项目沟通管理论文

项目沟通管理论文（共6篇）

篇1：项目沟通管理论文

项目管理中的沟通管理

摘要：项目沟通管理是现代项目管理知识体系中的九大知识领域之一，包括为保证及时与合理地生成、收集、分发、储存、提取及最终利用项目信息所需要的各过程。旨在为保证各项目干系人(包括项目团队、关系人、客户及发起人)及时得到信息并对信息做出相应的反应。项目沟通几乎贯穿于项目的每个环节，有效的沟通管理促成项目的成功，各项目干系人都应明白沟通会对项目产生怎样的影响，可以说，沟通的成败将决定整个项目的成败。本文从项目沟通管理的定义出发,揭示了项目沟通的重要性,分析项目沟通管理的技巧及方式,阐述了沟通管理应坚持的几项原则。

关键词：项目沟通；管理；方式；原则

一、项目沟通管理

（一）、项目沟通管理的定义

项目沟通管理,就是为了确保项目信息及时适当地产生、收集、传播、保存和最终处置所需实施的一系列过程。

（二）、项目沟通的重要性

对于项目来说,要科学的组织、指挥、协调和控制项目的实施过程,就必须进行信息沟通。没有良好的信息沟通,对项目的发展和人际关系的改善,都存在着制约作用。进行项目沟通的重要性,具体来说,主要表现在以下几个方面:

1、决策和计划的基础。项目班子要想做出正确的决策,必须以准确、完整、及时的信息作为基础。

2、组织和控制管理过程的依据和手段。只有通过信息沟通,掌握项目班子内部的各方面情况,才能为科学管理提供依据,提高项目班子的组织效能。

3、建立和改善人际关系是必不可少的条件。信息沟通,意见交流,将许多独立的个人、团体、组织贯通起来,成为一个整体,减少人与人的冲突,改善人与人,人与班子之间的关系。

4、沟通有助于决策。任何决策都会涉及到干什么、怎么干、何时干等问题。每当遇到这些急需解决的问题时,管理者就需要从广泛沟通中获取大量的信息情报,然后进行决策,或建议有关人员做出决策,以便迅速解决问题。下属人员也可以主动与上级管理人员沟通,提出自己的建议,供领导者做出决策时参考,或经过沟通,取得上级领导的认可,自行决策。

5、有效的沟通可以减少管理成本。项目管理中的沟通是有成本的,项目的管理有效性取决于项目管理的沟通成本,而沟通成本一般取决于项目管理组织设计中项目管理的协作性,也就是说取决于项目成员之间的沟通意愿和沟通能力。

二、项目沟通中产生的问题

在项目管理过程中我们可能都曾遇到类似这样的问题，在进行项目阶段性成果检查时，发现客户的实际要求和开发的功能不相吻合，或者客户所要求的某种属性并没有得到体现，或在设计过程中，开发人员开发出的内容与设计要求大相径庭等等问题。究其原因，都是由于没有做好充分、有效的沟通。项目需要充分的沟通，以达到明确的项目目标、清晰的工作职责、明晰的项目需求等。沟通障碍可能会造成项目返工，影响项目进度和成本，甚至会导致项目的失败。

在实际的工作中，导致沟通问题的原因主要有：

1、不正确的沟通态度。第一种，项目经理和项目组成员都是“高科技人员”，就导致“我以为”的错误，太过自信没有认真确认沟通;第二种是，不敢沟通，不敢和客户沟通、不敢和上级领导沟通尤其是跨部门的沟通，害怕被拒绝，害怕沟通中遇到的阻力；第三种懒得沟通，认为这么简单的东西不用沟通，凭自己的理解就可以完成等等，导致出现偏差。

2、人的惰性。因为人的惰性，有些用户可能并不会认真确认用户需求文档，只有到系统完全做出来了，才会提出有些内容是需求理解错误；有些开发人员也不会认真看设计文档，而是直接就去开发； 项目相关的文档不能及时地根据变化进行修改和更新等等。

3、缺乏正确的沟通技巧。因为没有选择正确有效的沟通方法导致和客户沟通失败，因没有一个畅通的沟通机制导致设计与开发产生偏差。所以，对于项目经理应具备一定的敏感度和懂得依据具体的需要使用不同的沟通技巧知识。

4、项目的时间约束。一方面项目的开发时间是有限制的，往往为了追求项目的进度而忽视或者是压缩沟通时间； 而另一方面客户的时间也是有约束的，往往客户是没有专职人员全程去参与项目就导致常常会因为客户没有时间而无法进行正常的项目沟通导致项目推后。

那我们应该如何加强沟通呢?一是积极有效的沟通态度。项目经理在整个项目中理所当然的承担着沟通的信息收集传递和中转的工作。项目经理应积极主动地去与相关人员进行沟通，保证项目顺畅进行，当沟通效果不理想，要通过及时上升问题的高度，寻求各级相关领导和职能部门的协助，通过合理地借用外部力量来达到项目组的既定目标。

（一）、与客户的沟通

用户需求是信息项目的开发基础，正确清晰的了解用户需求对项目开发起到事半功倍的效果，那如何做好与客户的沟通那，我认为有几个方面：

第一，作为项目经理要充分的了解业务，有重点的进行沟通，做到有的放矢。

第二，项目经理要用引导的方式与客户沟通，因为客户往往不是技术人员，并了解需求的表述要到怎样的程度，所以项目经理要引导客户讲出。

第三，要及时让客户了解项目进展状况和遇到的问题，让对方在一定程度上了解项目的现实情况，这样可以增进双方的相互理解，有利于项目工作开展。

第四，要客户及时参与到项目的测试中来，通过让客户尽早介入体验项目成果，减少项目后期的修改运维工作量。

第五，提前做好沟通计划，避免因为不能配合客户的时间，约不到客户，而导致项目推迟，无谓的增加项目等待时间。

（二）、与部门领导的沟通

不同的单位项目组的组织机构矩阵不同，但都需要与自己部门领导或相关之职能部门的领导进行沟通。我认为与部门领导的沟通时需要注意几点：

第一，当遇到问题需要部门领导给予支持时，要能够简明扼要的说明问题，明确需要领导哪方面的支持。

第二，问题应该怎样解决自己要先有思路，明确方案1、2、3，说明项目组倾向于选择哪个方案，原因是什么，然后再由领导作决策，而不是把问题直接扔给领导。

第三，不要一味的向领导妥协。有些问题一味的承诺不切实际的去做，会严重影响项目工作，所以应依据实际情况，对领导讲明原因，使项目顺利开展，这既是对工作负责，也是对领导、对项目组负责。

（三）、项目组内部的沟通

有些项目经理认为，项目组成员每天都在一起，就不需要特别的沟通，其实这是不正确的，就算是项目组内部也应该建立沟通机制，因为项目的开发是项目团队整体努力的结果，如果项目组成员不能及时了解到其他的功能开发、变更情况，而导致相关功能开发的信息不对称而影响了整体的开发。二是使用正确有效的沟通方法。沟通方式可以分为书面沟通和口头沟通，也可以分为正式和非正式。项目经理应该依据项目的实际情况和场景来选择不同的沟通方式。

书面的沟通大多是用来进行通知、确认和要求等活动，包括邮件、周报、正式函件、文书等。书面沟通时语言文字可以多次修改完善、内容准确可信、信息准确性高，但往往不够直接，在一定程度上可能会影响到信息传递的意义。口头沟通一般包括会议、面对面交谈、电话、讨论等。

这个方式比较直接，简单有效，比较容易被大多数人接受，但它无法像书面沟通一样留下“字据”，所以不适宜用类似确认这样的沟通。如何有效地利用这些方式使得能够清晰有效的沟通得到预期的目的：一是可以通过制定有效的沟通

制度和沟通机制，如定期召开制定工作规划、制订沟通计划、项目周报等方式来保证信息的有效沟通，遏制人的惰性；二是应采用多种沟通方式并用的方式，来保证沟通的信息确保传达到位；三是利用一些工具来协助加强沟通，比如通过邮件、网络、相关管理工具等等。

三、良好的沟通管理策略

项目中难免会有冲突发生，冲突解决得好不好，对于项目冲突影响非常大。过多的冲突会破坏项目组织的功能，过少的冲突会使项目组织僵化，对冲突实施科学、有效的管理是项目 综合管理的一项重要内容。为了预防和解决项目沟通中产生的冲突，我们需要采取以下策略：

首先，沟通是人的沟通。不管客户还是项目成员，他们在项目中都会有自己的利益关注点。有效的沟通机制，能够帮助项目组与客户建立良好的关系，为项目的顺利实施，以及后期项目的开发奠定好的基础。同时，有效的沟通机制也会对项目团队的建设起到积极的作用。每个成员参与项目都会有自己的目的：有的人为了挣钱，有的人是为了学更多的知识，有的人是为了积攒成功案例和工作经历。作为项目经理要了解每个成员的想法，并对他们的想法进行分析。在项目实施中，项目经理要对人员进行合理搭配，在满足项目需求的同时，还要尽可能的满足每个项目成员的个人需求。

其次，情感的沟通是有效的手段。在项目中，项目经理要与自己的成员保持经常性沟通，交流工作中体会。不要以为开Party或者送小礼物是多余的，其实，有时候，一个简单的眼神或表情都代表了一种工作状态。项目经理需要经常和员工聊天或谈心，了解他们在工作中的问题和难处，积极为他们想办法。项目经理也要和客户保持良好的私人关系，通过聊天可以了解到客户新的需求。当然，有时在与客户沟通时，为了达到目的，项目经理还要与项目成员密切配合，一个唱“红脸”，一个唱“白脸”。

最后，项目经理要善于聆听。项目经理的日常工作很大程度上是在听取各种意见。在各种会议和交流活动中，善于听取所需的信息和知识是项目经理必需的能力。项目经理对所有员工的抱怨要全部接受，这也是项目经理的能力之一。比如搞软件开发，很可能一项开发工作很难进行，项目经理虽然不能帮上忙，但要耐心聆听程序员的抱怨，使他们工作中的不快得以很快发泄出来，这也是对项目进程的一种推动。

四、项目沟通应坚持的原则

（一）、统一性原则

经由沟通管理“三步曲”建立起来的建设管理秩序本身就是为项目建设制定的统一运转管理模式,从信息、的产生、传递、接收到信息的反馈的全过程是一致的。它与项目建设有关规定、说明、报告及规范操作办法一起,构成了项目沟通管理的《通用词典》。虽然《通用词典》也需要随着项目的进展与经验的积累而不断充实、调整与完善,但是,它的存在必然成为沟通管理所遵循的统一性原

则之参照体系,这样一个模板的建立,越来越体现出沟通管理统一性原则的实用价值和关键所在。

（二）、沟通有效原则

所有的沟通工作都是为了使某一事件或问题矛盾得到解决、使矛盾各方最终达成一致而开展的。对信息的接收与理解是否符合信息发出者的思维宗旨,接收者与发出者间是否存在歧义,是衡量沟通是否有效的标准。

有效的沟通起始于积极有效的聆听,在沟通中经常出现这样的情况:虽然你听到了我的话,并表示理解了,但是,你所认为的理解并不是我说话的本意。因此,有效聆听是首要的。

在项目管理实践过程中,在口头沟通和会议沟通时沟通各方要集中精力,适时提问以真正弄清概念。避免词不达意或理解偏差,造成“你讲你的,我想我的”,聆听者要有耐心听清、弄懂讲话者的整个思路,不打断、不排斥不同意见、不拒绝不同观点,更不要带着偏见去听。

其次,信息发布者在表达中要使用准确、坦白的语言,尽量避免由于婉转客套的表达方式带来的误解。为了确定接收者是否足够准确地接收到了信息,可以请其表述其对信息的理解。

在书面沟通中,对于已被确定使用的文件格式要坚持正确运用,文字简单明了,消除不必要的论述和评论,避免模棱两可的结论和意见,使人易于理解。只有信息发布者与接收者的理解一致了,沟通才可称为有效。

（三）、沟通必要原则

沟通管理也是要付出代价的,如果因过度的沟通工作或繁杂的文档规定使项目管理工作效率低下,那将是得不偿失的。因此,沟通工作的时机与频率的把握至关重要,一切要以必要原则为准绳,在项目关键环节工作结束、出现问题时、统一目标时等必要问题的时间开展。项

（四）、沟通及时原则

信息的产生、传递与接收就是为使项目得到顺利进行,沟通的及时可以使项目中出现的问题尽快得到解决,项目得以持续进行,这也是关系项目目标能够实现的重要保障。

综上所述，沟通是人际之间传递和沟通信息的过程，它对于项目取得成功是必不可少的，而且也是非常重要的。

无论何种规模及类型的项目都有其特定的周期。项目周期的每一个阶段都是重要的甚至是关键性的，特别是大型土建工程和复杂的成套设备生产线安装过程更是如此。显而易见，为做好每个阶段的工作，以达到预期标准和效果，就必须

在项目部门内、部门与部门之间、以及项目与外界之间建立沟通渠道，快速准确的传递和沟通信息，使项目内各部门达到协调一致；使项目成员明确各自的职责，并了解他们的工作对实现整个项目目标所做的贡献；通过大量的信息沟通，找出项目管理的问题及解决问题，制订政策并控制评价结果。因此，通过良好的项目沟通管理，必将做好人力资源管理工作，更好的实现项目目标。

参考文献：

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篇2：项目沟通管理论文

项目沟通管理论文

一、做好干系人分析，编制详细的沟通管理计划。

编制本项目的沟通管理计划时，我遵循了以下几个原则：

1、全员参与。大型信息系统管理复杂，计划的编写也非一人之功。项目中标后，我带领项目组成员，通过召开头脑风暴会议列出项目干系人名单，并邀请部分干系人参与讨论等形式编写了本项目的沟通管理计划。

2、做好干系人分析。干系人分析是制定沟通管理计划的依据之一。航显系统项目干系人较多，包括机场高层领导，地服、安检人员等，这就需要我明确沟通人员和其接受的信息。我们根据沟通内外有别等原则确定了各干系人的沟通策略。比如机场高层领导A某，是本项目的发起人之一，需要在项目中及时给他递送项目的进展情况，以获取他对我以及整个项目的信任。而公司的高层主管B某更关注于航显系统的进展情况，成本花费情况，我每周都要向他汇报上述内容。

3、渐进明细。项目沟通管理计划的编制非一日之功，不能希望与毕其功于一役。项目随着进展干系人可能会有变化。比如项目前期，机场各使用单位，地服、安检等，他们需要提出期望和需求，是重要的项目干系人。而项目后期，机场的信息中心需要对本系统进行日常维护，是重要的项目干系人，这就需要不断更新项目沟通管理计划，做好PDCA。

我利用项目范围说明书，项目管理计划等，结合项目干系人分析制定了项目沟通计划。

二、及时全面的信息分发。

按照沟通计划，我通过工作会议、邮件、电话等方式为项目干系人及时提供航显系统的相关信息。对于内部的项目团队成员，我利用公司内部的网络交流平台作为辅助沟通手段，每周也通过周例会的方式进行沟通。向项目干系人进行信息分发的`时候，我充分注重沟通的技巧。和机场集成系统的对接，接口的调试，既是关键活动又是项目的薄弱环节。此类复杂重要的活动，容易造成沟通困难，过多使用专业术语等问题，形成与部分项目干系人的沟通障碍。为此我和机场干系人分享了其他机场航显系统的案例;同时让机场干系人安排集成系统有关知识的培训，以这些方式来扫除沟通的障碍。

作为项目经理，我深知“只报喜不报忧”对系统研发的危害极大。项目前期我根据进度情况进行趋势分析时，意识到要按工期完成项目有可能人力不足，我向公司领导和机场提交了系统各项参数，反映了这一情况，最后成功说服公司增派了经验丰富的人员，保障项目继续顺利执行。

三、制定项目的绩效报告

制定绩效报告主要是为了定时进行工作的汇报。每周五我要求项目组成员通过公司OA提交本周工作汇报，内容包括本周完成的工作和下周任务计划。每个小组成员都要对自己的总结报告负责。这些信息都会汇总成每周《工作汇报》在OA上给予展示，并将电子版发给机场对接人查阅，听取其反馈意见。我结合《工作汇报》召开评审会议，检查进展情况、用挣值管理EMV分析偏差并制定纠偏措施，以此制作项目的绩效报告。通过绩效报告，项目干系人可以获得项目在特定时间的进展、资源的使用情况等信息。

制定绩效报告的时候，我还使用了微软PROJECT 软件。Project 2010为制定绩效报告提供了很多模板。比如“总览报表”为管理高层提供了他们希望看到的航显系统每周概况信息。而“成本报表”提供了项目现金流等信息。我通过及时完成和提交绩效报告，使项目团队成员和项目关系人随时掌握项目情况，保证项目顺利实施。

四、做好项目干系人管理

项目干系人管理是指满足项目干系人的需求并解决项目干系人间的问题。由于航显系统项目干系人众多，各干系人出于自身利益的考虑，均会对项目施加压力和影响，企图使项目向自己有利的方向发展，由此产生了许多矛盾和冲突。项目前期机场干系人对航显系统三竖屏要的显示内容存在分歧。值机人员希望三联屏强调值机信息，方便旅客办理值机手续;而安检人员更关注于飞机的起飞时间，以提醒旅客及时通过安检。邀请干系人进行面对面的会议对于解决此类冲突很有帮助。会议上我通过软件模拟了各干系人的页面显示方案，通过不断讨论，使项目干系人对三联屏的显示内容达成共识，解决了问题。

项目变更是难免的，根据以往项目经验，项目越到后期，变更的成本和时间代价越大。航显系统在研发后期，客户方曾提出在OPS主机中加入离港航班声控提醒功能，此功能需要额外采购声控设备，并修改大段代码。我向本机场展示了其他机场由于变更造成了项目周期延误的案例，以及项目范围蔓延的危害，和机场协商将此功能作为系统上线后的二期研发变更，让变更不会导致项目进度的失控。

结束语

篇3：论项目的沟通管理

随着硬件性价比的提升、软件技术的发展及该院对信息化建设的认识、人才、经验等方面的积累,数字化建设时机已经成熟。医院领导班子认识到,数字化建设是医院的战略性选择,目的是提升核心竞争力,

决定进行新一轮信息化建设,直接把目标定为“数字化医院”。但是,当时普遍存在资金投入大、系统集成难、应用不深入、体系不完善、“烂尾工程”多、浪费严重等问题,系统集成和电子病历是两大难点。

针对数字化建设的两大难点,我们选择了一体化建设模式,模式催生了技术和方法的创新,创新的技术和方法解决了一体化不可回避的集成、效率等问题,支持了一体化模式的实现,较好解决了数字化建设普遍存在的问题和系统集成、电子病历两大难点,使医院数字化建设具备了下列特点:全院系统高度集成;电子病历建立在各系统之上,自动形成,内容完

整,支持完整周期;资金投入少,性价比高;建设速度快,周期短;运行稳定高效;维护扩展升级容易;维护成本低。在建设和应用中,我们始终围绕提升核心竞争力这一目标,注重将流程设计、功能开发、实施策略、资金投向与竞争力各要素结合,最大化体现数字化价值,从医疗质量的管理和提高、财务管理、整体效率、科学决策、执行能力、流程优化与再造、病人核心价值、医院文化、建设学习型医院等急待解决和提高的几个方面不断探讨并付诸实践。

项目沟通管理是项目管理的重要组成部分,许多专家认为项目尤其是IT项目失败的重要原因就是沟通的失败。当前信息系统集成企业普遍存在对信息的管理缺乏重视,缺乏信息共享、传递和使用的规范;IT技术人员往往忽视非正式的沟通方式,但又不喜欢将信息按规范的格式写成文档;IT技术人员习惯于专业术语,不擅长和管理层与客户沟通;组织人员流动大,缺乏合理有效的培训机制等。所以在项目执行过程中良好的沟通不但是项目组成员内部的需要,也是客户和公司管理层的主观要求。本文根据项目沟通管理的主要过程,并结合该项目实际情况进行论述项目的沟通管理。

2 做好项目干系人分析,编制项目沟通计划

进行项目的干系人分析是项目沟通管理的第一步,也是沟通管理的基础。这就要求项目经理在项目之初进行项目干系人分析,哪些人是项目干系人,确认项目如何对信息进行收集和整理,他们对这个项目的信息需求是什么,什么时候需要,按照什么方式进行信息分发,以及他们对项目的影响程度等问题。通过我们的分析,本项目的主要干系人如下:

项目决策层:该层主要是医院领导和公司领导,他们是项目的决策者,项目整体实施成本、项目进度计划和项目实际进展报告是他们最关心的;在和他们进行沟通时除了提交项目整体进度计划外,还需要定期汇报项目实际进展报告,当然对项目进展过程中的重大问题也是需要他们决策的。

项目管理层:该层主要包含医院信息中心主任、项目经理、公司相关的职能经理、项目网络建设方项目经理等,这层是该项目的管理者,也是项目的具体负责人,他们不但要清楚并参与项目的具体计划和执行情况,还要对项目进行监督、管理和协调等方面的工作。

项目具体经办层:这层就是由我们项目组成员、医院经办人员和网络安装调试人员等。他们负责项目的具体工作,比如我们项目组成员要负责系统的设计、开发、测试和安装培训等方面的工作,需要清楚项目的每一步计划和安排,需要理解项目变更相关事项,需要每周进行项目例会等。

通过项目的干系人分析,并结合各种常用的沟通技术,比如项目组先内部沟通讨论再外部沟通原则、内外有别的原则、项目汇报原则等方面的内容,我们制定出了项目沟通计划。

3 建立高效的信息沟通方式、落实信息收集、整理和分发

我们把该项目分为需求分析阶段、软件设计与编码阶段、集成测试阶段、安装实施阶段、试运行阶段和项目验收阶段等6个阶段。在每个阶段我都会以书面的形式提交项目阶段总结,并向项目决策层汇报,有时在项目进展到阶段中间时,我也会到领导办公室坐坐,口头汇报项目进展情况。对于管理层,特别是我和客户方的信息中心主任,我们每周都会召开碰头会议,总结本周的工作情况,分析工作中出现的问题,商讨具体的纠正措施,确定下周的工作任务等。对于项目具体经办层来说,项目的沟通工作就更加具体和细化。比如对于我们项目组来说,每天都会召开一个简单的工作会议,要求每人介绍自己当天的具体工作情况,以及需要哪些人配合的工作事项等;对于系统设计变更等方面的行为,项目组随时会召集相关人员在一起,说明变更的来源,讨论变更对项目的影响,确定变更的各部分的具体修改要求等。

4 定期进行项目绩效报告

项目绩效报告是测定并评价项目进展情况的一个重要方式,项目组每周都会测量项目的绩效,并整理汇报,特别是出现偏差时我们都会分析原因、提出解决方案等,这样能够使项目干系人都对项目有个比较清楚和客观的认识。这点特别对于我们项目组来说,通过项目绩效报告使大家比较清晰的理解项目的进展情况,明白自己工作不足的地方等。

5 做好问题日志,加强项目干系人管理

为了更好的对项目沟通进行管理,以满足信息需求者的需求并解决项目干系人之间的问题,我们在项目办公平台上建立了两个项目问题日志表,一个是用于项目组内部沟通用的,另外一个是用于项目组和外部沟通用的。项目组干系人都能查询并提交相关的项目问题日志。当有任何需要沟通的问题,大家可以在项目问题日志上登记,由项目经理每天都要求阅读问题日志,并组织人员了解问题出现原因,协调问题解决办法等。

6 项目中出现的典型沟通问题及解决办法

1)项目组成员内部沟通与协调问题

由于我们公司的组织结构是弱矩阵的模式,同时这个项目成员组成涉及到多个相关的职能部门。比如财务产品部、客户服务部等。如何对这些来自不同部门的人员进行沟通与协调管理就是该项目沟通管理的一项重要内容。项目起初有些项目组成员在工作上有些不听从安排,主管经理有时直接对其他工作进行安排等,从而导致项目开发进度有些延迟。为此我就和相关的职能经理一起到公司领导办公室商讨这个问题,最后商讨结果是项目组成员在项目期间由项目经理进行每月的考评,考评成绩就是该项目组成员的当月绩效工资,如果职能经理这边确实有其他工作安排需要通过项目经理进行协调等措施,采用这种方式后,这个方面的问题得到了有效的解决。

2)项目组与外部的沟通协调问题

项目经理在进行内部沟通与协调时,也要时刻关注与项目组外的项目关系人进行沟通与协调,确保项目能够按照预定的计划安排进行,这也是项目经理的主要责任之一。比如该项目就有这样一个问题,由于医院的网络需要重新进行综合布线该项目的网络建设方属于第三方,当在系统准备进入试运行阶段时,网络建设方工作有些拖延,这将影响到项目的整体进度。为此我就和医院的信息中心主任汇报这个问题,阐明这种情况对项目整体进度和项目目标可能造成的影响,然后我们一起和网络建设方的项目经理讨论解决这个问题方案,最后该问题在甲方的统一组织和协调下,问题得到了较好的解决。这个事情也基本上对我们项目的开展没有造成很大的影响。

该项目经过半年的建设现在已经顺利的实施完成,应用系统也达到了医院对该项目的要求。医院对该项目的实施过程和产品质量给予了较高的肯定。在项目的沟通管理上该项目也达到了预期的效果。

参考文献

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[7]克利姆,卢西.项目中的人力资源管理.北京:机械工业出版社.2002.

篇4：信息系统项目的沟通管理

随着电子政务的发展，各单

位业务管理的信息化水平越来越高，这极大地提高了管理的水平和效率，但由于各部门各自开发自己的业务系统，特别是在系统网络化时代，各垂直管理部门信息系统也实行了垂直管理，导致条条部门与同级政府部门之间出现数据鸿沟，无法进行综合数据分析及业务协同。

2008年6月，同安区启动了《区级经济运行数据综合管理与分析系统》项目。该系统以企业基础库为基础，旨在整合工商、税务、发改、经贸、财政、招商、各镇（街）、电力、水务等部门的业务数据，提供各部统一的数据管理与应用接口，实现信息的统一和共享，并形成各类经济运行综合分析报表，为各业务部门管理分析及领导决策提供支持。

由于涉及多个部门、多种角色、多种业务需求及多个业务系统，沟通成为项目成败的关键。在该项目沟通管理中，通过召开项目启动大会、分级讨论、分组讨论、项目组例会、头脑风暴、快速原形审议等多种沟通方式，广泛听取各方、各级意见，形成完整统一的需求说明书，为系统设计奠定了坚实的基础。

笔者作为甲方项目经理，全程参与项目开发及推广应用全过程，主要负责系统的需求分析和系统设计。因此，对于项目的沟通管理，笔者感触颇深。

做好项目干系人分析，是有效沟通的前提和基础

在本项目中，笔者将主要项目干系人分成以下几组，并进行了相应的特点分析：

项目干系人中主要有：A、项目发起人，即某领导。他是系统设计目标的提出者和确认人。其关注的重点是系统是否能够提供各类综合报表及灵活查询方面等大的功能。但由于其工作繁忙，能投入到项目中的时间比较有限；B、各业务部门分管领导。他们对各自分管的业务有整体的、综合的认识，能够调动本部门的资源，他们对系统的支持程度将直接影响项目的成效，但他们同样时间比较有限，而且对开放本系统数据往往心存疑虑；C、各部门科室领导及信息系统管理员。他们是具体业务的承办者和信息系统的管理者，对业务和系统最了解，所以他们是系统设计阶段最重要的沟通对象，同时他们也是新系统的最终用户，所以他们往往更关注系统具体的功能和细节。

在信息项目管理中，不同的项目干系人对系统有着不同的影响力和重视度，因为角色、业务水平、信息化水平存在明显差异，他们对系统的认识和需求也都不一致，而且在业务和技术两个方面往往是互补的。因此，必须做好项目干系人分析，筛选和分析沟通对象，并制订相应的沟通计划。既要保证对需求的全面掌握，有必须进行合理的取舍，既要避免沟通出现局限性或片面性，又要避免沟通没完没了，需求蔓延，这是沟通管理的前期和基础。

在信息化建设领域，大家普遍认为这是“一把手”工程，这在一定程度上是正确的，因为领导的重视程度和认识高度，往往决定项目的建设与否，以及项目的目标定位。然而，在项目的具体实施中，项目的沟通应该是全方位的，应该中和各方的认识和意见，才能确保项目的顺利开展，使项目产生的效益最大化。

选择合适的沟通方式和沟通工具，提高沟通的效率

“工欲善其事必先利其器”，根据不同的沟通目标和沟通对象，选择相应的沟通方式和沟通工具，是提高沟通效率的根本途径。

以本项目为例，在与项目发起人，即某领导的沟通上，我们主要采取阶段汇报会的方式，沟通工具前期主要采用报表和幻灯片演示，后期主要采用系统主要功能的演示和汇报。由于领导工作较忙，而且对项目的目标要求往往也比较高，所以，定期的预约领导听取汇报会，及时收集领导的意见，不断深入挖掘领导的思路和期望，并不失时机的引导交流，既要保证系统能够满足领导的要求，又不能使系统偏离整体目标。在与业务部门分管领导的沟通方式上采取正式会议和单独走访相结合的两种方式，通过正式会议统一各部门的思想认识，取得各部门领导的重视和支持，这是项目顺利开展的重要保障；通过单独走访，无论是听取部门领导的意见，还是解决沟通问题都能起到很好的承上启下作用，沟通工具主要采用会议纪要和访谈日志的形式。在与科室领导及信息系统管理员的沟通中，主要采取走访和座谈会的形式，沟通工具主要是报表和系统原形。前期通过走访，了解他们的系统及需求，收集各类报表，中期通过系统原形设计和演示，确认他们的系统功能需求，后期通过座谈会进行阶段性的讨论和通过系统阶段设计的成果。

以上，笔者按自上而下的顺序说明沟通方式和工具的选择，但这并不代表现实沟通能够顺利进行，实际沟通的顺序是由系统设计的阶段需求和项目开发过程中遇到的实际问题而选择的，而且这往往是一个循环的过程，如先自上而下，再自下而上，类似PDCA循环。

灵活的沟通方式和良好的沟通技能是沟通良性发展的催化剂

前面谈的项目干系人分析及选择合适的沟通方式，属于战略范畴，主要阐述沟通的路线和方向的选择。在具体的沟通进程中，采用灵活的沟通方式，掌握良好的沟通技能是实现沟通目标的重要手段，我们可以把这当作战术问题来对待。

在项目干系人分析中，我们主要以其在项目中的角色及对项目的影响度来划分，是粗线条的分类。而在实际的沟通中，每个人的思想、认识、个性及语言表达能力等各个方面都不尽相同，这就要求项目经理在沟通上不能机械、呆板，而应该具备足够的洞察力和灵活性，沟通才能顺畅，才能深入，才能形成良性循环。对于项目团队内部的沟通，这尤为重要，几乎贯穿于团队建设的始终。

以本项目为例，项目团队内部的沟通方式有以例会、小组讨论会、普通座谈，甚至是茶话会等多种方式，沟通工具有电话、邮件、网络办公系统、BBS及报表等多种形式，管理工具主要采用project　2003。灵活的沟通方式能够提高工作效率，也能够更好地满足不同人的沟通习惯和需求，能够碰撞出不同的思路和灵感的火花。当然需要强调的是，在关键节点正式沟通及书面沟通不容忽视，要做到收放自如。例如我们定期都会召开例会，进行工作汇报和进度评审，在每个里程碑，我们都会召集相关单位及领导，召开汇报和讨论会，对之前的工作进展及阶段设计进行总结汇报和讨论确认。

良好的沟通技能对于项目经理而言，一方面是要善于应用各种沟通方式，能够轻松掌控沟通的氛围和边界，以达到沟通的目标；另一方面则是要善于运用倾听和反馈，综合各方的需求和建议。尤其是在冲突管理中，倾听和反馈往往能够平衡系统的目标和各种不同意见，不断优化和改进团队的沟通方式和沟通效率。

综上所述，沟通无所不在，尤其在信息系统项目管理中，沟通的质量往往决定着者项目的成败或成效，作为项目经理，应该认真分析项目干系人，制订合理的沟通计划，并能够灵活的应用多种沟通方式，不断改进和提高沟通的技能，才能更好地发挥团队的效率，使项目以及项目团队不断取得成功。

篇5：论文准备-项目沟通管理

摘要

2010年5月，我参与了A省人民医院LIS检验信息系统集成项目的建设，并担任项目经理的工作，整个项目投资近200万元，建设工期为5个月。因为是我公司首次参与医疗行业信息系统集成项目的开发和建设，也是该医院首次引进大型信息系统规范检验中心工作流程，技术背景和技术人员都相当的欠缺，时间也比较紧迫，加之业务不成熟，需求多变，因此，开发的难度和风险较大。

为了按照既定的进度、成本和质量完成项目目标，在该项目中，我加强了参与各方的沟通工作，我综合运行项目管理的理论、技术并结合实际项目情况采取措施，加强项目干系人的分析与管理，提高项目组对沟通重要性的认识，加大内部和外部沟通的力度，保证了项目的质量和进度。按期、按质在规定成本下顺利完成了该项目，取得了很好的应用效果，并从中得到很多经验和体会。2010年9月，该项目建设完成，并在A省人民医院正式上线运行，目前十分稳定。

正文

1.项目背景

2.沟通管理在项目中起到的作用。

沟通管理计划编制

3.识别项目干系人的沟通风格，制定对应的沟通方式。

信息分发

4.对于不同项目干系人给出不同的信息分发方式。

绩效报告

5．不同项目干系人对与绩效的要求不同。

干系人管理.对于项目中不同干系人对于项目的影响程度，需要针对不同干系人进行管理。

7.从团队内部和团队外部举例说明项目干系人对项目的影响。

结尾

综上所述，在实际项目管理中，良好的项目沟通管理工作会为项目的成功奠定坚实的基础。无论是在前期的需求获取或者后期的项目开发工、团队内外方面，沟通都是必不可少的，也是必须重视的一部分项目管理工作。在今后的项目管理工作当中，我更加会注重项目各方利益的权衡，继续深入各方的沟通，协调好开发工作的各个部分的关系，更好的完成项目。

论项目的沟通管理

摘要

2010年5月，我参与了A省人民医院LIS检验信息系统集成项目的建设，并担任项目经理的工作，整个项目投资近200万元，建设工期为5个月。因为是我公司首次参与医疗行业信息系统集成项目的开发和建设，也是该医院首次引进大型信息系统规范检验中心工作流程，技术背景和技术人员都相当的欠缺，时间也比较紧迫，加之业务不成熟，需求多变，因此，开发的难度和风险较大。

为了按照既定的进度、成本和质量完成项目目标，在该项目中，我加强了参与各方的沟通工作，我综合运行项目管理的理论、技术并结合实际项目情况采取措施，加强项目干系人的分析与管理，提高项目组对沟通重要性的认识，加大内部和外部沟通的力度，保证了项目的质量和进度。按期、按质在规定成本下顺利完成了该项目，取得了很好的应用效果，并从中得到很多经验和体会。2010年9月，该项目建设完成，并在A省人民医院正式上线运行，目前十分稳定。

正文

2010年5月，我们公司承接了A省人民医院LIS检验信息系统的集成项目的建设工作。该项目是A省卫生厅为了推动该省医疗行业信息化建设的一项重要建设工程。主要工作是应用LIS检验信息系统，整合以A省人民医院检验科为中心的多个应用系统，建设一套高效、统一、综合性的医疗检验信息系统。目的在于提高检验的效率、效益。包括降低运行成本，人力资源成本，控制费用漏洞。该信息系统集成项目以oracle10.0.2数据库为平台，建立了一个可以存储A省人民医院检验信息、仪器管理信息、财务管理信息以及运营管理信息的的综合中心数据库，开发了检验工作站、医生护士工作站、试剂管理子系统以及综合管理等系统，搭建了千兆以太网的高速网络平台，确保实现不同应用操作平台的集成、异构数据库的集成，达到数据共享，应用集成。在该项目中，我担任项目管理工作。

项目干系人因项目的完成受着不同程度的影响，怎样使不同项目干系人对项目的进展情况有所了解，尽可能的达到最大的满意度。不同的项目干系人需要不同的项目资料，项目干系人是通过哪些渠道拿到自己所需的资料的。项目进度计划是否按时执行，是否存在变更，如何体现给不同的项目干系人。不同的干系人之间，在对待问题上，可能存在着差异，怎样平衡不同干系人之间的期望。项目沟通管理主要用于信息的产生、收集、分发、存储以及最终处理的过程。针对大型项目的规模大，任务重、时间紧张、风险高和团队结构复杂等特点，在该项目的沟通上可能会存在许多难点。本人以项目沟通管理实践经验结合该项目进行以下几个方面进行管理，保证了该项目中各方干系人沟通及时到位，项目顺利竣工。

1.沟通管理计划编制

由于项目中涉及到的干系人对项目的期望和项目结果的关注度不同，需要首先针对干系人进行分类，针对不同的分类设置各自的沟通计划。针对本项目，我们将干系人分为以下三类：第一类干系人：总体负责项目的领导；第二类干系人：最终业务使用人员，第三类干系人：甲方委派的系统参与人员及项目团队成员。这三类干系人的沟通方式各不相同，所关心的项目目标也各不相同。第一类干系人关注整体项目进度，所以需要定时在各里程碑节点召开里程碑评审会议，评审项目阶段里程碑的成果，及是否可以开展下面的工作，对领导的评审意见进行汇总，反馈。第二类干系人关心的是项目的具体功能是否符合需求，需要在不同的阶段，对项目成果进行阶段性评审。第三类干系人关心的是项目的质量，需要召开周例会，确保项目按质按进度正常开展，定时进行技术评审会议，内部人员可以采用msn，rtx等即

时通信系统进行非正式沟通，可以节省掉一些可开可不开的碰头会议。

2.信息分发

信息发布主要针对项目沟通管理中涉及到的干系人，定时进行项目信息分发的过程。根据沟通计划区分的三类干系人，采用不同的方式尽心信息发布，对于一类干系人，在每个月末将项目的进度情况、本月内产生的各会议评审报告，由我采用电话和邮件结合的方式进行发布，对于第二类干系人，每月在月末将项目的完成功能，质量情况和各内部评审的会议报告由我采用电话和邮件的方式进行分发。对于三类干系人，因为身处项目团队集中办公环境中，所以将周例会报告、项目各技术评审报告（除汇报给第一干系人的整体项目报告外）和项目所有技术文档，由配置文档管理人员每周更新到团队共享的项目管理数据库中，项目成员可以随时进行检索和查看。

3.绩效报告

绩效报告主要为了定时进行工作的汇报，与指定的进度、质量、范围等基准进行比较，找出实际与计划之间的偏差。针对不同的干系人，进行的绩效报告方式也不同。对于第一类干系人，主要关注项目的进展情况，所以采用里程碑会议评审的方式进行绩效汇报，记录评审结果和变更要求，由我和各子系统负责人主持召开进行汇报，对会议提出的变更部分进行记录，形成会议评审报告，在会后进行分发和跟踪反馈。对于第二类干系人，关心功能实现情况和提出的问题改进情况，所以采用阶段性的评审会议。由我或者各子系统负责人主持召开，评审后进行会议报告的分发和变更改进问题的反馈结果。对第于三类干系人，需要每个团队成员每天记录自己的工作完成情况，每周进行总结，由分系统的组长对照进度表，汇总后上报给子系统负责人，子系统负责人每周一上午召开周例会，总结上一周的工作和各评审会议提出问题的跟踪情况。会后将结果汇报给我并抄送项目成员。

4.干系人管理

对于项目中不同干系人对于项目的影响程度，需要针对不同干系人进行管理。对于一类干系人，一定要汇报他所关注的点，如进度问题、成本使用情况，如各单位对于项目的意见和反馈，以期望达到项目重要干系人给予我最大的信任。对于二类干系人，主要都是实际业务负责人，对实际项目的业务流程方面有一定的权威，需要采用虚心的态度，达到双方融洽的合作关系。对于三类项目团队干系人，采用严谨的制度、宽松的工作氛围和适当的奖励方法，来提升队员的积极性。

本项目初期制定了沟通计划以及在实施过程中严格进行了绩效的报告、项目分发和干系人管理。但是由于沟通的对象是人，而且项目中涉及到的人员较多，还是会出现一些问题，以下针对两个典型的情况进行阐述。

在团队内部，团队成员既有新人，也有多年丰富经验的骨干，人员的绩效结果也参差不齐。在项目进行了3个月后，有组员出现了情绪不高的情况，我和子项目负责人进行了私下分析和了解，发现由于熟悉业务和技术的人员都关心自己的绩效完成情况，对于新人的请教和学习没有耐心解答和帮助。针对这样的情况，我和各负责人商议。并且每个月中和月底，定期组织项目成员进行培训或者经验交流会议，为期一天，每次由2-3个骨干进行主持，内容丰富或者效果好，则给予一定的奖励，加强团队的整体能力提升。

在团队的外部沟通，也会出现一些情况，如在项目的项目管理子系统，涉及到的两个不同工作部门，经营部和项目部，两者有一个立项业务是相互关联的，调研出来的结果，两个部门给出的数据统计和使用方式完全不同。两个部门由于私下有些不合，就这个业务坚持自己的处理方式。最后我和两个子项目负责人分别同两个部门进行了沟通，转换了表现的方式，把一个业务在表现上进行了拆分，在后台进行操作，最后两个部门都接受了这个结果。虽然在技术上花费小的代价换了一个方式，但是能最终解决问题，达到客户的满意度是关键。综上所述，在实际项目管理中，良好的项目沟通管理工作会为项目的成功奠定坚实的基

篇6：汽车项目沟通管理研究与应用论文

摘要：汽车项目涉及区域繁多，沟通管理至关重要。随着汽车市场竞争压力的日趋加大，国内各大车企势必对此给予高度重视。本文通过作者汽车项目管理的实践工作经验，对项目沟通管理的重要性、方式方法、关键要点进行了详细的分析，以此提高汽车项目工作效率。

关键词：项目管理；汽车开发；沟通管理

一辆汽车由几千个零部件组成，设计过程复杂、开发周期长、涉及的部T众多、参与的人员成百上千。因此汽车项目存在非常复杂的沟通管理工作，而项目的沟通管理水平也成为了项目成败的关键因素之一。本文主要探讨沟通管理在汽车项目管理中的应用，减少误区，提高工作效率，开发出满足市场需求的汽车产品。

一、汽车项目沟通管理的目的

在传统的项目管理中，强调对计划、成本、质量的管理，但是随着项目管理的细化分解，各项信息之间的沟通交流显的越来越重要。要保证项目信息及时、准确的收集、传播，保证项目信息顺畅，就必须进行有效的项目沟通管理，它能科学的组织、协调、指挥、控制项目实施过程，确保项目组所需的各种资源能够获得有效的分享，使项目团队的行动目标保持一致。在美国项目管理协会所提出的现代项目管理知识体系中，列出了9大管理领域：项目范围管理、项目时间管理、项目质量管理、项目费用管理、项目人力资源管理、项目沟通管理、项目采购管理、项目风险管理、项目集成管理。这里把沟通管理单独列为一个管理领域，足见沟通管理在项目管理中的重要性。

二、汽车项目沟通管理的有效方法

项目沟通管理就是在项目组团队之间进行信息传递和思想交流，其目的是为了及时、准确、全面及有效的确认信息，从而顺利的开展工作，完成汽车产品开发项目。沟通管理主要包括沟通计划管理、信息传递管理、绩效管理、工作完结管理4个方面的内容。以下针对该4方面内容，谈谈项目沟通管理的方式方法及常见问题的处理措施。

2.1项目沟通计划管理

项目沟通计划管理是一项贯穿项目全过程、保障项目沟通顺畅的有效管理工作。因此制定合理的沟通计划至关重要：①明确项目沟通对象及其职责。根据项目各相关利益主体，确定好项目组成员沟通名单，明确其在项目过程中对应的相关职责、联系方式等，基于不同职责及不同层级的要求，建立沟通人员关系表。②明确项目沟通方式。区分沟通对象的类别，确定不同的沟通方式，针对不同的目的，采用不同的沟通手段。对沟通过程中不理解的内容要及时反馈沟通，确保对方解释清楚，直到达成共识。通过会议纪要、邮件、汇报材料等书面确认沟通内容，不可随意改变。③明确沟通频率。制定沟通制度，确认沟通间隔周期，明确项目在什么阶段进行什么性质的沟通方式，避免过多的频繁沟通，造成信息重叠理解出错。④明确沟通责任。制定沟通责任机制，明确项目组成员的责任关系，编制沟通效果的评价标准以及沟通输出物要求。在项目成员沟通过程出现问题发生冲突时，项目管理员需进行补救措施，确保沟通继续并有效的进行。⑤建立项目沟通反馈制度。沟通必须得到反馈，以确保沟通的有效性，即便是沟通结果无法满足需求，依然需要反馈以此制定新的沟通计划修正错误。⑥沟通计划的`修订。项目开展过程中，存在诸多变数，沟通计划必须根据实际情况进行适应性调整，不断的更新和细化，提高沟通效率。

2.2信息传递管理

信息传递是根据项目沟通计划、项目实际工作等等所发生的形式沟通要求，利用项目的沟通技术与设施、项目人员的沟通能力和技巧、项目信息管理系统等传递给项目组成员，以满足项目需求。信息的传递方式一般分为两种：一种是通过任务信息的发起者直接传递给项目组成员；一种是工作任务信息在信息系统的控制下流转给项目组成员。项目规模越大，信息就越多越复杂，项目管理者必须能够快速准确的传递信息，确保项目顺利且高效开展。①信息分类。对不同信息进行区别，对重要程度、紧急程度等进行排序处理，分清主次，避免一锅粥管理；②信息加工。在信息传递过程中，通过变换载体，使信息准确清晰的转递给项目组成员。③信息内容处理。对原始信息进行加工整理，深入解析信息的内容。通过对信息内容的处理，输入的信息才能变成所需要的信息，才能被有效的利用。

2.3绩效管理

绩效管理是根据项目计划、实际工作情况等记录，收集和传递项目工作的绩效信息，以便充分利用项目组的内部资源，通过恰当的激励机制，激发项目组成员主动性和积极性，提高能力素质和个人业绩，从而提高沟通管理效率。①建立激励机制。根据项目组成员的情况，建立正负激励平衡的机制，不能走极端。激励的内容要符合项目组成员的真正需求，充分考虑项目情况，有效提高激励效果。②建立项目组组织架构。绩效管理需要一个清晰的组织架构平台，明确落实绩效激励内容，真正调动项目组成员积极性。③共同承担绩效管理责任。绩效管理必须重视项目管理员与项目组成员之间的沟通互动以及责任共担，以人为本，以身作则，强化对项目组成员的尊重，提高责任感，鼓励创新，保持组织活力，共同成长。

2.4沟通结果管理

项目完结后需要进行总结管理，沟通完成后同样也需要进行跟踪管理。通常情况沟通完结以纪要形式输出，但这是不够的，即使沟通是有效的，任然需要对结果进行确认和跟踪。①结论确认。对纪要等沟通结论进行确认，明确执行情况及最终实施结果。②结论反馈。把沟通结论的执行情况反馈给相关人员，确保沟通结果按照预期进行。③结论汇总。编制项目沟通检查表，汇总所有沟通信息及其执行情况，确保所有沟通结果按期实施。

三、结束

沟通是多人参与的一个活动，每个人对事物的理解都不一致，沟通就是为了使各方对事物的认识达成一致。一个优秀的项目管理者必须掌握沟通管理能力，并在项目运行过程中合理运用、调节矛盾、解决冲突、建立良好的交流体制，确保项目顺利获得成功。

参考文献

[1]吴庆文汽车产品项目沟通与信息管理汽车工程.

[2]韩彤项目沟通管理浅谈科教文汇旬刊.

[3]徐四球简析项目经理在项目开展过程中的沟通管理经济管理文摘版.