核算和分析等工作，使施工项目系统内各种要素按照一定的目标运行，从而将施工项目的实际成本能够控制在预定的计划成本范围内。施工项目成本管理系统中每一个环节都是相互联系和相互作用的。成本预测是成本决策的前提，成本计划是成本决策所确定目标的具体化。成本控制则是对成本计划的实施进行监督，保证决策的成本目标实现，而成本核算又是成本计划是否实现的最后检验，它所提供的成本信息又对下一个施工项目成本预测和决策提供基础资料。成本考核是实现成本目标责任制的保证和实现决策目标的重要手段。

2 施工企业成本管理现状

现代市场经济持续深入发展，市场竞争已深入各经济领域，现代企业制度下建筑市场竞争尤为激烈，同时受国家宏观调控政策影响，建设资金极力压减，低价中标压力剧增，导致施工企业行业利润逐年下降。现代施工企业管理必须在加强成本管理上下功夫，向成本要效益，才是企业持续发展的必由之路。由此可见，目前我国施工企业成本管理的现状体现在如下方面：

2.1 成本核算体制不适应市场经济的需要 传统的施工企业成本管理，主要是根据财务部门的决算报告。这种核算体制经常因业务人员提出报告的时效性滞后而无法发挥成本管理的作用，缺乏过程的控制，这是造成施工企业亏损现状原因之一。

2.2 成本管理内容局限于传统的成本管理方式 传统成本管理内容仅局限于施工过程中的人工费、材料费、机械费、直接费、间接费等费用的核算，而未动态地全过程地对费用的发生进行控制。

2.3 成本管理意识淡薄 施工企业管理者不认为成本管理是现代企业盈利的关键或主要因素，从而未将整个工作的重点放在加强成本管理上，按传统的理念靠扩大投资实现企业利润，这也是目前施工企业普遍存在的问题，从根本上导致企业利润的减少或亏损。

2.4 成本管理方法落后 其最直接的体现就是施工项目在完成后成本才能反映出来，对于施工过程中存在的问题不能及时发现，管理方式方法落后而造成成本管理控制的滞后而缺乏时效性，也不符合现代企业的管理模式。

3 加强施工企业成本管理的对策

3.1 建立施工项目成本管理体系 施工企业应根据不同的工程项目，因地制宜地建立相应的施工项目成本管理体系。

首先是建立公司、项目和岗位三个层次的组织机构。由主管领导亲自负责，根据每个工程的规模、特点、地理位置及业主要求，下设相应的项目和岗位层次的组织机构，在实际工作中参与成本管理的相关部门和人员，可根据需要随时调整。

其次是制定各层次的成本管理制度。制定各层次的成本管理制度，完善和细化了成本管理制度和办法，制定了工程项目施工成本管理办法、项目施工责任成本的确定及核算办法、物资管理办法、成本的过程控制及审计、成本管理业绩的确定及奖罚办法等程序文件。项目和岗位层次制定相应的成本职责和工作规范。

3.2 推行成本计划制度 合理的成本计划可以推动企业实现责任成本制度，是加强成本控制的有力手段，是评价考核企业及部门成本业绩的标准尺度。成本计划的制定要遵循以下几个原则：以先进合理的经济技术定额为基础；要严格遵守成本开支范围；必须与其他有关计划密切衔接；尽量吸收计划执行者参加。成本计划的制定程序：首先要根据合同制定合同成本总计划，重点对合同成本中的材料费、人工费、机械使用费分类预测、估算，并根据施工进度计划在工期内按月进行分配，形成分项月成本计划。用这种方法得出的月成本计划在实际成本控制工作中不能作为依据，只是每月期间成本计划的草案，在每期末用于分析比较。其次，每月根据月成本草案制定分项月成本计划。这个计划是短期计划，只对当月的成本控制有实际指导意义，当月结束后，及时根据成本分析的结果对下月的成本计划草案合理改进，形成新的更符合实际情况的月成本计划。

3.3 加强工程实施过程的成本管理 成本计划为成本确立了行为目标，不进行成本控制，成本计划就失去了存在的意义。工程施工项目的成本控制，指在项目成本的形成过程中，对生产经营所消耗的人力资源、物资资源和费用开支，进行指导、监督、调节和限制，把各项生产费用控制在计划成本的范围之内，保证成本目标的实现。

项目上场初期首先要制定成本控制的管理规定，选择关键点实施成本控制，对项目目标成本、目标利润有重大影响的重点部门、关键环节、重大费用开支等实施重点控制，是全面完成成本计划的关键；其次要明确划分责任范围，把成本计划由粗到细分解，责任到人，保证管理规定的有效实施。施工企业的成本管理是一个过程，在这一过程中要加强各个环节的控制，以达到成本管理的目的。

3.4 建立和完善项目成本分析制度 施工项目成本分析，就是根据统计核算、业务核算和会计核算提供的资料，对项目成本的形成过程和影响成本升降的因素进行分析，通过分析找出项目管理中的漏洞，以寻求进一步降低成本的途径，以便对成本降低计划完成情况做出评价，提高成本管理水平。责任成本分析的主要内容有分部分项工程责任成本分析、月(季)责任成本分析和竣工责任成本分析三种。成本分析是成本管理中的一个重要环节，它是发现问题的必经过程，如果仅仅实施成本控制而不进行分析，那么成本控制的效果就无从检验，成本控制就失去了存在的意义，因此成本分析对成本控制起了重要的检查和推动作用。

3.5 加强项目完工后责任成本情况的考核 责任成本考核是施工项目责任成本管理的最后环节，它可以分为两个层次：一是对企业项目经理的考核，二是项目经理对所属职能部门、施工队和班组的考核。考核的内容包括责任成本完成情况和成本管理工作业绩。在考核时要结合责任预算所核定的工程量进行，对责任预算执行情况、人员收入、工程产品中安全、质量给予综合评价，从中找出成功的经验和存在的问题，并根据考核结果和相关规定，实施经济利益兑现，以有利于进一步加强管理，提高项目经济效益。

篇5：项目施工成本管理制度

一、总则

为加强公司投资管理，提高项目管理投资效益和项目管理水平，依据公司管理制度、项目承包合同，原则上超支不补，如因工程量的增加或项目变更超施工预算由项目部报成本部进行核定调整处理。

二、施工预算核定

施工预算是项目从开工至竣工验收阶段所需的全部费用。依据施工设计图、投标清单、市场材料、市场人工、市场机械使用费、项目管理、利润、税金及相关的施工过程中所需要产生费用等，按项目部和公司签订的项目承包风险合同确定。

除项目建设期价格大幅度上涨、政策调整、地质条件发生重大变化和自然灾害等不可抗力因素因素外，经核定的施工预算不得突破。

三、施工预算控制

1、经核定的施工预算作为项目建设实施和控制的依据。财务部、工程部、项目部、成本部、质安部应当加强项目投资全过程管理确保项目总投资控制在施工预算以内。

2、项目部对施工预算负主要责任，按照核定的施工预算严格执行，施工预算核定后，项目部应当按月向工程部、成本部报告项目进度、材料计划、资金计划、收款情况和施工预算执行情况。

3、分部分项工程有实行分包的项目，项目部承担相关的权利义务，严格执行施工预算加强施工预算管理和控制。

4、项目部有对劳务班组、供应商和设备租赁合同的签订应符合施工预算，必须报工程部、成本部按施工预算和实际考察经公司审定同意后签订。

5、工程部、成本部、质安部履行施工预算和监督责任，开展以施工预算控制为重点，制止和纠正超违规超施工预算行为。

6、劳务班组如需收方核量的必须报成本部会同质安部共同测定。

7、请款单必须附双方签章的合同，收方确认单、发票等。

四、施工预算的调整

1、项目风险承包合同签订后严格执行批准后的施工预算，不得擅自增加工程施工的直接费和其他费用，却需调整且将会突破施工预算的，必须事前向成本部正式申报；未经批准的，不得擅自调整实施。

2、因项目建设期材料、人工大幅度上涨、政策调整、地质条件发生重大变化、和自然灾害等不可抗力因素等原施工预算不能满足施工需要的可以向成本部申请调整预算。

3、申请调整施工预算的提交以下申报材料

（1）原风险承包合同和核定的施工预算；

（2）调整施工预算与原施工预算对比表，并分类说明调整预算的原因、依据和计算方法；

（3）与调整有关人工增加项目、材料增加明细、设备增加延期等相关文件，包括变更洽商部分；

（4）调整施工预算所需的其他资料；

（5）申请调整项目的其它费用（如协调费等）如在总费用可以解决的不予调整，对于却需调整施工预算的成本部批准经总经理核定后调整；

（6）对于项目部可以自行解决超施工预算投资的，经工程部、成本部、公司总经理核准后自行调整预算，但此项调整不计入施工成本增加费用。

五、责任

1、成本部未按程序审定或调整施工预算的，应及时改正，对直接负责人和其他责任人员应当进行诫勉谈话、通报批评或者给与处分。

2、因主管部门未履行施工预算事中管理和监督责任，授意或同意增加人工单价、材料设备租赁加价的，应对直接负责的部门主管人员和其他责任人进行诫勉谈话、通报批评或者给与处分。成本部相应调减该项目的施工结算金额。

3、因项目部擅自上调人、材、机和其他费用，故意漏报、报小建大等造成超预算的，严格按施工预算成本，只计施工直接成本执行结算。将计入不良记录，给与通报批评，公开曝光。

成本部

篇6：项目施工安全管理制度

管

理

制

度

安徽省通源环境节能股份有限公司

生态屏障事业部

目录

一、安全责任制...........................................2

二、各级人员安全责任.....................................2

三、安全教育.............................................4

四、安全管理制度.........................................6

五、安全生产奖惩制度.....................................7

共11页第1页 施工现场安全生产管理制度

1、目的：本制度旨在明确项目部安全工作的组织机构、安全职责、安全制度、安全培训与教育等，以确保职工的人身、公司财产安全。

2、范围：适用于全体项目部、各职工安全生产一级教育内容。

一、安全责任制

公司落实贯彻“谁主管、谁负责”、“管生产的必须管安全”的原则，严格执行层层安全责任制。

1、项目经理是项目安全第一责任人，对项目安全工作负总的责任。

2、施工技术负责人、施工现场负责人、施工员、技术员、材料员等是各自负责事务的安全责任人；

3、各班组长是本班的安全事务直接责任人；

4、各岗位职工是本岗位的安全直接责任人。

二、各级人员安全责任

项目经理安全职责

1、项目经理是项目部的安全负责人，对项目部的安全工作负全面责任，认真贯彻执行各项安全生产法规、制度和标准；

2、组织落实施工现场安全教育，并督促检查班组安全教育；

3、组织职工进行安全思想和安全防范技术教育；

4、组织各班组定期、不定期安全检查，确保设备、安全装置、防护设施处于完好状态；发现隐患及时组织整改。

5、组织施工现场各类事故调查和处理工作，并按规定及时上报

共11页第2页 公司质、安部。

技术负责人、施工负责人、技术员、施工员、材料员等职责

1、组织员工学习、贯彻执行公司和项目部有关安全生产的规章制度；

2、通过班前会议对班组成员进行安全教育；

3、认真执行交接班制度，做到班前宣传安全、班中检查安全、班后总结安全；

4、检查岗位各项安全制度执行情况；

5、严格劳动纪律，不违章指挥，有权制止作业员一切违章作业行为；

6、负责本辖区防护器具、安全装置和消防器材的日常管理工作，使之完好；

7、发现隐患要及时解决，做好记录，不能解决的要上报领导，同时采取临时控制措施，发生事故要立即组织抢救，保护现场、及时报告。

班组长及作业人员安全职责

1、积极参加公司、项目部组织的各类安全活动、学习安全防范技术知识，严格遵守并执行各项安全生产规章制度。

2、认真执行交接班制度，交接班前（或上、下班前）必须认真检查本岗位的设备和安全设施是否齐全完好。

3、严谨作业，严格执行作业工艺要求。

4、正确按规定要求使用，保管各种劳动防护用品、器具和防护

共11页第3页 器材、消防器材。

5、不违章作业，并劝阻或制止他人违章作业，对违章指挥有权拒绝执行，同时及时向上一级领导报告。

三、安全教育

安全培训与教育是公司、项目部安全工作的重要一环，公司、项目部为保证每位员工的安全，将对每位员工进行科学而系统的安全培训与教育。

安全培训与教育主要有以下四种形式：

1、新进人员三级安全教育；

2、特种作业人员的安全培训考核；

3、在采用新工艺、新设备、新方法、使用新材料之前，需要对有关人员进行三级安全教育；

4、员工岗位调动、项目调动及复工前都需要对相关人员进行三级安全教育。

1）新进人员（包括新工人、临时工及分包班组等），均须经过公司（质安部、项目部、班组岗位）三级安全教育；

a.公司教育（一级），由质、安部组织，教育内容可参考国家相关法律法规要求及本系列一级教育内容进行培训；

b.项目部教育（二级），由项目经理负责，教育内容包括：项目现场生产施工特点、工艺及流程、主要设备的性能等。要求在员工新进当天给予培训；

c.班组级教育（三级），由班组长（施工负责人）负责，教育内

共11页第4页 容：岗位生产任务、特点、主要设备结构原理、操作事项、岗位责任制、岗位安全生产要求，安全装置和工（器）具、个人防护用品、防护器具和消防器材的使用方法等。要求在员工上岗作业前培训完毕。

2）各项目之间调动的职工，必须对其再进行三级安全教育。3）三级安全教育培训完成，可由培训人员对受训人员进行考试，合格的记录于《三级制安全教育登记表》，并报一份于质、安部存档；不合格的，继续培训，直至合格后方可上岗。

日常教育

1、各项目经常利用会议、工作交流沟通等渠道，对职工进行经常性的安全思想、安全技术和遵章守纪教育，增强职工的安全意识和守法观念；

2、利用安全教育专栏、音影资料等多种形式对项目部全体人员开展安全和文明施工教育；

3、质安部定期或不定期的开展安全活动，安全活动每月一次；

4、职工违章及重大事故责任者和工伤人员复工，应由公司、项目部进行安全教育，并将内容记入《三级制安全教育登记表》内。

特殊教育

1、特种作业人员必须按《特种作业人员安全技术考核管理规则》的要求进行安全技术培训考核，取得特种作业证后，方可从事特种作业；

2、对特种作业人员，上岗证件按国家有关规定的期限组织复审；

3、对新工艺、新技术、新设备、新产品投产前要按新的安全操作

共11页第5页 规程，对岗位作业人员和有关人员进行三级的安全教育，考核合格后，方能进行独立作业；

4、发生重大事故和恶性未遂事故后，公司、项目部要组织有关人员进行现场教育，吸取事故的教训，防止类似事故重复发生。

四、安全管理制度

安全生产检查与整改管理制度

1、目的：建立安全检查内容、形式和整改程序，及时发现问题并及时进行改进。

2、范围：项目部全体员工。

3、责任者：项目部项目经理及所有管理者。

4、程序： 1）安全检查内容

a.查思想：对安全生产的认识、责任心；忽视安全的思想有否克服，出了事故是否从思想上认真吸取教训；

b.查领导：是否正确处理安全与生产的关系；对职工的安全教育执行情况，出了问题能否严肃处理，落实整改措施；

c.查制度：查项目部制定的各项制度执行情况，有无违章指挥、违章作业现象，有无制定各工序安全管理制度以及执行情况；

d.查生产工艺和作业员操作：一切作业活动是否按规定执行； e.查设备：机械、安全装置、消防器材等安全状况是否良好，工、（器）具堆放是否整齐，职工劳保用品穿戴、保管是否良好。

共11页第6页 2）安全检查形式

a.公司级安全检查每月开展不少于一次以上，由质、安部组织，项目部管理层人员参加，检查出的不安全隐患由质、安部汇总，提交项目部整改，质、安部对整改情况进行跟踪；

b.项目部安全自查，由项目经理负责组织有关人员进行检查，每月至少二次，检查出的安全隐患由项目经理负责组织立即整改；

c.经常性检查：各级管理干部在生产现场发现安全问题应及时指出，每个班组都必须严格进行安全检查，不马虎、不走过场，并做好完整记录；

d.临时性检查：紧急情况下的设备抢修，长期不用设备、新工艺、新产品、新设备的投产，都应进行临时性的安全检查，该项检查由项目部负责开展。

3）检查后的整改

a.抓安全检查隐患的整改。对检查发现的不安全隐患，由项目部制订整改方案、方法，要求做到“三定”。即定项、定时、定人；

b.在隐患整改中做到“三不推，即班组能整改的不推目部，项目部能整改的不推公司，今天能整改的不推到明天整改；

c.在隐患整改中防止流于形式。对不按时完成整改任务的，依据相关管理规定对责任人进行处罚，并在安全生产考核时加倍扣分。由此造成事故的由责任人承担一切后果，直至追究法律责任。

五、安全生产奖惩制度

1、目的：建立安全工作奖励、惩罚考核工作开展实效。

共11页第7页

2、范围：项目部全体员工。

3、责任者：项目经理及项目管理者。

4、程序： 1）奖励

对认真执行公司颁布的各项安全生产制度，防止事故发生和职业病危害作出贡献的项目部、个人，有下列情况之一的，给予适当奖励：

a.对安全生产有所发明创造、合理化建议被采用有明显的效果者；

b.制止违章指挥、违章作业避免安全事故发生者。

c.及时发现或消除重大安全事故隐患，避免重大安全事故发生者。

d.对抢险救灾有功者。

e.积极参加公司、项目部组织的各种形式的安全生产活动，被评为安全生产先进个人。

2）奖励标准

a.项目经理及项目部管理者（包括大班长）在全年工作中未发现任何人身、公司财产安全事故的先进个人奖励：防渗工程1000元/人、房建工程2000元/人；

b.项目部当月未发生任何人身、公司财产安全事故的直接管理人员每月奖励100元，中层管理人员奖励50元。

3）惩罚

a.安全事故直接责任者；

共11页第8页 b.安全事故发生班组、负责该班组的直接管理人员及间接管理人员；

c.违章指挥或强令职工冒险作业者；

d.违反安全要求作业，情节严重、性质恶劣者； e.破坏或伪造事故现场、隐瞒或谎报安全事故者；

f.安全事故发生后，不采取措施，导致安全事故扩大或重复事故发生者；

g.对坚持原则，认真维护各项安全生产工作制度人员打击报复者；

h.其它各种违返安全生产规章制度造成严重后果者； i.对提出的整改意见而拖延整改的责任人； j.擅自挪用消防器材、损坏消防器材者。4）惩罚标准：

A、经济罚、赔依据事故的危害程度和损失情况，以及事故责任而定。

1）公司责任：偶然性突发事件导致发生的事故及非人力抗拒的自然灾害。

2）个人责任：违反公司安全制度和本条例要求的一切个人行为活动导致发生的事故责任。

属于个人责任导致安全事故：

a.导致公司实际支付医疗费用在500元（含500元）以内，且未给公司生产造成直接经济损失的安全事故，对事故直接责任人处罚

共11页第9页 100元，项目部200元。

b.医疗费用在500～2000元（含2000元），但未给公司生产造成直接经济损失的安全事故，对事故直接责任人处罚500元，直接管理人员连带处罚直接责任人处罚标准的60%，项目部处罚1000元。

c.医疗费用在2000～5000元以内（含5000元），但未给公司生产造成直接经济损失的安全事故，对事故直接责任人员处罚1000元，直接管理人员连带处罚直接责任人处罚标准的60%，项目部处罚2000元。

d.医疗费用在5000元以上，同时对公司生产造成直接经济损失的安全事故，可处以罚款直接及间接责任人1000～2000元，项目部赔偿损失的5～50%。

B.行政处罚根据危害程度和损失情况，责任大小可处以小过、大过、降级、辞退、开除。

C.性质特别严重、情节恶劣，触犯刑律者，追究法律责任。5）项目部有下列情形的直接处以罚款

a.新人员工没有进行“三级教育”培训而直接上岗的，给予50元/人罚款；

b.每周不召开安全周会的，或召开周会没有记录的及记录不交由质、安部存档的每次罚款100元；

c.每月不召开生产例会的，或召开例会没有记录的及记录不交由质、安部存档的，每次罚款500元。

d.质、安部巡查问题，责令整改的而没有及时整改的每次罚款

共11页第10页 500元。

e.每道工序施工前没有安全技术交底的，每次罚款300元。f.现场危险源没有明显标识的，没有设置防护措施的，每处罚款200元。

g.不正确佩戴个人防护用品的，每人每次处50元罚款。

篇7：施工的项目管理制度

1、建立以公司——项目部——施工班组为一体的三级安全生产管理体系，达到横向到边，纵向到底的管理要求。

2、根据《无锡市建设工程施工现场安全标准化管理》的要求，并根据jgj59-99《建筑施工安全检查标准要求》和无锡市安监站关于标准实施要求的通知精神，项目部成立以项目经理为首的安全生产管理领导小组，明确项目经理为本项目安全生产第一责任人，建立各级安全生产责任制，职责明确，落实到人，并进行主要管理人员的安全目标责任分解，与公司订立安全目标责任合同和奖罚条例在内的安全保证措施。

3、各班组设兼职安全员一人，参加由项目部安全生产领导小组定期开展安全检查(每周二)和不定期的(节假日、暴风、雨、雪等季节性)以及专项的(塔吊、人货电梯、脚手架、施工用电、基坑施工等)安全检查，领导小组人员对安全工作做到分工合作，齐抓共管，确保项目安全生产工作做到：纵向到底，横向到边，不留死角。使安全工作人人有事做，事事有人管。

4、制订各项规章制度。项目部根据上级部门的要求，制订了《安全生产管理制度》、《安全生产检查制度》、《安全生产班组活动制度》、《安全生产教育培训制度》、《安全生产奖罚制度》、《安全生产验收制度》、《安全生产交底制度》、《环境卫生管理制度》、《食堂工作人员制度》、《食堂食品留样制度》、《场容场貌管理制度》、《卫生防疫制度》、《除四害制度》、《工地消防制度》、《动用明火审批手续制度》、《仓库管理制度》、《浴室制度》、《厕所制度》、《治安管理制度》、《安全生产群防群治制》、《工伤事故报告制度》、《职工意外伤害保险制度》《安全生产教育培训制度》、《安全生产群防群治制度》、《安全生产工伤事故报告制度》、《安全生产职工意外伤害保险制度》等等，从而大在地简化了在施工过程中带来的各种麻烦，达到有章可依，遵章守纪的管理。

5、严格执行上级有关部门和公司、项目部所制订的各级管理人员和施工人员的安全生产责任制，并逐一上墙，参照执行。

6、严格执行各项规章制度，对一些违章现象严厉进行处罚，不得手软，把安全生产工作作为头等大事列入议事日程。当发现施工与安全发生矛盾时，应尊重安全为原则的态度。

7、建立健全各级防火安全责任制，防火制度完善，项目部按总施工人数的10%成立义务消防队，并建立相应的活动制度，按照明火审批制度的要求，划分动火级别审批手续，完善监护设施和监护人的要求，重点防火部位，划分重点防火区域，消防器材严格管理，定期检查、维护保养、记录并成档入册。

8、组织职工认真学习安全生产技术操作规程，严格执行安全生产六大纪律，焊工十不烧规定，现场做到材堆规范，标识清楚，道路畅通。

9、认真做好新工人的三级安全教育及上岗前的安全技术交底，内容有针对性，当天施工前的安全交底和日后工作完后的检查。取长补短，学习各种先进的管理方法和先进经验。

10、严格把好各类验收检查关，各类验收项目必须经验收合格后才能施工，否则拒绝进行下道工序的施工，对进入现场的各类机械必须经检查验收合格挂牌后才能使用，凡未经验收的各种机械禁止使用。

篇8：建筑施工企业项目管理及制度创新

1 建筑施工企业实行项目管理, 要求建立现代企业制度

进行建筑施工项目管理, 要求一系列条件, 必须通过建立现代企业制度创造建筑施工项目管理的条件。现代企业制度是以“适应市场经济要求, 产权清晰、责权明确、政企分开、管理科学”为特征的企业制度。

1) 建立现代企业制度, 包括了建立现代企业管理制度, 其中有财务制度、劳动人事制度、分配制度及施工管理制度等, 用以调节所有者、经营者和生产者之间的关系, 形成激励和约束相结合的经营机制, 有利于资源优化配置和动态组合的项目管理机制, 从而极大地调动企业员工的生产积极性, 最优地实现生产力标准的要求。

2) 建筑施工项目管理对企业的治理结构提出了很高的要求。例如要求建立项目经理部, 要求企业经理向项目经理授权, 由项目经理作为企业经理的代理全权负责建筑施工项目的管理;要求企业为建筑施工项目的资源配置提供市场性訉务, 要使内部管理市场化等等。

3) 企业进行建筑施工项目管理, 需要实现两层 (经营管理层和作业层) 分离, 按照项目的特点建立项目经理部。每个建筑施工企业都应有一批素质符合要求的建筑施工项目经理。企业进行两层分离有利于强化企业的经营管理层和施工作业层, 提髙企业的项目管理能力。

2 建筑施工企业项目管理变革的复杂性

实行项目管理是工程建设和建筑企业改革的出发点、立足点和着眼点。但是在进行企业改革的过程中, 有些企业只是简单地理解企业要按项目进行管理, 在实际的操作过程中, 把企业分割成若干个项目经理部, 使项目经理部不仅是作业管理层, 还是直接的经营运作层, 使项目经理部具有了非常独立而完整的人、财、物等的决定大权, 进而逐渐架空了企业整体的地位和作用, 最终导致企业步入困境, 无力为各项目经理部提供有力的支持, 企业在离心力的作用下, 走向名存实亡的局面。这种现象在一些国有建筑施工企业里表现得比较突出。还有一些建筑施工企业与各项目经理部之间的关系甚至已经演化为纯粹的挂靠甚至是挂名的从属关系。这表明这些企业尚没有学会在市场经济条件下, 如何实现按项目进行管理的转变。也说明企业项目管理的难度和复杂性并不亚于对个别项目的管理。企业项目管理的良性运行机制的建立是搞好个别项目管理的前提。

3 建筑施工企业项目管理的市场化和管理科学化

1) 我们推行的工程项目管理是市场经济的产物。市场是建筑施土项目管理的载体和环境。建筑施工项目是在市场中产生的, 建筑施工企业通过市场竞争 (投标) 取得建筑施工项目, 需要考虑多方面的因素, 要全面考察市场, 在市场整体环境下实施管理。并且对市场要素进行分析与整理, 做到合理的优化与组合工作的协调开展, 对建筑市场的经营要认真履行其原则。进行建筑施工项目管理, 应尊重市场经济条件下的竞争规律、价值规律、市场运行规则等, 既尊重、利用和依靠市场, 又建设和发展市场, 靠市场取得建筑施工项目管理效益。

2) 在建筑施工项目管理中要充分运用现代科学管理原理和行之有效的现代管理技术, 实现建筑施工企业项目管理的管理科学化。现代科学管理原理对建筑施工项目管理而言是指具有根本指导性的道理, 它是建筑施工项目管理必须遵守的, 贯穿全过程的。主要包括系统原理、分工协作原理、反馈原理、能级原理、封闭原理和弹性原理等。系统原理就是施工项目管理要实施系统管理。分工协作原理是说管理要分工, 以提高效率, 但也要讲协作, 使分工不失有序, 不离整体。反馈原理即对生产和管理中的偏差信息反馈到原控制系统, 使它影响管理活动过程, 进行有效控制, 实现管理目标。

4 综述

建筑施工项目管理是一项复杂的现代化的管理活动。进行建筑施工项目管理, 实现项目控制目标, 会产生和需要大量的信息, 对项目信息管理提出了很高的要求。不仅需要一般的电子计算机的硬件环境, 象网络技术、现代通讯技术, 软件技术等现代信息科技成果都需要更为充分地运用于建筑施工项目管理当中来。我国已经在一些项目里开始尝试实现数字化的项目管理。

摘要：由于建筑施工项目总是对建设项目的分解, 不可能相对独立的存在, 所以, 建筑施工项目管理必须在一个更大的范围内予以考虑。因为在我们国家, 能够承接建筑安装施工任务的必须是拥有资质的施工企业, 不允许为一个施工项目而建立新的独立的企业组织。作为施工企业, 虽然会因为合同或协议的约束, 会把业主关心和要求的项目目标作为自己的管理目标, 但是, 企业自身追求的目标是不可能置之不顾的。业主的目标与施工企业的目标尽管可以调和共存, 但不争的事实是两者经常是矛盾和冲突着的。我们不能要求遵从于哪一方面的意愿, 也不能认为那一方面的要求就是不合理的。建筑施工项目管理既然存在于一个建设项目当中, 也就不可能自行其是和唯我独尊。这就对项目管理及制度创新提出了更高的要求。

关键词：建筑施工企业,项目管理,制度创新

参考文献

[1]杨玲, 姜帆, 逄丽凡.建筑工程质量多层次模糊综合评价方法的原理与应用[J].水利与建筑工程学报, 2009.