软件项目管理沟通管理

第一篇：软件项目管理沟通管理

企业内部沟通软件为企业搭建高效沟通平台

一个企业的成功，与员工之间的沟通效果与工作效率有着十分紧密的联系。因此，为了能够有效地提高员工的沟通效果与工作效率，很多企业都开始选择使用企业内部沟通软件，来为企业内的员工搭建一个高效的沟通平台；这样既避免了员工在工作时间找副业，也加强了企业的管理，提高了企业的办公效率。

对于企业管理者来说，只要能够有利于企业发展，能够降低企业管理成本的企业内部通讯工具都是值得尝试的。然而，很多的企业内部交流软件，虽然能够实现企业内部员工的交流，但是功能却很弱，不仅不能够提高员工们的办公效率，反而会影响沟通效果，造成工作上的不便，十分不利于企业发展。

然而，CC企业即时通讯系统却很优秀，不仅可以实现企业员工之间的实时沟通，提升办公效率；还极大地降低了企业的管理成本，为企业创造出了更多的财富。当然，CC企业内部通讯软件不仅仅是一款企业内部交流软件，它更是一个企业在线办公软件的综合体，它让企业办公不再受空间限制，它让企业的沟通更为高效。 企业内部沟通软件，建立高效沟通平台，为企业的发展与管理提供帮助；企业内部沟通软件，让企业员工之间实现无障碍沟通，提高沟通效果，促进企业高速发展，是每一个企业发展过程中都必不可少的沟通软件。

第二篇：沟通管理论文(冲突管理)

紫阳

浅谈组织中人际冲突管理

冲突是不可避免的，在管理活动中，管理者经常遇到各种各样的冲突，冲突在组织中发生的程度，管理者对于冲突处理的成功与否，直接关系组织的管理绩效。冲突不全是坏事，它能够暴露组织潜在的问题，促进问题的公开讨论与解决，增强企业的活力，刺激良性竞争。孔子曰：君子和而不同，小人同而不和。当人际冲突出现时，怎样才能化冲突为共赢呢?下面就冲突的定义和来源、冲突的过程以及应对冲突的策略三个方面进行探讨。

每个人都会经历冲突，而人际冲突是一种广泛存在的社会现象, 学者们对冲突概念并没有明确一致的看法。琼斯( Jones, E. E. ) ( 1976) 认为冲突是一个人被驱动去作两个或更多个互不兼容的反应时所处的状态。徐凤姝( 1989)给冲突下的定义是: 在社会心理学中, 将人与人之间的排斥、敌视和侵犯等称为人际冲突。拉希姆(Rahim, M. A.) ( 1992) 认为冲突是社会实体内部或社会实体之间出现不相容、不调和或不一致的一种互动历程。俞文钊( 1993) 认为冲突是由于工作群体或个人, 试图满足自身需要而使一工作群体或个人受到挫折的社会心理现象。周晓虹( 1996) 认为冲突是人与人或群体之间为了某种目标或价值观念而相互斗争、压制、破坏甚至消灭对方的方式或过程。

综合以上观点可见, 冲突是指组织内部成员之间、不同部门之间、个人与组织之间由于在工作、生活方式、利益、性格、文化背景、价值取向等方面的不一致所导致的彼此抵触、争执、甚至于相互攻击等行为。

分析冲突出现和发生的原因，就是分析和认识组织中冲突产生要素之间的差异。只有明白了冲突发生的原因，才能更好地处理和解决冲突。管理实践中最容易出现的冲突是目标差异、权力争夺、相互牵制和资源稀缺。

目标差异——在组织活动特别是在企业管理活动中，不同部门、不同人员由于利益基准取向方面的差异、相同部门的人员由于价值标准的差异，都可能对组织目标产生不同的理解，形成不同的观念并且由此产生冲突。如：产生部门会因为关注生产效率和降低成本，市场部门则可能关注的是销售与对客户的响应。这些目标差异是导致市场部门和生产部门经常性产生冲突的根源。权力冲突——权力冲突一般容易在组织中的多个部门与个人之间形成。在管理实践中，组织中往往会出现多个管理者和部门为了强调对某项活动或任务的影响力而发生冲突。在组织中很多情况下权利就意味着拥有更多的信息、掌握更多的资源以及在决策过程中起到更重要的作用，获得更多的权力就同时会获得更多的利益。相互制约与牵制——在一个组织中任何个人与部门都不是独立的，总是有千丝万缕的联系，只要个人、群体、团队、部门之间相互关联，潜在的冲突就必然存在。在一个团队，只有所以成员的任务完成才表明团队的项目完成，如果个别成员出现不能完成自己的任务的情况，那么其他成员的工作任务就会受制于最慢的个别成员，就会在团队内产生冲突。资源短缺——管理活动是一个充分利用资源(人、财、物、时间、空间、信息等)使得组织活动有序运行的过程。当组织内、外部资源越来越少的时候，问题也将会越来越复杂、矛盾也会越来越集中，管理难度相对增大，冲突必然越来越多。

有关冲突的过程, 虽然许多学者提出过不同的见解和论点, 但普遍认同冲突是一种动态现象, 也是一连串的发展过程。冲突处理不当, 会影响到未来的互动关系。

紫阳

庞地(Louis R.Pondy) 首先提出了冲突过程的五阶段模式:

1、潜在的冲突;

2、知觉的冲突;

3、感觉的冲突;

4、显现的冲突;

5、冲突的结果。而在此进一步的是罗宾斯( Robbins, 1996)，罗宾斯更具体指出冲突的过程主要有五个阶段:

1、潜在对立( poten-tial opposition or incompatibility) ;

2、认知介入( cognition personalization) ;

3、冲突意向( intentions) ;

4、冲突行为(behavior) ;

5、冲突结果( outcomes)。 阶段一潜在对立的内容是各个冲突要素、沟通及个人变项;阶段二认知介入则是感受冲突以及知觉冲突;阶段三冲突意向就是冲突的处理阶段，通常有5个形式，分别是竞争、合作、顺应、退让和妥协;阶段四冲突行为即冲突行为已经明显化了，阶段五冲突结果，根据处理的方式，既会产生消极的影响，也会产生积极的作用。

当冲突出现的时候，要如何去处理呢?最早将冲突处理区分为五种不同的类 型，这五种冲突处理策略是: 1. 强 迫( forcing ) ; 2. 退避 ( withdrawing ) ; 3. 安抚( smoothing) ; 4. 妥协( compromising) ; 5 问题解决( problem solving)

而在众多冲突处理策略模型中, 以托马斯( Thomas,K. W. , 1976) 提出的五因素模型影响最为广泛。托马斯在满足自身利益和满足他人利益两个维度上, 来确定个体究竟是哪一种处理冲突策略。其中, 要满足自己利益的愿望依赖于追求个人目标的武断或不武断的程度, 想满足其他人利益的愿望取决于合作不合作的程度。在此基础上托马斯提出解决冲突的五种策略分别是: 1. 回避方式(avoiding) , 就是既不满足自身利益也不满足对方的利益, 试图不作处理, 置身事外; 2. 强迫方式( competing) , 就是只考虑自身利益, 为达到目标而无视他人的利益; 3. 迁就方式( accommodating) , 就是只考虑对方利益而牺牲自身利益, 或屈从于对方意愿; 4. 合作方式(collaborating) , 就是尽可能满足双方利益, 即寻求双赢局面; 5. 折衷方式( compromising) , 就是双方都有所让步。五种人际冲突处理策略则分别代表了武断性和合作型的不同组合，也可以看成以关注自身利益和关注他人利益为XY轴的二维模式发展图。

怎样才能把消极的影响降至最低，将积极的作用提升到最大呢?根据有关的研究人员研究，提出如下关于冲突处理策略的建议: 1. 以合作代替竞争, 能避免双方陷于输赢的竞争情境; 2. 察觉非语言行为, 较能了解彼此的感受、动机和方法; 3. 运用幽默, 能降低冲突; 4. 直接沟通能避免误会; 5. 协商能让双方平等的解决策略; 6. 寻求仲裁者协助, 能使原本自己无法处理的冲突获得解决。在解决冲突过程中，需要个人尊重他人的利益。

我们认识与处理冲突的最终目的是提高组织的管理绩效。因此对于冲突的解决、处理，如果作为管理者，一定要从组织的全局共同利益出发，从有利于改善组织成员之间的关系出发，从公正、公平的心态出发，理性地去解决冲突;如果作为冲突一方，我们要多换位思考，站在别人的角度看待事情，尊重他人的利益，从中找出双赢的道路。

参考文献

管理沟通/康青主编. —第三版.—北京：中国人民大学出版社;

财经视线(报刊)

现象研究(报刊)

中国矿业大学学报.2003，第3期

第三篇：鼎积管理沟通《MBA零距离：8A管理沟通》

鼎积国际教育集团MBA零距离系列课程

《MBA零距离---8A管理沟通》

【课程背景】：沟通不是管理的全部，但是----管理离不开沟通。沟通无处不在，沟通无时不在。大到世界、国家、小到集体、个人，都离不开沟通，都不能否认和忽视沟通的作用和力量。沟通能力是一笔无价的财富，也是一门需要用很大的耐心去研究的艺术。现代的企业决策者，绝不是高高在上、不可一世的管理者，要激发工作热情，并使管理卓有成效，管理沟通必不可少!在一个互联互通的世界，沟通无处不在!对于组织来说，管理者70%的时间用在沟通上，而70%的问题或错误也是出在沟通的障碍上。管理沟通，成本越来越大，问题越来越多，效率越来越低…… 您是否还在为上级意图难以捉摸，下级执行不够有力，部门配合不够默契而苦恼?您是否为陷入文山会海之中无法摆脱而苦苦挣扎?如何找到最为适合、最为有效的沟通“通道”?如何彻底解开组织沟通的死结，挖掘您和团队那深埋于冰山之下的沟通潜力?

为此，鼎积(国际)教育机构001管理沟通网特开设《MBA零距离---8A管理沟通》课程，由001管理沟通网专家团倾情相授数十年的沟通实战经验，激情演绎最实用、最全面、最有效的管理沟通技巧，助您突破发展瓶颈，提升工作绩效、成就事业、人生的光荣与梦想!

【培训对象】：党政机关干部、企业董事长、总裁、部门主管等各级管理者。

【培训特色】

案例分析：深刻的道理体现在浅显的比喻;复杂的难题溶解于简单的故事; 分组讨论：自主、合作、探究的学习方式，让思想的碰撞激起智慧的火花; 情景模拟：以参与，体验、互动的教学方式，让大家在学中练，在练中学;

互动游戏：寓教于乐，游戏互动等充分调动参训人员的培训热情，课堂气氛活跃热烈。

【课程回报】 以上课程可以让您：

解决高层沟通难、上下级沟通难、部门间沟通难的问题，创造沟通型组织文化; 学会观察人、激励人、影响人，解决选人、育人，留人、用人难的问题 学会如何与客户沟通，掌握快速成交的秘笈 学会如何与家人有效沟通、突破人生与家庭的危机 学会如何与公众或社会沟通，更好地展示形象、获得支持 学会自我心态分析，开发自身潜能，全面提升自身能力

【课程结束时，学员立刻有能力做到】：

◇圆满：知道怎么和别人说话，该和别人说什么话 ◇开明：知晓沟通可解决的问题，明确曾经的不足 ◇开心：利用沟通工具公式，轻松驾驭内心与语言 ◇开悟：走出人生的迷宫，找到职业的乐趣与幸福

◇系统：偏听偏信是沟通最大的障碍，系统才能使学员沟通游刃有余 ◇实用：不仅解析说话的原理，大量的工具与套路，使学员驾轻就熟 ◇有效：在中国，如何学会讲中国话的沟通 还有更大的秘密，在现场一一为您揭开„„

课程精要：

《MBA零距离-----8A管理沟通》课程大纲 第一部分：沟通及管理沟通：

一、人生处处离不开沟通，成功时时离不开沟通

什么是沟通：说得体的话，做得体的事 了解沟通学：即是做人的哲学

体验沟通的力量

人际交往的成功离不开沟通

管理沟通：实现最佳执行力的金钥匙

沟通，无处不在无时不在

沟通的误区

二、、常见的心理现象解析与应用

变心板(角色心理)

紧张缓和

自我求证 算命的心理术 错误的前提暗示 正义的假面具

弗洛伊德的心理解剖图

三、管理沟通的总原则

以情动人大于以理服人

人在感情与理智面前宁可选择感情 沟通金三角

四、管理沟通三不：不批评、不争辩、不抱怨 比批评更有效的力量 让对方感受到自尊 切勿与人争论激辩 理智面对他人的过错 少一点抱怨，多一点方法

五、管理沟通三绝：微笑、赞赏、幽默 用微笑打开沟通的大门 赞美有方，拣好听的说 学会欣赏，沟通升个级

赞赏有度：别让你的夸奖成了谄媚 幽默是最神奇的沟通术

六、沟通步骤

听的技巧：

看的技巧

问的艺术

说的技巧

第二部分：不可不知的360度管理沟通技巧

六、沟而不通，一切问题都是沟通出了问题 没有明确的目标，沟通没目的 口才不到位，沟通没效果 沟通中常见的几种心理障碍 成功的沟通要注重情感和思想

七、雄关可越，用信念敲开沟通之门 带着自信来沟通

主动接近，和陌生人做朋友 勇敢一点，沟通的心灵不上锁 坚定信念，就是不怕闭门羹

八、3分钟定胜负，有形有象有效沟通 第一印象好，沟通难不倒 打造亲和力，沟通没距离 腹中有诗书，沟通有底气 有德又有礼，沟通很满意 人格魅力足，沟通自然顺

九、态度决定沟通，别让情绪阻碍了沟通 阳光心态，让沟通更顺畅 控制情绪，沟通不伤人 关注细微，创造沟通氛围

不狭隘，不顽固，沟通畅通无阻 宽容，让沟通无限循环

十、以诚待人，心灵不设防沟通无极限 诚实做人，让沟通更放心 诚恳道歉，没有化不了的干戈 信誉筑就沟通大厦的基石

上善若水：让人无法抗拒的善良 平等对话：沟通原来可以更轻松

十一、以情动人，爱是最伟大的沟通师 施恩比爱惠更有福

关切的问候，关心的帮助 对别人表示感激 爱心是一种循环

十二、摆事实讲道理，沟通有理说服有理 说服之前先了解对方 晓之以理，动之以情 不做无意义的争辩 用事实说话

找到问题的症结是关键 没有什么矛盾摆不平

十三、耐心是金，沟通沟通再沟通 沟通就怕不耐烦

沟通不好是因为耐心不够 耐心地倾听别人的倾诉 多沟通，勤沟通，常沟通

十四、如何说服人愿意听，会说会沟通 言简意赅：三分钟内表达你的意思 谨慎周密：把话说得天衣无缝 一语中的：说到对方心坎上 曲径通幽：巧妙婉转把话说 学会捧场：说说对方的得意事儿 态度恭敬：称呼、敬语、客套话

十五、怎么听别人愿意说，会听会沟通 少说多听：倾听是沟通的开始 有效倾听：听见、听清和听懂 心有灵犀：用心体会话中味 细心聆听：知晓对方的弦外之间

十六、见机沟通，把握沟通时机沟通方式 把握时机，争取沟通的最佳效果 沟通不能哪壶不开提哪壶

话不投机的尴尬：最怕没“共同语言” 避免无聊的“抬杠” 避开矛盾的焦点

沟通的最佳境界：一拍即合

十七、应对自如，不同的人不同的沟通策略 沟通者策略 听众策略 信息策略 渠道策略 反馈策略

与不同性格的人怎么样沟通 与不同脾气的人怎么样沟通 与不同年龄的人怎么样沟通 与异性怎么样沟通 与名人怎么样沟通

十八、不会提问不会沟通，沟通要学会解方程 主动提问，化被动为主动 做到有控制地提问

问对问题，把沟通落到实处 艺术提问8法

十九、脸皮太薄难沟通，学会如何说“不” 不会说“不”的麻烦

克服“不好意思”的心理障碍 对权威可以说“不”

别人强加的意志不要违心接受 巧妙的拒绝法

二

十、不是教你诈：善意诺言沟通不能少 不是所有的诺言都令人痛恨 善意诺言的力量

理解善意诺言背后的用意 说好善意的诺言

二十一、身体会说话，无声胜有声的沟通 肢体语言在沟通中的重要作用 眼神交流：透露你内心情感的信息 脸色：读懂人的内心活动 手势：沟通的第二唇舌 姿态：使你的语言更动听 看透小动作中的心理动机

二十二：不要踢翻蜂巢：跨越沟通的雷区 距离得当，不要轻易踏入他人“空间” 有效沟通，小心误会“绊脚” 开玩笑也是有讲究的 不触碰别人的“痛处” 传言无益，千万别当长舌妇

第三部分：沟通活学活用，迈向人生颠峰 二十

三、人际沟通，拓展人脉圈的超级沟通术 有了沟通就有了人脉

做好自我介绍，让大家认识你 牵线搭桥：开发一个介绍人

善于沟通办事顺畅，不善沟通办事无门 结识名流，与优秀人士为伍 二十

四、企业沟通，畅通渠道顺畅沟通 改善企业沟通中的困境 组织内部沟通 企业外部沟通

有效沟通与团队建设

创造有效沟通的机会和氛围 建立完善的沟通制度

二十五、上行沟通，成为领导眼中的好员工 主动接近领导，替领导分忧解难 不跟领导争论，不计较个人得失 坦诚接受批评，服从领导安排 给领导提建议，以迂为直巧说服 尊重和维护，做受领导欢迎的人

二十六、下行沟通，成为下属心中的好领导 凝聚魅力，做下属交口称赞的好榜样 有情有理，做下属心服口服的裁判长 恩威并用，让下属心甘情愿为你效劳 一手掌权一手放权，彰显团队精神 上通下达上行下效，信任征服人心

二十七、平行沟通，成为同事圈中的好伙伴 在合作中汲取前进的动力 把握好同事间相处的距离

牢记同事间不应有的举动和不该说的话 做同事的最佳拍档

二十八、推销沟通，像世界上最伟大的营销员一样思考 没有说服不了的客户，只有不会沟通的推销员 打探顾客所需的，明确顾客想要的 把客户变成朋友 感动你的客户

把最好的服务呈现给“上帝”

二十九、谈判沟通，生意场上共赢的博弈艺术 以诚为本是谈判永恒的真理 谈判中的争与让原则

和气生财：谈判的目标是双赢

智胜谈判桌：唇枪舌剑胜过百万雄师 当谈判出现僵局 谈判中的常用沟通术

三

十、会议沟通，良性互动让会议圆满闭幕 会议的沟通功能 当好会议的主持者

尽量让每个人都参与会议 巧引话题，让会议有序进行

营造氛围，开一个高效的圆桌会议

三十

一、演讲沟通，与听众分享你的激情 慷慨激昂，让听众不再昏昏欲睡 语惊四座，观点出新震憾人心 调动情感，赚取听众的眼泪 巧设悬念，激起听众的好奇心 故意停顿，震憾听众的思维 巧妙解围，听众冷场自有方

三十

二、礼仪沟通，让沟通来得有品位 保持适当的商务礼节 迎来送往的礼仪艺术 宴席中的沟通礼仪

礼尚往来：送礼送心意，沟通有创意 三十

三、电话沟通，一线牵动万人心 做好拔动号码前的准备 接电话的艺术

通话中别让对方不耐烦 挂电话也是要讲修养的 应对特殊电话的技巧

三十

四、书面沟通，沟通尽在不言中 鸿雁传书，一切尽在不言中 写个字条便笺，沟通更简单 感谢信，让你的谢意更深情 邀请函，带着庄重去请客

贺信贺电，送上一份浓浓的祝福 介绍信，商务沟通的有利“鹊桥” 写作沟通中的逻辑 常用商务写作

三十

五、网络沟通，沟通可以很时尚 利用好网络这个交流平台

发个电子邮件：一键式快捷沟通 火爆的新时代聊天工具

不在虚拟中沉醉，有效地使用网络沟通 三十

六、朋友沟通，建立亲密无间的友谊 别等需要的时候才想起朋友

朋友不是拐杖，也不是“出气筒” 用忠诚去灌溉，用热情去催发 朋友情谊有深浅，沟通方式有区别 三十

七、跨文化沟通 跨文化沟通的意义 东西方沟通文化的差异 跨文化沟通策略

三十

八、与媒体的沟通 认识媒体

企业与媒体的沟通 企业与媒体的长期合作 三十

九、危机沟通 危机管理 危机预防 危机处理

危机处理中的媒体沟通策略

3T7W 不同类型的危机处理 四

十、有效面谈 有效面谈步骤

不同面谈类型及技巧

管理就是沟通、沟通、再沟通。-----杰克韦尔奇

企业管理过去是沟通，现在是沟通，未来还是沟通。----松下幸之助

管理者应该具有多种能力，但最基本的能力就是有效沟通。------管理学家L。威尔德

用沟通驾驭人际 用沟通赢取人脉 用沟通代替争执 用沟通化解难题 用沟通增进情感 用沟通坚固友谊 用沟通传递爱意 用沟通经营和睦 用沟通提升自己 取势 明道 优术 利器

激情演绎数千万中国管理者最迫切需要掌握的沟通技巧 深刻领悟成为一个有影响力的管理者所需要的沟通秘诀

交往智慧教你掌握人际命脉 卓越沟通带你到达人生顶峰

公司简介：

鼎积(国际)教育机构是中高层管理者实战培训第一品牌，下辖鼎积管理咨询、001管理沟通网两大品牌。是国内唯一用科学、合理的培训体系提升企业整体水平和核心竞争力的教育训练机构，拥有最能帮助客户打造核心竞争能力的强大课程体系。让我们携手向前，为企业的发展、祖国的腾飞而共同奋斗!

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电话：0086-15381138103 传真：0086-571-86401103 网址：

邮箱：service@dingjipx.com 全国客服热线：400-651-0571

导师简介：

窦令成，字啟倫。来自孔孟故里-----山东济宁，管理沟通培训第一人!鼎积(国际)教育集团董事长，浙江大学特聘教授，国家注册高级企业培训师资质、国际注册高级商务策划师、中国生产力学会策划专家委员会专家委员，中华讲师网特聘高级讲师。自2004年开始从事企业管理咨询与培训工作满意率均在98%以上，是企事业单位及咨询公司颇受欢迎的讲师之一;

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咨询、培训的部分客户包括:中国移动济宁分公司、临沂烟草专卖局(公司)、泰安烟草专卖局(公司)、浙江五一机械厂(省一监)、山东中烟工业公司、安徽新宇缆业集团、龙阉集团、科越集团、海南府城医院、儋州农垦那大医院、常德西湖医院、湖南新田疝气医院、长沙仁德医院等数百家企(事)业，满意率均在98%以上，是企业及咨询公司颇受欢迎的讲师之一;

成功策划案有:杭州余杭区人民政府第三届仓前羊锅节整体策划、中国首届国际重阳节策划案、SK服装市场推广案等。

主要培训课程

《8A管理沟通----为人与处世》、《赢在中层》

咨询策划

战略、业态、融资、管理、营销及企业全程策划咨询、诊断。

第四篇：项目沟通管理

所谓沟通，是人与人之间的思想和信息的交换，是将信息由一个人传达给另一个人，逐渐广泛传播的过程。在项目管理中，专门将沟通管理作为一知识领域。PMBOK中也建议项目经理要花75%以上时间在沟通上，可见沟通在项目中的重要性。多数人理解的沟通，就是善于表达，能说、会说，项目管理中的沟通，并不等同于人际交往的沟通技巧，更多是对沟通的管理。 目录

项目沟通管理(project communication management)，就是为了确保项目信息合理收集和传输，以及最终处理所需实施的一系列过程。包括为了确保项目信息及时适当的产生、收集、传播、保存和最终配置所必须的过程。项目沟通管理为成功所必须的因素------人、想法和信息之间提供了一个关键连接。涉及项目的任何人都应准备以项目"语言"发送和接收信息，并且必须理解他们以个人身份参与的沟通会怎样影响整个项目。沟通就是信息交流。组织之间的沟通是指组织之间的信息传递。对于项目来说，要科学的组织、指挥、协调和控制项目的实施过程，就必须进行项目的信息沟通。好的信息沟通对项目的发展和人际关系的改善都有促进作用。

项目沟通管理具有复杂和系统的特征。著名组织管理学家巴纳德认为“沟通是把一个组织中的成员联系在一起，以实现共同目标的手段”。没有沟通，就没有管理。沟通不良几乎是每个企业都存在的老毛病，企业的机构越是复杂，其沟通越是困难。往往基层的许多建设性意见未及反馈至高层决策者，便已被层层扼杀，而高层决策的传达，常常也无法以原貌展现在所有人员之前。

项目沟通管理的目标

项目中沟通对象主要为项目干系人，不同干系人需要的信息可能不同。所以在项目启动时，就要识别所有的项目干系人，以及不同人的不同信息需求。

项目沟通管理的计划

沟通对象、需要的信息、信息发布频率等都要确定好，执行沟通计划。看上去很简单，每个项目都可以依此模式套用，但实际上很多项目在执行中都会出现沟通问题。

计划要分长期计划，中期计划，短期计划。

各期计划分清：主要而且紧急的，主要但是不紧急的，紧急但是不主要的，不主要也不紧急的。

项目经理易犯的沟通障碍症

1、“我以为”的错误：以为沟通过，别人就清楚了;以为没有反馈，就是没有意见了。特别是跨部门的沟通，无论是口头还是书面，更是要注意双方是否理解一致。

2、不敢越级沟通，不敢与高层直接沟通：不少公司的项目经理在职能上，一般比部门经理要低，所以经常出现项目经理不敢直接找高层或其它部门总经理沟通，都要上级职能经理的协助。特别是对跨部门的较为复杂的项目中，项目经理要敢于“管理”公司高层，就项目问题与高层进行直接沟通。

可能有部分项目经理是担心不知如何与高层沟通，因为高层的思维是较发散和概要的，如果是谈解决方案等细节问题，估计很难交流，这里也要求项目经理要对问题有很好的抽象归类能力。

3、害怕被拒绝：这是人的本性。如果在销售岗位，应该有专门针对性的培训。在项目推进中，经常出现这样的情况，可以有一些想法建议，要么思考很久才敢提出来，不要不敢与项目干系人提出，白白延误了好时机，或者需要其它部门协助时，不敢提出来。

4、没有提前计划沟通好，造成等人局面：经常出现这样的时候，要确定某个事项，需要几个负责人参加，但因为没有提前计划，到时约不到人，结果推迟等待，无谓的增长滞后时间。实际上，对于难度较大问题，至少要提前两周计划好，预约好相关人员。

5、欠缺适当的沟通技巧：不是管理专家，不用在沟通技巧中耗费太多时间，掌握一些适当的沟通技巧，是主要是对人对事的敏感度，能针对具体事情判断是单独沟通、书面沟通、口头沟通更有效，还是需要适当借力，能达到这个层次就可以了。

编辑本段沟通管理技巧 打巧要求

在沟通管理过程中一定要善于运用非语言信号为语言的效果进行铺垫，真诚的微笑，热烈的握手，专注的神态，尊敬的寒暄，都能给对方带来好感，活跃沟通气氛，加重后面语言的份量。在工作过程中本人总结出了如下增进沟通效果的技巧：

赞美对方

这几乎是一个屡试不爽的特效沟通润滑剂。这个世界上的人，没有不吃表扬的，学会赞美，将使在任何沟通中一帆风顺。即使给领导提意见，也要先表扬后批评。不要怕人说拍马屁，把拍马屁当作对领导的激励，只要表扬的内容属实就没问题。领导与员工一样都是人，员工需要激励，领导同样需要激励。

移情入境

即设计一个对现实有借鉴意义的场景，进行情景教育。例如，燕昭王千金买死马，为了表达一个信息：死马尚值千金，况活马乎。赵高于秦庭指鹿为马，给人的信息是：意志不可违抗。项目管理培训中设计的很多课堂游戏，用意都在于用一个显而易见的事实去启发人的思路。

轻松幽默

既是通向和谐对话的台阶和跳板，又是化解冲突、窘境、恶意挑衅的灵丹妙药。戈尔巴乔夫刚上任时被舆论界一致认为是契尔年柯的傀儡，一个记者在新闻发布会上向他提了一个尖刻的问题：“总书记先生，您在做出任何重大决定前是否要看您身后那个重要人物的眼色?”戈尔巴乔夫用一个幽默的回答化解了他的窘境，他正色道：“在这种正式场合，能不提涉及我夫人的问题吗?”一个记者问李瑞环：“你反复强调团结，是否意味着你们的领导班子现在不团结。”李瑞环没有直接回答，而是微笑着反问：“那么我祝你身体健康，是否意味着你的身体不健康?”一个全班最丑的女孩走上竞选班花的讲台，对台下的女同学们说：“请把这一票投给我吧，数年以后你们就可以指着我对你们的男朋友说，瞧，我比班花还漂亮。”于是，她以全票当选。幽默可以创造奇迹，使不可能的事情成为可能。

袒胸露怀

又被称为不设防战术，意在向人们明确表示放弃一切防备，胸襟坦荡，诚恳待人。有很多企业家喜欢在洗浴中心招待客户，是为了以此拉近与客户的关系，大家都脱光了，赤诚相见，谁也端不起架子。这也是一种非语言信号。人类的许多非语言信号都是出此用意，例如敬礼、握手、作揖都是为了向沟通对方表明手中没有武器。人类通行规则的起源是左侧通行，原始部落的两队人在一个峡谷相会，一般会习惯用抓着武器的右手向着对方。古时候人们习惯于从左侧上马，从而演变为今天从左侧上自行车和摩托车，因此左侧通行更方便安全，也更科学。可是为什么世界上大多数国家最终都把左侧通行的习惯改为右侧通行了呢?就是要故意把较弱的左侧让给对方，借此表达和平的善意。显然，这不是为了方便交通，而是为了方便沟通。

求同存异

又被称为最大公约数战术。人们只有找到共同之处，才能解决冲突。两口子吵架，最后一句话“为了孩子”相拥和解;两个员工争执不休，最后一句话“都是为了工作”握手言和。无论人们的想法相距多么遥远，总是能够找到共同性。有了共性，就有了建立沟通桥梁的支点。

深入浅出

这是提高沟通效率的捷径。能够用很通俗的语言阐明一个很复杂深奥的道理是一种本事，是真正的高手。毛泽东把马克思主义的道理千条万绪归结为一句话：造反有理。精辟至极。马克思写了一大堆书，为什么?就为了证明一件事：无产阶级的造反不是瞎胡闹，是有道理的。道理何在?请看资本论。张瑞敏把项目管理比作擦桌子。柳传志把组织的功能比作瞎子背瘸子。精辟至极。大师的语言，最大的特点就是生动浅显，容易解码因而容易理解。 编辑本段项目沟通计划编制 涉及范围

无论什么样的项目都有其特定的周期。项目周期的各个阶段就好像“环环相扣”中的每个环一样重要的，甚至是关键性的。为了做好每个阶段的工作，以达到预期标准和效果，就必须在项目部门内部、部门与部门之间，以及项目与外界之间建立沟通渠道，能够快速、准确地传递沟通信息，以使项目内各部门达到协调一致;使项目成员明确各自的工作职责，并且了解他们的工作对实现整个组织目标所做出的贡献;通过大量的信息沟通，找出项目管理的问题，制定政策并控制评价结果。因此，缺乏良好的沟通，就不可能做好人力资源管理工作，更不可能较好的实现项目目标。项目沟通管理涉及知识领域是保证项目信息及时正确地提取、收集、传播、储存以及最终处置所必须的。如何解决这些问题。难道你不认为做好这些工作，就必须制定相应的计划吗?

信息交流与沟通要求

项目沟通计划是确定利害关系者的信息交流和沟通要求。项目干系人都必须准备该项目“语言”进行沟通。并且要明白：每个项目干系人所参与的沟通将会如何影响到项目的整体。谁需要何种信息、何时需要以及相应如何将其交到他们手中就好通过沟通方式和手段。因而沟通计划对于项目的成功很重要。

沟通计划要素

沟通计划的依据包括：沟通要求、沟通技术、制约因素和假设三个方面。

确认项目沟通要求的信息一般包括：项目组织和各利益相关者之间的关系;该项目设计技术知识;项目本身的特点决定的信息特点;与项目组织外部的联系等等。

沟通技术：根据沟通的严肃性程度分为正式沟通和非正式沟通;根据沟通的方向分为单向沟通和双向沟通，横向沟通和纵向沟通;根据沟通的工具分为书面沟通和口头沟通等等。

选用何种沟通技术以到达迅速、有效、快捷地传递信息主要取决于对信息要求的紧迫程度;技术的取得性;预期的项目环境;制约因素和假设。

沟通计划的结果

沟通计划的结果有项目利益相关者的分析结果和沟通管理计划。分析确定项目的利益。 就我个人而言，我认为编制计划的成员是非常重要的。好的沟通计划具有可行性。考虑问题的影响因素是否全面和解决问题的方法是否可行决定了计划的可行性和可操作性。尽量选择经验丰富的团队是最明智的选择。计划需经过各部门经理的认可，方可公布。是执行和控制的有力保证。

编辑本段项目管理流程 信息发布

信息发布涉及向项目干系人及时提供所需信息。它包括实施沟通管理计划以及始料未及的信息需求应对。

信息公布应做好信息公布的反馈问题。如：与公布信息有关项目干系人的签字以及对信息意见的文字记录。

绩效报告

绩效报告涉及绩效信息的收集和公布，以便向项目干系人提供有关资源如何利用来完成项目目标的信息。绩效报告一般应提供关于范围、进度计划、成本和质量的信息。

要做好绩效报告，就必须选择合理的绩效报告的工具和技术(绩效评审、偏差分析、趋势分析、挣值分析)，使绩效报告与项目的实际情况最接近。

管理收尾

管理收尾包含项目结果文档的形成(这些文档可以使发起人或客户对项目产品的验收正式化)，包括项目记录的收集、对符合最终规范的保证、对项目的成功、效果及取得的教训进行分析、以及这些信息的存档以备将来使用。

管理收尾活动不能等到项目结束才进行，项目的每个阶段都要进行适当的收尾，保证重要的、有价值的信息不流失，另外，人才数据库中的雇员技能应该得到更新，以反应新的技能和熟练程度的提高。 只要认识到项目沟通的重要性，才会做好项目沟通管理计划。有了好的项目沟通计划，只有执行好计划，才能发挥他的作用，才会顺利地实现项目目标，才会对项目沟通管理的重要性有更深一层的认识，才会在以后的项目中继续执行，才会为企业带来跟好的效益。

编辑本段沟通管理的体系 沟通管理的重要性

回想一下你所经历的项目，有没有出现过以下这样的情况：客户在检查项目阶段成果时，指出曾经要求的某个产品特性没有包含在其中，并且抱怨说早就以口头的方式反映给了项目组的成员，糟糕的是作为项目经理的你却一无所知，而那位成员解释说把这点忘记了;或者，你手下的程序员在设计评审时描述了他所负责的模块架构，然而软件开发出来后，你发现这和你所理解的结构大相径庭……

可能你遇到的情况比上面谈到的还要复杂。问题到底出在哪儿呢?其实很简单，就两个字——沟通。以上这些问题都是由于沟通引起的，沟通途径不对导致信息没有到达目的地。 “心有灵犀一点通”可能只是一种文学描绘出的美妙境界。在实际生活中，文化背景、工作背景、技术背景可以造成人们对同一事件理解方式偏差很大。

在项目中，沟通更是不可忽视。项目经理最重要的工作之一就是沟通，通常花在这方面的时间应该占到全部工作的75%-90%。良好的交流才能获取足够的信息、发现潜在的问题、控制好项目的各个方面。

体系的要素

一般而言，在一个比较完整的沟通管理体系中，应该包含以下几方面的内容：沟通计划编制、信息分发、绩效报告和管理收尾。沟通计划决定项目干系人的信息沟通需求：谁需要什么信息，什么时候需要，怎样获得。信息发布使需要的信息及时发送给项目干系人。绩效报告收集和传播执行信息，包括状况报告、进度报告和预测。项目或项目阶段在达到目标或因故终止后，需要进行收尾，管理收尾包含项目结果文档的形成，包括项目记录收集、对符合最终规范的保证、对项目的效果(成功或教训)进行的分析以及这些信息的存档(以备将来利用)。

项目计划的重要性

项目沟通计划是项目整体计划中的一部分，它的作用非常重要，也常常容易被忽视。很多项目中没有完整的沟通计划，导致沟通非常混乱。有的项目沟通也还有效，但完全依靠客户关系或以前的项目经验，或者说完全靠项目经理个人能力的高低。然而，严格说来，一种高效的体系不应该只在大脑中存在，也不应该仅仅依靠口头传授，落实到规范的计划编制中很有必要。因而，在项目初始阶段也应该包含沟通计划。

设想一下，当你被任命接替一个项目经理的职位时，最先做的应该是什么呢?召开项目组会议、约见客户、检查项目进度……都不是，你要做的第一件事就是检查整个项目的沟通计划，因为在沟通计划中描述了项目信息的收集和归档结构、信息的发布方式、信息的内容、每类沟通产生的进度计划、约定的沟通方式等等。只有把这些理解透彻，才能把握好沟通，在此基础之上熟悉项目的其它情况。

沟通计划的影响

在编制项目沟通计划时，最重要的是理解组织结构和做好项目干系人分析。项目经理所在的组织结构通常对沟通需求有较大影响，比如组织要求项目经理定期向项目管理部门做进展分析报告，那么沟通计划中就必须包含这条。项目干系人的利益要受到项目成败的影响，因此他们的需求必须予以考虑。最典型也最重要的项目干系人是客户，而项目组成员、项目经理以及他的上司也是较重要的项目干系人。所有这些人员各自需要什么信息、在每个阶段要求的信息是否不同、信息传递的方式上有什么偏好，都是需要细致分析的。比如有的客户希望每周提交进度报告，有的客户除周报外还希望有电话交流，也有的客户希望定期检查项目成果，种种情形都要考虑到，分析后的结果要在沟通计划中体现并能满足不同人员的信息需求，这样建立起来的沟通体系才会全面、有效。

语言、文字还是“形象”

项目中的沟通形式是多种多样的，通常分为书面和口头两种形式。书面沟通一般在以下情况使用：项目团队中使用的内部备忘录，或者对客户和非公司成员使用报告的方式，如正式的项目报告、年报、非正式的个人记录、报事帖。书面沟通大多用来进行通知、确认和要求等活动，一般在描述清楚事情的前提下尽可能简洁，以免增加负担而流于形式。口头沟通包括会议、评审、私人接触、自由讨论等。这一方式简单有效，更容易被大多数人接受，但是不象书面形式那样“白纸黑字”留下记录，因此不适用于类似确认这样的沟通。口头沟通过程中应该坦白、明确，避免由于文化背景、民族差异、用词表达等因素造成理解上的差异，这是特别需要注意的。沟通的双方一定不能带有想当然或含糊的心态，不理解的内容一定要表示出来，以求对方的进一步解释，直到达成共识。除了这两种方式，还有一种作为补充的方式。回忆一下体育老师授课，除了语言描述某个动作外，他还会用标准的姿势来教你怎么做练习，这是典型的形体语言表达。像手势、图形演示、视频会议都可以用来作为补充方式。它的优点是摆脱了口头

表达的枯燥，在视觉上把信息传递给接受者，更容易理解。

两条关键原则

在项目中，很多人也知道去沟通，可效果却不明显，似乎总是不到位，由此引起的问题也层出不穷。其实要达到有效的沟通有很多要点和原则需要掌握，尽早沟通、主动沟通就是其中的两个原则，实践证明它们非常关键。

曾经碰到一个项目经理，检查团队成员的工作时松时紧，工期快到了和大家一沟通才发现进度比想象慢得多，以后的工作自然很被动。尽早沟通要求项目经理要有前瞻性，定期和项目成员建立沟通，不仅容易发现当前存在的问题，很多潜在问题也能暴露出来。在项目中出现问题并不可怕，可怕的是问题没被发现。沟通得越晚，暴露得越迟，带来的损失越大。

沟通是人与人之间交流的方式。主动沟通说到底是对沟通的一种态度。在项目中，我们极力提倡主动沟通，尤其是当已经明确了必须要去沟通的时候。当沟通是项目经理面对用户或上级、团队成员面对项目经理时，主动沟通不仅能建立紧密的联系，更能表明你对项目的重视和参与，会使沟通的另一方满意度大大提高，对整个项目非常有利。

保持畅通的沟通渠道

沟通看似简单，实际很复杂。这种复杂性表现在很多方面，比如说，当沟通的人数增加时，沟通渠道急剧增加，给相互沟通带来困难。典型的问题是“过滤”，也就是信息丢失。产生过滤的原因很多，比如语言、文化、语义、知识、信息内容、道德规范、名誉、权利、组织状态等等，经常碰到由于工作背景不同而在沟通过程中对某一问题的理解产生差异。

如果深层次剖析沟通，其实可以用一个模型来表示：

从沟通模型中可以看出，如果要想最大程度保障沟通顺畅，当信息在媒介中传播时要尽力避免各种各样的干扰，使得信息在传递中保持原始状态。信息发送出去并接收到之后，双方必须对理解情况做检查和反馈，确保沟通的正确性。

如果结合项目，那么项目经理在沟通管理计划中应该根据项目的实际明确双方认可的沟通渠道，比如与用户之间通过正式的报告沟通，与项目成员之间通过电子邮件沟通;建立沟通反馈机制，任何沟通都要保证到位，没有偏差，并且定期检查项目沟通情况，不断加以调整。这样顺畅、有效的沟通就不再是一个难题。

编辑本段项目沟通的效果

工程项目是基于工程项目实施者和利益关系人紧密协作完成特定任务的过程，在此过程中不仅涉及到工程项目实施者内部的分工协作，还涉及到工程项目利益关系人(业主、总承包方、分承包方、监理单位、主管部门之间的分工协作。由于存在大量的分工协作(接口)，因此也就存在了大量的沟通问题。

工程项目中往往出现以下情况：业主在检查项目阶段成果时，指出曾经提出的某个要求没有包含在其中，而这个要求早就以口头的方式告知过项目组的成员，但作为项目经理的你却一无所知，而那位成员解释说把这点忘记了;或者，工程项目组的行动和业主的需求发生了偏差，造成了返工;或者，设计中使用了已经过时的标准;或者，由于分包方照图施工，造成项目缺陷;或者，由于设计、采购、设备、安装各专业组之间的配合不好，导致工期拖延;等等。这些问题产生的原因都与缺乏有效的沟通有关。

项目沟通效果的影响因素

1、项目组主要成员的素质和能力

项目组主要成员的素质和能力包括知识、经验、沟通能力、组织能力、团结协作精神、技术业务能力、责任心和果断决策的能力。项目组成员的素质越高，能力越强，在项目实施过程中沟通就越顺畅，项目按时、按质完成的可能性就大。

2、项目经理的素质和能力

项目经理发挥的作用往往对项目的成败起决定作用，如果项目经理有良好素质，尤其是有良好的沟通能力，他可以在和项目组成员交流、检查工作、召开会议等沟通过程中获取足够的信息，发现潜在的问题，控制好项目的各个方面，从而使项目顺利完成。

3、项目组成员对信息的态度

项目组成员对沟通信息的态度是影响沟通的重要因素，如果项目组成员重视信息，不仅关心与本身工作有关的信息，而且关心项目目标、项目进度、业主要求等方面的信息，及时接收和发送信息，必然沟通效果就好;反之，则相反。

4、项目组成员的相互信任程度

沟通是发送者与接收者之间“给”与“受”的过程。信息传递不是单方面，而是双方的事情，因此，沟通双方的诚意和相互信任至关重要。在项目沟通中，当面对来源不同的同一信息时，项目组成员最可能相信他们认为的最值得信任的那个来源的信息。

沟通的准确性与沟通双方间的相似性也有着直接的关系。项目组成员如果在性别、年龄、智力、种族、社会地位、兴趣、价值观、能力等相似性越大，沟通的效果也会越好。

5、信息传递层次的多少

沟通信息传递过程中如果中间层次过多，那么，信息在传递过程中就容易产生失真。一项研究表明，企业董事会的决定通过五个等级后，信息损失达80%。

这是因为，在信息传递时，各层次都会花时间把接受到的信息进行甄别，一层一层的过滤，在过滤的过程中还掺杂了大量的主观因素，尤其是当发送的信息涉及到传递者本身时，往往会由于心理方面的原因，造成信息失真。

6、工程项目各接口协调情况

工程项目的接口主要包括：总承包方与业主、总承包方与分包方、总承包方与监理公司以及总承包方内部各专业组之间的协调问题，如果各接口之间的任务与责任明确，接口之间的相互推委减少，沟通的效果就好;反之，沟通的效果就差。

7、沟通计划的完备性

沟通计划是否详细而全面地描述了项目信息的收集和归档结构、信息的发布方式、信息的内容、每类沟通产生的进度计划、约定的沟通方式等;是否做好了各利益关系人信息沟通的需求分析，他们各自需要什么信息、如何传递等工作，对提高信息沟通效果影响较大。

项目沟通效果的提高

1、组建一个好的项目组

在组建项目部时，要视项目的复杂程度，根据知识、专业、能力、性格等要素优势互补的原则选配项目组的主要成员。高效的项目组织能形成良好的“项目精神”，减少不必要交流和合作的数量，以提高项目组的沟通效果。一个好的项目组应当具备完成项目任务，实现预期目标的能力，即使在项目遇到困难时，项目组也能发挥集体的力量去克服各种困难，使项目始终良好运行，这是一种系统能力，是通过项目组成员间的良好沟通和协作而体现出来的。

2、建立完善的项目沟通管理体系

项目组因开展项目而成立，因项目完成而解散，工程项目一次性的特点决定了项目组成员为该项目协同工作的临时性。由于项目组的成员来自于不同的利益关系方，即使总承包方内部也有来自于不同职能部门的成员，成员间并不完全了解，如果不进行有效的沟通，成员间就根本无法协作，因此只有形成有效的沟通体系，成员间才能充分交流，分享信息，相互信任，互相支持。

建立良好的项目沟通管理体系首先应构建项目组的沟通网络，决定项目各关系人的信息沟通需求;明确网络沟通中各关系人的职责和权限;建立沟通反馈机制，信息发送出去并接收到之后，双方必须对理解情况做检查和反馈，确保沟通的正确性;建立定期检查项目沟通情况制度，保持信息沟通的顺畅和有效;做好沟通计划的编制、信息分发、绩效报告和管理收尾工作。

3、正确处理工程项目各接口协调关系

(1)正确处理总承包方与业主的关系

总包方要正确理解业主的设计意图和要求，在设计中定期向业主汇报设计进展，交换意见，如果业主有好的建议，在不违反设计标准、规范、设计初衷的情况下，尽量满足业主的设计变更要求，以创造良好合作氛围。

(2)处理好与分包商的沟通协调关系

总包方应主动、积极、详细地向分包方介绍工程概况，技术要点和工程进度、并对分包方的工程进度和质量进行全程的跟踪控制，对各分包方施工平面几交叉施工方面进行综合协调;各分包方作为项目的建设者，在施工中遇到困难，例如：场地、材料、机具等问题，要加强与总包方沟通，通过总包方的及时沟通解决施工中出现的各种问题。

(3)正确处理总承包方内部的协调关系

作为总承包方，内部是否协调一致尤为重要，由于项目涉及设计、采购、施工、设备安装等各项工作，各专业组之间的协调也相当重要，总承包方要加强内部的协调沟通，形成全面统筹、信息畅通的内部管理格局。如：设计组凭借技术优势，不但要对整个工程的技术负责，同时要对设备组定货提供技术支持，解决现场出现的各种技术问题;设备组要积极与主动与设计沟通，了解设计人员的意图，并随时与施工组保持联系，根据施工工期的要求，积极组织货源，保证工程顺利按进度进行;施工组要借助与设计人员的交流，保证工程质量，满足设计要求，同时将施工进度及时反馈给设备组，以保证设备能及时组织到位。

此外，工程得以顺利完成还必须处理好与监理公司、主管部门的关系。

4、选好工程项目经理

(1)项目经理有较强沟通管理意识

项目经理必须认识沟通在项目管理中的作用。项目经理所做的每一件事情都包含沟通，项目经理没有信息就不可能进行管理，而信息只有通过沟通得到。所以项目经理必须有很强的沟通意识，要花50%—70%的精力用于沟通，同时要掌握提高沟通有效性的基本原则，做到尽早沟通和主动沟通。

尽早沟通和主动沟通要求项目经理有一定的前瞻性，定期和相关人员建立沟通，及时发现当前问题和潜在问题，采取有效措施，避免项目实施中不必要的损失。项目经理要利用好启动会议，促进项目组成员的相互了解、熟悉，明确各项目组成员角色分工、职责和权限，与其他成员的接口，并使所有成员对项目目标和工作计划充分了解。

(2)项目经理要熟悉专业技术

工程项目经理未必是样样精通的专才，但至少应该是样样都熟悉的通才，否则，很难将一个复杂的大型项目管好。对项目中某一专业领域一点也不懂的项目经理，就很难与项目组中该领域的成员沟通，难以监督和检查他们工作的效率和质量。

(3)项目经理要有良好的沟通技巧

项目沟通首先要有明确目的。沟通前，项目经理要弄清楚作这个沟通的真正目的是什么?要对方理解什么?确定了沟通目标，沟通的内容就围绕沟通要达到的目标组织规划，也可以根据不同的目的选择不同的沟通方式。

其次，要做到充分的“听”与艺术的“说”。项目经理只有集中精力地听，才能领会讲话者的意图，只有领会了讲话者的意图，才能选择合适的语言和方法进行沟通。

第三，发挥权威，终止争论。工程项目沟通过程中不可避免地存在争论，诸如在技术、方法上的争论，这种争论往往喋喋不休，永无休止，终结这种争论的最好办法是项目经理发挥权威性。

5、保持畅通的沟通渠道，保证沟通的有效性

项目沟通中典型的问题是“过滤”，也就是信息丢失。产生过滤的原因很多，比如语言、文化、语义、知识、信息内容、道德规范等等，经常碰到由于工作背景不同而在沟通过程中对某一问题的理解产生差异。因此，参与项目组的成员都必须以项目“语言”方式传达和接收信息，同时了解他们以个人身份涉及的信息将如何影响整个项目。

其次，建立沟通平台，最大程度保障沟通顺畅，使得信息在传递中保持原始状态。

第三，建立沟通反馈机制，保证沟通的有效性。在项目实践中，采用了适当的沟通方式，运用了有效的沟通技巧，并不一定就能得到准确的回应，因此，对于重大问题的沟通或者多人之间的沟通，必须要求信息接受方对信息的沟通结果进行确认和复述，以确保信息的正确和有效。

6、采用正确的沟通形式，克服不良的沟通习惯

工程项目中的沟通形式是多种多样的，通常分为书面和口头两种形式。书面沟通大多用来进行通知、确认和明确要求等活动，语言文字运用得是否恰当直接影响沟通的效果。使用语言文字时要简洁、明确。

口头沟通包括会议、评审、私人接触、自由讨论等。这一方式简单有效，更容易被大多数人接受，但是不象书面形式那样“白纸黑字”留下记录，因此不适用于类似确认这样的沟通。口头沟通过程中应该坦白、明确，避免由于文化背景、民族差异、用词表达等因素造成理解上的差异。此外，还可借助于形体语言进行沟通，像肢体语言、图形演示、视频会议都可以用来作为补充方式。它能摆脱口头表达的枯燥，在视觉上把信息传递给接受者，更容易理解。

在项目沟通中要特别注意要克服不良的沟通习惯，该用书面沟通的不用口头沟通，该与项目经理沟通的，不于组员沟通，该今天沟通的，不拖到明天沟通，要严格执行沟通规则，避免出现项目沟通中的失误。

7、重视沟通效率，节约沟通成本

沟通对项目的重要性是毋庸置疑的，但项目经理在强化沟通的同时不能忽视沟通的成本。沟通方式的选择，沟通时机的把握，沟通范围的界定都会影响沟通的成本，进而会影响整个项目的成本和进度。所以，要尽量采取节省成本的方式达到沟通的目的，能网络会议、电话会议的就不宜集中开会;能邮件、电话达到目的的，不必面谈;能用规章制度标准化的事情，没必要个案沟通。

工程项目内部如何进行有效的沟通，是一个复杂而又必须予以解决的问题。项目沟通效果的好坏，在很大程度上决定了项目的成功与否，因而研究项目沟通效果具有十分重要的意义。

编辑本段图书信息 基本信息

书名：项目沟通管理

作者：代宏坤，徐玖平

ISBN：9787509601693

出版社：经济管理出版社

出版时间：2008-03-01

开 本：16开

页 数：253页

定价：38.80元

目录

第1章 引言

1.1 项目沟通的概念

1.2 项目沟通的作用

1.3 项目沟通的过程

1.4 项目沟通障碍

1.5 项目沟通的原则

1.5.1 准确性原则

1.5.2 完整性原则

1.5.3 及时性原则

1.5.4 非正式组织沟通原则

1.6 项目沟通管理的主要内容

本章案例

本章小结

关键概念

思考题

第2章 沟通计划

2.1 沟通计划流程

2.1.1 输入

2.1.2 工具和方法

2.1.3 输出

2.2 沟通要求

2.2.1 项目信息流

2.2.2 项目组织

2.2.3 项目人力资源规划

2.3 沟通方法

2.3.1 口头沟通

2.3.2 书面沟通

2.3.3 非语言沟通

2.3.4 电子媒介沟通

2.3.5 会议沟通

2.4 干系人

2.4.1 项目的发起人

2.4.2 项目管理小组

2.4.3 项目经理

2.4.4 项目小组

2.4.5 客户

2.4.6 其他的组织或个人

2.5 项目风险

2.5.1 输入

2.5.2 工具和方法

2.5.3 输出

2.6 项目沟通管理计划

本章案例

本章小结

关键概念

思考题

第3章 信息传播

3.1 信息传播流程

3.1.1 输入

3.1.2 工具和方法

3.1.3 输出

3.2 项目计划

3.2.1 投入

3.2.2 工具和技术

……

第4章 执行报告

第5章 行政总结

第6章 冲突管理

第7章 信息管理

第8章 沟通技能

附录

参考文献

编辑本段项目沟通管理过程

项目沟通管理(project communication management)包括为了确保项目信息及时适当的产生(generation)、收集(collection)、传播(dissemination)、保存(storage)和最终配置(ultimate disposition)所必须的过程。项目沟通管理把成功所必须的因素--人(people)、想法(ideas)和信息(information)之间提供了一个关键连接。涉及项目的任何人都应准备以项目"语言"(the project language)发送和接收信息并且必须理解他们以个人身份参与的沟通怎样影响整个项目。

1沟通计划(communication planning)--决定项目涉及人(stakeholders)的信息和沟通需求：谁需要什么信息，什么时候需要，怎样获得。

2信息传播(information distribution)--使需要的信息及时发送给项目涉及人。

3执行报告(performance reporting)--收集和传播执行信息，包括状况报告(status reporting)、进步衡量(progress measurement)和预测

4行政总结(administrative closure)--产生、收集和传播信息以形成一个阶段或项目完成。

这些过程之间以及与其他领域的过程之间相互作用。如果项目需要，每个流程可以由个人、多人或团体来完成。在每个项目阶段每个过程至少发生一次。虽然在这里列举的流程是分立的阶段并具有明确定义的分界面，事实上他们互相交织、互相作用在一起。流程的相互作用在第3章项目管理过程详细地阐述。

沟通的通用管理技术技巧(见2.4.2部分)跟项目沟通管理有关(但并不等同)。沟通是一个更宽广的课题，包括一些重要的知识体系，它特别适用于项目的唯一知识体系。并不局限适用于项目的重要知识体系。例如：

发送者-接收者模型(sender-receiver models)--反馈环，沟通阻碍等。

媒体选择(choice of media)--什么时候采用书面沟通和什么时候采用口头沟通。什么时候使用非正式的备忘录和什么时候使用正式的报告。

书写文体(writing style)--主动语态和被动语态，句子结构，词汇选择等。

陈述技巧(presentation techniques)--肢体语言(body language)，视觉辅助工具的设计(design of visual ads)等。

会议管理技巧(meeting management techniques)--准备议程表，处理冲突。

第五篇：管理沟通学习资料 第二章 管理沟通（xiexiebang推荐）

第二章

管理沟通

第一节

管理沟通的含义与作用

一、管理沟通的含义

沟通作为管理者的基本技能，自行为科学学派创立以来，就成为管理学家研究的基本问题。在行为科学理论关于人性假设的理论前提下，管理者就开始把人作为一个有差别和不同需求的主体加以研究，管理者要充分了解分析不同管理对象的需求，并采用相应的管理行为。马斯洛的需求层次理论更进一步地要求管理者在采取激励行为时深人分析不同个体的需求，充分尊重个体的需求特点.这从管理理论上提出了管理者如何了解管理对象的需要和动机这样一个问题，这也正是管理沟通研究的重要问题。

当今受到企业家信赖的走动管理、目标管理、全面质量管理、组织结构扁平化、供应链管理、客户关系管理、职业生涯规划、人力资源开发规划、知识员工管理等管理创新，不是以提高组织管理沟通效率与绩效为目的，就是以加强和加速组织管理沟通为途径。可以说，管理创新的根本目的是提高管理的效能和效率，而管理沟通的效能和效率，也就是企业管理的效能和效率。正如美国著名未来学家奈斯比特指出的那样，“未来竞争是管理的竞争，竞争的焦点在于每个社会组织内部成员之问及其与外部组织的有效沟通上。”

因此，管理沟通是组织基于提高协同效应和管理效率，以完成组织目标而在组织内外部之间进行的信息传递与交流。

二、管理与沟通的内在联系

管理与沟通密不可分。

1.管理行为过程绝大部分是沟通行为过程

沟通是管理的实质和核心内容，也是管理得以实施的主要手段、方法和工具。如管理职能中的计划，计划必须以信息搜集、整理、分析为基础，而信息搜集处理的过程就是沟通的过程，计划制订时需要征询团队意见，计划制订后需要形成正式文件，并下达给所有与计划执行有关的组织成员，组织领导还需要向组织成员解释计划和计划执行方法与难点，组织成员对计划必须有反馈，必要时还要在具体执行计划时对计划内容进行一些修正等，所有这些管理功能与活动，无一不是沟通行为过程。

2.沟通在管理中的作用随信息化程度逐渐提高 3.管理与沟通的外延交叉越来越宽泛

事实上，由于人是有思想、会思考、有感情、有情绪的，自我管理时他们所作所为确实在客观上存在着一种自我沟通的行为，尤其是在出现偏差时最为明显。在出现偏差时，自我管理者会与自己进行交流，即与自己进行沟通，通过交流找出偏差原因，然后要求自己及时改进。从沟通角度来讲，这显然是典型的沟通行为。对于有一定反馈能力的机器、动物来讲，在原本纯粹的人对机器、动物的管理中，也存在着一种人一机对话或者说人一机沟通行为。如运用计算机进行管理或对计算机进行管理时，人与计算机会有信息交换过程。又如动物园和马戏团中，人对动物的管理，管理的过程必然也是人与动物进行有效沟通的讨程。

三、管理与沟通的区别

纵观管理的各项职能和管理的各项具体活动，其中充满了沟通活动。管理的实质和核心内容是沟通，管理与沟通有着十分紧密的内在联系，两者有许多地方相同、相似或共通。管理和沟通两者的内涵和外延并非简单地完全相等，它们也有不同或差异。

1.管理和沟通是两个不同的专业概念

管理比较侧重于人和人、人和物等多种组织资源的组合及组合过程，强调的是管理者、管理对象即资源和全部过程。而沟通则比较侧重于管理活动中必不可少和核心的信息交流行为过程，是管理活动中最重要的部分。

2.研究的角度和对象不同

管理的概念比较注重从物流等资源流方面考虑问题。包括沟通所代表的信息流这一块儿。如果从现代组织管理角度来看，管理的领域和对象包括了物流、资金流和信息流。而沟通主要还是以信息流的正确处理为主要内容。

3.二者的目的和结果不完全相同

管理的目的和结果是要组织实现组织利益最大化，而沟通的目的和结果则是互相正确理解，但理解并不是一定能达成共识，没有共识从效果上讲有时并不一定能产生最大产出。当然，两者都以充分利用组织或组织资源，争取最大产出为其最终目标。

4.二者在内涵和外延上存在着重叠部分与区别部分

管理活动和沟通活动作为人类与组织的基本活动，两者在内涵和外延上存在着重叠部分和区别部分;管理与沟通也有各自独立不相重叠的部分，即是管理但不是沟通，或者是沟通但不是管理的活动。如管理行为中的决策者个人自己决策，是典型的管理行为，但不是沟通;如果说是沟通，则要将其称为自我沟通。

5.含义和范围不同

管理主要针对组织来定义不同，沟通则是针对整个人类社会来定义的。也就是说，只要有人的地方，或者说有两个或两个以上的人的地方，就必然发生沟通行为，与存不存在组织没有必然联系。在组织内要沟通，不在组织内也要沟通。而管理，必须以组织存在为前提和对象才能成立和实施。可以说，沟通发生的范围更大更广阔。这也是管理与沟通的重要区别。

四、沟通与组织文化

从大的方面来说，管理沟通是组织人在一定的组织文化背景下相互之间进行思想和意识双向传递的过程。

从小的方面来说，管理沟通是个人内心与外在行动这样一个内外自我沟通的过程，这种自我沟通同样基于自己所处组织的组织文化。

五、沟通在管理中的作用

1.优化组织环境

首先，沟通是协调组织中的部门、要素之间的关系，使之成为一个整体的黏合剂。为了实现组织目标，各部门、各成员之间必须密切配合与协调。只有各部门、各成员之间存在良好的沟通意识、形成良好的沟通机制和沟通氛围，各部门、各成员之间才能彼此了解、互助协作，进而促进团队意识的形成，增进组织目标的导向性和凝聚力，使整个组织体系合作无间、同心同德，完成组织的使命及实现组织目标。

其次，沟通也是组织与外部环境之间建立联系的桥梁。组织是一个开放的系统，必然要和顾客、供应商、股东、政府、社会团体等发生联系，这些都要求组织必须与外部环境保持有效的沟通.通过沟通来实现与外部环境的良性互动。在外部环境纷繁复杂、瞬息万变的情况下，与外界保持良好的沟通状况.及时捕捉商机，避免危机，是关系到组织生存发展的重要工作。

2.实现组织内部激励

信息沟通是领导者激励下属，实现领导职能和提高员工满意度的基本途径。领导者要引导下属为实现组织目标而共同努力，下属要在领导者的带领下，在完成组织目标的同时实现自己的愿望，而这些都离不开相互之间良好的沟通，尤其是畅通无阻的上行沟通和下行沟通。

3.获取决策信息，整合组织资源

沟通小案例

及时沟通

意大利一家机械公司的总经理在每个月发工资时都会把员工的薪水亲自发送到员工的手上。这样做有什么目的?公司总经理说：“我们希望每个人都有机会和总经理面对面地交流。虽然我们的政策是透明化的，但是事实上并不是每个员工的问题都能及时解决，尽管每个员工都可以随时走进我的办公室，对我发牢骚或发表对公司的意见或建议。我每周都会定时为每个员工发薪水，这样可以更好地和他们交流、沟通。员工在发薪水时也可以向我问有关公司的一些问题，说说自己的意见。”这家公司是这样做的，为的是什么?更大限度地解决公司的问题，更好地与员工进行沟通。

六、沟通在管理中的应用发展

总体来说，管理沟通的研究主要是在以传统的组织架构为前提下的管理沟通研究，它仍滞后于现代组织理论研究进展。研究方法和框架本身也需要创新。在研究框架上，还比较缺乏传播学理论和方法的支持，比较片面地研究一些具体的沟通手段，缺乏宏观和战略上的研究，如组织沟通战略管理。21世纪组织沟通研究的发展趋势主要有以下几方面。

1.跨文化组织沟通的研究越来越重要

随着经济全球化的深入、跨国组织的蓬勃发展，文化在组织沟通中的作用日益凸显。

2.新技术对组织沟通产生的影响

以计算机、互联网为代表的新技术，使组织沟通的内容、手段、方式等都发生了深刻的变革，它对组织沟通的积极作用、消极作用，对组织结构设计的新要求等命题还在研讨之中。

3.工作场所人际关系对组织沟通的影响

人际关系自20世纪30年代以来一直是管理心理学研究的重点，由于组织自身的不断发展和人力资源呈现出的新特点，这些方面有很多问题需要深入讨论：如员工自我意识、自我揭示、自我接受、沟通风格、信任度、上下级关系、管理风格对组织沟通的影响;个体沟通与职业生涯;有效的人际沟通技巧等。实质上，这些问题说到底就是如何通过沟通实现人本化管理的问题。

4.团队沟通越来越被人们重视

近年来，由于团队在组织中的重要性得到提升，国外对组织沟通如何在建立学习型组织中的作用，如何通过组织沟通建立共同愿景、组织沟通与团队活力等做了大量研究。

5.组织沟通中的差异性、种族差异

由于21世纪的管理更强调个体差异，性别差异、种族差异及其互动对组织沟通影响研究具有较强的实用性。

6.组织沟通将成为实现组织目标和个人发展的手段

组织沟通既达到组织对员工的控制，又使员工的创造性、自主性得到发挥。

7.对虚拟团队的沟通模式的研究

经济贸易的日益全球化、组织间协作以及充分利用各种资源的需要，使得越来越多的组织开始使用虚拟团队来完成项目。与此同时，信息技术的发展，又为虚拟团队的产生提供了技术环境，从而大大促进了虚拟团队的组建和使用。到目前为止，尚缺乏一种系统、实用的方法来长期而有效地管理虚拟团队。 第二节

管理沟通类型及影响因素

一、管理沟通的类型

1.根据组织沟通是否沿着特定的路线、程序进行，可以把管理沟通分为正式沟通和非正式沟通

(1)正式沟通

当信息(命令、指示、政策等)沿着组织结构特定的路线、既定的程序和政策而进行垂直或水平传递时，我们认为是正式组织沟通。正式沟通是管理沟通的主要形式。

(2)非正式沟通

当人们不按组织结构图中的体系进行沟通，我们称其为非正式组织沟通，又被称为“葡萄藤式”沟通。非正式沟通最大的特点是具有偶发性和随机性，因此，不可预知性强，给管理造成许多闲难。正因为如此，非正式沟通在管理沟通中占与有不可忽视的地位和作用。

2.根据沟通所采用的媒介，管理沟通可以分为书面沟通和口头沟通

(1)书面沟通

书面沟通是指以文字为载体进行的沟通。

(2)口头沟通

口头沟通形式是管理沟通中的主要形式。

二、影响管理沟通的基本因素

如前所述，管理沟通首先是人际沟通。人际沟通模型中涉及的要素和过程也同样是管理沟通中基本的要素和过程。但同时，管理沟通不同于一般的人际沟通，有其特殊的影响要素。这些要素主要是指沟通的主体和客体.以及沟通的环境和反馈在组织中表现出来的特殊性。下面让我们从内外两方面来考察影响管理沟通的基本因素。

1.外在因素

管理沟通效果固然和沟通过程中涉及的因素相关，同时也和管理沟通发生的外在环境有关。因此，从一个组织看，影响管理沟通的外在因素包括组织的结构特点和组织环境两个方面。下面我们就从这两个方面着手分析其具有的特点。

(1)组织结构

组织结构是指一个有意形成的正式的职位结构或职务结构。根据不同的工作需要，进行充分的设计与描述，得到某种职务，同时根据这些职务(职位)的要求确定担任职务的人员，这样建立起人与工作、工作与工作(即人与人)的相互关系，这就是组织结构的实质。人们在完成工作过程中需要根据工作关系进行相互配合并协调一致，这自然离不开管理沟通这个“润滑剂”。但同时组织结构本身就为管理沟通设定了一些必须遵守的规范和工作程序。因此，不同的组织结构对管理沟通会造成不同的影响。

组织结构有很多种形式，我们在此讨论两种具有代表性的形式：直线职能型和矩阵型。

①直线职能型组织结构

(2)沟通环境

每个组织都必然在一定的社会环境和市场环境下进行运作，这就是组织的外部环境。同时，组织的运作、经营必然按照一定的规范、程序进行，这些方式和规范就形成组织的内部环境。这些都对组织的沟通渠道产生一定的影响，阻碍或推动管理沟通的发展。

①组织内部文化环境。组织文化是一个组织内共有的价值观、信仰和习惯体系，该体系与正式组织结构相互作用形成行为规范;组织文化是组织成员共有的基本假定、价值观、行为准则和人为现象的模式。组织文化统领诸多方面，如组织倡导什么，反对什么，如何进行资源配置，如何设计组织结构，如何进行绩效评估与报酬体系设计等。一方面，组织文化的建设与推广离不开管理沟通与全员培训;另一方面，管理沟通的开展又与开明、积极、向上的组织文化息息相关。

②外部环境。组织作为一个与外界保持着密切联系的开放系统，需要不断与外部环境进行资源和信息的交换，故不可避免地会受到种种环境因素的影响。组织的外部环境通常可以划分为两个层次：第一，具体环境，如顾客、竞争者、供应商、股东、行业协会和政府部门等;第二，一般环境，如经济、技术、政治、社会、法律、文化和自然资源等要素。

管理者必须学会在变化多端、竞争激烈的环境中谋求生存与发展。外部环境的变化会影

4 响组织内部的文化氛围和管理沟通形式。

外部环境最大的特点是具有不确定性，具体来讲，不确定性包括两个变量，即环境的复杂性与环境的变化性。环境的复杂性取决于环境的构成要素。复杂程度的增加，组织就会设置更多的岗位与部门来加强对外的联系与沟通，并配备更多的管理者来协调组织内部的沟通与工作，这样组织结构的复杂性就不断提高，同时组织的集权化程度反而降低。环境的变化性不仅取决于环境中各构成要素是否稳定，而且还与这种变化的预见性密切相关。若预见性高的话，组织可以制定各种规章制度来规范制约成员的行为;若预见性低的话，则要求组织具有弹性机制和柔性管理的模式，以适应变化多端的外部环境。环境的变化性比环境的复杂性对组织的影响更大。

2.内在因素

前面从组织结构和环境两方面分析了影响管理沟通的外在因素。但这种分析对确定管理沟通的形式和风格还是不够的。也就是说，假设由特定的外在因素形成了一个特定的管理沟通的背景，管理沟通所表现出来的形式仍然会不同，因为还存在影响沟通过程的内在因素。我们可以从沟通主体角度来分析影响管理沟通的内在因素。

(1)管理者特点及其管理风格

约瑟夫·卢夫特(Joseph Louft)和哈瑞·英汉姆(Harry Ingham)于1961年提出的一种用于研究人的信息沟通改进的方法。它将人的心灵想象成一扇窗，其中的四个区域分别代表个人特征中与沟通有关的部分(如图2～6所示)。

自知自不知人知C竞技场(公众的我)D盲点(背脊的我)人不知B门面(隐秘的我)A未知(潜在的我)图2—6 约哈瑞窗 约哈瑞窗实际上是一种人际沟通与信息处理的方式。这种方式被认为是由各种信息形成，可用于建立并保持各种人际关系。四方形区域代表我们的人际关系，区域中心的四扇“窗子”中所包含的信息对我们人际关系的质量具有重要作用，衡量我们管理沟通的有效性。我们需要确定每扇“窗子"的大小与形状，约哈瑞窗可以帮助我们提供自我认知，更加客观地了解他人，并减少管理沟通中的知觉偏差。

第一扇窗：竞技场(公众的我)

这个区域反映互相理解与分享信息，如关于你的工作能力与工作表现，你和你的上司，同事都非常了解。在这个领域，自己了解，别人也了解，双方不存在沟通障碍。共同特有的 5 信息是直接从有效的反馈与公开场合中来。当然，沟通畅通的程度会因人、因时、因地而异，主要取决于你与沟通对象的亲密程度。假设生产率和人际关系效率直接关系到共同持有信息，因此，你的公开场区域越大，工作关系越倾向于高回报、高效率和高生产力。

第二扇窗：盲点(背脊的我)

这个区域包括了那些别人全部知道而自己却一无所知的信息。这是一个隐藏且难察觉的区域。例如你的上司需要你有多大的能力去组织与领导一个项目团队的工作。通常，除非经过专门、坦诚的探讨，否则，你不可能知道答案。此外，你的同事如何评价你的管理与沟通能力，是太武断或非常果断，通常我们也不能真正了解。因而，必须通过不断的反馈了解并理解他人对自己的评价。

第三扇窗：门面(隐秘的我)

这个区域包括自己知道，但别人完全不知道的信息。在工作场合，这指的是我们的上司、同事或其他重要的人并不知道的关于我们的工作表现与能力的信息。由于我们察觉到同事对于工作关系存在偏见，或者考虑到个人发展的雄伟计划，又或者害怕遭人嘲笑或遇到刁难、报复，因此，我们有时表现得含蓄，并不对所有的人和事敞开心扉。换句话说，我们是戴着“面具”与人交往。显然，过度自我暴露会讨人嫌，但是过于“自我封闭”也绝非是一件好事。

第四扇窗：未知(潜在的我)

这个区域由自己不知道，他人也不知道的信息组成。这是个有潜力与创造力的领域，我们在扩大公开区域范围的同时，通过有效的沟通，可以加强工作联系与自我认知来缩小未知区域的范围。通过自我学习与团队学习来激发自我潜力的开发，将潜在意识与愿望变成美好的现实。

根据约哈瑞窗的分析维度可以将管理者分为四类。

A型(双盲型)。既不暴露也不反馈，根据双盲式的位置，自我充满焦虑与敌意。这种类型的管理者往往采取专横独断式的管理方式，在他所领导的群体、团队或组织中人际交往低效、缺乏有效的管理沟通，下属缺乏创造性。

B型(被动型)。仅仅依靠反馈，缺乏自我暴露，是一种“假面式”的沟通。开始，下属与上司有一定的满意关系，但长此以往，上司不愿打开心扉与下属及同事坦诚交流对话，下属可能对其产生“信任危机”。

C型(强制型)。一味以自我暴露取代反馈，自我至高无上，他人一无是处。与员工沟通少，常常滔滔不绝，言过其实，以此巩固自己的地位与威信。由于这种类型的管理者采取强制灌输式的管理方式，下属会对其充满敌意，会时时感到不安，甚至怨愤。

D型(平衡型)。合理使用暴露与反馈，达到最佳沟通状态。这种类型的管理者会自由地适度暴露自己的情感，及时收集他人的反馈，注重自我与他人的互动，采取平衡有效的管理方式。下属会感到心情舒畅，会与上司坦诚交流，其管理效率最高。

(2)四种典型的管理模式

①指挥式(命令式)。

这种沟通方式的关键在于，作为上司要毫不犹豫地将有关决策迅速而准确地传达下去，奖勤罚懒，绝不手软，管理者目标明确，并且能够控制整个进程，对最终的结果承担所有责任。

②教导式(指导式)。沟通特点是自上而下为主，也可以采取其他的沟通方式。

这种管理方式的特点是：上司大权在握，非常重视搜集、分析并整合下属的建议或意见。在此基础上作出决策，管理者必须充分利用下属的聪明才智，同时又能控制过程与结局。

③支持式(扶持式)。

与前面两种管理模式不同之处是，支持式沟通权利与责任实现了转移，下属与上司分担责任，下属视上司为教练。上司基本上以培养下属解决问题的能力为己任，积极倾听，适时提供援助，共同分享成功的喜悦。

④授权式(委托式)。一

这种管理模式的特点是尊重并欣赏下属的能力与观点，上司应该寻找合适的下属，向他们授权。不仅给予他们权力，更应充分培养他们的能力。如果你只给下属权力而不给予能力方面的培养与选拔，其实这也是一种资源浪费。如果能既授权又培养，那么你不仅提高了管理效率，提升下属的能力，更为组织创造了人力财富。

(3)沟通风格

管理者若要通过管理沟通，提升管理效率，必须弄清楚自己的沟通风格。这是改善与提高沟通技巧的第一步。人性因成长环境的不同，而各具特点，这使得人际沟通呈现出两种不同的景象：首先，正因为人是不同的，因而人际交往与沟通才会如此绚丽多彩并令人神往。其次，人们也常常因沟通摩擦而陷入烦恼。在群体、团队乃至整个组织中，正因为个性差异和沟通风格的不同，沟通对于团队合作和激励员工努力提升绩效至关重要。 沟通之窗

1.与分析型的人沟通：一定要注意细节，例如遵守约定的时间，适当地记录，多列举一些详细的数据，用词必须准确等。为了提高沟通效率，您最好能直接切入主题，尽量缩短对方的决策时间，由于分析型的人比较谨慎，所以和他们沟通时尽量不要有太多的眼神交流和身体接触。

2.与和蔼型的人沟通：需要多考虑对方的感情因素，如在沟通过程.中，尽量迎合对方，保持微笑，依据谈论的内容，做到面部表情既丰富又富于变化。说话的速度要缓慢，同时注意抑扬顿挫。要和对方保持频繁的目光交流，可以用提问的方式来鼓励对方发表自己的意见。

3.与表达型的人沟通：要让对方感觉到您的热情，说话声音要洪亮，说话时要配合相应的手势，内心情感也要尽量表现出来。由于该类型的人习惯把握总体框架，而往往忽略细节，所以表达要直截了当，争取在最短时间达成共识，沟通后最好能形成书面文字，以免对方遗忘。

4.与支配型的人沟通：支配型的人不重过程，只重结果，和这种类型的人沟通时，要直接切入主题，不必有太多的寒暄，表述要简明扼要，不能模棱两可，说话声音洪亮，语速要快，面部表情严肃认真，要和对方保持强烈的目光交流，以显示您的自信心。