建立有效的景观销售团队的意见

建立有效的景观销售团队的意见（共7篇）

篇1：建立有效的景观销售团队的意见

我公司目前景观项目销售过程中出现的现象——如何建立有效的景观销售团队的意见

一、景观项目实施过程中有以下几个方面的现象：

现象一：相互拆台，没有配合意识

相互拆台的原因不外乎两种——利益和责任，利益是大家都所图的，而责任却并不是，有些责任是大家要承担的，有些责任是自己必须要自己承担的，在这种情况下，如果出现问题，不是想办法解决，而是相互推诿，造成的结果就是相互拆台，述说对方的种种不是，与自己没有任何干系。归根结底，是团队缺乏配合意识，过于分清你我的楚河汉界，成为敌对双方，而不是同一条战线的战友。

现象二：各自为政，弱化团队的力量

各个部门是公司的有机组成部分，如果各个部门不能形成统一的意见，不能用同一个声音去面对市场，都以为自己是公司的老大，各自为政，以自己的方式去处理来自市场的问题，这将不能够形成合力，弱化整个营销团队的力量。销售部冲锋在前，不考虑售后部的实际能力，开发大量客户，而客户在得不到应有的服务后，流失；售后部做后续服务工作，由于条件限制，不能及时服务客户，客户不满，流失。而最终的结果是客户对公司产生怨言，从此不再信任公司，使公司失去诚信。

现象三：本本主义，过程管理流于形式

加强过程管理的重要方法就是通过表格化管理，报表管理等等书面的形式对营销人员的工作进度、行程、绩效进行监督和考核。过程好，当然结果好。可现在企业画虎不成反类犬，成了本本主义，报表一大堆，汇报天天有，流于形式，不去思考深层次的市场问题。

现象四：费力不讨好，没有合理的激励措施

激励是相对的，主要目的是树立榜样，营造团队的开拓进取意识，如果没有合理的激励措施，让付出的员工没有得到合理的回报，就会影响营销团队成员的工作积极性。而在团队建设中，费力不讨好的事情屡有发生，这些都影响着团队的成长与进步。

现象五：职责不清，责任不明

二、改善措施

建立有效的销售团队

（一）、运营销售团队建设宗旨

团队建设的核心是参与。团队的参与特征体现在团队的会议上，团队中每一个成员都能敞开心扉，没有任何顾忌的发表自己的意见，在一种和谐的氛围中，群策群力研究解决问题的方案。实践中，有效销售团队的一个基本特点是创新，应把创新视作销售团队的灵魂。销售团队的创新主要是在思想上的创新，行为上的创新。使行动成为思想，使思想成为行动，创造出更多的行动型思想。

（二）、运营销售团队定位与总体目标：

团队必须有一个一致期望实现的愿景。在团队讨论中，你越努力使整个团队朝共同的方向前进，而不是专挑那些个别成员之间的不同意见，你的团队就越团结，越有活力。在实施愿景中，就会越努力奋斗。

（三）、团队建设规划：

1、建立团队文化的四点要素

（1）成就的认同。

（2）任务圆满完成时大方的赞美。

（3）给应得的人真正的升迁机会。

（4）目标达成时的金钱奖励。

2、建立共同目标观念

（1）每个团队的成员必须相信，当公司获利时，他们也会得利。他们

必须相信，当项目运作顺利时，他们也是赢家。

（2）安排有赢家的善意竞争，但如果达成目标的话，就不要有牺牲者。

（3）内部竞争是健康的，不是特别指明某个业务员对抗另一个业务员。

（4）鼓励团队中的成员一起努力。要他们彼此帮忙，平衡优缺点。

（5）花时间在一起工作，是建立同胞友爱的最好途径。

（6）销售团队中任何人的杰出表现都要让公司本部知道。

（四）、团队的建设对于销售提供最基础的保障。

机构组成：

1、运营部，人员构架：开发部门，负责人1，成员3—5人；维护部

门，负责人1，成员10人左右。

2、销售部，人员构架：负责人1，成员2—5人。

部门职责：运营部主要负责终端的开发、管理、策划、执行。

销售部负责沟通客户、联系客户，执行公司决议以及产品推广工作。

（五）、沟通机制：包括公司领导与员工直接沟通，市场与市场之间的沟通、市场与技术部之间的沟通，策划人员与市场与技术部的沟通。沟通要形成一种制度化、规范化。在公司内部要有一个沟通的规范，也就是说用什么样的方式，什么样的格式，什么样的语言要有一个规范一个统一，这样就不会产生因不同的沟通方式之间产生信息差别。其中合理化建议就需要形成一种制度，让其成为一种制度化、规范化的公司内部沟通渠道，使广大员工能够直接参与管理，下情上达，与管理者保持实质性的沟通，使公司内部的各种意见能够以公开、正面、肯定的形式表达或宣泄出来，从而提高公司内部信息沟通的管理水平。员工对公司有任何的建议还可通过写信和拨打电话来反馈。公司管理层把合理化建议进行规范，继而形成了一种制度，有利于本公司的企业文化建设。

（六）、团队职能：

1、运营策划

在总经理的带领下由运营部制定相关策划方案、管理制度、执行策

略，并以书面形式成文，以供各部门严格执行。并在实践过程中逐

步改进、完善。

2、执行推广

经各部门分工合作、相互协调执行相关方案文件，在执行过程中及

时发现问题，找出原因商讨对策。

3.销售

通过各种资源渠道如人脉资源、网络资源等收集关于有利于公司产品

销售的相关客户信息，整合上报，从而展开针对性的销售，提高签单

率。

（七）、高效的经营团队对某一特定工作计划负起从头至尾的全部责任，团队的特质包括分享领导角色、高度自主、公开讨论以作出民主的决策；经营团队对各项活动承担全部的责任，而个人及团队的表现成果是团队自行负担的最基本责任。

这样的一支团队会非常的有活力，它可以节省管理成本，提升品质和对顾客的服务满意度，缩短工作流程、减少费用，以及将更多的弹性引进工作中来，员工将更有能力对市场的改变迅速做出反应。

三、优秀的销售团队成员应具备的条件

1、一颗平常心。在工作的进行中始终保持一颗淡定的心。

2、勇于承担责任；

3、销售人员在所有销售的产品服务及顾客所需求的产品服务上都很在行，从顾客的观点角度去识别理解顾客的需求，被顾客视为问题的解决者，4、言必信，行必果。要树立威信，做到一诺千金，言行一致，只有长久积累的威信，才能让人信服。言不顾行，出尔反尔会让客户对销售人员乃至对企业的信心大打折扣。

5、严以律已，宽以待人。只有严格要求自己，以身作则，才有资格要求下属。

6、真诚相待，将心比心。以积极的心态、平等的态度与同事交流，对待同事要一视同仁，开诚不公。

营销就是战争，市场就是战争！靠个人单打独斗已很难取得持续性的胜利。与团队成员分工协作，团结一致；在协作中遵循规则、良性沟通；使销售经理人最快最有效地在竞争中获胜的关键……

高效营销团队的建设，是一项长期而持久的工作，企业的管理者只有注重了团队的历练，加强团队成员之间的沟通与协作、信念牵引、激励保驾、合理授权、注重管理，高效营销团队建设才更具有坚实的基础，才会让团队在未来的市场竞争中立于不败之地。

以上是我部门一些意见，如有不妥之处请领导批评指正。

制品销售处

2011年6月10日

篇2：建立有效的景观销售团队的意见

曹继华

今天的医药市场竞争异常激烈，我们的销售工作从单兵作战的方式改为团队作战，怎样才能建立一支高效、高素质的销售团队？我想这个问题是企业的销售主管和领导最关心的问题之

一。销售部门是企业通向市场过程中至关重要的一环，销售人员把产品推向市场，让产品最终体现出价值，又从市场中拿来信息回馈给企业，他们是离市场最近的人。然而，如何才能保证销售队伍的高质、高效？如何让这支队伍能够形成有凝聚力和向心力的团队，忠心耿耿地为企业去开疆拓土？通过两个多月的医药营销师培训，现对如何建立高效销售团队谈一点体会

一、关心团队中的每个人

对于从来没有做过业务的人或者是工作非常出色的人，关心是必不可少的，我们要把爱心给业务员，真诚地关心他们。在工作中给他们灌输技能，做好他们的老师，让他们佩服比让他们害怕更重要。告诉他们要有自信、自尊、热情，鼓励他们多面对挑战，对市场、对企业都充满希望。特别是对与外地人员，我们可以把他们集中在一起，我们同吃同住，象一家人。在不断的交流中形成一种凝聚力，利于培养团队精神。当然，我们也为他们提供广阔的发展空间，让他们感觉在这里工作前途是光明的。培养了业务员的激情也就给了他们一种强调的动力。

二、培养销售人员的责任心和主动性

销售人员是企业的中流砥柱，企业到底能不能发展下去全看这些人的工作怎样。而如何去选择业务员呢？综合素质是考察业务员的标准。我们一般看他的业绩、语言表达能力、个人的气质、文化修养等等，如果这个人素质高，业务精，当然是最好的选择。但是人无完人，因此选择业务员的时候，我认为评判的标准中最关键的一点就是看他的业绩，也就是业务员的责任心。因此构建好的销售团队，要培养销售人员的责任心。销售人员必须和公司的奋斗目标一致，虽然每个人都不一样，但是只要有共同的目标，相同的见解和想法，那么这个销售团队就有了核心，也就能拧成一股绳。我们要经常召开一些小团体会议，交流思想和意见，激发销售人员达到公司销售目标的责任心，鼓励大家团结起来，共同奋斗，通过这些小会议把这些思想慢慢渗透到大家的头脑中。

业务员的主动性强与否也决定了其销售业绩的好与差。被动的等待是最消极的作法，我们要具有主动去创造机会的思想，因为有了这样的思想才能够让您愿意掌握任何一丝一毫的机会，发现顾客的需求出来，而不是等客户开口来要求你怎样做。

三、加强团队成员的沟通沟通———比什么都重要

销售团队是由每个人组成的，这些人可能是因为利益目标而聚到一起来的，但是到一起后就不是简单的利益关系了。每个人都有自己的思想和处事原则，如何让他们放弃自己的一些棱

角，把他们糅合到一起，让他们尽力把自己最优秀的一面展现出来，这就要靠心灵的交流了。因此构建一个好的销售团队，沟通是非常重要的。领导人就要想办法让大家齐心协力把工作做好，调动团队成员的积极性，这样才能更好的完成销售任务。

四、建立完善的激励措施

要建立好的销售团队需要一套完善的激励措施。如何才能更好地激励业务员从而形成一个团队呢？我认为一要广开言路。业务员对市场的看法，对公司的看法都是非常有代表性的，应广开言路，认真倾听他们的呼声，进行有选择地采纳，然后相应地进行表扬和鼓励。这样让他们感觉到体现了自己的价值，对他们的精神是一种推动。二是奖励承诺要及时兑现。在涉及到“钱”的时候一定要谨慎，但是谨慎不是抠门，而是不要轻许承诺，但是承诺了就要说到做到。业务员在市场上辛辛苦苦地工作，不过是相信公司能够兑现承诺，给予他们实现销售目标后可以得到的东西：或是提升或是奖励。如果企业在这时候没有及时兑现，那会给业务员的心理造成很大的影响。不仅会认为企业没有信誉而对企业丧失信心，还有可能会导致对公司的不满而跳槽到对手的公司。

五、加强团队成员的执行力

一个好的销售团队应该具有“执行力强”的特点，好的销售人员首先要有“执行力”，执行力强，这个业务员就是成功的。我们要求业务员下去拜访客户，他们回来后都要填写一个拜访回馈表格，有这样的约束，老业务员也不敢怠慢。我们对新来的业务员一般都会“跟踪”一段时间，到客户那里看看他去了没有，效果如何，客户如何评价。从而发现他的优点和缺点，好的发扬，不好的指正，并且这样可以因材而用，把他们安排到不同的岗位上。

六、加强业务员品德教育

我认为销售人员应该看重的是品德，我们一般不要求他们有多强的业务能力，更多的时候我们都是招一些“空白人”，就是他们什么业务都没有做过。这些人都是从零干起，很容易和公司一条心。而且我们能很明确地知道他们想要什么，我们能给他们什么。新的销售人员进入公司后，我们一般对其有半个月的培训，从做人、业务技能、公司情况、产品特点等方面对其进行统一的灌输。而我们就是要做好“传、帮、带、教”的作用，把他们一个一个都培养起来。业务员品德的好坏决定了是否愿意全心全意的奉献出自己的才华和能力。

篇3：销售团队的管理

一、销售团队的设计

销售代表是销售体系中最基础也是最重要的组成部分, 他是联系企业与客户的纽带。因此, 必须重视销售团队的设计问题:即销售团队的目标、战略、组织结构和规模。

(一) 销售团队的目标战略。

公司必须仔细确定它们期望销售团队所要达到的特定目标, 旧的观念认为销售团队应该是“销售, 销售, 再销售”, 好的销售员能达成或超越定额。后来的一个主意是, 销售代表应该有解决问题的技术, 他们应该知道相应的解决方案。最近, 一些行业开始坚持销售队伍要参与“承诺”推销。在这种观念下, 销售员一开始并不是销售特定的产品或解决一个问题。相反, 他们向预期客户展示他们的公司能帮助客户提高盈利率, 他们寻求使自己的公司与客户公司成为“分享利润的合伙人”。许多公司对销售团队的目标和活动都有比较明确的规定。有一些公司指示它的销售代表要将80%的时间用在现有客户身上, 20%的时间用在潜在客户身上;85%的时间用于推销既有产品, 15%的时间用于推销新产品。为了维持以市场为中心, 销售人员应该了解如何分析销售数据, 测定市场潜力, 收集市场情报, 制定影响战略和计划。公司在明确销售团队要达到的特定目标后, 就需要设计销售代表团队, 进行相关销售人员的招录。

(二) 销售团队的组织结构。

为了减低成本, 提高效率, 企业还应重视销售团队的结构。如果公司只对分布在许多地方的最终用户销售一种产品, 这时候的销售团队结构是比较简单的, 可采取以地区安排销售团队的结构。如果公司是向各类用户销售多种产品, 那么可按产品或按顾客来制定销售团队的结构。每个公司应根据公司的实力, 不同的产品组合, 区域的现状及潜力划分市场设计销售团队。在变化迅速的21世纪, 由于外界因素以及公司内部策略都随时在变, 因此销售组织架构也应随之调整。组织结构是组织各部分之间的关系模式, 它对组织内部的正式指挥系统、沟通系统具有直接的决定作用, 对组织中的人的社会心理也有影响。因此恰当地认识和设计组织结构, 对实现组织目标是很重要的。

(三) 销售团队的规模。

公司一旦确定了销售团队的战略和结构, 便可着手考虑销售团队的规模。销售代表是公司极具生产力和最昂贵的资产之一, 因为销售代表人数增加就会使销售量和成本同时增加, 因此目前少数领先的企业已经通过科学的、专业的途径进行人员编制的设定, 以期望得到最有生产力的销售团队。常用的确定销售人员数量的方法有五个步骤:第一, 将顾客按年销量分成大小类别;第二, 确定每类客户的访问次数;第三, 确定每年的销售访问次数;第四, 确定每个销售人员每年平均访问次数;第五, 确定销售人员数量。

二、销售团队的管理

销售团队的目标、战略、结构、规模等确定后, 公司应着手销售代表的招聘、挑选、训练、指导、激励和评价, 进行这方面的决策, 有许多不同的策略和程序。

(一) 销售人员的招聘。

销售人员的招聘与录用是指公司管理层能够及时足够的吸引具备资格的销售人员并且鼓励应聘的销售人员申请组织中的一个工作并选择合适的销售人员加入组织的过程。因此, 就需要寻找合适的销售人员。销售人员应包括以下类型:第一, 能够联络顾客、提供顾客所需服务的销售人员。第二, 具有学习能力并且愿意不断了解技术变革的销售人员。第三, 具备必要的品质、技能和知识, 能够把握住成功机会的销售人员。

(二) 销售人员的培训。

企业雇到合适的销售人员后, 只是完成了建立成功销售团队的第一步。销售组织还要对招聘到的销售人员进行培训这样才能使销售人员能够更好的完成企业的目标和期望。当然, 我们必须注意到培训意味着公司巨大的开支, 因此, 企业也必须研究如何将培训费用花的更有效。具体销售人员培训计划应有以下几项目标:第一, 销售人员应了解企业并且清楚企业各方面的具体情况。第二, 销售人员应了解企业的产品情况第三, 销售人员需要了解企业的各类客户和竞争对手的特点。第四, 销售人员应该懂得如何做到有效地销售展示。第五, 销售人员应该懂得实地销售的工作程序和相应责任。

(三) 销售人员的激励。

行为科学认为, 激励可以激发人的动机, 使其内心渴求成功, 朝着期望目标不断努力。通常, 最有价值的奖励是工资, 随后是提升、个人发展和成就感。价值最低的奖励是好感与表扬。当然, 激励价值的大小根据销售人员个人特征的不同而不同。一般来说, 年龄大、任期长、家庭人口多的的销售人员对物质奖励最为重视。而未婚、家庭人口少、受到较多正式教育的年轻人通常把表扬、尊敬及成就感看成是更有价值的奖励。此外, 销售定额也是激励的重要组成部分, 公司必须要制定一个合理的销售额。管理层制定的销售定额, 一般高于销售预测, 它可以促使销售人员为了自身的利益而努力工作。但随着工商业界竞争的不断加剧, 全球大市场争夺的不断增温, 所有的管理者们都需要更迫切地了解人在组织中的作用。未来的激励是很难进行定义的, 形式和方法将更加复杂, 但可以坚信的是那种机械的生活成本调整将会被逐步淘汰, 以绩效评价为主的激励系统会更有一番作为;同时, 着眼于员工更深层次需求的激励, 也会在未来的竞争大世界中, 为员工找到精神的家园。

(四) 销售人员的薪酬。

为了吸引并保留高素质的销售代表, 企业应拟定一个具有吸引力的薪酬计划。对业绩好的员工给予奖励, 对他们的工作经历、年资, 在支付报酬时予以公正的考虑。另一方面, 管理层应强调控制, 节省和简便, 管理层的目标如成本控制常常会与销售代表的目标和财务保障发生冲突, 这就不难理解在不同行业里有不同的薪酬计划, 甚至在同一行业的各公司间, 报酬计划也存在差异。因此, 管理层必须对有效报酬计划的水准和内容作出决定。报酬水准须与同类销售工作和所需能力的“当前市场价格”有某种联系。由此, 公司必须对报酬的4个组成部分作出决定——固定金额、变动金额、费用津贴、福利补贴。固定金额一般是基本薪水, 用于满足销售代表稳定收入的需要。变动金额, 可以是奖金、红利或利润, 用以刺激和激励销售代表所作的努力。费用津贴使销售代表有可能进行必要和必须的推销工作。福利补贴, 如休假工资、生病和意外事故时的福利、养老金以及各类保险, 则是用于提供安全感和工作满足感的。管理层必须对以上组成部分在报酬中的相对重要性作出决定。在工作中, 如果非推》业的结构性成本动因时可以从以下几个方面进行分析: (1) 企业所具有的生产规模。规划化生产降低企业的成本已经被广泛认可, 但是规模化生产在一定程度上可以降低成本, 如果超过一定规模就会增加成本, 需要有一个临界点, 因此, 要合理确定企业生产规模才能发挥成本效益。 (2) 合理确定业务范围。企业在确定业务范围时可以对企业所处的供应链进行延伸, 同时也可进行业务的拆分。企业在把握业务范围时, 要充分认识到对供应链整合所面对的优缺点, 依据实际情况对价值链进行整合。 (3) 利用学习曲线和技术优势。企业要认识学习曲线对成本影响, 要依据企业发展的不同阶段制定学习策略, 增强价格敏感性行业的学习。认识到学习带来的技术性变革, 通过提高技术含量来降低企业成本, 实现技术领先带来的成本优势。

企业要加强执行性成本动因分析上, 要将影响企业成本的趋势和业务程序等相关因素进行分析, 寻找降低成本的控制点。主要分析的方面包括: (1) 人力资源的管理。企业成本战略的实施需要全员参与, 提高劳动者的素质, 充分调动员工的积极性和创造力, 获取成本优势。 (2) 加强质量管理。质量是企业产品的灵魂, 与成本管理关系密切, 为了获取质量和成本的最佳比值, 要从质量和成本的两个层面进行定位。 (3) 提高企业的生产能力利用率。要充分发挥企业所拥有的资产, 降低资产的闲置率。在降低资产的闲置率同时要密切关注企业的销售情况, 防止企业的产销不一致出现产品的积压情况。 (4) 加强企业同内外部环境的联系。对企业内部加强不同价值活动的优化和联系, 对外搞好与供应商、客户间关系, 提高彼此之间的信誉度。

总之, 企业要重视和应用好战略成本管理, 从而有效的提高战略成本对企业的竞争能力的增强。企业在应用战略成本管理时, 要依据企业的实际情况采用合理的战略成本方法进行实施, 这样可以大大提高成本战略管理的效益。

摘要：本文主要从销售团队的设计和销售团队的管理方面分析阐述了销售团队管理的思路及方法。

关键词：销售团队,管理方法,绩效

参考文献

[1]、刘听.薪酬管理。中国人民大学出版社, 2006

[2]、陈文军.销售团队管理。北京工业大学出版社, 2004

[3]、万晓, 左莉, 李卫。销售管理:清华大学出版社2009, 7

篇4：建立有效的景观销售团队的意见

【摘 要】彼得·圣吉在《第五项修炼》中将“团队学习”作为一种核心修炼，并指出“团队学习具有令人吃惊的潜能；集体可以做到比个人更具有洞察力、更为聪明。团队的智慧可以远大于个人的智慧。”可见，将团队学习引入课堂是一种有益的尝试，同时也顺应了大学阶段学习的特性，有利于学生的毕生发展。

【关键词】团队精神 团队目的 团队科学性 评价体系

随着21世纪人才培养模式的多元化发展趋势，“建立有效的学习团队”正日益受到人们的关注，成为教育教学研究与探讨的热点。那么如何建立有效学习团队呢？下面仅就一段时间的教学实践谈几点粗浅的认识。

一、培养学生树立良好团队精神

团队精神是个人在实现自身理想的过程中，和团队成员共同认可的一种集体意识，自愿主动与组织成员积极协作，使奉献精神和协作精神得到有机统一。所有成员自觉的工作心理状态和士气，是团队成员共同价值观和理想信念的体现，是凝聚团队、推动团队发展的精神力量。

1.营造相互信任的氛围

培养学生的团队精神可以让学生体会到互相帮助、互相学习的益处并提高他们共同解决问题的能力；培养学生的团队精神，有利于提高学生与人共事时团结协作的主动性。

2.实施鼓励机制，树立学生的自信心。

教育学家认为，对受教育者采取鼓励和赞扬的方式所取得的效果往往要好于采取批评和苛责的方式，因此在培养学生团队精神的过程中，也应当引进鼓励机制，这样使得本来就具有较强团队精神和团队意识的学生获得保持良好态势的动力，可以通过开展与学生专业相关而又需要以团队合作形式来完成的各种竞赛活动，使学生体会到团队合作精神的重要作用，同时提高学生们的自信心。

3.增强心理凝聚力

人们的心理凝聚力是团队精神集中表现的心理要素。古人云：人心齐，泰山移。有了强凝聚力的群体，就有了团队。

4.营造和谐的环境

要努力营造一个充分理解、相互信任的团队，使学生能正确对待和处理团队内的冲突；发挥学生的自主性和创造性，进行新的探索和学习，鼓励学生勇于挑战极限及过去的成功，运用团队的智慧，增进团队思维的敏感度。

二、“学习团队”要有明确的目的性

“学习团队”，顾名思义，是一种以“团队”为单位的“合作性”学习，应充分地发挥“团队”的作用，合理地运用“合作”的手段，真正体现“团队学习”的实效性，真正内在意义是培养学生充分的自主学习意识与合作探究能力。

三、“学习团队”的建立要有科学性

1.合理编组，科学排座，使学生充分地合作 。我们进行团队合作学习的形式是多种多样的，小组的人数一般以5～7人为宜，编组时先让学生根据兴趣、爱好自由组合，然后教师再综合男女生心理与生理差异、能力与智力差异及个性与气质差异等方面情况，进行更加合理的调换搭配。

2.以学习者为中心，都围绕“问题解决”而开展“忘我”的学习活动。此时教师只是一个团队成员，是一个积极的、主动的、善于合作、虚心学习的、充满智慧的“大同学”。师生关系是真正的平等、民主、人文的合作关系。

3.具体分工，明确责任 。为进一步激励学生对本团队的责任感，我们让组员之间要有具体的分工。例如：可由一号同学担任本团队理论知识学习的组织者，二号同学负责组织本团队学习内容的理解性展示，三号负责本团队下一步的项目策划，四号负责项目具体实施，五号负责本团队整个学习过程的汇报等等。并且这种角色并非一成不变，可以根据课型的不同，人员负责的项目可适当调整，当然，角色的变更不是随心所欲的，必须与当天小组合作中的表现结合起来，获得小组成员的一致认可方能生效。

四、建立科学有效的评价体系

1.体现学生在评价中的主体地位

学生是学习的主体，评价应有益于学生认识自我，树立自信；应有助于学生反思和调控自己的学习过程，从而促进综合能力的不断发展。

2.建立多元化和多样性的评价体系

每个学生的认知风格、学习方式及阶段性发展水平是有一定差异的。教师应注意根据学生的差异采取适当的评价方式，设计出不同层次的评价目标，并允许学生自主选择适合自己的评价方式，以利于学生充分展示自身的优势，让水平不同的学生都能体验成功。

3.注重形成性评价对学生发展的作用

形成性评价是建立有效学习团队的重要组成部分和推动因素。形成性评价的任务是对学生日常学习过程中的表现、所取得的成绩以及所反映出的情感、态度、策略等方面的发展做出评价。其目的是激励学生学习，帮助学生有效调控自己的学习过程，使学生获得成就感，增强自信心，培养合作精神。

4.终结性评价要注重考查学生综合能力

终结性评价是检测学生综合能力发展程度的重要途径，可采取项目报告、表演或演示等形式，力争科学地、全面地考查学生的学习效果。

5.注重评价结果对教学效果的反馈作用

教师要时刻关注评价对学生学习和教师教学的反馈作用。教师要客观分析和认真研究评价结果，找出教学中存在的问题及产生问题的原因，及时调整教学计划和教学方法，并针对每个学生的具体情况及时提出建议，给予指导。

6.注重实效，合理恰当地使用评价手段

评价既是保证课程实施的重要手段，又是教学活动的有机组成部分。在教学过程中使用的各种评价方式应有利于教学活动的开展，有利于学生学习能力的提高；让学生感到评价是积极的、有意义的学习活动。

【参考文献】

[1]L.A.巴洛赫，曾守锤，吴华清译.合作课堂[M]. 2005.

[2]高慎英，刘良华.有效教学论[M].广东教育出版社，2004.

[3]严梅福.团队管理与团队建设[J].湖北大学成人教育学院学报，2004（4）.

篇5：销售团队建设若干意见

销售工作是由个别代理具体完成的，销售业绩是由整个销售团队创造的，因此想要扩大市场份额，在同行竞争中脱颖而出，打造一支强有力的销售团队势在必行。马斯洛的需要层次理论认为人的需要可分为五个层次，分别为生理的需要、安全的需要、爱与归属的需要、尊重的需要和自我实现的需要。各院系代理之所以愿意加入我们的销售团队，正是因为加入我们能够满足他们这五个方面的需要。因此，可以从这几个方面刺激代理的工作积极性。

 满足其生理需要。

1.额外奖励。许多人决定做代理，是因为代理能够获得经济上的收益。因此，除基本提成10%以外，代理每累计招收5或10名学员（具体商议），应额外奖励10元通讯补贴。（需在代理合同中写明）

 满足其爱与归属需要。

1.加强成员间水平沟通。绝大多数代理除了向“钱”看以外，还冲着“人脉”而来。因此应适当组织代理聚会（不一定是大吃大喝），可以在南操围坐一起，买

一些小食品，大家唱歌做游戏，相互开开玩笑，彼此好有个相互了解认识的过程，代理间又可以交流工作中的心得体会，而在酒桌上难以达到这样的效果。将代理联系方式（院系，专业，姓名，QQ，手机等）汇总，保证代理人手一份，以方便代理相互联系交流。如此才能和睦代理关系，增进代理归属感。

2.加强管理层与代理间纵向沟通。管理层应多和代理谈话，鼓励其说出工作中遇到的困难，自身利益诉求，提出高效的管理方法。这有利于管理信息的传达，消除管理层与代理间的隔阂，增进代理归属感，改进代理工作态度。（为了达到此目的，初步设想是将整个代理团队划分为均等六块，每人负责一块）。

 满足其尊重需要。

1.表彰先进。累计招生达到20或30人（视情况而定），除可获得通讯补贴外，额外奖励100元并颁发“金牌代理”奖章（档次稍高点）作为对代理工作的肯定（一定不要口惠而实不至）。此外，如有想写工作实习报告的，可写好交由办公司总部盖章。

2.内部提拔。在代理合同中申明，招生工作完成后，会将所有代理的销售业绩进行对比，业绩突出者可以提拔为15考研管理层。

 满足其自我实现需要。

1.适当夸大工作的难度和挑战性。所招代理有很多是班长团支书，其进取心较强，厌恶枯燥无味的工作，适当夸大销售工作的难度和挑战性，同时说明工作耗时不多（很多代理怕耽误时间），这样有利于激励起他们的工作热情。

2.“赏识教育”。即使在代理业绩不佳，工作积极性差的情况下，应尽量少批评，多鼓励。可为其描绘一幅美好的销售蓝图，适当夸大其个人能力并予以肯定。如此方能激起其工作积极性，以顺利完成我们的销售目标。

团队的打造，必须投入一定的时间，精力和金钱。但从长期来看，却能增加代理对文登品牌的忠诚度（据我了解，09级有的代理在离职后竟然报了启航！！），增强我们销售团队的作战能力，这对于做好长期市场，扩大品牌影响至关重要。

篇6：建立并领导十人销售团队

在当今市场日新月异的竞争形式下，不管竞争形式如何变化，都离不开营销团队的支撑。那么，如何建立一支优秀的销售团队呢？是值得我们思考的问题！

建立优秀销售团队的四大步骤：

步骤一：团队筹建

团队筹建也就是如何招聘与筛选人才。“巧妇难做无米之炊”，招兵买马是团队建设的前提，做好招聘工作，筛选适合岗位职责、具有挖掘潜能的人才是筹建优秀销售团队的第一步。招聘人才的方式多种多样，但是根据招聘职位的不同以及被招聘人才的素质及信息获取习惯区分，我们应当选择不同的招聘途径，以确保获取广泛的人力资源。常见招聘人才的途径包括以下几种方式：

1、人才市场招聘;

2、网络招聘;

3、猎头推荐;

4、挖同行墙角;

5、朋友、员工推荐;

6、刊登平面广告招聘;

7、内部提拔等方式。通过良好的招聘途径，获取人才以后，我们一项重要的管理工作就是，对招聘的人员进行初步筛选，以确保被培养及使用对象的素质达标及岗位胜任能力的达标。筛选人才应当通过以下几种方式：

1、简历审查及工作态度的考验;

2、工作经历及相应销售技能的考验;

3、团队沟通协作能力的考验;

4、个人意识、工作热情及市场拓展能力的考验。只要我们能够遵循以上几种方式，设定相应的面试及复试环节，就可以初步在广泛的面试者当中筛选出适应我们需求的备用人才。步骤二：团队培训

市场是磨练并检验团队的最佳场所。每一个公司在团队招聘完毕以后，都为团队成员设定了一段时期的集中培训，集中培训内容主要包括：企业文化、产品知识、销售技能、公司战略的培训以及其他市场运做思想的灌输;多数公司认为在这段培训结束以后也就基本完成了其团队的建设任务。其实，这仅仅完成了团队培训的第一步，是团队筹建的一个开端而已，而市场才是磨练、检验与培训团队的真正场所，否则企业就没必要设立“试用期”了。要想获取或者说培养出优秀的人才与营销团队，缩短室内培训时间，将业务人员放入市场，并加强业务人员进入市场初期的指导跟进，实施市场实际操作、运营培训，是提升团队成员素质及团队整体市场运做能力的有效途径。团队成员进入市场后，我们所要强调的工作主要包括以下几个方面：

1、给团队成员施加较大的市场压力，考验团队成员的承受力、执行力与市场实际操控力;

2、制定团队市场运做项目，考验团队成员的协作力;

3、加强指导，提升团队成员市场运做的快速适应力;

4、强化日常监督与销售跟进，树立良好的团队市场运做风气。步骤三：“优胜劣汰”竞争上岗模式

提升团队素质最为有效方法之一。通过良好的绩效考核机制的建立，设立内部竞争机制，净化团队竞争环境，可以保证团队质量的持续提升;而此项机制的建设中，“优胜劣汰”是提升团队素质最为有效方法之一。经理人可以通过日常考核、月度考核、季度考核与单项工作任务考核相结合的考核机制的建立，设立团队成员的考核评分标准，实施“末尾淘汰”制度，实现团队成员的“优胜劣汰”(此项工作的实施必须保证考核标准的合理性，以及考核程序的透明度);同时，在你的销售团队中树立起一个个销售英雄，用英雄和你一道去鼓舞士气，带动、感染你的团队，并有效激发团队的销售激情。

步骤四：日常销售跟进及管控

推动团队建设的全面完善。通过一系列的招聘、筛选、培训及“优胜劣汰” 竞争上岗模式等有效的措施建立起营销团队以后，同时加强团队的日常销售跟进及管控，就必然会推动团队建设向优秀与卓越发展。团队日常销售跟进及管控的有效措施包括以下几个方面：

1、日常销售报表的实施;

2、阶段性工作汇报制度的建立;

3、定期工作例会的开展;

4、团队人员场所管理的强化;

5、合理销售目标的设定与管理。在以上几项工作措施开展的的基础上，保证团队成员之间的良好沟通与相互协作，树立团队成员持续不减的工作热情，建立团队持续学习上进的风气，同时做到处处以身作则，用“己所不欲，勿施于人”的格言严格要求自己“事事以己为先，事事以己为范”，优秀的销售团队已经离我们近在咫尺了!

刘乃金

篇7：如何建立有效的销售激励机制

在通信的某细分领域，有A、B两家几乎同时起步的公司，IT行业成长性好，在开始的两三年内，两家公司销售业绩都快速地翻了几番而成为业界典范。

为了更好地激励公司销售人员以刺激公司业绩增长，又不约而同的建立起销售报酬机制，所不同的是A公司采用了包括销售额及回款指标的简单提成制，而B公司建立的则是一个同时关注销售结果指标和销售行为指标的激励政策，并配套了相应的考核办法。在过去的五年里，行业年成长率超过80％，两家公司为销售人员付出的总体报酬占销售额的比率几乎相同，但A公司总体业绩停滞不前，已处于行业的挣扎求生者地位，而B公司则保持每年翻番的增长率，已是该行业的领导者。

简单的销售提成制的弊端

事实上，A公司对于销售人员的激励措施是最常见的，也是一些中小型公司经常采用的方法：销售提成制，只是增加了回款率指标。这种方法的好处是激励明显——销售人员一看就能知道自己该得多少报酬。但是这类机制的最大弊端是促使销售人员关注短期利益，而公司会失去长期竞争力。

因为在利益牵引下，销售人员的行为就会演变成为：只愿意销售提成率高的产品，对提成率低的产品则视而不见；只愿意在容易销售的市场销售已被客户认同的老产品，而对新产品不闻不问；只愿意去做跟当前销售额增长有关的事，对与公司长期竞争优势相关的事诸如客户资源、售后关系维护等投入不足；不愿意接受销售部门的管理……企业希望开拓更广阔的市场，建立销售管理人员梯队也无从谈起；客户资源不是集中在公司，而是在个人，一旦被对手挖墙脚，后果不堪设想。

一般而言，销售模式有效性因素有渠道、人员、机制三个方面。其中渠道是外显的，人员是中性的，因其行为是可变的，机制则是内在的。对处于既定行业中的企业，渠道大多是由客户的采购特点决定的，作为企业可能更多的是去适应，因此销售模式从外表上看往往大体相同。但事实并非如此，每个企业的销售激励机制都是不同的。由于销售激励机制与人员积极性有极大关系，因此销售激励机制的有效性很大程度上决定了一个企业销售模式的效率和公司的销售业绩。

如何衡量销售激励机制有效性

因此，我们在建立一个公司的销售激励机制，要充分考虑其有效性，而不仅仅是简单地对销售额增长的刺激。衡量销售激励机制有效性，至少要考虑以下因素：

一是要体现公司长远战略目标的牵引，如在设计基础目标时，就应该要强调销售人员承担的推广新产品的责任。

二是要体现机制对公司所选择的销售模式的支持与配合，如果一个公司的产品是以团队作战的形式销售给客户的，那么在机制中过分的强调个人英雄主义就是不合适的。

三是在关注规模增长的同时，要关注达成这些增长的内在关键因素，比如销售人员对市场的预测、客户需求意见等信息的收集，与客户关系的维系等作为达成销售目标的关键行为。

最后是要关注销售人员自身能力的成长。一个快速发展的公司，特别是处于创业期到成长期的过渡阶段，非常有必要重视建立面向公司长远发展的内部机制、流程和文化，也就是在考虑某一机制的有效性时，必须是系统的考虑如何来解决问题，而不仅仅关注一些头痛医头、脚痛医脚的紧急问题。