项目施工管理经验

项目施工管理经验（精选6篇）

篇1：项目施工管理经验

做项目经理工作多年，感到做这个工作最要紧的就是要明白什么是因地制宜、因势利导，只有最合适的，没有什么叫对的，什么叫错的，项目经理最忌讳的就是完美主义倾向，尤其是做技术人员出身的，喜欢寻找标准答案，耽误了工作进度，也迷茫了自己。以下是本人一些做项目的个人体会，写出来供大家指点，在讨论过程中共同提高水平。软件工程跟其它建筑工程之间的区别之一是，总有人会拿各种各样的事来讽刺软件的设计和开发过程中的不确定性，但从没有听说过有什么大桥建成之后和图纸上设计的不一样的。

项目开始阶段是一个最重要的阶段。项目经理在接手一个新项目的时候，首先要尽可能地多从各个方面了解项目的情况，如：

1. 这个项目是什么项目，具体大概做什么事情，是谁提出来的，目的是解决什么问题。在国内很多客户都很不成熟的情况下，千万不要根据项目的名称望文生义地去想象项目的目标。一个名为“办公自动化”的项目很有可能在你进场以后一个月才发现客户其实需要的是一个计算机生产管理辅助信息系统。前期了解情况的工作越详细，后面的惊讶就越少，项目的风险就越小。

2. 这个项目里牵涉哪些方面的人，如投资方、具体业务干系方、项目建成后的运营方、技术监督方等等，很多项目里除了业主单位的结构很复杂以外，还有一些其他单位也会牵涉进来，如项目监理公司、业主的行业主管机构等。项目经理需要了解每个方面的人对这个项目的看法和期望是什么。事先了解各个方面的看法和期望，可以让你在做项目碰到问题的时候，就每件事情分析哪些人会在什么方面支持你，哪些人会出于什么目的反对你，从而提前准备联合朋友去对抗敌人，让事情向你所希望的方向发展。没有永远的朋友，也没有永远的敌人，只有一致的利益，这句话作为项目经理是一定要记住的。

3. 基本了解了客户的情况后，下面的事情就是了解自己公司各方面对这个项目的看法。

首先是高层领导是否重视，这个决定了你在需要资源的时候，公司是否会根据你的要求提供最有力的支持。领导口头肯定是说支持的，你需要做的是了解公司对这个项目的实际期望，是想把项目越做越大还是想赚钱?是想做样板工程还是干脆想敷衍了事，公司领导对项目的态度决定了你做这个项目的战略，而这个战略方针将对你做项目计划产生直接的影响。

4. 在做整体项目计划前，还要大致计算一下你手上的资源。首先是时间，现在市场竞争激烈，往往很多项目要求在几乎不可能的时间范围里完成。对于这一点，你在做项目的风险控制计划的时候要充分考虑。其次是人员，根据项目预算和已往经验，大致计算一下未来的项目小组有多少种角色，每个角色目前公司是否有人，是否能完全归这个项目使用，是否需要另外招聘一些人员，招聘的准备工作要尽早启动。最后就是一些设备的准备，项目所需大件关键设备要尽早预定，以后不管发生设备等人还是人等设备的情况，浪费的都是你的时间。

5. 现在是做项目说明书的时候了。一份好的项目说明书不仅将要做的事情描述得很清楚(主要是讲做什么，而不是说怎么做)，而且把如何检查也说明得很透彻。也就是说它不仅说明白了要做哪些事情，也让客户的业务人员(一般不懂技术)知道项目做成什么样就算完成了。简单地说，项目说明书描述项目做哪些事情和每件事情做到什么程度以及如何检查每一个结果。

6. 是到做总体计划的时间了吗?不，你现在已经知道了客户的目标和你手上的资源，那么做计划以前，你还需要和你的经理和客户充分沟通资源的问题。因为很多资源是还不明确的，你需要写一份报告，详细分析这个项目的风险以及对资源的需求情况。如果一些问题不能得到解决的话，将发生什么样的后果。如果资源不够，就要高层改变策略，增加对这个项目的投入。甚至在条件许可的情况下，有些公司会放弃这个项目。总之，没有人能完成一个不可能完成的任务，如果项目经理不能尽早发现风险，那么就只能去当烈士了。

7. 明白了要做哪些事情和你手上的筹码以及你做这个项目的总体策略，现在是成立项目小组的时候了。很多项目经理都没有自己选择组员的权利，那么，就尽量发挥你的影响力去寻找那些你想要的人吧。成员的组成根据项目不同，相差较大，很难有什么具体要求，但是，一定要有精通客户业务的人，很多小项目里，这个人就是项目经理本人，大项目里会配备行业专家(Industry expert)，这样和客户沟通起来才不会鸡同鸭讲，双方才可以相互理解。我经常看到的情况是我们的技术人员和客户交谈时满口的专业术语，结果搞得客户一头雾水，反过来，他还指责客户不懂技术。其实，明白自己想做什么的客户已经是很好的客户了，不知道自己要做什么，更不懂怎么做还要指手画脚的客户到处存在，但是要明白，是客户选择了你，而不是你选择了客户，有了客户你才有工资拿，心平气和一点吧。

对于这种需求天天变的客户，你就一定要事先做好规矩：

一、统一联系人，客户指定一个人和项目组进行沟通，不能张领导、王领导都来说几句，如果他们意见不一致，那你只有得罪领导的选择了。所以，项目的最初就要定好规矩，我项目组只认一个的意见，有什么要求你们内部先统一再和我谈，我不想卷入你们内部业务部门之间的矛盾之中。

二、所有需求变更全部要有书面文字，这点切记!这样做好处多多：

 有书面证据，以后他还想改，你有了他以前要求的证据，告诉他：你以前可是这么说的。便于需求变更管理，需求如何慢慢演变的历史可以看清楚，从而更深切地体会客户的目。对于客户来说，嘴巴一动最方便，反正是你们做，不花他的资源，所以要求是否合理，是否和项目的目的一致，他是不负责任的。但是如果要他写书面要求，还要签字盖章，他就要谨慎多了，而且一写东西，思想就会更加深入，很多无理要求也就这样胎死腹中了。

8. 现在你要面对三群人：你的领导、你的组员和你的客户，和这些人沟通，让他们知道你打算怎么做，什么时候要他们做什么准备，这些事情将是你的主要工作。既然沟通这么重要，那事先定义一下沟通的原则也是一件很要紧的事情。很多沟通原则都是潜规则，如果你在一个部门时间做长了，对这些规则的运用觉得是一件理所应当的事情。但是，你现在面对的是多个部门甚至多个单位，不把沟通规则说清楚，你以后就会吃亏。下面的东西看起来无聊，其实还是很管用的：第一个是规定信息的流动方式和介质，是推还是拉。推的意思就是项目经理将主动发布信息，不管通过电话、邮件还是书面方式，保证将信息传达到每个人。这种情况适合小项目，人少。拉的意思就是项目经理就是一个类似web服务器，你自己需要什么信息就去问他。

当然，没有项目经理把自己搞得那么累，他会用发布信息到公共介质的方式公布信息，简单的是白板，复杂一点的是项目的公共信息交互区，潜规则就是我发了你没去看就不要说我没告诉你。说这些看似很无聊，其实里面牵涉信息传达不完全的责任问题。当然，这些都是指一般的方式，而且不要绝对化，一般情况下，主动沟通和被动访问是同时存在的，尤其是对领导，项目经理更加应该主动去和领导沟通。第二个问题就是文档问题，很多人怕写文档，但是项目经理一定要牢记“好记性不如烂笔头”的道理。有理有时候为什么会说不清呢?就是因为没有证据。

所以项目经理开始就要和客户说清楚有些文档是必须签字的，比如项目经理的项目日志，每个星期至少让客户签字，另外所有达成共识的东西，比如会议纪要，甚至领导的讲话记录，都要写成文档，双方签字，这样以后扯皮的时候，就能做到有据可查。记住：说了的就和没说一样，只有写下来大家签字后才算真正发生了的。还有一些问题，比如你提交的报告，给领导(包括本方领导和客户领导)做一个选择题，结果领导压住不批，让你无所适从，结果拖延了进度。这时候，你可以等，但是注意要留记录，标明是谁的责任;另外，如果你在开始阶段就和领导商定：如果批示提交三天后没有得到领导答复就算对方同意，这样你就会主动很多。再比如不同事件的审批流程问题：什么等级的事情记录在项目日志里、什么等级的事情要双方项目经理专门签署备忘录、什么等级的事情要双方领导出面签署合同附件等等。事先想得越周到，以后的工作就越主动好了，做了很多前期工作，定义了一些游戏规则，现在是坐下来做计划的时候了。这一节，任意找一本项目管理的书都会说得比我好，所以我就少写一点，说一些自己的体会就是了。

9.首先是找几个关键组员，比如客户业务专家、系统分析员等等，做一下项目模块划分工作。项目分成几块去做，每一块完成什么，模块之间的信息如何交换等等。需求定义的是做什么的问题，而这里说的是怎么做的问题。这里要强调一点：完成一个目标有很多种方式，你要选一种你最熟悉的，而不是看上去最完美的，这个思路会让你的项目减少很多风险。有时候客户会被某种新技术打动，坚持要你采用那种新技术，你就应该告诉他：你选我做这个项目，就应该容许我采用自己最喜欢的方式做事情，新技术之所以有诱惑力，就是因为吃亏的人还不多，我不希望你成为第一批受害者。

采用一个计划会让你的工作更加明确，比如用微软的Project软件，你填写完表格以后，就可以知道这个项目有多少件事情要做，每件事情需要什么资源，他们之间的前后关系如何，消耗的时间有多长，完成后有什么标志等。所有的结果最后用一个叫做甘特图的形式表现出来。你做完这个表以后会惊奇地发现，甘特图上项目的结束时间会远远落后于你的计划结束时间(签合同的人永远不会先征求你的意见的)。当然，学过项目管理的人会大谈什么WBS、优化路径之类的东西，但是我的经验是你再优化也不可能把这些东西安排到计划的时间结束。

如果你没碰到这个问题，在我恭喜你挑了一个轻松活之前，请你再去确认你是否罗列了所有要做的事情和正确评估了它们所需要的时间。这时候，你就要考虑牺牲一些任务的时间(也意味着质量)了。按照什么标准牺牲?这个项目的战略!我们在第三节提到过的战略。我的经验是如果你什么都赶进度，其结果可能就是十件事情你一件也没做好，想想多么失败啊。所以，把资源投到你熟悉和有把握的事情上，最后的结果是十件事情，你有三件做成了精品，三件完成，还有四件因为某些原因延误，成绩单是否靓丽了很多呢?战略决定优先级，而正确排列事情的优先级是一个项目经理能力的主要体现。

10. 好，现在项目已经完成了前期工作，了解了项目的目标、搞清楚了手上的资源，制定了项目的策略，然后编制了项目的整体计划，项目进入实施阶段。进入这个阶段反而是项目经理比较空闲的时候，不像前期的时候项目经理要象记者一样到处和不同的人接触，搞清楚他们在说什么，努力猜测他们在想什么和他们的真正目的，那才是最累人的事情。当然，小项目的项目经理往往自己也是一个资源，要做很多事情，这时候反而比谁都苦。项目经理这段时间的主要工作是保持和客户领导以及自己领导的沟通。和客户领导沟通时特别要注意，除非你需要对方给你支持，那么你才需要讲得具体一点，否则，告诉他一切正常就可以了，而且态度要积极一些，千万不要说一些领导不懂的细节，比如：“王局长，最近项目进度还算正常，就是JVM经常发生一些内存泄漏的情况…”王局长：“xxx”。

和自己的领导汇报也要注意这个问题，除非他是一个技术高手，你需要他的技术经验，否则一般就汇报进度是否正常以及有问题时你的对策和打算就可以了，有些需要他支持的地方，比如资源调用需要说详细一点。和组员开会，除了一些项目进度跟踪会议以外，还有很多讨论会，需要大家用头脑风暴方法给出解决问题。与会人员很多都是技术人员，他们的特点是注重细节、缺乏大局观、有点消极悲观、自尊心强(如果总结得不对，欢迎大家拍砖)，所以，你作为会议的主持人，只要负责提出问题和记录下他们的观点，千万不要做评判者的角色。一个问题，有很多方面，从不同的角度看，现象是完全不同的，想想盲人摸象的故事吧。这些技术人员，他们往往精通一个方面，就自己的角度发表见解，除非一些很特别的情况，你都应该认为，他们提出的方案，从他们的角度来看是最合理的。

你的长处是掌握事情的优先级，评估各个方面的轻重缓急，从而根据他们的意见得出一个合适的(而不是正确的)方案。所以，在会议上，你要充分尊重每一个人和他的意见，夸奖那些意见提得比较好的人，千万不要把会议带入无休止的争论(你要让大家知道事情不是非黑即白的，而是多元的，唉，我们的教育惹的祸…)。会后，你自己写文档，做决定。会议上大家的面子都被照顾了，自己实施起来的阻力就小，如果还有意见的，你就私下找他聊，如果还不能说服他，你就要让他明白，因为你负责这个项目、你担当风险，所以，这个优先级应该你来判断。组织中的高层，并不见得水平会比一般的成员高，但是，他要承担组织的风险，加之信息的不对称性，所以，对事情的优先级的判断肯定比下属强。

终可交付成果一定要是可以被检查的，比如，【界面要求：美观大方、简洁明快】，这个要求我就不知道如何检查。所以，给开发小组布置任务的时候就要考虑如何检查结果，比如我见过一个计划，里面有一个任务【开发人员熟悉EJB编程】，这个任务，除了让这些人去参加一些专业认证考试，否则，结果很难被检查。所以，时刻考虑如何检查结果、如何向客户交付是项目经理一直要注意的事情，我听说有些老项目经理拿到项目是倒排计划的，即首先看如何验收和验收标准，然后决定工作计划。很多项目开始了很久，还不知道如何验收，那么这个项目出问题的可能性就很大了。做项目就是为了验收，我们的角色不是研究机构，我们的目的就是在付出那么多劳动后得到结果。

另外我插一句：我是极其不主张到客户现场开发的。尤其是一大群技术人员直接和客户交流，很容易引起冲突和矛盾(技术人员的本性决定的)。我的做法是项目经理和项目实施人员到现场，软件开发人员还是在公司做项目。项目实施人员就是初级项目经理，他们了解自己的产品，懂得一些客户的业务，关键是在于他们具有良好的沟通能力，俗称“皮厚”。他们是客户和研发人员的桥梁，其职业方向也是很机动灵活，以后可以有很多方向可以转，比开发人员的路要宽得多。

11. 接着，我们再谈谈最让人头痛的需求变更问题。变更通常分为两种：一种是部分更改了原先的目标，即需求变更;另一种是没改变目标，但是客户不满意目前的实现方式，大到流程的实现，小到界面的布局，都是属于这类。碰到这种情况是难以避免的，主要是事先沟通的不够充分和客户随着项目的进展，慢慢想清楚了问题，改变了以前的思路。这时候，如果需要改并且你的战略是容许这种情况的，那么注意下面几点：

1. 确保以前的文档，就是记载着以前的结论的东西，客户是否签过字，如果没有，赶紧把你的工作停下来，赶快再和客户自己确认一下你的方案，然后让他签字，避免以后说话没有凭据;

2. 和客户坐下来，探讨他修改的根本目的是什么，是不是有同样能达到相同目的、但是对你来说有代价更小的选择?

3. (项目初期的工作)明确更改流程，一般是客户指定一人签字(否则客户每个领导都有权力来插一杠子，你就废了)，以正式项目文件的方式提交给你，然后，你做评估分析，分析对成本、进度的影响，在你的领导同意后，出相应意见书，主要是要说明更改设计的原因和指出由此带来的不确定后果(这个东西先写出来，后面如果真的发生了，至少不是你的错)。然后再让客户在上面签字。见过医院给病人做手术以前让家人签的免责条款吗?对，就学习那个，让大家都意识到任何的更改都有成本和代价。

12. 系统开发告一段落后，就进入客户培训、系统验收阶段，这个阶段，我一般会注意以下几个问题：

一、给客户做培训前，多注意一些表面功夫。很多程序员认为，系统的逻辑核心是否正确是关键，至于界面如何，界面上的用词是否准确，那是无关紧要的问题，而且培训的时候也是信手拈来，想到哪里说到哪里，下面听讲的人不知所云，云山雾罩，培训效果自然可以想象。我的体会是，给客户做培训的版本，如果你在做多次测试以后仍然不能确定逻辑是否合乎要求，那么，你至少要在界面上多花一点功夫。注意每个界面的布局、用词、链接的正确性等等，总之不要让客户看到一些他不该看到的东西。文档方面，准备至少两个文档：用户手册和培训手册。这两个文档的内容很多都是一致的，但是角度完全不同。用户手册往往是站在系统设计者的角度，按照自己的思路，分模块讲解系统的操作和功能;而培训手册，一定要站在客户业务人员的角度，根据每个角色面对不同业务的办理，如何通过使用本系统的一系列功能来实现目标。所以，第一次培训以前，系统界面是否完整正确、培训文档是否完备都是很关键的因素，第一炮打不响，以后就麻烦很多作为项目经理，其实脑子里就是几样东西：做哪些事情、做到什么程度、怎么交货、手上的资源以及各个事情的优先级。所谓多快好省那是人类的梦想，这四个方面都是相互矛盾的，属于典型的又要马儿跑，又要马儿不吃草的类型。考虑问题的轻重缓急方面，往往是把快放在第一位，各方领导都会给你最后期限，所以保进度是第一位的;省是第二位的，企业的根本目的是盈利，如果收入不能增加的话，至少费用要控制住;好是第三位的，没办法，谁都想精益求精，但是，没有强大的资源保障，质量只好先牺牲了;最后是多，客户的要求源源不断，如何降低客户的期望值，让他们从理想回到现实也是项目经理的分内工作。 验收前，除了做好文档工作，即可交付成果以外，多花时间搞清楚客户的做事情流程是很重要的事情，这些在前面已经有所提及，这里就不再多说。

我对验收最大的体会就是举证问题。即千万不要让客户这么想：你必须有证据证明你的系统是没问题的。这样你就没戏了，微软那么多天才，做了XP还天天打补丁，要你的程序没问题，既不可能，你也没办法拿出证据。你要让客户明白，所谓验收，就是我按照测试文档的测试用例跑一遍，结果和预期结果一致就应该算通过了，而且还容许有一些小错误留在验收后改正，他可以对测试用例提意见。所以，验收前双方要确认测试计划和测试用例。如果他认为系统不符合要求，那么他应该举证，证明这个系统和最初设计相背离的。所以，参考法律概念，千万不要举证倒置。另外，认为系统完美了才能验收的想法也是错误的，软件开发合同里一定要注明验收以后维护期的费用问题，否则，客户担心一旦验收就得不到你们的支持，自然不配合验收，那么，你这个项目经理就很难交功课了。

最后，我想谈谈如何评价项目经理的绩效的问题，我认为，项目经理有以下几个档次： *最差的项目经理：项目过程中总是出现意外，然后自己又解决不了，结果成为烈士; *二流的项目经理：项目也经常出现意外，但是他一马当先，奋勇向前，解决了一个又一个问题，最后，勉强算把项目结束了，获得了领导的一致好评;

*一流的项目经理：平时很少见他做具体的事情，整天找人聊天，然后就是写报告、做计划，最后项目顺利结束，整个过程平淡无奇; 项目管理培训项目管理到底是一门科学还是一门艺术呢?所谓科学就是经过反复论证，输入和输出有必然规律的东西，种瓜得瓜;而艺术就是思想火花的闪耀，主要靠灵感。项目管理这个东西，据一个前辈说，在国外是科学，80%是有规律可循的;在国内是艺术，主要靠个人魅力、感染能力等东西。看明白了PMBOK，学会了一些做事情的方式，只是搞懂了那个20%的科学的东西，还有80%的空间，属于见仁见智的领域了。所以，加强很多方面的个人能力，如练就出色沟通能力、提升自己的个人魅力对于项目经理来说是多么重要啊，无论是对内还是对外。作为一个一流的专业人士，在顺利让客户签字的同时，如何让自己的领导知道你的价值，这也是体现自己能力的一种途径。

篇2：项目施工管理经验

为项目经理，最重要的就是带领整个项目团队一起战斗，做好团队建设，才能激发整个团队成员的士气，提高团队成员的绩效。

然而，在中国，很多项目经理并不具备项目经理的基本素质或者知识技能。这里有一个很明显的对比，在国外，项目经理是受人景仰的，只有经验丰富的受人尊敬的专家才能成为项目经理。而在中国，项目经理往往是一个愣头青，还没明白社会是啥就当了项目经理。也因此，项目经理在中国，只是意味着最底层的小干部，说白了和一个小组长差不多。造成这个现状的原因很简单，项目管理的概念在中国还处于一个起步阶段，很多公司不明白项目经理需要具备什么样的条件，因此往往将技术最拔尖、工作最努力、绩效最好的那个人任为项目经理，也不管那人是否仅仅只是一个技术狂热者。

我常常看到一些项目经理在抱怨，什么工作就像打杂的、员工不听话、工作任务不能被完成、自己没有什么实权、需求老是发生变更不知怎么办啦，等等一系列的抱怨，我看着总觉得好笑。因为这些我都经历过，都体验过。也深深地体会他们的痛苦，觉得好笑是在于那些抱怨的项目经理仿佛处在一种无头苍蝇的状态，只知道乱飞发出烦人的嗡嗡声，让自己觉得心烦也让别人觉得心烦，却怎么也找不到出路。

每个项目都是独特的，因此做项目一定存在各种各样的风险与问题，作为项目经理，就必须具备应对这些风险与问题的素质。项目经理是一个风向标，所有的项目成员都看着这个风向标航行。当项目出现问题了，风向标因为自己的情绪问题，随风乱舞，项目成员会看得很清楚。造成的恶果轻者是让成员看轻你，降低了项目经理在团队中的威信，重者就是项目失败，成员离开项目团队。

所以，作为项目经理，是一种修炼，以下种种都是需要慢慢修炼的：

1，脾气一定要控制好。不管是团队成员没有按时完成工作或者是客户方总是发生变更，总之你没有任何理由可以发脾气，尤其是当着团队成员的面发脾气;

2，遇事莫慌。项目风险总是存在的，各种问题也总是存在的，天大的事情只要冷静，一定会想出解决方法。倘若不够冷静，很可能胡乱作出错误决定，一个错误的决定后果往往是严重的，带来的可能是返工、项目失败等后果。记住，一定要坚持一次把事情做对;

3，永远不要让上级领导来帮你想解决方案。这个是很多人容易犯的错误，经常把问题抛给领导，然后怪领导不支持你的工作不解决你遇到的问题。记住，领导只是做决策的，而不是帮你想解决方案的，否则要你干啥用?举个例子，当项目资源不足，需要申请资源时，千万不要直接告诉领导资源不足就完了，一定要告诉他面对资源不足，有什么样的后果，然后有几种解决方案，每种方案的优缺点是什么，然后请领导来选择一个方案;

4，记住抱怨是没有用的。仔细回想一下，什么时候抱怨有用过?如果抱怨有用的话，那还要你干嘛?大家随便抱怨一下，心中的理想就能实现了，抱怨工资低，老板就乖乖涨工资了，你觉得可能吗?记住，抱怨是没有用的，过多的抱怨，只会证明你是一个没有用的项目经理。遇到问题，就想破脑袋去解决。比如，团队成员有背景，耍专家大牌，不听你的话，抱怨有用吗?不如想想问题的根源，再自己进修一把与人沟通的技巧吧，这问题一定是出在你自己身上，毋庸置疑的;

5，要相信你的团队成员，多鼓励他们。批评是在团队建设中最为忌讳的，除非出现非常严重的问题，才要慎重的考虑是否要批评。在批评的各种方法里，当众点名批评是最为严重的了。切记，每个人都是有自尊的。你要相信你的团队成员，相信他们都是优秀的。如果他们不优秀，一定是你的责任，你没有能够激发他们的士气，没有能够帮助他们提高工作绩效。相信他们，并鼓励他们，让他们做合适的工作;

6，注意公平公正。这是一个项目经理必须具备的品质，是一种职业道德。对待项目团队成员，必须公平公正地评价他们的工作绩效，并加以适当奖励。

7，客观如实汇报。这也是一个职业道德。对于项目状态，必须客观如实公布给关系人，越是隐瞒风险越高。人总会害怕因为犯错误被批评而有所隐瞒项目中坏的一面，报喜不报忧估计很多人都干过。其实做项目，出现问题不可怕，可怕的是不把问题暴露出来，不让大家一起帮你分析解决，到了项目失败的时候也就是你的职业失败的时候了。我知道，要能客观如实地汇报，有点难，但是记住，这是必须的;

8，功劳不是自己的。记住，作为一个团队，你激励大家完成了项目，最终获得的功劳不是你一个人的，而是大家的。不仅如此，项目过程中，任何一个点子一个解决方案的功劳，你都不能据为己有，哪怕这个真的是你想出来的，你也不能说是自己的，那是大家的智慧。甚至，你根本就不应该从你的嘴里去说出解决方案，而是应该引导团队成员让他们说出来，然后表扬他们的智慧;

9，千万不要以为自己是打杂的。明白自己工作的价值，这是做好工作的前提。作为项目经理，一定会有很多琐事，写各种各样的报告，接听各种各样的电话，见各种各样的人，处理各种各样大小事情，没关系，只要你做这么多事情都是为了同一个目标，那么你的工作就是有价值的，虽然零散，也绝对考验你的能力。每天只做一件事情并不能让你学到时间管理，每天做10件事情就能让你必须学习时间管理。从工作中发现自己的不足，才能进步。把自己当成打杂的，心态已经不对，又怎会想到去改进呢?

随便列举了9条，都是项目经理需要修炼的，当然远远不止这9条。所以，当项目经理本身是一种修炼，修炼的正果不是你的项目成功，而是你的个人职业发展成

项目经理职责：

1、主持项目方案的组织编制，项目预算的审核及项目成员的确定；

2、贯彻执行包括项目管理制度在内的公司各项规章制度。合理调度资源；

3、负责编制项目实施计划，协调资源并按计划推进项目实施工作，按时按质交付实施成果。

4、对项目的人、财、物进行科学管理，加强成本核算、努力降低物资和人员消耗，控制项目成本，实现项目经营管理目标。

5、负责客户关系发展与维护，协助公司开展商务工作。

6、搞好安全生产与文明施工，加强劳动保护措施。

7、负责与项目相关事项的跨部门及外部协调与处理。

8、负责制定并组织项目成员的内部考核及能力提升工作。

9、负责项目文档体系的维护及知识共享工作。

10、负责竣工验收资料的检点；

篇3：项目施工管理经验

项目管理的灵魂无非包括时间节点、交付物和质量阀, 这不仅仅是对研究人员的要求, 物流启动管理团队的任务也非常艰巨。本文即将从通用体系的PROB新车型项目物流启动管理方总结出一些实践经验和理念建议。

一、GVDP的定义

通用汽车新车型开发流程 (V D P) 是汽车行业项目管理的圣经之一。VDP把整车开发分为AVDP (Advanced Vehicle Development Process) 和GVDP (Global Vehicle Development Process) 。AVDP着重于整车构架的决策和设计, 而GVDP关注的是整车构架的决策之后, 从设计、制造到推向市场的整个过程 (图1) 。

二、物流启动的定义

物流启动特指在新产品开发过程 (GVDP) 中, 为了使新产品能够顺利地进入正式投产 (SOP) 而进行的一系列物料组织、计划、人员培训、厂内制造等活动, 它既包括新产品的实质性物流启动, 也包括新产品设计过程中物流启动小组的前期参与。物流启动是新产品设计与新产品正常生产的一个过渡阶段, 经过这一阶段后整个新产品的开发流程也由以物流启动小组为主转变为以现场物流工段为主, 新产品开发顺利实现转交, 在加速阶段 (3个月) 结束后, 整个物流启动流程结束。

三、物流启动经理与项目管理组织机构

项目管理组织机构如下图 (图2) 所示, 物流启动经理归属平台采购经理管理, 并由后者向项目总监汇报。 (见图2)

四、物流启动的主要工作内容

物流启动主要负责新车型项目物流区域各项工作协调, 包括车型物流策略制定、预算编制、项目物料组织、造车协调、包装进度跟踪、专用件库房线旁规划跟踪、生产爬坡跟踪等。

在通用体系中, 物流启动的工作职责:

1.新车型项目物流策略组织讨论, 并最终制定。如包装设计原则、物流各环节运输方式、料箱料架投入方 (供应商或某整车厂) 、仓库和线旁MIN/MAX水平、SPS及排序策略、信息系统等;

2.新车型项目物流区域预算申请、内部审批通过并申报至项目组。预算费用主要包含:包装、工位器具、运输设备、人员、物流BU改造、系统、办公设施投入等;

3.组织项目物料按MRD及时到位、配送, 如有风险及时汇报。具体包括PR申请并到达采购、按MRD时间组织物料、借用件给出地址, 由需求方凭领料单到相应库房或线旁领取物料、统筹物料计划及接收、反馈物料到货计划及风险至需求方和项目组、物料到货完毕后, 及时通知需求方领取物料、、造车前安排备料;

4.协调项目造车。包括:造车通知发布、跟踪缺件并及时补送, 重点关注影响车辆下地的缺件、关注排序问题, 如排序专用件单独配送, 需提醒相应排序区域关注、安排物料上线签收及存档等;

5.项目库规划及改善, 所有项目的物料需按阶段分开存储, 各阶段物料不能混放, 料箱上粘贴专用标签, 库位规划便于备料;

6.项目剩余物料处理。

7.跟踪项目专用件的包装制定及制作完成, 跟踪库房和线旁规划、系统准备工作完成, 确保S阶段起正常生产的顺利启动;

8.跟踪新车型SOP后3个月的生产爬坡, 协调解决生产启动问题。包括:根据市场需求, 项目组将制定新车型的生产爬坡计划、关注供应商产能、质量问题、对供应商进行培训、排序及防错培训、物流区域停线问题的协调解决;

9.开展新供应商的物流评审, 在采购定点供应商前, 对供应商的物流综合能力进行评估, 得出“推荐”或“不推荐”的评审意见, 作为采购定点供应商的参考。

五、PROB项目背景

中国MPV市场尚处在孕育期, 但市场前景已被多数厂商认可, 预计容量在未来几年会维持15%左右的持续增长 (图3) , 一系列新产品即将上市。某整车厂PROA上市后 (2012) 迅速开创了“紧凑型商务车”新细分市场并获得了客户认可, 但是, 其在乘坐空间和驾乘舒适性方面尚未能满足客户需求, 故需启动PROA产品升级, 积极参与MPV市场的竞争以提升PRO平台产品的竞争力及满足PROA客户需求升级的需要。 (见图3)

以此可以看出, PROB项目的特点是:

依托PRO平台进行产品升级;

市场需求要求项目时间周期短;

乘用车产品质量要求高;

成本控制要求高

物流启动团队在此前提条件下, 采取的整体策略及其细分子计划方面都将有所调整。

六、PROB项目物流启动管理成功经验

(一) 物流策略:

基于PROA开发PROB具有以下有利条件

低成本的产品开发模式

低成本的制造经验

PRO平台价值最大化

因此, PROB的物流区域整体工作, 不是通常的“零件导入布置”, 而是需要在现有的物流条件下, 进行“嵌入式”完善。

1) 库位、线旁、包装规划, 拉动方式, 供应商管理, 配送等方面与现行运作模式相结合。

2) 推荐本地供应商在宝骏基地周边5公里内, 建立中转库或生产场地, 缩短响应时间。

3) 外地供应商进行LOC准入制, 库存存量参考以下标准 (见图4) :

(二) 项目管理:

1) 零件设计状态变更频繁, 物料到货周期过短, MRD无法保障, 零件备料、配送压力大。发明“彩虹清单”, 物流使用不同颜色区分零件信息分批次备料和配送, 有效地向下游客户传达物料信息。

2) 项目初期待验证零件以包裹形式邮寄到货, 无计划单、配送单。设立待入库物料区, 临时存放已实际到货但手续不全的物料, 每天下班前清点并通知计划员和PE确认物料, 补办签收手续。

3) 借用件和在用件的界定:凡是非本基地在用件, 一律由计划员重新下计划让供应商配送至本基地库房, 避免基地之间的物料拆借。

4) 因零件缺件而创立的造车策略会签制度, 并实时向计划员更新订单以据实增补数量。

5) 到货零件除支持造车外, 返修、零件验证、测试、替换等需求量较大, 影响零件供应。建立项目物料领料单, 项目负责人签字授权统一管理零件领用。并定期向计划员更新订单以据实增补数量。

6) 培训和防错工作从OTS开始做起, 然后在NS后期将项目库熟练员工分派到各个工段工作。放错培训现场目视化。

(三) 包装:

1) 零件保护优先:在评估包装设计方案时, 优先考虑对零件有良好保护的方案 (如隔衬设计等) ;

2) 包装设计与制作分离:入厂周转专用料架, 由某整车厂负责寻找有专业经验的物流器具设计公司设计料架方案;

3) 厂内周转料架:本地供应商的负责自行制作;进入LOC外地供应商的入厂周转料架由某整车厂负责;

4) 某整车厂设定料架制作质量标准, 严格控制料架制作质量, 同时具有某整车厂项目经验的专业制作商列入优先推荐表;

5) 大型料架自带脚轮设计, 提高厂内转运速度。

(四) 规划:

1) 针对目前宝骏总装在造车型多, PROB零件标签使用不同的颜色纸打印, 便于快速区分PROB专用件, 加快响应。同时, 对不同阶段的造车, 在标签上增加该造车阶段字段。以便到下一阶段造车时, 检查包装数据信息是否一致。

2) 库位规划按照工艺BOM使用配置, 按照生产计划产量预测。对同种零件不同配置的物料, 按照产量预测, 设置库位。库存设置更合理精益。

3) PAA支持零件多, 物流备料及配送响应压力大。通过设立专用目视板, 实施滚动更新PAA零件, 按照线路分开打印分配到对应员工, 让员工在最短时间内掌握自己配送的PAA零件。

4) 由于零件变化频繁, LOC库位规划时需经常调整, 后期改用流动库位, 只在集中翻包区做调整, 大大降低现场调整的频率和范围。

5) 部分车身物料料架过高, 配送过程倾倒、侧翻风险高。升降平台的投入使用, 解决安全隐患, 改善了人机工程。

(五) 断点控制

1) 借鉴历史项目经验, 建立PROB项目阶段CAB会议制度, 以EWO为依托, 根据PE/项目组的信息输入, 断点小组结合现场的实际操作提出建议, 合理组织断点, 保证工程更改顺利实施, 提高有效时间内的工作效率。

2) 根据PROA的经验教训, 建立《PROB项目阶段及S阶段零件断点控制管理办法》, 保证紧急工程更改有序执行, 避免项目阶段紧急工程更改跳跃流程实施, 影响物料拉动及反冲结算。

(六) 生产计划:

1) 前期对生产所涉及的VSN做好系统排产测试, 提前发现、解决系统数据维护方面的问题, 避免在造车时因为系统数据问题导致无法排产, 影响造车进度;

2) 排产月计划时, 根据PROB的爬坡进度与车间讨论确定排产方案, 并考虑爬坡损失, 准确排产, 保证月计划的完成;

3) 对于项目阶段, 总装BDC的放车指令由开始的经过物料、车间及项目组的确认后放车到后来统一接收项目发出的放车指令确认放车, 提高了效率, 保证了项目进度;

4) 对于SOP阶段, 针对车间对于天窗车的装配需求及物料供应需求, 提前与现场做好确认, 在排产时尽量根据需求均衡排产, 避免集中上线。

七、PROB项目物流启动管理问题及对策建议

(见表1)

八、结束语

汽车行业研发项目与其他行业的研发相比, 它是一个系统工程, 更看重过程的控制, 在项目时间节点内保证质量的零缺陷。物流启动更是作为保证零件质量执行和控制的先锋队伍。从物流方面实现质量一致性, 则需要从整条价值链的各个环节进行精益管理, 才能最终保证项目交付物按时按质按量的完成。

通过对整套物流系统的设计和梳理, PROB顺利按照项目计划节点正式投产。在此新车型项目中, 物流启动团队即收获了成功的实践经验, 也碰到了许多亟待改进的问题, 期待在下个挑战中探索有效的解决方案。

参考文献

篇4：厂建设项目管理经验探讨

关键词：接地保护；漏电故障；工厂供电

中图分类号：TH186 文献标识码：A 文章编号：1009-2374（2013）19-0156-03

安全问题是所有工厂生存的前提条件，在化工企业的安全领域，用电安全是施工管理企业保证安全生产的基础，所以，做好相应的用电接地保护，加强供电过程的可靠性，减小用电事故，是至关重要的。用电接地安全可以为用电人员和工作人员的人身安全和工厂企业的正常运行生产提供技术保障。所以笔者将电气安全的一些工作经验和施工中常见的安全问题及相应的解决措施做简单介绍。

1 化工企业中用电接地所产生的故障进行分析

火灾在工厂生产过程中是比较容易发生的灾难，其中接地故障比由金属性短路引发的火灾更加危险，隐蔽性更强，是火灾发生的直接因素。由引发火灾的根据不同，可将用接地故障分为以下三个方面：

1.1 由电流引起的故障

接地故障电流一般是由PEN和PE接线外引起的，其中设备的金属外壳、金属管的穿线管、金属的接线槽等也可能引发与上述故障类似的故障。当接地故障发生时，由于电阻值较大使得线路中的电流减小，电流保护器得不到相应足够的电流，所以无法开启使得无法切断故障电流。

一般，故障点不可能完全焊接在一起，这样就会产生很大的电弧电阻，这样电流就更小，更满足不了电流保护器的正常工作。发生接地故障时，0.5A的电流就能产生2000℃的电弧温度，所以，如此高的温度很容易引发旁边易燃物自然发生火灾。

1.2 由PE、PEN线的接线端子连接不实而引发的火灾

在PE、PEN的相接线和中性线处的接线端子如果接线不实，会造成相关的设备不能正常的运转或正常工作，所以就会被工作人员发现，从而能进行及时的处理，而如果是PE、PEN的接线端子接线不实，虽然电阻会变大，但是设备还能正常运转，所以很难被工作人员及时发现。接地故障一旦发生，较大的电阻使故障电流变小，所以电流保护器就不能正常工作，也就不能及时地切断电源，因此在连接端子处会温度很高，也可能产生电弧现象，这样就很容易使周围的易燃物自燃而引发火灾。这种形式的接地故障是最常见的，因为隐蔽性强，所以也是最难防范的一种。

1.3 电压故障引起的火灾

发生接地故障时，外露的电气装置有的部分是可导电的，这样就附带着故障电压，工作人员若未发现此问题，会导致带电的水暖管和金属器件相互发生打火，结果可能引发火灾。室温下，20V的电压就能构成持续的电弧，这样遇到周围的易燃物，就会发生火灾。

2 工厂接地保护管理安全预防

2.1 低压配电接地施工管理措施

对低电压配电施工过程中应该注意以下三方面：（1）线路保护接地：对所有的设备带电的金属外壳和线路接地体的连接进行定时的检查，以确保接线完好，防止绝缘线的破损而造成的漏电、跑电。（2）工作时的接地：保证设备在维修故障时或者正常工作时，能有一部分接地，防止由于大意引起的触电。（3）连接零线：应该防止在电气设备中的外部带电部分带电，应该把该带电部分的金属外壳或者线路与直接接地部分的零线相连接。

2.2 TN系统的工作模式

供电系统一般采用中性点接地的三相四线值得供电方式，用保护线和接地形式的保护设备能很好地防止由于用电设备外漏引发的电路故障。TN系统可以分为以下的三类：TN-C系统、TN-S系统、TN-C-S系统。

TN-C系统也可以叫做保护接零，因为它利用的是保护线，将设备元件的外部裸露可导电部分和零线连接起来。

TN-S系统与TN-C系统的原理是完全一样的，只是前者将中性线和保护线连接起来，而此系统的中性线和保护线是相互独立的。

TN-C-S系统的中性线和保护线是分成两部分连接的，前面部分连接在一起而后面部分分开的。

2.3 TT系统的工作模式

该种形式的工作的对象是中性点，将施工设备的可导电的裸露部分跟电力系统中不接地的无关接点连接到一起，用保护线连接。

2.4 IT系统的工作模式

这种系统工作方式并不和地面直接连接，施工裸露的带电部分和地级接在一起，用保护线连接。

总结三种方式的工作模式可知，TN系统只适合保护接零的形式，而保护接地时，一旦绝缘保护层破损时，电气设备就会在工作时外部金属壳带110V的电压，这种环境下，工作人员的健康安全得不到保障。在TT系统里增加漏电保护装置，使得电流保护器的灵敏度提高，保证了故障低电流时也能工作，能及时切断故障电流，危险性也就降低了。

3 接地保护的条件

接地故障通常有较强的隐蔽性，一般都是由于金属设备和大地形成了短路，就因为隐蔽性强，所以危害性就更大，处理也就更困难。为了工厂施工能更加安全的运行，就要采取相关的措施来预防和解决这类故障的发生。等电位和局部电位连接是比较有效的措施，为工作人员的人身安全、发生电气火灾和用电安全事故提供了技术保障。等电位或局部等电位措施还能增加通讯的抗干扰能力。对于外部引入的金属管子，要在厂房内部入口处加一些电气的设备元件连接。对于煤气管道要在内部装上绝缘管，还要加一个过电压保护装置，更好地确保安全。

4 等电位联结

等电位联结方式经常在电气连接中用到，作用是能当到相等的电位。该种设备在工作时没有电流通过，只是电位在进行传递。而系统发生故障时就会有电流通过。此种连接方式在TN系统中运用较多，因为在这个系统中可以减小漏电对工作人员的接触电压。等电位联结应用是比较多的，因为它防止事故发生的范围较广。

5 漏电保护的检测和管理

工厂生产过程，要遵守《安全生产法》等相关法律法规，使整个生产过程安全标准，在整个经营过程中都要按照规定实施，这样企业才能实现可持续发展。工厂施工场地难免由于需要进行扩建、改造，甚至新建，所以一定要对接地安全保护的预防全面和严谨。选择好合适的接地方式，为整个工作提供安全的供电，降低由于接地故障而引起的事故，实现整个系统的正常运行。

6 工厂人力资源管理

在工厂生产中，各个部分能够有条不紊地进行，岗位和操作人员的分配和增减，控制管理的成本并且如何提高效率也是值得关注的。对新的设备和新的技术要有一批严谨、经验丰富、技术过硬的工作人员。要明确职责和任务，明确管理的层次和任务，建立诚信和谐的工作团队。充分发挥监测和质量管理部门的作用，调动工作人员的工作积极性。

7 结语

用电安全施工管理是保证工厂生产安全运行与工作的基础，因此，必须做好相关的接地保护工作，能够增强供电的可靠性，降低用电事故在工厂生产过程发生的可能性，为工作人员提供更可靠的人身安全和正常的生产提供良好的技术保障。在平常的生产过程中，一定要重视低压接地系统的安全性。要对接地安全的相关知识非常了解，并能运用于实践生产中。能在工厂生产中选择好合理的接线方式，就能为整个生产过程提供更高的安全保障，降低安全事故在工厂中的发生，提高整个供电系统的安全性。最终能实现生产的科学性、规范性和安全性。

参考文献

[1] 韩志国，王基铭，陈智高.基于人工神经网络的石油化工工程建设项目管理绩效评价[J].石油学报（石油加工），2010，（3）.

篇5：项目施工管理经验和方法

施工建设项目是一个系统工程，要想有效的控制工程运行，保证工程按照合同要求顺利完成，既要完成对业主在工程质量、工期、安全等各方面的承诺，又要完成公司制定的项目盈利指标。所以，在工程实施的全过程中，我们认真总结与参建各方共同对项目进行行之有效的管理经验，探讨更加科学有效的措施和方法，以确保项目工程工序能够合理可控。

项目管理主要包括：工程质量、安全文明施工、环境保护、职业健康、工程成本控制、施工进度计划及新工艺、新技术新材料的应用等七个方面。

一、工程质量方面

工程质量是施工企业的生命，它反映整个企业的技术水平与管理水平。工程施工质量管理乃是确保工程质量的关键，按照设计文件和技术标准规范，采取正确的施工方案，合理组织施工是确保施工质量的依据。在工程进度与质量发生矛盾时，必须坚持质量第一的原则。严格落实各项质量管理制度和措施，明确责任，真正做到质量人人有责，任何质量工作均有对应的标准和专人管理。在施工过程中，要做到全方位的控制管理，主要包括以下几个方面的因素。

（1）人的因素决定质量

作为工程建设主体之一的决策者、管理者、指挥者和施工操作者是影响工程质量的第一要素。在工程建设中,把“人”做为控制对象,是为了避免产生失误，把人做为控制的动力,是为了充分调动人的积极性,发挥“人的因素第一”的主导作用。人员的素质,将直接和间接地对施工质量产生影响。例如严格执行经营资质管理和各类专业从业人员持证上岗制度是保证人员素质的重要管理措施。

1.1 施工人员的理论、技术水平会直接影响到工程质量，较高的水平能够比较容易看懂、领会工程设计的方案和技术要求，并且在施工过程当中能够及时地发现突发问题，甚至根据自己的经验给出解决问题的方法。根据现场实际情况可以适当的组织技术经验交流座谈会，让每一位技术人员把自己的想法说出来，大家一块探讨，最终制定出一套比较合理的施工方案，这样做的目的是取长补短，提高技术管理人员的技术。

1.2 施工人员的劳动态度、注意力、情绪和责任心等状态。这些状态存在太大的主观性，会在不同时期和不同地点发生变化。所以，在施工过程当中，一定

要注意人员状态的变化，特别是对那些需要确保工程质量的关键、精密工序，控制其思想活动，稳定其情绪波动。责任心对于每一位管理者来说是非常重要的，如果一个人没有了责任心，这样做的话结果是非常可怕的。比如说：在热力管道施工的过程中，设计图纸中本来设计了膨胀弯，个人感觉就这么几米长的管道，直接把膨胀弯去掉，这样施工既省工还省料；如果是按照这种方法施工，很容易导致焊口撕裂，发生质量安全事故。（2）施工方法决定质量

2.1 施工方法指工程建设周期内所采取的技术方案、施工工艺、组织措施、检测手段、施工组织设计等。施工方案是一切工程的源头，方案是否正确，会直接影响到工程项目三大目标（进度、质量和投资）能否顺利实现。因此，在制定和审核施工方案时，结合工程项目的实际情况，进行全面系统的分析，综合考虑，这样才有利于提高质量、加快工程进度、降低施工成本。

2.2 施工方案是由专业的技术人员进行编制的，在编制的过程中结合施工图纸、设计说明和现场实际情况综合考虑，技术人员编制出来以后，经技术负责人审核批准后报审监理单位，最后监理单位和建设单位批准后方可施工。在施工的过程中，技术人员在现场进行监督，对主要质量控制点全方位的跟踪。技术人员在施工过程中遇到不懂的问题后，和有经验的老师父进行探讨，做到不耻下问，在技术上没有贫富和高贵。生产技术和质量管理结合对企业来说是首要的，只有能把生产技术与质量管理结合，企业才会重视。制度是常变化的，特别是模式，如标准体系等等，而技术是较长远的，如施工材料，施工手段，不同时期，施工环境大不相同，所以要掌握透技术，例如就算建筑工程管理制度变了，质量管理思路不变，作业指导书不变。

（3)施工机械和施工机具影响工程质量

3.1 施工的机械设备会对项目的施工进度和施工质量产生直接的、重要的影响，因为机械设备是实现项目施工机械化的重要物质基础。在项目施工阶段，在综合考虑施工现场的条件的基础上，必须系统考虑建筑结构型式、机械设备功能、施工组织与管理、施工工艺和方法、建筑技术经济等因素，合理选择施工机械的类型和性能参数，使之合理装备、配套使用、有机联系。

3.2 当代工程建设项目规模大、技术新、精度高,必须依靠先进的施工机械

才有可能进行施工,有些工程项目要借助专业化的设备,否则很难胜任和开展此项工作,更不要说保证质量。

3.3 机械设备、设备性能参数的选型。应充分考虑工程实际特点和情况，按照技术先进、经济合理、生产适用、性能可靠、使用安全、操作方便和维修方便的原则，突出施工与机械相结合的特色，使其具有工程的适用性，具有保证工程质量的可靠性，具有使用操作的方便性和安全性。根据工程量的大小和施工进度，选择能够满足施工需要并保证工程质量要求的设备。

（4）材料的因素影响工程质量

4.1 在材料上首先选择质优价廉、信誉高的生产厂家和供货方;其次是加强对材料检查验收，严把进场验收关和现场见证取样送检。

4.2 在施工的过程中材料的使用对工程的质量影响至关重要，有可能会发生材料代用的现象，如果错用会酿成预想不到的后果。尤其是不锈钢管道，在表面上是分辨不出来其内部的化学成分，所以说在施工过程中分不清材料的型号规格，一定要通知专业的技术人员进行理化分析，化验结果出来后方可使用。

二、工程质量控制

（1）施工阶段质量控制 1.事前质量控制

事前质量控制，指在正式施工前进行的质量控制，其控制重点是做好施工前准备工作，且施工准备工作要贯穿于施工全过程中。因此质量控制的重点应是贯彻以预防为主，事先控制的原则。

事前质量控制的内容：

(1)技术准备：熟悉和审查项目的施工图纸，掌握要点重点，编制项目施工组织设计。

(2)物质准备：包括施工材料、施工工具以及施工附材的准备。

(3)织组准备：包括施工项目组织机构；集结施工队伍，对施工队伍进行入场教育。

(4)施工现场准备：材料进场，技术交底工作进行，编制工程质量管理制度。2.事中质量控制

事中质量控制是指在施工过程进行的质量控制，工地实行工序互检活动，强

化工序质量责任制。复查上道工序，经质检部门检查验收签证认可后，为下道工序服务。为防止质量通病发生，实行经济罚款制度。事中质量控制的策略是全面控制施工过程,其具体措施是：

①工序交接有检查；②施工分项有方案；③技术措施有交底；④图纸会审有记录；⑤设计变更有手续；⑥质量处理有复查；⑦质量文件有档案。3.事后质量控制

事后质量控制是指在完成施工过程形成产品的质量控制。是当期施工结果与计划目标的分析比较，提出控制措施，在下一轮施工活动中实施控制的方式。它是利用反馈信息实施控制的，控制的重点是今后的生产活动。其控制思想是总结过去的经验与教训，把今后的事情做得更好。经过几轮的反馈控制是可以把事情做的越来越好。事后控制，又称被动控制，有人称它为负债管理，意指今天的管理是为昨天欠下的债所做的，不良结果一旦发生，损失已经造成，无法挽回了。

（2）竣工阶段

竣工验收是工程施工全过程的最后一道工序，是全面考核施工质量的重要环节。严格按照验收规程进行工程验收，发现质量问题，及时定人、定期限、定措施进行处理。质量部门加强对工程扫尾工作的管理力度，督促施工队按期完工，确保工程顺利通过验收。

通过试运行，有些质量问题会暴露出来,形成质量缺陷。实际中，要加强该阶段的质量控制，发现问题后及时查找原因，分清责任，限期处理，并对各种修补工作进行检查和验收，保证修复质量，确保向业主交付一个满意的工程。

三、安全文明施工方面

安全生产是施工过程中的要害和关键，也是项目管理重点和关注的焦点；安全生产来自现场设施的更新和完善，来自技术的精良和可靠，但更重要的，是靠规范的管理和员工素质。认真贯彻落实“安全第一、预防为主、以人为本、综合治理”的安全工作方针，坚持“抓管理必须先抓安全”的指导思想;推行个人控制违章，班组控制未遂和异常，项目部控制轻伤和障碍，公司控制重伤和事故的四级安全控制体系。严格执行安全生产法律法规，层层制定并落实各级安全生产责任制。通过狠抓安全标准化建设，强化全员培训，突出现场管理，保障安全投入等手段。坚持 “以人为本”的管理理念，从严要求，过细管理，以全面推进安全标准化作业，坚持制度、责任、纪律三重保障，采取多种有效方式控制安全事故的发生。

安全员深入施工现场安全巡查，排查施工过程中存在的安全隐患，高空作业时要正确佩戴劳保护品；大件设备吊装时，安全员、技术人员在现场对施工工人进行技术交底，让每一位职工都能了解施工工艺方法，分析在吊装的过程中会发生什么样的事故，并做好事故处理方案，保证施工过程的安全。每个礼拜召开安全会议，给每一位职工讲解以往的事故，让他们真正的认识安全的重要性，不要违章作业，吸取血的教训，不要让历史重演。

项目施工的施工人员流动性很大，对于新入厂的职工进行安全教育培训和安全知识答题，考试合格后方可上岗作业，并及时的把新员工的身份证进行复印登记，发送到公司劳资科进行入保工作。通过签订《安全生产责任书》和《安全生产责任承诺书》，促进主体责任的落实，增强“安全责任意识”和“自主保安意识”，逐步形成了“在其位、负起责”和“上安全岗、干安全活”的良好氛围，提升干部员工“我要安全，我会安全，我保安全，我管安全”的意识。充分利用板报、橱窗、画册等多种宣传形式，普及安全政策法规、文化常识等安全知识，在重要工作场所设置安全画、指示牌、警示栏等标示，倡导和宣传安全文化理念。

文明施工方面做到“工完场地清”，每一个施工队要落实到班组、落实到人，就像在自己家一样干净卫生，创造一个良好的施工环境。

四、工程成本控制

施工过程中的成本控制是项目成本管理的重要组成部分，主要是各项费用的控制和成本分析。在施工过程中，工程成本费用的控制是全面实现成本预算目标的根本保证。施工期间的成本控制要从影响成本的各重要因素着手，制定相应的措施，将实际发生的成本控制在目标计划成本内。结合施工过程中成本控制的重要影响因素，应从以下几方面着手对工程直接成本进行有效控制：

1）材料成本控制；主要包括材料用量控制和材料价格控制。2）人工费控制；主要从用工数量方面加以控制。

3）机械费控制；充分利用现有机械设备，合理进行配置，尽量避免设备资源闲置。

4）管理费控制；尽可能实行一人多岗制，充分发挥个人潜能，从而降低管理成本。

五、施工进度计划

工程进度控制，与投资控制和质量控制一样，是工程管理的核心内容之一。它是保证工程按期完成、合理安排资源供应、节约工程成本的重要措施。

业主针对每一个分项工程都会制定一个施工工期，我们本身也根据业主要求的编制一个施工计划，施工计划要落实到每一个施工班组，落实到每一位施工人员，更要每天制定一个计划，和实际完成的工程量相比较，是未完成还是超量完成，如果未完成要分析是什么原因导致的，为以后的工作积累经验，避免第二次犯错。施工环境是复杂的，各个专业都会有交叉作业的时候，交叉作业的时候要合理的安排施工计划。在工程建设施工阶段,项目部需要根据项目总目标的要求,结合项目实际来指导项目的实施,通过进度计划分析对各个工序从时间、空间、资源、强度上进行协调和平衡,优化进度计划,进而建立目标计划。

六、新工艺、新技术、新材料的应用

篇6：项目管理经验小结

“爱因斯坦说过：对一个人来说，所期望的不是别的，而仅仅是他能全力以赴和献身于一种美好事业。”

——By Danny Ren(Application Development Dept.)

七八九三个月，是云城实施新项目管理规则的三个月。

爱因斯坦说过：对一个人来说，所期望的不是别的，而仅仅是他能全力以赴和献身于一种美好事业。当年，我们的酋长，李琳凭着如此的信念，打算为整个人类的互联网产业，做些事情，所以成立了Duke，而如今，Duke变成了Nebutown，但是那种信念没变，云城人致力于实现第三代互联网技术，打造云城生活空间和3d城市（电子商务合作平台）

。同

样，这种信念也鼓舞着我们经过了7月新阶段的启动，8月的在bug纷飞中前行，直到9月的逐步稳定。

爱因斯坦又说：信念最好能由经验和明晰的思想来支持。而我们所参与的是一个前无古人的事业，在7月之前，更多的是信念，少的却是经验，但是经过这三个月的坚持与探索，我们的每个成员都获得了在新平台上开发的宝贵经验，基于这种经验，以及对追求理想和真善美的坚持，我相信美好并不遥远。

个人一直认为，好奇心是一切事物发展的原动力，强化并提高自己技术水平的最好方式就是，对一切你觉得未知的东西感到好奇，并利用这种好奇推动自己去积累去成长，进而达到更高的层次。就像我们如今，应该对Nebutown在不远的未来能够成长到何种高度产生多么巨大的影响力感到好奇。