下面是小编为大家整理的《管理沟通论文范文(精选3篇)》，欢迎阅读，希望大家能够喜欢。摘要：分析了沟通在高校科技管理中的重要意义和作用，提出了高校科技管理沟通中应注意的方法，以期提高高校科技管理水平，促进高校科技工作发展。
第一篇：管理沟通论文范文
管理沟通推动企业文化
［摘 要］企业文化和管理沟通是目前企业管理的热门话题。本文从企业文化和管理沟通的理论和内涵出发探讨了管理沟通与企业文化两者之间的关系,并从四个方面论述了通过管理沟通推动优秀的企业文化建设这一观点。
［关键词］管理沟通；企业文化；沟通
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1 企业文化的回顾
企业文化作为一种文化,与企业的存在有着一样的久远历史。但纵观企业文化的历史,企业文化的真正的提出却仅仅在20世纪70年代末,随着日本企业的迅速崛起和不断壮大,美国和欧洲学者开始研究东西方管理方法的差异,结果发现了企业文化在企业经营管理过程中起着十分重要的作用。这也带来了企业文化相关研究的兴起。1979年,Andrew Pettigrew在1979年发表的 《论组织文化》最早提出了“组织文化”这一概念。随着1981年William Ouchi 的《Z理论——美国企业界怎样迎接日本的挑战》、 1981年Pascale & Athos的《日本的管理艺术》等著作的发表,企业文化正式进入人们的眼球,并真正成为管理科学的一个重要的研究领域。
如今,企业文化已经成为人们最热衷议论的话题,而且大多数人将一个企业的成功与否、有无活力等都归咎于企业文化的好坏。的确,企业文化是企业的生命之源,能为企业不断注入新的活力,并给企业带来有形和无形的社会和经济的双重效益。企业文化的核心就是理念,企业文化是企业的使命、愿景、宗旨、精神、价值观等理念的总和,企业文化的精髓在于各企业成员所认同的并在行动上付诸于实践行动中的价值理念。
2 管理沟通与企业文化的关系
自从有了群体活动,就有了管理,而管理活动的有效实施必然离不开沟通的作用。管理是一种通过别人完成任务的艺术,沟通是人类活动和管理行为中最重要的职责之一。因此,组织成员之间良好有效沟通是任何管理艺术的精髓。
《大英百科全书》对于沟通的解释是：沟通就是“用任何方法、彼此交换信息。即指一个人与另一个人之间用视觉、符号、电话、电报、收音机、电视或其他工具为媒介,所从事之交换信息的方法”。著名管理学家西蒙认为：沟通“可视为一种程序,借此程序,组织中的一成员,将其所决定意见或前提,传送给其他有关成员”。从管理学的角度,我们可以把管理沟通定义为：在各种管理活动和商务活动中,沟通主体(沟通者)基于一定的沟通背景,为达到一定的沟通目标,在分析沟通客体(沟通对象)的基础上,将特定的信息或思想、观点传递给客体,以期获得预期反应效果的全过程。
管理沟通与其他沟通相比具有以下特征：①沟通的主体是人或社会组织。管理沟通不仅是信息的单纯传递,还包括思想、观点、态度的交流。②沟通发生在管理和商务活动中,管理沟通与一般沟通的区别在于沟通的背景是发生在管理活动或商务活动中。因而沟通的目的性更明确,对对方的反馈期待更高。③管理沟通是为了达到管理的目的而进行的沟通行为与过程。如果沟通的目的不是为了完成管理目的或目标,那么,这样的沟通就不能称其为是管理沟通。
管理沟通有多种多样的形式。按照沟通方法可以分为语言沟通、非语言沟通、道具沟通等；按照沟通范围区分,我们可以把管理沟通划分为人际沟通、团队沟通、部门内沟通、跨部门沟通、组织沟通,以及组织与所处环境的组织系统沟通、外部沟通；按照沟通内容来划分,又可以划分为部门决策沟通、企业决策沟通、企业战略管理沟通及企业文化管理沟通等。
管理沟通作为管理科学的另一个重要领域,在企业文化建设与实施过程中,时时刻刻都发挥着作用。
管理沟通可以认为是企业成员在一定的企业文化背景下进行思想和意识的双向传递过程。企业文化关注的重点是企业中的精神文化与物质文化的总和,而管理沟通则主要关注管理中信息的传播、传播方式和传播效果；企业文化主要解决企业中成员的思想意识、价值观和行为习惯的问题,管理沟通主要解决信息传播流畅性和效果的问题。可以这样理解企业文化与管理沟通的关系,管理沟通是手段,而企业文化则是通过沟通这种手段我们所要传播的具体内容。如果我们把组织比喻成一个完整的有机体,那么管理沟通就犹如保持其良性循环的一根根血管,而企业文化则是血管里流动着具体的血液和养分。
3 管理沟通推动企业文化
3.1 管理沟通是推动企业文化建设的必要手段
文化最需要也最适合沟通。企业文化的形成发展,既是管理沟通的手段、目标和结果,又是沟通的环境和背景。我们所用的任何一种沟通方式和工具,都是文化的一部分。同样地,在企业中,我们的沟通工具和方式也是企业文化的重要部分之一。企业文化中的每一个具体内涵,总是通过少数人探索实践或倡导带领下而形成,而在形成过程中,必然要通过正式或非正式等沟通方式向外发散,并逐渐被企业中的广大员工所认识、理解、接受并认同,从而形成“共识”,最终成为企业文化中的具体内涵。在这一过程中,沟通的作用是巨大的,乃至不可或缺的。若企业内缺乏沟通或不畅,员工则无法认识、理解企业文化,更谈不上接受、认同企业的文化,而游离于企业文化之外。员工和企业没有共同的理念和价值取向,这又会进一步致使沟通的破坏并恶性循环,最终危及企业生存。
3.2 企业文化建设必须通过管理沟通体现
从某种程度上讲,企业文化是建立在“以人为本”的基础上,不单单把员工看成“经济人”,而重视了人的作用。企业文化强调了精神激励并重视员工身心需求,是一种人性化的管理模式。所以企业文化正是通过管理沟通而体现的。试想在一个企业中,如果缺少正常管理沟通渠道,企业员工想法和需求都无法传达至企业管理决策层,管理者就不可能重视员工,更别谈建立企业文化。
企业文化还包括了企业的形象系统。企业形象其实是企业文化的外在表现。企业的形象是需要塑造和传播,而塑造和传播的各个环节都离不开沟通的作用。管理沟通不仅仅是向内的,同时也是向外的,企业文化的企业形象需要通过企业的外部沟通才能建立并广为流传。
3.3 管理沟通推动企业文化变革
市场竞争中,企业变革不可避免,而企业文化也必然随之变革。而在变革中,管理沟通机制便是保证企业文化具有顽强的生命力和蓬勃的、不断发展的要素之一。良好的沟通会促使员工重新审视个体与企业,学习了解新的企业文化。而企业也可以通过良好的沟通,建立新的企业文化制度层。充分的沟通也可以将企业变革中的冲突转化为正面的、积极向上的力量,并创建新的企业文化。
3.4 企业文化必须立足于管理沟通
企业文化的核心就是理念,其中也包括企业的宗旨和使命,而对一个企业来说企业的宗旨和使命是其存在的根本目标和原因。而企业的理念、宗旨和使命等这些企业文化的具体内容都必须通过沟通让企业中的员工理解,才能认同并进一步按照已有的企业文化行动。没有管理沟通,企业使命只是句空话,是无法转化成生产力的。
综上所述,没有管理沟通,就没有对企业文化的理解与共识,更不可能形成优秀的企业文化。管理沟通是创造和提升企业文化,完成企业管理根本目标的必要方式和工具。管理的最高境界就是在企业经营中创造出一种企业独有的优秀企业文化,使这种企业文化转化为企业员工自有的观念和行为模式。企业文化的培育与塑造,其实质是一种思想、观点和情感的沟通。企业只有通过建立良好的管理沟通，才能建立一流的企业文化,从而创建一流企业。
参考文献：
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［作者简介］刘哲(1985—),男,湖南人,暨南大学管理学院硕士研究生,研究方向：人力资源管理与组织行为学；戴良铁,男,博士学位,暨南大学管理学院教授,研究方向：人力资源管理与组织行为学。
作者：刘哲 戴良铁
第二篇：高校科技管理沟通
摘要：分析了沟通在高校科技管理中的重要意义和作用，提出了高校科技管理沟通中应注意的方法，以期提高高校科技管理水平，促进高校科技工作发展。
关键词：高校;科技管理;沟通
文献标识码：A
1.沟通与高校科技管理沟通
沟通是人与人之间特有的联系方式，是人与人之间了解和理解的基础，因而沟通是一种重要的管理方式。学习和掌握管理沟通的技巧和艺术，不仅会提高管理效率，而且能提升管理水准，改善管理质量。高校科技管理也需要沟通，高校科技管理者在科技管理过程中，为了提升高校科技管理工作的服务质量，促进高校科技工作发展，与高校科技工作者、科研院所等其他科研单位和企业，以及各级政府科技主管部门之间，需要进行信息和情感等相互交流、对话与联络。高校科技管理沟通中，除了作为沟通主体的高校科技管理者外，还涉及四个客体：政府各级科技主管部门，高校科技工作者，企业以及科研院所等其他科研单位。当然，主体之间也存在沟通。
沟通之所以成为可能与必要，最主要的是因为沟通的主客体之间存在着信息互补与情感交流的需要和条件。高校科技管理者即高校专门从事科技管理工作的人员，对高校的科研人员和科研进展非常了解，对国家和地方的科技政策、科研信息也比较清楚，这是他们的政策、信息优势;高校科技工作者则是从事科学技术研究工作的专业人员，对自己的研究领域非常熟悉，对国内外的同行也可能比较了解，但是对国家和地方的科技政策与科技信息，则未必能及时、准确、全面地了解，对其他领域或专业的科研状况，也不一定十分了解;政府科技主管部门作为国家或地方从事科技研究工作管理的职能部门，如国家科技部、基金委、教育部、省(市)科技厅(局)等，他们需要在掌握全国或本系统(本地区)科研力量、科研成果等现状的基础上，制订和调整国家和地方的科技政策，引导科技工作的发展;科研院所等其他研究单位，具有同高校类似的性质，也是重要的科技力量;企业则是开发和应用科技成果的重要场所，既吸收、转化科技成果，又迫切需要与高校等研究单位合作进行研究开发。在上述五者中，它们各自处在不同的位置，具有不同的优势与作用，因而形成五者相互沟通的必要与可能。
高校科技管理者在科技管理沟通中处于主体地位：①需要向政府科技主管部门反映、汇报本单位科技发展情况，促进主管部门了解科技人才的具体信息，有利于调整和制定科技政策，协助主管部门对科技项目进行跟踪服务、指导、检查和监督，等等;②需要向科技工作者及时、准确、全面地传达政府科技主管部门的政策与信息，帮助他们了解信息、获取资源、接受检查，同时了解本校科技工作者的最新科研进展，等等;③需要与企业、其他科研院所等研究单位开展科技成果推广与转化、寻求科技力量联合攻关等。所以，高校科技管理者处于高校科技管理沟通中的主体地位，是政府科技主管部门、高校科技工作者、企业、科研院所等其他研究单位之间联系沟通的纽带。当然，作为整体，高校内部也存在着各个高校之间的沟通，以及一个高校内部科技管理者之间的沟通。
由于科技管理中各相关人员之间的沟通不足，相互了解和支持不够，从而造成信息不对称，影响了科技工作的发展。一方面是政府科技主管部门和高校科技管理人员，与高校科技工作者之间的沟通不够。有些政府科技主管部门和高校科技管理者没有将自己所了解、掌握的国家和地方的科技政策和信息及时、准确、全面地传达给研究者，有的科技管理者缺乏对本单位研究人员的研究领域、研究水平及最新研究进展的了解，对企业、科研院所等单位的科研信息浑然不知，结果在项目申报、经费申请、成果推广和转化、组织联合攻关、争取相关支持和资源等方面不能给研究者提供有益的信息与指导，也可能造成在科技管理过程中，很难实施有效的评估、监督、检查等管理。更有少数科技管理者服务意识不够和相互沟通不多，服务态度不好，服务效率低下，引起对方不满甚至会导致一些科研人员不满意科研环境而离开研究单位。另一方面是科研管理人员之间的沟通也不够，如果学校一级和学院一级科研管理人员沟通不够，不能形成一个有机整体，就不能发挥学校和学院科研管理人员各自具有的优势，就难以形成高效的管理系统，很难更好地为科研工作者提供优质服务。所以，沟通在科技管理中不可或缺。
2.高校科技管理沟通的作用
(1) 形成良好的人文环境，利于科技人才潜心研究。一般来说，科技人才非常注重研究环境，除了研究所必需的仪器设备、经费支持和物质待遇等硬环境外，还有软环境。所谓软环境，主要是指研究者之间的团结协作、科技管理者提供的优质服务等形成的人际关系和人文氛围。有的研究人才不能安心工作，很大程度上是因为研究者之间缺乏友好协作，科技管理者没能提供态度好质量高的服务，有的研究者甚至与管理者产生隔阂和矛盾，导致心情欠佳，无心研究，因此走人。所以，高校强调加强研究文化建设，构建良好的人文环境，形成彼此沟通、理解、友善、宽容的人际氛围，就能留住研究人才。毫无疑问，高校科技管理沟通在营造良好的科研环境和人文氛围中起着重要作用。如几年前，我校从国外引进一位植物专业的高级人才，他的研究工作做得很好，获得国家杰出青年基金的支持。但是由于他回国后没能组建一个好的科研团队，也不能与学校有关部门进行良好沟通，因而工作两年后，黯然离开学校。这件事情对学校震动很大。因此近年来，我校更加注重加强和改善科技管理服务，校领导提出为一些人才建立“绿色通道”，提供“一站式”服务，通过与科技工作者建立良好的沟通渠道，为他们排忧解难，尤其是在团队组建、项目申报、研究合作、成果推介等方面，积极主动地提供有益信息，使得学校的人文环境和科研氛围大有改善，既稳定了学校科技人才，又促进了科研水平提升。
(2) 促成校企联合，共同研发，促进科技发展和成果转化。科技管理者、科技工作人员(高校内和科研院所)和企业之间经常保持沟通与联系，可以宣传有关政策，提供有益信息，联络、促进研究者之间、研究者与企业之间进行联合，共同研究、开发，有利于优势互补、资源共享、成果转化与推广。而科技管理者同科技主管部门保持沟通，则可以帮助科技主管部门及时准确收集科研信息，有利于制订和调整科技政策，把握科技发展导向，促进科技工作发展，同时向主管部门汇报本校科研状况，尤其是有潜力需要特别扶持的项目，可以寻求支持。这样，通过高校科技管理者的联系、沟通，发挥科技主管部门、科技工作者(高校和科研院所等单位)、企业等各自的功能，既增强了四者之间的情感与友谊，又促进科技工作的发展，不仅对本单位而且对本地区的科技发展都大有裨益，同时还丰富了高校科技管理和服务的内涵，提升了服务水平，促进了科技管理工作的发展。
高校承担重大重点项目的组织工作，常常离不开科技管理沟通。例如，去年从国家到地方各级政府都准备重点投入“数字家庭”方面的研究。我校科技管理者了解到这个信息，并且知道我校有研究人员已经从事这方面研究工作几年了，具有相当的研究基础，于是科技管理者与相关研
究人员时刻保持联系沟通，掌握他们的研究最新进展。然后，一方面与其他研究单位、企业联系，促成三方组建一个优势互补的研究团队，共同深入开展研究开发工作;另一方面，学校科技管理者及时向国家科技部、省科技厅、市科技局等部门做专门汇报，寻求支持。目前，由我校牵头的这个研究项目已经获得了数百万的经费支持，也取得了阶段性成果。可见，科技管理沟通在促进高校和企业之间的联合研发方面，起了一定的作用。
(3) 建立协作性学习型团队，提高科技管理和服务水平。现代管理学理论表明，一个富有竞争力和工作效率的团队，必定是一个协作性学习型的团队。因为，一个团队的创造力，很多情况下是在团队成员的思想碰撞中激发出火花的，而这种火花的闪现，需要团队沟通甚至思想交锋才能产生。同科技工作者一样，科技管理者和科技主管部门的工作者，加强彼此沟通，凝聚成协作性、学习型的团队，方能养成团队精神，发挥集体智慧，这样就能提高制订科技政策、引导科研方向、提高科技管理和服务的水平。单打独斗式的工作方式，没有信息互通，没有经验分享，没有情感交流，一句话，没有管理沟通，无论是科技主管部门还是科技管理者，都将是一个制乏创造力和竞争力，因而是一个服务质量不高和工作效率较低的团队。正因为此，多年来，广东省科技厅、教育厅常常组织省内高校和其他科研单位的科技管理人员，就科技管理与服务等问题进行交流、研讨，大家相互学习，彼此探讨，省科技厅在制订全省科技发展规划时，吸收了各个高校科技管理者提供的很多有益意见和建议，而各个高校的科技管理者也在交流沟通中更深入了解全省科技发展政策和其他高校科研状况，大家形成了密切沟通、紧密合作的科技管理团队，为我省高校的科技发展进步做出了贡献。
3.高校科技管理沟通应注意的方法
在科技管理实际工作中，我们知道沟通的重要性，但更要懂得如何沟通，要学会善于沟通。否则，不学习和掌握沟通的方法，就只能事倍功半，甚至达不到应有的效果。我们大都知道，日常生活中的沟通，需要认真倾听、正确理解、适当赞扬等技巧。而高校科技管理沟通，除了这些普遍的技巧之外，还必须特别注意三个方面。
(1) 保持正确心态，做到不亢不卑。在沟通中，保持良好的心态非常重要。①要克服自卑心理。以真诚服务、宽容待人的心态去沟通。高校科技管理者相对于教授、博导，学历不高，工作都是为教授们服务，自己没有显示度高的业绩，自我成就感不强，而且工作可能并不完全被人所理解和尊重，一些管理者容易产生自卑心理。事实上，也确有极少数科技管理者由于经验有限、工作太累，或者服务不周、态度不好等原因，而受到挑剔、抱怨、误解甚至轻视。在这种情况下，科技管理者尤其需要抱有真诚服务、宽容待人的心态去沟通，克服自卑心理。②要克服“官僚”心态，以服务者、联络者的心态去沟通。有极少数科技管理者认为，自己是“管理”者，具有一些信息资源(如了解项目申报的时间、名额分配等信息)，教授们也“求”我办事，心理上具有一种权势感，所以在服务和沟通时，存在着推委、拖拉、打官腔等现象。这其实是一种“官僚”心态。高校科技管理者在沟通时，要摆正自己的心态，明确自己的定位，把握自己的分寸，做到不亢不卑，周全到位。要知道，即使是知识渊博的专家教授，也一定有其不知之处，而平凡如我的小辈人物，也可能具有一技之长。所以，无论是研究者也罢，管理者服务者也罢，相互平等，彼此宽容，就不难真诚平等友好相处。同样，高校科技管理者在面对政府科技主管部门、企业、科研院所等单位时，无论其职位高低、地位显赫与否，都要保持正确心态，平等、真诚、友善地与其沟通。
(2) 双向平等互动，拓宽沟通渠道。沟通是相互沟通，是一种双向活动，双向活动就意味着要互动，而不是单向的接受或灌输，因此要注意三个方面。①沟通双方应是对等的交流。作为沟通的主体，高校科技管理者无论是面对国家和省级科技主管部门领导、学校领导或著名教授、企业总经理，还是面对一般的研究人员或院系科研秘书等管理干部，或者企业普通员工，都是地位平等的沟通对象，既不能对“上”一味点头称是，唯唯诺诺，不敢说话，也不能对“下”口若悬河，滔滔不绝，不容别人插言。②多种渠道、多种方式地与人沟通。作为高校科技管理者，在面对沟通对象时，可能因为一些人工作繁忙，或者不善言辞，或者性格内向，或者不愿交谈，等等，沟通、交流似乎难以进行。此时管理者更应该积极主动，可以通过多种手段或途径，如面对面、网络、电话，甚至通过秘书或助理作为中间人进行沟通，等等。总之，必须耐心细致，以便及时、顺畅、正确地交流双方的意见或观点。③建立通畅的信息管道和宽阔的沟通平台。国外高校大都有很多各种各样的咖啡室、聊天室之类的场所，作为教授们在课余一起交流之用。这是一个很好的沟通平台。我们也不妨建立一些类似的沟通平台或管道，如科技管理者与研究者之间定期的沟通会;与政府主管部门、企业、其他科研院所等相关部门的人员举办各种各样的交流会、研讨会、参观等活动。
(3) 互助双赢沟通，杜绝庸俗腐败。沟通作为人的一种行为，显然是有目的有动机的活动。高校科技管理沟通需要有正确的目的与动机。要抱着和谐、求同、互助、双赢的目的来沟通。现代社会错综复杂，丰富多样，千差万别。现代人需要和谐，需要互助，需要“双赢”。沟通不是丧失自己原则迁就别人，不是消除彼此差异达到完全同一，沟通的目的在于达成共识，求同存异，共生共长，及至彼此促进、共同发展之目的。另外，在沟通中，应杜绝以沟通为名、行不正当交易之实的请客送礼、行贿受贿等行为，杜绝学术腐败。当前，在科研项目申报、项目评审、成果鉴定等活动中，的确存在着程度不同的不正当行为，这与我们倡导的科技管理沟通显然是格格不入的。
作者：刘 梅
第三篇：论项目的沟通管理
摘要:文章主要讨论了某医院信息管理系统建设项目中的沟通管理。首先对医院的信息管理系统项目背景、业务要求和功能模块等方面进行了简要的说明,接着描述了项目经理和团队在项目沟通管理中的项目干系人分析和沟通计划编制、信息收集、整理和分发、项目绩效报告、问题日志和项目干系人管理等方面采取的方法和措施,然后对该项目中在沟通管理中典型问题进行了总结,比如项目组内人员协调和项目组外人员沟通等。该项目现已经实施完成,系统运行良好,深受用户的好评。
关键词:项目的沟通;管理;信息化
Communication of Project Management
WANG Ying-can
(Hengyang City the Third People's Hospital, Hengyang 421005,China)
Key words: project communication; management; information technology
1 引言
随着硬件性价比的提升、软件技术的发展及该院对信息化建设的认识、人才、经验等方面的积累,数字化建设时机已经成熟。医院领导班子认识到,数字化建设是医院的战略性选择,目的是提升核心竞争力,
决定进行新一轮信息化建设,直接把目标定为“数字化医院”。但是,当时普遍存在资金投入大、系统集成难、应用不深入、体系不完善、“烂尾工程”多、浪费严重等问题,系统集成和电子病历是两大难点。
针对数字化建设的两大难点,我们选择了一体化建设模式,模式催生了技术和方法的创新,创新的技术和方法解决了一体化不可回避的集成、效率等问题,支持了一体化模式的实现,较好解决了数字化建设普遍存在的问题和系统集成、电子病历两大难点,使医院数字化建设具备了下列特点:全院系统高度集成;电子病历建立在各系统之上,自动形成,内容完
整,支持完整周期;资金投入少,性价比高;建设速度快,周期短;运行稳定高效;维护扩展升级容易;维护成本低。在建设和应用中,我们始终围绕提升核心竞争力这一目标,注重将流程设计、功能开发、实施策略、资金投向与竞争力各要素结合,最大化体现数字化价值,从医疗质量的管理和提高、财务管理、整体效率、科学决策、执行能力、流程优化与再造、病人核心价值、医院文化、建设学习型医院等急待解决和提高的几个方面不断探讨并付诸实践。
项目沟通管理是项目管理的重要组成部分,许多专家认为项目尤其是IT项目失败的重要原因就是沟通的失败。当前信息系统集成企业普遍存在对信息的管理缺乏重视,缺乏信息共享、传递和使用的规范;IT技术人员往往忽视非正式的沟通方式,但又不喜欢将信息按规范的格式写成文档;IT技术人员习惯于专业术语,不擅长和管理层与客户沟通;组织人员流动大,缺乏合理有效的培训机制等。所以在项目执行过程中良好的沟通不但是项目组成员内部的需要,也是客户和公司管理层的主观要求。本文根据项目沟通管理的主要过程,并结合该项目实际情况进行论述项目的沟通管理。
2 做好项目干系人分析,编制项目沟通计划
进行项目的干系人分析是项目沟通管理的第一步,也是沟通管理的基础。这就要求项目经理在项目之初进行项目干系人分析,哪些人是项目干系人,确认项目如何对信息进行收集和整理,他们对这个项目的信息需求是什么,什么时候需要,按照什么方式进行信息分发,以及他们对项目的影响程度等问题。通过我们的分析,本项目的主要干系人如下:
项目决策层:该层主要是医院领导和公司领导,他们是项目的决策者,项目整体实施成本、项目进度计划和项目实际进展报告是他们最关心的;在和他们进行沟通时除了提交项目整体进度计划外,还需要定期汇报项目实际进展报告,当然对项目进展过程中的重大问题也是需要他们决策的。
项目管理层:该层主要包含医院信息中心主任、项目经理、公司相关的职能经理、项目网络建设方项目经理等,这层是该项目的管理者,也是项目的具体负责人,他们不但要清楚并参与项目的具体计划和执行情况,还要对项目进行监督、管理和协调等方面的工作。
项目具体经办层:这层就是由我们项目组成员、医院经办人员和网络安装调试人员等。他们负责项目的具体工作,比如我们项目组成员要负责系统的设计、开发、测试和安装培训等方面的工作,需要清楚项目的每一步计划和安排,需要理解项目变更相关事项,需要每周进行项目例会等。
通过项目的干系人分析,并结合各种常用的沟通技术,比如项目组先内部沟通讨论再外部沟通原则、内外有别的原则、项目汇报原则等方面的内容,我们制定出了项目沟通计划。
3 建立高效的信息沟通方式、落实信息收集、整理和分发
我们把该项目分为需求分析阶段、软件设计与编码阶段、集成测试阶段、安装实施阶段、试运行阶段和项目验收阶段等6个阶段。在每个阶段我都会以书面的形式提交项目阶段总结,并向项目决策层汇报,有时在项目进展到阶段中间时,我也会到领导办公室坐坐,口头汇报项目进展情况。对于管理层,特别是我和客户方的信息中心主任,我们每周都会召开碰头会议,总结本周的工作情况,分析工作中出现的问题,商讨具体的纠正措施,确定下周的工作任务等。对于项目具体经办层来说,项目的沟通工作就更加具体和细化。比如对于我们项目组来说,每天都会召开一个简单的工作会议,要求每人介绍自己当天的具体工作情况,以及需要哪些人配合的工作事项等;对于系统设计变更等方面的行为,项目组随时会召集相关人员在一起,说明变更的来源,讨论变更对项目的影响,确定变更的各部分的具体修改要求等。
4 定期进行项目绩效报告
项目绩效报告是测定并评价项目进展情况的一个重要方式,项目组每周都会测量项目的绩效,并整理汇报,特别是出现偏差时我们都会分析原因、提出解决方案等,这样能够使项目干系人都对项目有个比较清楚和客观的认识。这点特别对于我们项目组来说,通过项目绩效报告使大家比较清晰的理解项目的进展情况,明白自己工作不足的地方等。
5 做好问题日志,加强项目干系人管理
为了更好的对项目沟通进行管理,以满足信息需求者的需求并解决项目干系人之间的问题,我们在项目办公平台上建立了两个项目问题日志表,一个是用于项目组内部沟通用的,另外一个是用于项目组和外部沟通用的。项目组干系人都能查询并提交相关的项目问题日志。当有任何需要沟通的问题,大家可以在项目问题日志上登记,由项目经理每天都要求阅读问题日志,并组织人员了解问题出现原因,协调问题解决办法等。
6 项目中出现的典型沟通问题及解决办法
1)项目组成员内部沟通与协调问题
由于我们公司的组织结构是弱矩阵的模式,同时这个项目成员组成涉及到多个相关的职能部门。比如财务产品部、客户服务部等。如何对这些来自不同部门的人员进行沟通与协调管理就是该项目沟通管理的一项重要内容。项目起初有些项目组成员在工作上有些不听从安排,主管经理有时直接对其他工作进行安排等,从而导致项目开发进度有些延迟。为此我就和相关的职能经理一起到公司领导办公室商讨这个问题,最后商讨结果是项目组成员在项目期间由项目经理进行每月的考评,考评成绩就是该项目组成员的当月绩效工资,如果职能经理这边确实有其他工作安排需要通过项目经理进行协调等措施,采用这种方式后,这个方面的问题得到了有效的解决。
2)项目组与外部的沟通协调问题
项目经理在进行内部沟通与协调时,也要时刻关注与项目组外的项目关系人进行沟通与协调,确保项目能够按照预定的计划安排进行,这也是项目经理的主要责任之一。比如该项目就有这样一个问题,由于医院的网络需要重新进行综合布线该项目的网络建设方属于第三方,当在系统准备进入试运行阶段时,网络建设方工作有些拖延,这将影响到项目的整体进度。为此我就和医院的信息中心主任汇报这个问题,阐明这种情况对项目整体进度和项目目标可能造成的影响,然后我们一起和网络建设方的项目经理讨论解决这个问题方案,最后该问题在甲方的统一组织和协调下,问题得到了较好的解决。这个事情也基本上对我们项目的开展没有造成很大的影响。
该项目经过半年的建设现在已经顺利的实施完成,应用系统也达到了医院对该项目的要求。医院对该项目的实施过程和产品质量给予了较高的肯定。在项目的沟通管理上该项目也达到了预期的效果。
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作者：汪樱灿