信息系统集成高级项目经理沟通管理论文

信息系统集成高级项目经理沟通管理论文（精选6篇）

篇1：信息系统集成高级项目经理沟通管理论文

摘要：2014年9月，我参与的XX银行新建办公大楼综合布线项目，在项目中我作为项目经理担任管理工作。该项目工期5个月，共计信息点数5600多个，总预算480万元，2015年2月一次性通过验收。由于银行行业的特殊性及未来网络系统中数据传送的高效、保密及办公需求，大楼布线全部采用XX六类非屏蔽综合布线系统。但是由于工期紧张、施工中房间强电布线、内部装修工程、消防工程等也同时开始了施工，使的我们综合布线工程产生各种不确定因素。我们项目组根据现场的具体情况，制定了合理的沟通计划，使用多种沟通技巧，确保了布线系统如期保证质量完成。本文首先以沟通管理实际案例，认为沟通管理工作做得不够科学，缺乏有效的计划和方法，影响了项目的进展，然后提出改进沟通管理，优化了合理的沟通管理计划，加强了项目干系人管理，使用多种沟通方式和技巧，及时准确的绩效报告，解决影响项目的各种沟通问题，确保项目成功实施。

正文

2014年9月，我作为项目经理参与了ＸＸ银行新建办公大楼综合布线的项目，该项目投资共480万元人民币，建设工期为5个月，共计信息点5600多个。项目包括作为语音及数据传输的通道，高速、高带宽、稳定可靠是银行内部网络架构所应必备的基本条件，同时考虑前瞻网络技术的未来发展，现在可以将所有语音、数据、电视（会议电视、视频监控）设备的布线组合在一套标准的布线系统上，并且将各种设备终端插头插入标准的信息插座，这就是我们所说的结构化综合布线系统。由于项目信息点多，工期紧，我们公司计划组成了三个施工小队，三个小队同时施工，我们项目组制定了沟通管理计划，包括项目干系人管理（科技处丁工）和各施工小组，例会报告制度，每周五小组例会分配下个阶段工作。三个小组经过简单施工技术要求培训后，开始进入各自小组任务中，项目开始一个月后，各施工小组工作顺利，严格按照施工进度进行施工。在一次和科技处负责人丁工走查时发现，A小队施工的2个房间没有按照施工图纸进行施工，信息点高出20厘米，不符合施工标准，找来施工人员问其原因，施工人员也不认识是谁。丁工是科技处经验丰富，网络技术能力强，技术要求比较苛刻的人，但是不善沟通，脾气比较直，见到此事，当场批了我们管理组一顿，项目组小王忍不住顶了两句，丁工摔下“以后别找我”就离开了。周五例会中，小组反映房间布局因为装修发生改变，无法施工的现象。同时各小组最近两周进度明显慢下来，沟通后发现房间强电布线、内部装修工程、消防工程施工开始，对我们施工影响较多，施工人员情绪不高,。该布线工程投资规模较大，施工周期较短，施工质量要求高，加之设计与现实存在些差距，加之各种不确定因素，而且项目干系人分析不足。因此，项目组感觉压力很大，认为加强沟通管理是关系到项目的成败的当务之急。

根据当前项目中沟通过程中的存在具体问题，我们集中讨论分析了造成问题的原因： 项目干系人分析没有做好，项目开始时，我们设定科技处小丁和各施工为项目干系人，布线实施过程中，只与直接负责部门科技处沟通方案，遗漏了影响房间布局的大楼内装负责部门的沟通。基建处同样也是项目干系人，虽然不是直接负责此次布线项目，但也会对我们项目的运行进行影响。

2、施工人员在布线过程中，用户单位人员口头要求变更信息点位位置，施工人员便答应要求，更改了信息点位置。这是项目组内部这种沟通不善情况，施工小组不知道项目中存在项目变更程序，项目组没有对施工小组整个项目的目标达成一致。

3、例会沟通方式的单一，紧急情况下没有及时汇报项目组，计划中例会形式过于单一，造成沟通反馈不及时的现象。项目管理组队项目进展过程中紧急状况了解不够及时，施工人员处理不得当，会对项目继续进行造成影响

4、与科技处丁工沟通方法不恰当。项目组小王没有处理好与干系人的关系，没有注重说话的语气和说话方式，造成以后施工被动。

5、例会制度过于单一，只是安排下一阶段的工作任务。建设方和公司都很关系项目的状态和进展情况，是否延期、是否超出成本、施工质量是否保障等，都应该及时与施工人员沟通并收集，记录当前状态，对有可能出现的问题进行预判，提前汇报，及时调整。

根据造成沟通问题的分析，我们根据当前情况重新制定了有限的沟通管理计划。1 项目干系人分析

项目干系人是指那些积极参与项目或利益可能会受到项目执行结果或者项目完成的正面或者负面影响的个体、工作组和组织。对项目干系人分析为了两个目的服务，一方面，这些分析确定不同的项目干系人需求；另一方面，这些分析可以辨别出对项目干系人的影响和收益，以此帮助项目经理制定出对项目最佳的沟通策略。项目中，我们通过科技处联系到基建处人员，沟通我们的实施中的困难，了解装修布局通，与科技处重新制定了修改部分的施工方案，并签字记录。在一个系统集成项目中，项目干系人直接的沟通贯穿项目时钟，系统集成项目成功实施的关机是公司主管领导的参与和支持，职能部门负责以及项目实施人员，用户方、设备供应商等都项目干系人。此次项目中，我们组织施工人员会议项目介绍项目情况、项目过程阶段、项目进度和质量标准，使每个施工人员清晰的了解此次项目的目标。沟通技巧应用，在项目实施过程中，正式的沟通一般采用项目会议的方法，定期召开项目会议，就项目的进度、存在的问题、技术的实现、解决的方案进行交流、汇报，遇到重要问题可专门召开项目调度会。我们在正式沟通中明确会议的目的和希望解决的问题，确定会议材料和参会人员。并记录会议纪要。非正式沟通，可以拉近与客户距离，在轻松的谈话中获得信息，项目中，我做为项目经理，一直抱着学习的态度，虚心听徐科技处丁工的意见和教训，同时丁工也指导了我一些施工中的技巧和方法，我讲施工方法和技巧传递给施工小组，明显提高施工效率。

3、项目绩效报告是测定并评价项目进展情况的一个重要方式，项目组每周都会测量项目的绩效，并整理汇报特别是出现偏差时，我们都会分析原因，提出解决方案等。这样能够使项目干系人都对项目有个比较清楚和客观的认识。这点特别对于我们项目组来说，通过项目绩效报告使大家比较清晰的理解项目的进展情况，明白自己工作不足的地方等。

在此次综合布线项目实施中，我们按时保障质量的完成综合布线的项目。此次沟通管理对项目的顺利实施起着很大的作用。每个项目都具有自身的特点，沟通方法、沟通形式都可能不同。但是无论怎样，作为项目负责人，必须保证项目在一个规则、和谐、合作、理解、沟通的环境下进行，因此，如何更好地把握项目沟通的原则，改善沟通技巧并灵活运用到实际项目中去，还有待于我们去研究、探索、实践和总结。

篇2：信息系统集成高级项目经理沟通管理论文

摘要

2010年4月，我参加了***大学数字化校园系统整合项目，期间担任项目经理。整个项目工期1年，合同金额265万元。项目主要任务是建设数字化校园统一认证平台；改造原有手工工作模式，建设计算机网络环境下的工作模式；整合现有应用系统，消除信息孤岛；建立企业级数据中心。为了保障项目质量并如期交付，在项目中进行了良好的沟通管理。首先根据干系人分析编制了沟通管理计划，在此基础上建立了高效的信息沟通和反馈机制，做好信息分发，与此同时，根据项目动态监控信息，及时进行绩效报告；通过“换位思考、态度决定一切”的服务理念，有效地管理项目干系人之间的关系。使得整个项目过程进展顺利，最后高质量完成各项任务顺利通过验收并得到用户和公司高层的高度评价。本文最后，对本次项目管理过程进行了总结，找出了不足之处，有待今后的项目中重点把握和改善。

正文

随着高校信息化建设的进程，国内各个高校相继着手数字化校园建设，在网络基础设施成功升级改造后，信息化集成成为数字化校园建设的核心任务。***大学是一所综合重点大学，拥有四个校区，教职工2500多人，在校学生超过3万，为了消除信息孤岛，实现网络协同办公，学校高层领导非常重视学校信息化建设，2010年初，完成信息化建设可行性报告论证和评估后，公开招标，我公司中标，我有幸为任命为项目经理，负责整个项目的规划、设计、开发和实施等管理工作。

结合同类项目经验，在充分调研的基础上，系统采用B/S架构，基于J2EE平台，采用Web Service技术和Web Logic中间件。整个系统使用二台IBM 550小型机作为分别作为统一认证应用服务器和数据库服务器，采用10台IBM HS22刀片服务器和一台高性能IBM存储DS4800搭建了服务器集群和存储虚拟化。项目主要开发任务包含三大部分，首先，需要优化和改造原有手工业务流程，建设基于网络的高效信息处理平台，比如科研管理系统、网上办公系统；其次，就是要整合现有应用系统，消除信息孤岛，需要整合的系统主要由教务系统（排课子系统、选课子系统、评教子系统、教材管理系统等）、数字图书系统、人事管理系统、学生管理系统、资产管理系统以及财务管理系统等（工资查询与预算管理）；最后，需要开发统一认证平台，实现各个系统的无缝连接，在不影响各项业务处理的前提下，顺利实现各个原有系统的切换和新系统的上线。

接到项目任务后，深感责任重大，经过前期对重点单位的走访、调研，了解到甲方与众多高校一样，信息化水平不高，业务系统和信息共享意识薄弱各个现有系统参差不齐，系统架构和数据模式也是良莠不齐。部分职能部门领导或者业务负责同志对信息化协同办公意识不高。考虑项目涉及职能部门众多，需要解决的各类问题复杂多样。因此，为了保证项目顺利实施，在项目中进行了合理的沟通管理，具体过程如下：

一、充分分析项目干系人，制定合理的沟通管理计划

信息系统项目“三分技术、七分管理”，良好的管理计划是任何一个工作的良好开始，在第一期全体项目成员会议上，强调了项目过程中良好沟通的作用，希望大家合理使用沟通技巧，增强沟通意识。然后与项目组一起重点分析项目干系人，了解用户的沟通需求。我们将分管信息化建设的校长、网络信息中心主任和各个职能部门负责人作为重点沟通的对象，因为这些人是信息化项目的倡导者和推动者，及时把握其沟通需求，有利于项目的顺利进行，另外各个业务负责人员，也就是各个应用系统管理者和使用者是信息系统需求、数据准确性和完整性的关键，也是需要频繁沟通的重点把握对象。最后，确定项目以书面总结报告、周例会和月总结会和信息交流会的形式以及其它非正式的沟通手段，确定了在项目中需要注意的沟通原则。

二、建设高效的信息反馈和沟通机制，落实信息分发

根据以往经验，需要在项目内部和项目外部建立高效地信息反馈和沟通机制，对所有项目成员和所有项目干系人进行信息分发。项目中以正式沟通为主，非正式沟通为辅的方式进行信息分发。在各个阶段性任务完成并测试完毕后，形成书面总结向甲方主要负责人汇报。在项目内部召开周例会和阶段性月例会，就各个单元模块对接和技术公关问题沟通交流。不定期的召开信息座谈会，邀请各个职能部门业务负责人和操作人员参加，听取他们的意见和建议并记录，会后分析、梳理，并落实解决办法，通过非正式的方式反馈信息，比如电子邮件、手机短信等。

三、动态监控项目状态，及时做好绩效报告

通过周例会和阶段月例会，以及非正式的沟通渠道（现场走查、排查、交流）的方式，动态监控项目工作绩效信息，通过绩效分析方法，取得各个项目阶段的状态信息、进展信息和预测。结合以往同类项目经验，本人利用业务时间开发出一个软件工具，输入工作绩效信息（pv,ev,ac），此工具以图表的形式动态输出项目状态和进展情况，提高了工作效率，为向项目干系人做绩效报告提供了及时、准确的基础数据参考。

四、端正态度，灵活沟通，妥善处理项目干系人之间的关系。

“换位思考，态度决定一切”的服务理念，在项目干系人管理中尤为重要。项目干系人管理就是对沟通进行管理，需要充分分析干系人的沟通风格和人际交流风格。我要求所有团队成员在工作开展过程中增强服务理念，避免过多使用行话，尽量使用对方能够接受的沟通方式，避免出现“你怎么不早说，这个不可能，如果能实现的话我不早做了吗？”等非专业措辞，避免项目团队内部以及与项目干系人之间就业务沟通、技术实现出现冲突，如果出现冲突，采取合理的方法妥善处理。例如，在教务系统与学生管理系统接口集成测试时，由于测试用例的设计两个系统测试人员出现分歧，我在充分分析两人的人际沟通风格之后，分别与两人谈话、交心的方式得知问题出现的根源，最后使得两人取得了一致理解，系统集成测试顺利完成。

通过全体项目成员的共同努力，项目于2011年3月如期交付，各个应用系统高效、安全、稳定协同运行，得到了甲方领导和公司领导的高度评价，之所以项目取得成功，得益于项目中高效地沟通和全面的协调，得益于全体项目成员服务意识和灵活多变的沟通技巧，另外，也得益于良好的进度、成本和质量和配置管理。与此同时，在项目后评价过程中，我也意识到了一些不足之处，比如在需求分析阶段，个别同志的沟通技巧不妥，没有充分挖掘到个别业务系统的需求，导致项目中出现变更；在项目集成测试和确认测试阶段，项目组与个别系统业务人员沟通不及时，导致回归测试的数据结果不能满足用户的需求。所有这些，在今后的项目中需要重点解决和把握。

篇3：信息系统集成高级项目经理沟通管理论文

1 信息系统项目沟通管理的特征

信息系统项目沟通管理具有以下特征:

(1) 复杂。每一个大型信息系统项目的建立都与大量的公司、人员等密切相关, 也就注定了相关项目干系人员组成的复杂。

(2) 统。信息系统项目是复杂的系统, 所牵涉的人员、部门和单位复杂多变, 所以沟通管理必须从整体利益出发, 运用系统的思想和分析方法, 全过程、全方位地进行有效的管理。

2 信息系统项目沟通管理的重要性

对于整个项目来说, 要科学的组织、指挥、协调和控制信息系统项目的实施过程, 就必须进行充分、良好的信息沟通。具体来说, 主要有以下几方面的作用:

(1) 决策和计划的基础。

(2) 组织和控制管理过程的依据和手段。

(3) 建立和改善人际关系是必不可少的条件。

(4) 项目经理成功领导的重要手段。

3 信息系统项目沟通管理过程

3.1 信息系统项目沟通计划编制

信息系统项目沟通计划编制作为信息系统项目沟通管理的第一个过程, 其核心是为了明确信息系统项目干系人的沟通需求, 确定满足这些需求的技术, 制定信息系统项目的沟通计划, 这些工作是确保信息系统项目沟通顺畅的基础;由于信息系统项目干系人众多, 如何识别出重要的信息系统项目干系人及其需求, 是制定信息系统项目沟通策略的关键。此处我们把信息系统项目干系人分为内部干系人和外部干系人。在信息系统项目沟通管理过程中, 既要重视信息系统项目团队内部的沟通, 更要重视信息系统项目团队的外部沟通, 并且往往与信息系统项目团队之外的干系人沟通更加重要。

3.2 信息的分发

信息分发就是把信息及时地分发给信息系统项目利益相关者, 其中不但包括实施沟通管理计划, 而且还包括对预料之外的信息索取要求的回复。发出信息者负责信息的清楚、准确, 以便信息到底接受者时正确无误, 而信息的接收着要保证信息被完整、正确地理解。

信息发布的成果主要有:经验教训记录、项目记录、项目报告等、项目演示介绍、利益相关者的反馈、利益相关者通知、变更的请求等。

3.3 绩效管理

绩效报告是将收集的信息系统项目绩效信息提供给信息系统项目干系人, 为信息系统项目干系人做出判断和决策提供依据, 绩效报告包括信息系统项目状态、信息系统项目进展情况和信息系统项目预测三个方面的内容;信息系统项目干系人管理实际上是对信息系统项目干系人的期望进行识别、管理和影响, 确保信息系统项目成功。绩效管理又是指识别、衡量以及开发个人和团队绩效, 并且使这些绩效与组织的战略目标保持一致的一个持续性过程。

3.4 信息系统项目干系人管理

信息系统项目干系人管理是以满足信息需求者的需求并解决信息系统项目干系人之间的问题。积极地管理信息系统项目干系人, 提高了信息系统项目因为干系人指甲存在未解决的问题而偏离的可能性, 提高操作人员的能力, 避免他们在信息系统项目进行期间分崩离析。项目经理通常负责信息系统项目干系人的管理。

4 反馈机制

反馈是干系人对接收到信息所作出的反应。反馈是项目沟通管理成果的重要检查依据, 是评估沟通管理成功与否的重要因素。通过反馈机制沟通发起人可以确认相关干系人是否正确理解了沟通信息, 同时也有助于项目经理对干系人的沟通需求有更加准确的了解。按照控制理论, 反馈可以分为正反馈和负反馈。

4.1 正反馈

正反馈是干系人对所获得信息的作出的正向的积极的反馈。表明了干系人对所获得信息的正确理解与认可。

4.2 负反馈

负反馈是干系人对所获得的信息作出的反向的反馈。表明了干系人对所获得的信息不认可, 这是沟通发起人应该对沟通进行再次确认。这其中有两种可能:第一种可能是干系人对发送的信息理解有误, 此时沟通发起人应该对信息作出更加明确的说明或解释;第二种可能是发送的信息存在错误, 此时沟通发起人应该对项目的信息进行确认和更新, 对信息的错误的来源进行分析和判断, 并对此形成的项目变更等作出相应的动作。

不论正反馈还是负反馈, 都表明了本次沟通的完结, 体现了本次沟通是有效的沟通。

5 结语

通过以上分析我们可以得出:沟通其实是一门学问, 是人与人之间的相处。沟通是信息交流的重要手段, 是信息系统项目管理的生命线, 它是一种管理的重要工具, 应用好这个工具能使本单位的管理流程更加通畅, 信息交流更加充分, 从而高效的实现信息系统项目管理的目标。

摘要：随着计算机技术和网络技术的高速发展, 伴随着全球经济一体化的进程, 信息系统的应用越来越广泛, 大型的项目的需求旺盛。大型项目的开发中涉及的资源范围越来越广, 而其中人员的不确定性是最大的, 沟通管理的重要性不言而喻。项目要想高效率的完成, 在很大程度上依赖于涉及人员的良好沟通。本文在介绍信息系统特点的基础上, 分析了信息系统开发中存在的沟通问题, 并提出通过建立和规范信息系统开发的沟通机制, 促进人员的沟通, 从而提高信息系统开发项目的质量和效率。

关键词：信息系统,干系人,沟通机制,反馈机制

参考文献

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篇4：信息系统项目的沟通管理

随着电子政务的发展，各单

位业务管理的信息化水平越来越高，这极大地提高了管理的水平和效率，但由于各部门各自开发自己的业务系统，特别是在系统网络化时代，各垂直管理部门信息系统也实行了垂直管理，导致条条部门与同级政府部门之间出现数据鸿沟，无法进行综合数据分析及业务协同。

2008年6月，同安区启动了《区级经济运行数据综合管理与分析系统》项目。该系统以企业基础库为基础，旨在整合工商、税务、发改、经贸、财政、招商、各镇（街）、电力、水务等部门的业务数据，提供各部统一的数据管理与应用接口，实现信息的统一和共享，并形成各类经济运行综合分析报表，为各业务部门管理分析及领导决策提供支持。

由于涉及多个部门、多种角色、多种业务需求及多个业务系统，沟通成为项目成败的关键。在该项目沟通管理中，通过召开项目启动大会、分级讨论、分组讨论、项目组例会、头脑风暴、快速原形审议等多种沟通方式，广泛听取各方、各级意见，形成完整统一的需求说明书，为系统设计奠定了坚实的基础。

笔者作为甲方项目经理，全程参与项目开发及推广应用全过程，主要负责系统的需求分析和系统设计。因此，对于项目的沟通管理，笔者感触颇深。

做好项目干系人分析，是有效沟通的前提和基础

在本项目中，笔者将主要项目干系人分成以下几组，并进行了相应的特点分析：

项目干系人中主要有：A、项目发起人，即某领导。他是系统设计目标的提出者和确认人。其关注的重点是系统是否能够提供各类综合报表及灵活查询方面等大的功能。但由于其工作繁忙，能投入到项目中的时间比较有限；B、各业务部门分管领导。他们对各自分管的业务有整体的、综合的认识，能够调动本部门的资源，他们对系统的支持程度将直接影响项目的成效，但他们同样时间比较有限，而且对开放本系统数据往往心存疑虑；C、各部门科室领导及信息系统管理员。他们是具体业务的承办者和信息系统的管理者，对业务和系统最了解，所以他们是系统设计阶段最重要的沟通对象，同时他们也是新系统的最终用户，所以他们往往更关注系统具体的功能和细节。

在信息项目管理中，不同的项目干系人对系统有着不同的影响力和重视度，因为角色、业务水平、信息化水平存在明显差异，他们对系统的认识和需求也都不一致，而且在业务和技术两个方面往往是互补的。因此，必须做好项目干系人分析，筛选和分析沟通对象，并制订相应的沟通计划。既要保证对需求的全面掌握，有必须进行合理的取舍，既要避免沟通出现局限性或片面性，又要避免沟通没完没了，需求蔓延，这是沟通管理的前期和基础。

在信息化建设领域，大家普遍认为这是“一把手”工程，这在一定程度上是正确的，因为领导的重视程度和认识高度，往往决定项目的建设与否，以及项目的目标定位。然而，在项目的具体实施中，项目的沟通应该是全方位的，应该中和各方的认识和意见，才能确保项目的顺利开展，使项目产生的效益最大化。

选择合适的沟通方式和沟通工具，提高沟通的效率

“工欲善其事必先利其器”，根据不同的沟通目标和沟通对象，选择相应的沟通方式和沟通工具，是提高沟通效率的根本途径。

以本项目为例，在与项目发起人，即某领导的沟通上，我们主要采取阶段汇报会的方式，沟通工具前期主要采用报表和幻灯片演示，后期主要采用系统主要功能的演示和汇报。由于领导工作较忙，而且对项目的目标要求往往也比较高，所以，定期的预约领导听取汇报会，及时收集领导的意见，不断深入挖掘领导的思路和期望，并不失时机的引导交流，既要保证系统能够满足领导的要求，又不能使系统偏离整体目标。在与业务部门分管领导的沟通方式上采取正式会议和单独走访相结合的两种方式，通过正式会议统一各部门的思想认识，取得各部门领导的重视和支持，这是项目顺利开展的重要保障；通过单独走访，无论是听取部门领导的意见，还是解决沟通问题都能起到很好的承上启下作用，沟通工具主要采用会议纪要和访谈日志的形式。在与科室领导及信息系统管理员的沟通中，主要采取走访和座谈会的形式，沟通工具主要是报表和系统原形。前期通过走访，了解他们的系统及需求，收集各类报表，中期通过系统原形设计和演示，确认他们的系统功能需求，后期通过座谈会进行阶段性的讨论和通过系统阶段设计的成果。

以上，笔者按自上而下的顺序说明沟通方式和工具的选择，但这并不代表现实沟通能够顺利进行，实际沟通的顺序是由系统设计的阶段需求和项目开发过程中遇到的实际问题而选择的，而且这往往是一个循环的过程，如先自上而下，再自下而上，类似PDCA循环。

灵活的沟通方式和良好的沟通技能是沟通良性发展的催化剂

前面谈的项目干系人分析及选择合适的沟通方式，属于战略范畴，主要阐述沟通的路线和方向的选择。在具体的沟通进程中，采用灵活的沟通方式，掌握良好的沟通技能是实现沟通目标的重要手段，我们可以把这当作战术问题来对待。

在项目干系人分析中，我们主要以其在项目中的角色及对项目的影响度来划分，是粗线条的分类。而在实际的沟通中，每个人的思想、认识、个性及语言表达能力等各个方面都不尽相同，这就要求项目经理在沟通上不能机械、呆板，而应该具备足够的洞察力和灵活性，沟通才能顺畅，才能深入，才能形成良性循环。对于项目团队内部的沟通，这尤为重要，几乎贯穿于团队建设的始终。

以本项目为例，项目团队内部的沟通方式有以例会、小组讨论会、普通座谈，甚至是茶话会等多种方式，沟通工具有电话、邮件、网络办公系统、BBS及报表等多种形式，管理工具主要采用project　2003。灵活的沟通方式能够提高工作效率，也能够更好地满足不同人的沟通习惯和需求，能够碰撞出不同的思路和灵感的火花。当然需要强调的是，在关键节点正式沟通及书面沟通不容忽视，要做到收放自如。例如我们定期都会召开例会，进行工作汇报和进度评审，在每个里程碑，我们都会召集相关单位及领导，召开汇报和讨论会，对之前的工作进展及阶段设计进行总结汇报和讨论确认。

良好的沟通技能对于项目经理而言，一方面是要善于应用各种沟通方式，能够轻松掌控沟通的氛围和边界，以达到沟通的目标；另一方面则是要善于运用倾听和反馈，综合各方的需求和建议。尤其是在冲突管理中，倾听和反馈往往能够平衡系统的目标和各种不同意见，不断优化和改进团队的沟通方式和沟通效率。

综上所述，沟通无所不在，尤其在信息系统项目管理中，沟通的质量往往决定着者项目的成败或成效，作为项目经理，应该认真分析项目干系人，制订合理的沟通计划，并能够灵活的应用多种沟通方式，不断改进和提高沟通的技能，才能更好地发挥团队的效率，使项目以及项目团队不断取得成功。

篇5：信息系统集成高级项目经理沟通管理论文

本文结合作者的实际项目经验，以该项目为例，讨论了信息系统建设过程中的项目沟通管理，主要从以下几方面进行阐述：

1、识别项目干系人，并了解这些项目干系人对项目的收益和影响，谁需要什么样的信息，什么时候需要。

2、针对不同的项目干系人以合适的方式及时提供信息。

3、收集项目的进度情况、状态信息和预测信息，编制绩效报告。

4、对项目沟通进行管理，满足信息需求者的需求，并解决项目干系人之间的问题。

【正文】

2012年2月初我作为项目经理主导实施了某市某汽车股份有限公司MES项目。系统上线后通过一系列的拉动关联，重组和优化了公司的业务流程，构建起采购、供应商、物流仓库、总装车间、焊装车间、涂装车间、冲压车间之间的内部集成的一体化系统，使整车生产的信息化管理程度和按需配送物料的及时响应度得到了明显的提高。该项目开发语言采用C#.Net、J2EE，数据库采用oracle 10g，中间件采

用weblogic10，系统采用C/S架构，数据库服务器为RedHat Linux，应用服务器为windows server2003企业版，开发工具使用eclipse3.0 和Vs2008，其中应用服务器和数据库服务器硬件均采用机架式IBM X3850系列。

众所周知，在项目实施过程中，沟通管理占用项目经理工作量将近90%。而且由于本项目涉及到的系统多——需要4个系统做集成，人员广——涉及到的开发团队有3个，业务部门有7个，因此，在本项目中，沟通管理尤为重要。在本项目管理中，我作为项目经理除了对其余管理领域进行克制恪守的管理外，特别对沟通管理从以下几个方面进行了管理。（过渡段）

一、识别项目干系人，了解项目干系人的需求，编制沟通计划

1、识别项目干系人：项目开始后我作为项目经理带领项目团队（业务顾问2人，.Net 开发工程师3人，Java开发工程师2人，SAP开发工程师1人，测试工程师1人，项目配置管理员1人）深入甲方现场并协同甲方召开了项目启动会，根据项目章程中的公司组织架构了解了参与本项目的各个项目干系人，如：总经理、生产副总、采购部部长、四大分厂厂长、物流部部长、以及关键操作岗的业务骨干。会后对项目干系人进行了分析和总结，生产副总负责项目所需资源的总协调，采购部长、四大分厂厂长、物流部部长和相关岗位的业务骨干负责需求的提出和系统上线后的具体使用，其中采购部长、四大分厂厂长和物流部长会对项目的收尾和验收起决定作用，因

此我们在做需求和范围定义的时候必须要充分考虑这个几个部门的要求。

2、了解项目干系人需求：从事多年项目管理经验的我深知，需求是龙头，因此带领项目成员通过访谈、现场观察、交流会的方式去挖掘各个项目干系人的需求。经过30多天的时间了解了各项目干系人对系统的功能需求、性能需求，编写了项目需求文档说明书，然后召集项目干系人进行需求的确认、评审和高层领导的会签，确定了项目需求基线，为后期的项目管理确定了基础。

3、通过以上的项目干系人的识别分析和项目干系人需求的了解，我们确定了项目沟通计划，确定了沟通的内容、方式、频次、时间、地点和沟通时需要项目组提供的资料等，如：每周五上午8点在总装厂会议室以现场会议的方式进行沟通，项目组所有人必须全部参加。项目经理以PPT的方式提供项目绩效报告和在项目中遇到的问题，会议记录以电子邮件的形式发送给项目组所有干系人并抄送给主管副总裁。

二、采取合适的沟通方式把项目干系人的所需信息在合适的时间提供给项目干系人

1、沟通方式和分发方式：在项目实施过程中，为了保证项目组有足够的工作时间同时为了提高工作效率，我们采取了多沟通相结合的方式进行沟通。如：项目组内部的咨询顾问2人、开发工程师4人、测试工程师、配置管理员出现问题的时候，我们及时的进行口头沟通，尽快的解决问题，事后会把项目中遇到的问题和解决办法

以电子邮件的形式分发。和用户进行沟通时，我们采用正式的会议的沟通方式并结合文档，所有的涉及到需求变更的、设计的、进度的、测试的、以及形成的相关决议的等信息必须以文档的形式分发并归档。

2、总结经验教训：由于本项目涉及的系统比较多，各种接口众多，集成度要求高，在项目实施过程中总会出现业务设计和技术实现方面的问题，有时候解决一个问题需要查询大量的资料才能解决，为了以后再遇到这种问题能够很快的得到解决，我们在把问题解决后都整理成一个解决方案，并将方案分类是技术解决方案的还是经验教训的，将方案加入到我们知识库中。如：我们的知识库中已经包含了.NET、J2EE、SAP、Webservice等总计超过15000条的经验分享，这也是我们项目能够成功实施的一个宝库。

三、了解项目进度情况、项目范围、项目状态、项目预测等信息，并编制项目绩效报告

1、收集项目绩效信息：在项目管理过程中，我通过微软的Project2010 进行项目计划的管理。每天下午临下班前半个小时，我会挨个了解当天的项目业务顾问设计情况、开发工程师的开发情况、测试工程师的测试情况和已完成任务的百分比，并在project中更新进度比例。定期收集经过项目内部评审过的设计说明书、测试计划、用户手册等

2、项目状态评审：在项目实施过程中，我要求项目组内部每周四下午召开项目状态评审会议，会议评审相关的接口设计说

明、测试用例和测试计划、用户手册等，项目组内成员可以把在项目中遇到的问题提出讨论解决，如果不能解决的我会协调公司其他的资源来协助解决。每周五上午和用户部门召开项目例会，汇报项目绩效报告和需求变更请求的讨论。

四、与项目干系人进行沟通协调，处理好项目干系人之间的关系

明确问题记录和沟通方法：在每周和客户之间的项目例会中，我会把系统中已发现的问题清单列出，和业务部门讨论哪些问题需要系统提供功能实现的并明确责任人，哪些问题是属于管理方面需要改善的，要让项目干系人清楚的了解项目的进度情况和他们需求是否匹配。将在会议中形成的决议通过电子邮件发给项目干系人，避免由于信息沟通不畅引起的不满。

篇6：信息系统集成高级项目经理沟通管理论文

高级项目经理在线考试试题2010.12.03

一单选题

1.服务的核心是（）

A． 服务提供方获得效益

B． 为客户提供价值

C． 关注客户的感受

D． 提供高质量的服务

2.下面关于Live服务的描述不正确的是（）

A． Live框架的核心组件是Live操作系统

B． 开发者可以使用基于浏览器的Live服务开发者入口创建和管理应用程序所需的Live服务

C． Live操作环境不可以运行在桌面操作系统上

D． Live操作环境即可运行在云端，也可以运行在网络中的任何操作系统上

3.关于亚马逊SimpleDB的查询限制，说法正确的是（）

A． 返回的结果不能超过1000条

B． 响应时间不能超过5秒

C． 返回的结果不能超过500页

D． 返回的结果不能超过1000页

4.以下概念哪个不属于IT服务财务管理的范围（）

A． 预算

B． 核算

C． 会记审计

D． 计费

5.（）是Google为Bigtable设计的内部数据存储格式

A． 行

B． SSTable

C． 列族

D． 子表

6.下列数据类型最适合云计算分析处理的是（）

A． 天气预报数据

B． 科学计算数据

C． 耦合度高的数据

D． 商业数据

7.针对SLA所规定提供的某项服务，顾客在一段时间后要求对该服务的价格进行评审，应由谁与顾客进行计费审计？

A． IT财务经理

B． 变更经理

C． 顾客关系经理

D． 服务级别经理

8.在EC2中用户最多可以拥有（）个事例

A．10

B．20

C．30

E． 40

9.对IT成本模型下列哪项通常不作为输入的主要成本类型

A． 场地

B． 转移

C． 软件

D． 服务

10.Memcache主要应用于（）

A.静态页面缓存

B.动态页面缓存

C.页面片段缓存

D.数据缓存

11.下面关于移动IP路由描述不正确的是（）

A． MN在家乡网络时不需要HA转发数据

B． 移动IPv4中，MN与CN通信必须通过HA转发

C． 移动IPv6使用路由优化，MN和CN可以直接通信

D． 移动IPv6使用路由优化，可以不用HA

12.性能管理（Preformance Management）和资源管理（Resource Management）属于以下哪

个过程

A． 可用性管理

B． 能力管理

C． IT服务连续性管理

D． 服务级别管理

13.下列哪项不是供方管理的目标

A． 确保与供方签订的合同支持SLA约定的目标

B． 确保供方提供无缝的优质服务

C． 有效管理供方的服务性能

D． 确保在服务供应链中，所有服务的服务级别保持一致

14.保密性是信息安全管理要实现的目标之一。以下哪象正确地说明了’保密性’这个术语的含义

A． 对数据加以保护以防止未经授权的访问和使用

B． 随时访问数据的能力

C． 验证数据正确性的能力

D． 保护数据的正确性防止未授权的更改

15.IT服务管理是指（）

A． IT的基础设施管理

B． IT的运行维护管理

C． IT的技术管理

D． 管理IT服务满足业务需求

16.通过IT服务管理可导向到（）

A． 关注服务，顾客及其业务

B． 提升技术能力

C． 增强IT服务的价值

D． 改进IT服务的效率

17.在云计算系统中，提供“云+端”服务模式是（）公司的云计算服务平台

A． IBM

B． Google

C． Amazon

D． 微软

18.Iaas计算实现机制中，系统管理模块的核心功能是（）

A． 负载均衡

B． 监视节点的运行状态

C． 应用API

D． 节点环境配置

19.与开源云计算系统Hadoop HDFS行对应的商用云计算软件系统是（）

A． Google GFS

B． Google MapReduce

C． Google Bigtable

D． Google Chubby

20.按ISO/IEC 20000建立和实施服务管理体系并通过认证就意味着（）

A． 可在服务管理体系的框架下按优先级逐步实施选定的服务管理过程

B． 必须借鉴的过程建立并实施服务管理过程

C． 必须建立服务管理体系，实施标准要求的全部服务管理过程

D． 为使组织的管理体系高效协调，服务管理体系必须与其他管理体系进行集成21.改进IT服务管理需要进行一系列的活动，首选要做的工作是哪项（）

A． IT部门要组织进行现状评估

B． 相关方共同确定服务管理的远景目标

C． 高层管理者提供资源并作出承偌

D． 做出服务改进的规划

22.一个严重的事件发生了，支持团队不能在约定的时间内解决这一情况，事情报告给了IT

部门经理。这属于那种性质的升级

A． 正式的升级

B． 职能性升级

C． 结构性升级

D． 操作性升级

23.经过巡查发现一个用户更换了新的显卡，应该由哪个管理过程负责对这块显卡进行登

记？

A． 变更管理

B． 配置管理

C． 事件管理

D． 发布管理

24.COBIT规定了（）

A． 内部控制措施

B． IT管理目标

C． IT过程和控制目标

D． IT治理的方针

25.为启动IT服务的连续性管理，必须要进行下列哪些活动（）

A． 在服务级别管理中包括IT服务连续性的目标

B． 识别适当的应对措施

C． 进行业务影响分析

D． 于提供恢复服务的供应商建立合同

26.成本模型的主要作用是（）

A． 基于成本确定IT服务的质量水平

B． 用以分析并理解向顾客提供IT服务应分担的成本

C． 向顾客收费以实现效益

D． 监督成本的支出情况

27.下列哪项工作不属于业务关系管理的范畴（）

A． 处理顾客投诉

B． 处理公共管理及应对危机

C． 调查和分析顾客满意度

D． 与顾客评审服务

28.下面关于移动IP注册描述不正确的是（）

A． MN移动到外地网络后首先获取COA地址

B． MN移动到外地网络后必须向HA注册

C． HA可以截获发往MN家乡地址的数据包

D． HA只能转发MN的下行数据包

29.在EC2服务的通信机制中，每个账户限制有（）个弹性IP

A．4

B．5

C．6

D．7

30.在Google文件系统GF中客户端直接从（）角色晚场数据存取

A．主服务器

B．桶

C．数据块服务器

D．管理块服务器

31.下面哪条不是Bigtable主服务器的作用（）

A．为每个子表服务器分配子表，对外提供服务

B．对Bigtable表中的数据进行进行存储

C．探测子表服务器的故障与恢复

D．负载均衡

32.明确ISO/IEC20000的覆盖范围很重要，应为它（）

A．确定了服务管理体系认证的边界

B．确定了服务管理涉及的组织结构和职能

C．规定出需要进行认证的全部服务

D．确定了哪些过程已排除在范围之外

33.通过建立一个最终软件库DSL,组织所能获得的最重要的好处是什么?

A.只有经过测试和确认的软件版本才能在组织内部使用

B．DSL的负责人有权决定哪些软件可以在组织内部使用

C．用户可以从那些收到质量控制并通过认证的软件中选择

D．更多的软件版本可以提供给用户

34.以下是将网页地址进行倒排序带来的好处是（）

A．降低表的规模

B．便于对数据进行修改操作

C．便于子表的划分与管理

D．同一地址的网页会被存储在表中连续的位置，有利于用户查找和分析，便于数据压缩

35.将基础设施作为服务的云计算服务类型是（）

A．Iaas

B．Paas

C．Saas

D．其他三个选项都是

36.IT财务管理的职责是由哪个单位承建的？

A．组织的财务部门

B．IT部门

C．顾客

D．审计事务所

37.无线城域网使用的无线协议是（）

A．802.3

B．802.6

C．802.11

D．802.16

38．下列哪项不包括在管理供方及合同的活动中

A．管理并控制服务的支付和运行

B．评审和改进供方的服务（包括质量和成本）

C．建立并维护合格的供方名录

D．计划可能的合同变更

39.一个已知错误与一个问题的不同点在于（）

A.一个已知错误的潜在原因是已经明确的，而问题的潜在原因还是未知的B．一个已知错误是IT基础架构中的一个错误，而问题则不包括这样的错误

C．一个已知错误总是起源于一个事件，而问题却不是这样

D．对于问题其相关的配置项都已识别清楚，而对于已知错误却不是这样

40.下列四种云计算方案中，服务间的耦合度最高的是（）

A．亚马逊AWS

B．微软Azure

C.Google App Engine

E． IBM的蓝云

二多选题

1.Google App Engine目前支持的语言有（）

A． Python语言

B． C++语言

C． 汇编语言

D． Java语言

2..NET服务主要包括下面哪几个（）构件

A． 访问控制

B． 服务总线服务

C． 数据管理服务

D． 工作流服务

3.ISO/IEC 20000实施的特点包括（）

A． 需要确定服务管理体系的范围

B． 选择要实施的服务管理过程

C． 可与组织现有的管理组织集成D． 可采用项目运作的方式

4.第三代互联网的典型技术有（）

A． 云计算

B． 宽带网

C． 物联网

D． 网格计算

5.IT服务管理的目标是（）

A． 服务可量化度量

B． 以客户为中心

C． 实现约定的服务质量和成本

D． 保持与顾客的良好关系

6.COBIT提出的IT过程领域有（）

A． 规划和组织

B． 获取和实施

C． 交付和支持

D． 审核和改进

7.IT服务的财务周期包括

A． 了解对IT服务的业务要求

B． IT服务的预算

C． IT服务的核算

D． 对IT服务的计费

8.关系管理包括（）

A． 业务关系管理

B． 公共关系管理

C． 供方关系管理

D． 危机管理

9.下列哪些项对对服务台应是可使用的A． 记录了以往时间的知识库

B． 变更申请

C． 配置管理数据库（CMDB）

D． 时间诊断记录

10.能力管理的三个层面包括

A.能力规划管理

B.业务能力管理

C.服务能力管理