项目施工进度管理制度

在当今社会生活中，制度的使用越来越多，制度是一种需要共同遵守的规章制度。如何制定一个合适的制度？以下是小编为您收集的《项目施工进度管理制度》的文章，希望能够很好的帮助到大家，谢谢大家对小编的支持和鼓励。

第一篇：项目施工进度管理制度

项目施工进度管理及奖惩办法

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工程进度管理及奖惩办法

工程进度管理及奖惩办法

一、 总则

1、

为加强项目工程建设进度管理，确保能保质保量地按计划完成工程任务，特制订本管理办法。

2、

项目部各施工班组均应执行本办法。

二、 工程进度管理机构及职责

1、项目经理

1.1代表公司履行对业主的进度承诺，督促项目部认真执行公司的管理制度和规定，全面负责项目部的施工进度管理工作，实现工程进度目标。

1.2组织编制和实施工程进度计划和施工进度控制管理规定，在施工进度计划控制范围内审查批准各部门、各部位上报汇总的施工进度计划。

1.3组织对项目的周、月、进度计划的落实情况检查。

1.4在计划、布置、检查考核、总结、评比工作时，要同时计划、布置、检查考核、总结、评比质量、安全文明施工工作，并奖惩兑现。

1.5督促职能部门及时、准确、真实地报告施工进度控制中的重大事项，报送有关文件和报表。

1.6负责与业主、监理、设计等各方的沟通和协调。

2、项目生产副经理

2.1执行公司的管理制度和规定，协助项目经理，全面负责现场施工协调工作，实现工程进度目标。

2.2从宏观、全局考虑，协调、解决处理影响施工进度计划管理的各种因素，特别是影响施工进度的三大因素“人”“机”“料”。

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工程进度管理及奖惩办法

2.3根据施工进度计划，布置各部位、各时段的生产安排。 2.4负责劳动力、生产设备、物资等资源的合理调配。

3、项目总工

3.1执行公司的管理制度和规定，协助项目经理，全面负责施工进度管理中的技术工作，实现工程进度目标。

3.2负责组织本工程项目的总体施工进度计划、项目施工进度计划、项目季度施工计划、项目月施工计划的编制工作。

3.3负责参与检查各级进度计划的落实情况，并参与分析存在的原因，确定赶工措施。

3.4负责组织施工方案的编制及技术交底工作,其编写的方案、技术交底必须具有可操作性、方便施工、满足进度管理的要求。

3.5负责施工技术方案满足进度计划要求，协调物资、机械设备、工程技术、计划经营等部门对进度管理工作的支持。

4、项目工程安全部

4.1.贯彻、执行集团公司和分公司有关工程进度管理的制度、办法。建立本项目工程进度管理体系。

4.2.实施项目部工程进度管理的策划、实施、分析、总结等全面和全过程管理。

4.3.按时分析进度管理实施情况，并将分析结果及时上报。针对出现的偏差及时采取纠偏措施，并根据偏差情况及时向分公司和集团公司预警和上报。

4.4.组织开展项目部劳动竞赛活动。

5、合同计价部

5.1管理和掌握工程合同及工程量完成情况，及时向项目部提供工程结算、

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工程进度管理及奖惩办法

变更、索赔等信息。

5.2根据施工进度计划制定产值计划，及时办理进度款结算及概预算工作以便施工的顺利进行。

5.3负责合同履行情况的管理，督促合同的履行，以推进工程的进展。 5.4参与工程进度管理，协助项目部领导制定施工进度考核及奖惩措施。

6、物资设备部

6.1负责工程设备、物资的采购、运输和催交，确保按期到货，以确保工程施工所需物资、设备的正常供应。

6.2进场设备、物资及时组织报验、复检，以免影响现场施工进度，现场保管必须完善，防止出现施工设备、物资的遗失影响进度。

6.4负责组织施工设备的日常使用、维护和保养工作，确保施工设备的完好。 6.5参加项目部组织的生产会，协调、解决、处理现场施工中存在的设备、物资供应问题。

7、综合办公室

7.1协助编写施工进度计划、施工安排等文件，并及时发放到相关部门人员。 7.2参加项目部组织的周、月生产计划会，做好会议记录。周生产会会议记录于会后60分钟内整理完成并发放到与会人员;月生产经营计划会会议材料于会后第二天整理完成并发放到与会人员。

8、质检员

8.1根据施工进度计划，编制现场质量检验、验收计划，并组织实施。 8.2加强现场巡视及检查几率，把质量问题处理在施工过程中，防止出现返工而影响进度。

8.3参与工程施工进度管理的监督、落实和考核，根据现场施工质量对进度

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工程进度管理及奖惩办法

的影响提出建议和意见。

9施工员

9.1负责施工现场日常的施工管理、安排、人员组织、督促、协调等工作。 9.2负责分管部位的“人”“机”“料”的组织调配，尤其是“人”的组织及管理。

9.3负责落实进度计划于现场施工中，随时将影响进度计划管理的各种问题反映与项目部相关部门和人员，并督促其解决。

9.4配合项目部做好进度计划的检查与落实情况，并对进度滞后的情况查找原因，提出并落实赶工、抢工措施，接受项目部对进度管理的决定。

9.5负责按照项目部的相关规定提前提出设备、物资进场计划，以避免因设备、物资的进场延误而影响现场施工进度。

9.6参加项目部组织的“生产会”，对所负责的施工部位的进度情况、施工组织、管理、安排及下一步计划、安排进行汇报，提出影响施工进度的各项因素及所需项目部解决的问题。

9.7认真做好施工日志。

10、测量队

10.1负责工程项目范围内的所有测量工作，测量数据及标记、开挖边线及建筑物轮廓线等必须满足规范标准及设计规定;所提供的实测资料必须及时、真实、可靠、准确、清晰、整齐规范、签证齐全，并对实测结果负责。

10.2根据进度计划安排，及时进行各部位的测量放线，不因测量工作延误而影响施工进度。

三、程序及原则

1、项目进度计划应在每年12月25日前完成，其内容均应包括来年的

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工程进度管理及奖惩办法

机械设备、劳动力配置、完成总产值，里程碑工期节点、关键工期控制等作为重点进行编制。

2、项目季度进度计划应在前一季度的最后一月的25日前完成，节点进度计划应在接到业主、监理指令后及时完成。同样在进度计划里要体现机械设备、物资、劳动力等情况。

3、月进度计划应在每月25日前(或监理要求的时间)完成。周计划应在周日完成。所编制的计划需根据现场施工情况进行调整，以满足月、节点工期的进度计划，并提出相应的赶工、抢工措施。

4、进度计划在编制过程中，必须坚持科学合理、具有可操作性、符合现场实际情况，在编制过程中，一旦发现某些重要影响，制约施工进度实现的问题时，必须单独注明，并落实具体负责人处理、解决、落实，禁止闭门造车，编制一些根本不能完成的进度计划。在编制过程中，应充分考虑外在因素的影响(雨雪天气、外部检查、政府管制等方面)。

5、进度计划的原则：在保证施工安全、施工质量的前提下，必须保证施工进度。周进度计划保月进度计划、月进度计划保季度进度计划、季度计划及节点工期计划保进度计划及总进度计划。

四、 工程进度管理

各作业班组必须按照以下要求，认真做好施工进度的各种保证措施，从而保证按计划完成施工任务：

1、认真做好工程的统筹、计划工作，科学组织，合理安排，根据总进度计划、月进度计划、周进度计划安排施工，提高施工效率，加快施工进度。

2、根据工程进度计划，制订劳动力、材料、机械设备等各种资源保证措施，科学组织，均衡生产，确保计划任务按期完成。

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工程进度管理及奖惩办法

3、加强现场安全质量管理，确保施工安全顺利进行。

4、严格依据设计施工图、施工方案、技术交底要求组织施工，保证工程施工质量，确保工程施工进度。

5、在雨季或遇到恶劣气候条件时，采取调整工程施工等措施，力争将影响减少到最低程度。

6、项目部随时对各作业班组以上措施的落实情况进行督促、检查，并将其作为进度管理的一项常规工作。如果发现有落实不到位的现象，将书面要求限期整改或进行处罚。

7、凡未完成周、月、年 (包括调整)施工进度计划的作业班组均需进行 “进度情况分析”，“进度情况分析”的主要内容包括：

①、未完成进度计划的主要工程项目和工程数量。 ②、未完成进度计划的主要原因。 ③、能否保证合同工期。

④、赶上某个阶段施工进度计划的具体时间和实现这一目标计划的保证措施。

五、奖惩办法

1、施工过程中项目将按照相关目标任务及奖惩办法的文件规定进行考核评比，通过奖励先进、处罚落后来促进工程的圆满完成，奖惩本月兑现，具体办法参照奖惩措施执行。

2、为促进度、保质量，项目部将开展劳动竞赛活动，采取树典型、立样板、学先进、促后进，以及“比、学、赶、帮”等措施，来保证工程质量创优和工期目标的实现。

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工程进度管理及奖惩办法

六、 附则

1、本办法由项目部负责解释、修订。

2、项目部下属各作业班组遵照执行。

3、本办法由项目经理批准后颁布实施。

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工程进度管理及奖惩办法

工程进度奖惩措施

1. 严格按照甲方、合同条款和项目部的计划工期完成施工任务，未按期完成的要进行经济处罚，直接从工程款中扣除。

2. 周进度每延期一天予以500元的处罚，月进度每延期一天予以1000元的处罚，季进度每延期一天按照2000元予以处罚，进度每延期一天按照5000元予以处罚，总进度每延期一天按照10000元予以处罚。 3. 周进度每提前一天按照200元进行奖励，月进度每天提前一天按照300元进行奖励，季进度每提前一天按照500元进行奖励，进度每提前一天按照1000元予以奖励，总进度每提前一天按照2000元进行奖励。 4. 工程所需材料，各作业班组必须在五天前报到项目部物资部门，否则由此造成工期的延误由各自承担。

5. 由甲方或其他不可抵抗的因素造成无法完成进度的则不予以处罚。 6. 项目的每个节点工期推迟1天罚款1000～2000元，关键控制点每推迟1天罚款5000元。作业班组不服从项目部协调，而影响其他施工队伍施工进度者，每次罚款2000元。

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第二篇：轨道公司工程项目施工进度管理办法

第一章 总则

第一条

为了进一步完善和规范在建轨道交通工程项目施工进度的管理，促进和提高公司轨道交通工程项目施工进度控制管理水平，实现合同项目的良好履行，特制定本管理办法。

第二条

施工进度管理办法的主要任务和目标：按照施工合同约定的工期，确定最优施工进度控制及节点目标，编制合理的施工进度计划，通过对计划的执行、实施、检查和纠编，实现施工合同约定的工期目标。 第三条

公司对在建工程项目的进度控制管理，实行公司总经理领导下的项目经理负责制。项目经理部是项目施工进度管理的责任主体，项目经理是进度管理的第一责任人，生产副经理对项目经理负责，项目总工程师是项目进度管理的技术负责人。 第四条

项目经理部工程管理部是项目施工进度的主要管理部门。其具体进度管理职责和分工，由项目经理部确定。通常情况下由工程管理部负责施工总进度计划、阶段性施工进度计划，单项工程施工进度计划、材料设备需求计划等。

第五条

本办法适用于公司所属各标段项目经理部。

第二章 施工进度目标及施工进度计划

第六条

工程项目在施工初期阶段，项目经理部应根据施工合同规定的开工日期、竣工日期、总工期和总施工组织设计确定施工总进度目标;结合施工总进度目标要求，按施工时段分解为阶段性进度目标，按单位分解为单项工程进度目标，各类施工进度目标必须满足工程合同约定的工期目标。

第七条

工程项目在施工实施阶段，项目经理部应按照确定的施工进度目标编制施工进度计划;进度计划包括施工总进度计划、单项施工进度计划、月、季、施工计划和周计划等。

第三章 施工进度计划的审批

第八条

施工进度计划由项目总工程师审定，施工资源保证计划 由项目分管领导审定，项目经理批准。

第九条

合同规定需报业主(监理)备案或审批的，应按规定上报;其中需报公司审批的，原则上应先报公司审批;一时不能先报的，也要求通知报送。

第十条

下列施工进度计划必须报公司审批： 总进度计划、阶段性(里程碑式)施工进度计划、专项施工进 度计划(重要单项工程、隧道、特大桥梁、大型临时工程、主要辅助生产设施、赶工进度计划等)应经公司审核批复;特别重要的需经公司总工程师审查同意。 第十一条

对公司和业主(监理)的审查意见，项目经理部应组织修改完善。并将修改后的结果以书面文件反馈回公司备案。

第十二条

公司工程管理中心作为进度管理的监控部门，应及时处理各项目上报的施工进度方面的文件资料(包括整理、归档、备案、报公司领导审查、及时向项目经理部反馈处理意见等)。

第四章 施工进度计划的实施

第十三条

施工进度计划的分解 项目的各类施工进度计划，应分解并编制成年、季、月施工计 划和周、日施工作业计划。 第十四条

施工进度计划控制措施 项目经理部应根据分解的进度计划和作业计划，编制施工方案、技术措施。实现工期目标的经济奖罚措施、落实设备、材料、劳动力、资金等资源供应计划，进度目标责任落实到部门、作业队(厂)、班组和个人，强化现场指挥、组织和协调。按照班组计划保周计划、周计划保月计划、月计划保年计划、年计划保总进度计划的管理方法，确保进度计划的实施和进度目标的实施。

第十五条

施工进度计划的跟踪与调整

一、对进度计划的实施过程应进行跟踪、检查，当发现进度计 划偏移时，应及时采取措施;应不断预测未来的施工进度情况，以确保施工进度计划的正常控制和实施。

二、由于施工边界条件的改变，或受到各种不利因素干扰而调 整施工进度计划、赶工进度计划，应收集各种相关的原始基础资料和统计数据，作为索赔补偿的准确依据。

第五章 施工进度管理总结报告

第十六条

项目经理部应每月对施工进度管理情况进行总结，总结内容应包括：计划工期目标的实际完成情况、经验、存在的问题与 分析、未完成原因及采取的对策，需要公司协调解决的问题、改进意见或建议等。

第十七条

项目经理部应根据工程实施情况，对实际施工形象面 貌、工程量、施工产值以及耗用的人工、材料和机械台班等情况进行 统计，并用计划对照、分析、编制统计报表，并汇总形成《工程简报》，每月报送公司工程管理中心

第十八条

公司工程管理中心每月汇总各工程项目的《工程简报》，编制《工程项目施工动态》分送公司领导及相关部门，以便公司及时掌握在建工程建设情况，也为公司及时解决影响施工进度的重大问题提供决策依据，同时为公司有关职能部门监督、指导和辅助项 目经理部做好施工进度管理工作提供信息。 第十九条

各项目经理部上报的《工程简报》编制要求：实物工程量以报告期完成量为准;产值以报告期从发包方结算的金额为准;工程形象面貌应准确反映报告期末的实际情况;月进度简报和工程形象图应附有必要的文字说明;报告报出前应履行项目经理部内部审核程序，必须由主管领导签字确认。 第二十条

对项目施工进度严重失控的重大事项，项目经理部应及时向公司上报专项报告。 第二十一条

各项目经理部上报进度计划的时间：年计划为上的12月25日;季计划为上季度最后一月的25日;月计划为上月25日。

第六章 罚

则

第二十二条

在工程项目施工进度管理中，由于客观外部因素、 施工条件变化、设计变更等原因，造成工程项目施工进度滞后，项目经理部应及时以书面形式向业主、监理、设计单位进行反映和沟通，以获取理解和支持;同时，项目经理部应采取积极措施，调整施工进度计划，抢回滞后的工期。否则，公司将根据进度滞后的严重程度及项目实际施工情况，对进度管理的第一责任人项目经理予以相应的经济处罚和行政处罚。 第二十三条

在工程项目施工进度管理中，由于项目经理部内部管理组织不力、各项措施不到位，造成工程项目施工进度滞后，虽然组织抢工，仍无法挽回滞后工期的，公司将根据进度滞后的严重程度及项目施工实际情况，对进度管理的第一责任人项目经理予以相应的经济处罚、行政处罚、直接降职、免职处罚。 第二十四条

在工程项目施工进度管理中，由于施工进度滞后，业主、监理单位向公司投诉的，项目经理部必须按照投诉的内容进行整改;同时，公司将根据投诉的次数，在经济责任制的考核中予以相应的扣分处理。 第二十五条

进度计划及月工程简报每晚报一天对分管领导罚款200元，计划和快报数据不真实，每次罚款1000元。 第二十六条

奖罚通知单经公司总经理批准后，由公司管理中心直接下发。 第二十七条

季度节点工期的考核结果作为项目经理部及项目经理的工作综合考核的依据之一。

第七章 附

则

第二十八条

本办法自下发之日起执行。 第二十九条

本办法由公司工程管理中心负责解释。

第三篇：项目管理部、监理以及施工单位对进度管理措施

一、强化总承包自身进度管理

1、 落实专门人员负责施工进度，严格控制施工总进度计划。

2、 采取分级控制的原则，建立四级控制体系，总控制计划分解为年、季、月、周4项控制计划，从而达到分级控制目的。(周保月，月保季，季保年)

3、 加强里程碑计划控制。通过对项目建设总控进度计划分析，把对项目实施进度有重要影响的关键事件，确定为项目里程碑，并把里程碑事件时间表单独列出，从而形成里程碑计划。

4、 建立进度奖罚机制，在与承包单位签订工程承包合同时应明确工期目标的奖罚措施，并具有操作性，以便能够真正起到对承包企业的激励或惩罚作用。

二、突出监理对进度的作用

1、 要求监理单位设置专门的进度管理控制人员，并有同类工程监理经验。

2、 明确监理对进度控制管理工作内容，应包括： 1) 审查施工总进度设计

2) 审查年度控制计划，季(月)度控制计划和周控制计划。

3) 督促专业分包选定及进场工作，督促材料设备供应单位选定及进场工作，组织周监理例会

4) 对拖期的分部分项工程，分析拖期原因，提出整改意见，检查整改结果督促履行承包合同组织工程竣工验收等。

三、落实项目管理监督服务职能

1、 建立项目进度计划控制管理体系，层层落实，逐级负责。编制总进度计划，目标节点，对影响进度计划的有利因素和不利因素要进行全面、细致的分析和预测。

2、 项目管理部进度管理采用四级进度计划体系，分为项目总进度计划、年度进度计划、月进度计划、周进度计划。周计划要保证月计划，月计划要保证年计划，年进度计划要保证总进度计划目标的实现。

3、 专项进度计划的管理，对有特殊工艺、特别困难的单个项目需编制单独详细的进度计划。如有大型设备或特殊工艺设备安装，则由施工承包商及施工分包商编制专项计划，需管理部审核，业主批准。

4、 进度计划的审查，必须注重计划的真实性和科学性。综合统筹考虑。 1)、进度要满足合同工期要求。 2)、满足上一级进度计划控制的要求。 3)、满足内外部协调配合要求。 4)、满足各种资源协调使用的要求。 5)、计划留有一定调整空隙时间和余地。

项目管理部进度控制的方针是：

事先制定预防措施，事中采取有效对策，事后进行妥善补救，缩小进度偏差，实现对本项目工程进度主动控制和动态控制。

第四篇：施工项目进度控制总结

《规范》第7.4.6条规定，“在施工进度计划完成后，项目经理部应及时进行进度控制总结。”现代管理十分重视总结分析，把它看做比其他管理阶段都更为重要的管理阶段，其原因是它对实现管理循环和进行信息反馈起着重要作用，符合管理中的封闭原理和信息反馈原理。总结分析是对进度控制积累资料的重要途径，是对进度控制进行评价的前提，是提高控制水平的阶梯。

一、进度控制总结的依据

《规范》第7.4.6条指出，总结时应依据下列资料：施工进度计划，施工进度计划执行的实际记录，施工进度计划检查结果，施工进度计划的调整资料。以上资料都是在进度控制中产生的，只要注意积累，就不难得到。

二、进度控制总结的内容

《规范》第7.4.7条规定，施工进度控制总结应包括下列内容：合同工期目标及计划工期目标完成情况，施工进度控制经验，施工进度控制中存在的问题及分析，科学的施工进度计划方法的应用情况，施工进度控制的改进意见。

1 .目标完成情况

(1) 时间目标完成情况。可以通过计算以下指标进行分析： 合同工期节约值 = 合同工期一实际工期 指令工期节约值 = 指令工期一实际工期 定额工期节约值 = 定额工期一实际工期

竞争陛工期节约值 = 社会先进水平工期一实际工期

缩短工期的经济效益 = 缩短一天产生的经济效益×缩短工期天数 缩短工期的原因大致有以下几种：计划编制得积极可靠;执行认真，控制得力;协调及时有效;劳动效率高等。

(2) 资源利用情况。所使用的指标有： 单方用工 = 总用工数/建筑面积

劳动力不均衡系数 = 最高日用工数/平均日用工数 节约工日数 = 计划用工工日一实际用工工日 主要材料节约量 = 计划材料用量一实际材料用量

主要机械台班节约量 = 计划主要机械台班数一实际主要机械台班数

资源节约大致原因有以下几种：计划积极可靠;资源优化效果好;按计划保证供应;认真制定并实施了节约措施;协调及时得力。

(3) 成本情况。主要指标有： 降低成本额 = 计划成本一实际成本

节约成本的主要原因大致如下：计划积极可靠;成本优化效果好;认真制定并执行了节约成本措施;工期缩短;成本核算及成本分析工作效果好。

2 .进度控制中问题的总结

这里所指的问题是：某些进度控制目标没有实现，或在计划执行中存在缺陷。在总结时，可以定量地计算，指标与前项相同;也可以定性地分析。对产生问题的原因也要从编制和执行计划中去找。问题要找够，原因要摆透，不能文过饰非。遗留的问题应反馈到下一控制循环解决。

进度控制中出现问题的种类大致有以下几种：工期拖后，资源浪费，成本浪费，计划变化太大等。控制中出现上述问题的原因大致是：计划本身的原因、资源供应和使用中的原因、协调方面的原因、环境方面的原因等。

3 .进度控制中经验的总结

经验是指对成绩及其取得的原因进行分析以后，归纳出来的可以为以后进度控制借鉴的本质的、规律性的东西。总结进度控制的经验可以从以下几方面进行：

(1) 怎样编制计划，编制什么样的计划才能取得更大效益，包括准备、绘图、计算等。

(2) 怎样优化计划才更有实际意义，包括优化目标的确定、优化方法的选择、优化计算、优化结果的评审、电子计算机应用等。

(3) 怎样实施、调整与控制计划，包括组织保证、宣传、培训、建立责任制、信息反馈、调度、统计、记录、检查、调整、修改、成本控制方法、资源节约措施等。

(4) 进度控制工作的新创造。总结出来的经验应有应用价值，通过企业有关领导部门审查批准，形成规程、标准或制度，作为以后工作必须遵守或参照执行的文件。

4 .提高进度控制工作水平的措施

措施即办法，是在总结进度控制中问题及其产生的原因的基础上，有针对性地提出解决遗留问题的办法，其中应包括对已总结的经验的推行，应包括以下一些措施：

(1) 编制更好的计划的措施; (2) 更好的执行计计划的措施; (3) 有效的控制措施。 5 .总结的方法

(1) 在计划编制.、执行中，应积累资料，作为总结的基础; (2) 在总结这前应进行实际调查，取得原始中没有的情况或信息; (3) 召开总结分析会议;

(4) 提倡采用定量的对比分析法;

(5) 尽量采用计算机，以提高总结分析的速度和准确性; (6) 总结分析资料要分类归档。

第五篇：项目施工总进度计划编写指引

项目工程计划编制指引

1. 目的

1.1. 作为项目工程顺利操作的前提保障，相关部门配合的依据，工作交接的时

间基准和公司计划考核的依据，使计划具有可行性,对工作进行前瞻性控制。

2. 范围

2.1. 各工程项目的施工总进度计划公司所有项目施工过程的工程进度管理。

3. 职责

3.1. 营销策划部编写项目发展计划;

3.2. 项目经理部编写：项目施工总进度控制计划、阶段性施工进度控制计划、

图纸交付计划、样板确认计划、分包工程进场计划、甲供物资进场计划、材料限价计划及资金使用计划;

3.3. 设计管理部编写：项目出图计划;

3.4. 工程管理部编写：项目工程分包计划和甲供物资采购计划;

3.5. 成本管理部编写：项目材料限价计划。

3.6. 各相关部门对有关计划进行会审。

4. 内容

4.1. 项目开发POM进度计划的编制

4.1.1. 项目单项和项目分期总进度计划的编制

4.1.1.1.

4.1.1.2.

4.1.1.3.

4.1.1.4. 编制的依据：公司年度经营计划 编制的原则：在满足公司经营计划要求 ，满足质量目标的前提下，编制的重点：预估工期、设立里程碑节点。为后续工程创造条件。 编制的过程： 计划要可控、可行并力争准确、避免盲目编制。

 工程主管制定编写计划，通盘考虑工程建设管理重点――预控单体工期节

点、预控配套工期节点、预控园林围合工期节点。指定编制人员、编制范围。明确计划编制工作完成时间。

 工程组专业人员根据编制计划要求编制专业工程进度计划。依据图纸和政府

有关部门的规定、经验等具体编制。

 单项计划完成后由工程主管组织汇总和讨论并调整计划。计划调整是为了项

目的整体操作符合公司经营计划要求，为此，项目工程团队内单项计划负责

人之间应达成必要的妥协和支持。

 调整后再次确认，形成单项计划并最终形成项目进度总计划。

4.1.2. 支持条件计划的编制

4.1.2.1. 编制的依据：项目单项和项目分期总进度计划

4.1.2.2. 编制的原则：计划合理、要求明确、时间清楚、责任到人、达成共识。

4.1.2.3. 编制的重点：认真计划，避免漏项。细分工作，便于操作。控制时间，

保证进度。跟踪计划，督促落实。

4.1.2.4. 编制的过程：

 工程主管和工程管理部、设计部沟通确定采购框架和重要图纸需求计划，对

设计采用的部品设计，及时纳入到采购框架中。对计划编制提出明确标准，确定编制人，明确计划编制完成时间。

 工程组专业人员根据工程进度计划和工程主管的要求详细编制各项支持条

件计划。

 工程主管组织对支持条件计划进行讨论，找出其中的不足进行修改和完善。

完成后的计划抄送相关部门确认和明确责任人，对有争议的计划组织专题会讨论，重新确认和调整计划(包括相关联的工程计划)。

 部门领导签字确认，计划完成，项目跟踪落实。

4.1.3. 形成项目开发POM进度计划并执行

4.1.3.1.

4.1.3.2.

4.1.3.3. 把经过关联调整的有明确执行人和责任人的工程计划和支持条件计项目工程主管要督促项目各专业工程师执行工程计划和跟踪支持条项目各专业工程师通过管理监理、承建商和供应商保证工程计划顺划融为一体，就形成了项目可操作的POM计划。 件完成情况，有问题及时解决处理，并协调沟通。

利执行，同时督促相关部门责任人落实支持计划，有问题不能解决要向项目工程主管汇报。

4.2. 编制项目年度资金计划

4.2.1. 配合财务部编制年度项目工程资金预控计划

4.2.1.1. 在公司经营过程中为控制资金成本合理调动及组织资金，保障工程

顺利进行，通常在项目开始阶段或年末要求项目部根据项目开发POM进度计划提供年度的资金计划。

4.2.1.2.

4.2.1.3. 工程组要向项目成本提供项目工程详细的工程计划。其中工程项目成本组根据财务提供的标准电子资金模板、工程计划预测资金并填要完备、时间控制要合理、采购项目要齐全。

写项目年度资金预控计划。

4.2.2. 编制项目工程月度资金计划

4.2.2.1.

4.2.2.2.

4.2.2.3.

4.2.2.4. 根据年度资金计划，工程进度，工程计划，合同付款约束条件，编专业工程师根据负责的工程范围进行合同管理，合同中的资金支付专业工程师要利用MICROSOFT EXCEL及时分类合同并把合同中及时补充新合同资金内容。 制月度和三个月滚动资金计划。 约束条件和额度是合同管理的一项重要内容。 每次的付款条件和额度摘录下来，建立个人资金计划档案。

4.2.3. 及时把付款情况用颜色和日期标注出来。

4.3. 编制项目工程技术管理计划

4.3.1. 对项目的质量、进度进行有效地控制，做好项目经理部的技术支持，为

控制质量并规避质量风险打下基础。为进度计划执行提供保障。并与项目成本相结合

4.3.2. 工程主管邀请相关人员对专业汇总的审图意见进行研讨，重大技术方案

和工艺不清问题单列，质量控制难点问题单列，对设计有意见问题单列。

4.3.3. 工程主管对以上单列问题进行确认，并从质量、进度和工程成本角度出

发规划解决问题方向。

4.3.4. 现场如发生重大质量问题或其它疑难问题，在设计院、施工单位表示无

法处理或无相关经验时，项目经理部提出申请，经工程管理部确认后组织公司各专业委员会进行处理。

4.3.5. 项目工程师根据专业问题和工程主管的要求编制解决问题的时间表，并

日常汇报进度。

4.4. 协调计划的编制

4.4.1. 范围：甲委工程及甲供工程，如进户门、窗、电梯、铁艺、外墙保温等

4.4.2. 目的：通过前期介入，要求进场时间更好的加强现场各施工单位之间的

配合，保证工程预期目标的实现。

4.4.3. 内容：

4.5. 计划的分类

4.5.1. 发展计划：由策划部根据公司对项目总体的发展要求制定，它提出项目

从最初策划到入伙各阶段的时间要求，是项目实施工期的总的控制目标。

4.5.2. 项目总施工进度控制计划：初步设计或规划批准后由项目经理部在项目

发展计划的基础上编制，主要目的是确定项目实施及与项目经理部组织施工有关的各项工作的开始和完成时间。具体为：前期准备工作时间、基础

施工图出图、基础部分承建商进场、基础验收、上部工程施工出图、主包单位、分包进场、主体工程施工及验收、装修样板房施工、装修工程施工、室外及园建出图、室外及园建施工单位进场、外架拆除、室外工程施工、工程验收及入伙等时间。该计划在编制时应注意综合考虑各种因素，科学安排分部工程之间的搭接关系，留有一定余量，保证经过有效的组织和努力能够达到。同时该计划将作为公司相关部门开展工作的时间参考依据，应有一定的提前量。编制时采用甘特图或网络图。

4.5.3. 阶段性施工进度控制计划：在施工图确定、主包单位进场后，根据项目

建设计划分阶段编制。该计划应明确主要分项工程的起止时间，确定分项工程之间衔接，应能够对施工单位的合同工期进行有效控制，便于监理工程师在施工过程中随时对照检查，分析施工单位施工进度计划安排和设备、周转材料劳动力等资源的投入是否能保证合同工期的实现。编制时采用甘特图或网络图。

4.5.4. 图纸交付计划、分包商进场计划、样品确认计划、甲供设备材料进场计

划、材料限价计划、资金使用计划：由项目经理部根据项目发展计划及施工进度控制计划分批提出。

4.6. 计划编制依据

4.6.1. 项目总施工进度控制计划：规划设计或初步设计;项目发展计划;工期经

验资料(应注意参考本地区及公司以前做过的同类工程施工周期);施工季节性;材料采购及订货周期;工程所在地的环境等。除此之外还要考虑到国家及政府部门的法律法规，当地政府部门办事效率等进行编制。

4.6.2. 阶段性施工进度控制计划：施工合同和施工图纸;项目建设计划;建设

地区原始资料(水、电、路、地质地形、水文、气象及当地社会环境等);工程概算和预算资料;施工单位提出的施工进度控制计划，充分考虑施工单位各阶段资源投入情况等进行编制。

4.6.3. 出图计划：根据项目施工进度总计划;分包商进场计划，充分考虑好招

标所需时间。

4.6.4. 分包商进场计划：根据总施工进度控制计划进行编制。

4.6.5. 样品确认计划：根据施工进度控制计划;设计管理部编制的样品确认范

围及要求编制。

4.6.6. 甲供材料进场计划：根据施工进度控制计划;施工合同编制。

4.6.7. 资金使用计划：根据施工进度控制计划及成本指导书编制。

4.6.8. 甲供物资采购计划：工程管理部根据项目经理部编制的甲供物资进场计

划，样品确认计划，考虑采购周期，及必要的生产周期编制。

4.6.9. 工程分包计划：工程管理部根据项目经理部的分包商进场计划，项目出

图计划，招投标周期编制。

4.7. 编制步骤

4.7.1. 项目总施工进度控制计划

4.7.1.1. 研究发展计划、规划方案报建图及其它相关资料，根据发展计划要

求，分析细化实现发展计划所需的各项工作及需经历的各个阶段。定出具体时间点。

4.7.1.2. 按照施工阶段顺序，列出单位工程，并分解至分部工程和分项工程，

确定进行各单位工程及分部工程施工前需进行的各项工作，初步估算工程量及工作量。

4.7.1.3.

4.7.1.4.

4.7.2.1.

4.7.2.2.

4.7.2.3.

4.7.2.4.

4.7.2.5. 根据发展计划和有关工期定额，参考以往经验，合理确定各项工作检查总工期是否满足发展计划要求，进行必要的调整优化。 熟悉施工图、施工合同及施工单位提出的施工进度计划，研究原始确定施工流向，划分施工段和施工层。 分解施工过程，确定施工顺序，在工序复杂的部位要理清工序前后计算工程量，确定各项工作持续时间。 合理确定各项工作之间相互逻辑关系，绘制横道图或网络图，并根的持续时间;科学安排各项工作之间搭接关系，绘成横道图或网络图。 4.7.2. 阶段性施工进度控制计划 资料。 逻辑关系，必要时绘制工序网络图。

据建设计划的工期要求进行优化。

4.7.3. 施工图交付计划、分包商进场计划、样品确认计划、甲供设备材料进场

计划、材料限价计划、资金使用计划

4.7.3.1.

4.7.3.2.

4.7.3.3.

4.7.3.4.

4.7.3.5.

4.7.3.6. 图纸交付计划、分包商进场计划、样品确认计划要根据项目总施工编制时应估算工作量，充分考虑完成工作以及施工准备或生产加工甲供设备材料进场计划编制一般依据施工进度控制计划。 编制甲供材料进场计划时要根据材料性质、现场库存及保管能力，工程管理部可以按进场的时间要求，参考有关生产、采购运输周期样品确认及限价工作在施工图确定后应尽可能早进行，以便于后续进度控制计划的时间要求、设计管理部的样品确认范围及要求编制。 准备需用的时间。 适当提早进场。 制定采购计划。

工作的安排。在排计划时应注意提前考虑。

4.7.3.7.

4.7.3.8. 工程管理部根据《分包商进场计划》，编制《工程分包计划》，并提设计管理部根据《图纸交付计划》，考虑工程分包和物资采购方面的出对相关图纸的要求。

进度要求，设计院和政府部门报建情况编制《项目出图计划》。

4.8. 进度计划的会审制度

4.8.1. 《项目总施工进度控制计划》在编制完成后，项目经理部必须组织计划

会审会议，设计管理部、工程管理部、成本管理部对有关图纸、分包、及限价等工作进度进行会审并报工程总监批准。

4.8.2. 《项目总施工进度控制计划》在定稿后，项目经理部据此编制细化的《图

纸交付计划》、《样板确认计划》、《材料限价计划》。

4.8.3. 工程管理部根据《分包商进场计划》、《甲供物资进场计划》，考虑合理的

招投标时间，及物资生产工艺时间，编制的《工程分包计划》、《甲供物资采购计划》。

4.8.4. 设计管理部根据《图纸交付计划》，考虑工程分包和物资采购方面的进度

要求，设计院和政府部门报建情况编制《项目出图计划》。

4.8.5. 上述各部门的有关施工、出图、分包、采购、限价进度计划在编制完成

后进行会审，并报工程总监批准。