怎样建立高效团队

第一篇：怎样建立高效团队

如何建立高效团队

关于“如何建立高效的团队”的一些看法

“康泰之树，出自茂林，树出茂林，风必折之。”一棵高大健康的树木，必定是从茂密的森林中生长出来的，如果离开了森林势必会被风折枝散叶。在当今社会中没有一个人当靠自己就能顶天立地，社会的竞争不是个人赛，而是团体赛。但是在一个组织里如果由于大家的心态、观念能力等各方面的的不一致导致团队难以高效地完成组织目标，正所谓“百姓百心”，很多工作进展缓慢，达不到1+1﹥2的效果，那么团队也就失去了其存在的意义。

一个高效的团队应该是三类人员的有机组合：一是具有技术专长的人员，而且在一定程度上团队成员的技术专长应该是互补的;二是具有解决问题和决策技能的成员，他们能够就解决问题的各个建议进行权衡并做出有效决策;三是具有善于倾听、反馈、解决冲突及其他人际关系技能的成员。当然这些人员的技能还应该是有相互交叉的。

高效的团队拥有以下的一些特征：

1、 清晰的目标

高效的团队对所要达到的目标有清楚的了解，并坚信这一目标包含着重大的意义和价值。同时将团队的共同目标转化为具体的，易于评价和衡量的现实可行的绩效目标，作为团队绩效评估的重要依据。

2、 优秀的技能

高效的团队是一群有能力的成员的集合体，他们具备实现理想目标所必须的技术能力，而且相互之间有良好合作的品质，从而能够出色地完成任务。

3、 一致的承诺

高效的团队其成员对团队表现出高度的忠臣和承诺，对群体目标有奉献精神，愿为实现这一目标而调动自己最大的潜能。

4、 相互间的信任

成员间的相互信任是高效团队的显著特征，每个人对于团队中的其他成员的品行和能力都应该是确信不疑的。

5、 良好的沟通

团队成员通过畅通的渠道交流各种语言和非语言的信息。此外，管理层与团队成员之间的健康的信息反馈也是良好沟通的重要特征，它有利于管理者指导团队成员的行动，消除一些不必要的误解‘

6、 恰当的领导

有效的领导者能够让团队凝聚在一起共同克服最艰难的问题，为团队指明前途之所在。高效团队的领导者往往承担的是教练和后盾的角色，他们对团队提供支持，但并不去试图控制他。

7、 内部和外部的支持

要成为高效团队的最后一个必要的条件就是它的支持环境。从内部来看，团队应该有一个合理的基础结构。这包括：适当的培训、一套易于理解的用于评估员工总体绩效的测量系统以及起支持作用的人力资源系统。从外部条件看，管理层应给团队提供完成工作所必须的各种资源。

然而，如何来设计一个高效的团队呢?在管理学中有5个W和一个H的方法我觉得可以应用一下。

高效团队建设中的5W1H是：who(我们是谁)、where(我们在哪里)、what(我们将成为什么)、when(我们什么时候行动)、how(我们怎样行动)、why(我们为什么)。通过这几方面的问题来建立高效的团队。

我们是谁(who)?即团队成员自我的深入认识，明确团队成员具有的优势和劣势、对工作的喜好、处理问题的解决方式、基本价值观差异等;通过这些

分析，最后获得在团队成员之间形成共同的信念和一致的对团队的看法，以建立起团队的运行规则。

我们在哪里(where)?每一个团队都有其优势和弱点，而团队要取得任务成功又面对外部的威胁与机会，通过分析团队处境来评估团队的综合能力，找出团队目前的综合能力和对要达到的团队目标之间的差距，以明确团队如何发挥优势，回避威胁，提高迎接挑战的能力。

我们成为什么(what)?以团队的任务为导向，使每个团队成员明确团队的目标、行动计划，为了能够激发团队成员的激情，应树立阶段性的里程碑，使团队对任务目标看得见、摸得着、创造出令成员兴奋的幻想。

我们什么时候采取行动(when)?合适的时机采取合适的行动是团队取得成功的关键，任务的启动、团队遇到困难或障碍时，团队应把握时机来进行分析与解决;以及团度面对内、外部的冲突时应在什么时机进行舒缓或消除;以及何时与何地取得相应的资源支持等;都必须因势利导。

我们怎样行动(how)?怎样行动涉及到团队运行的问题。即在团队内部如何分工、不同的团队角色应承担的职责、履行的权利、协调与沟通等。应此，团队内部各个成员之间也应有明确的岗位职责描述和说明，以建立团队成员的工作标准。

我们为什么(why)?对于这个问题，目前在很多团队建设中都容易被忽视，这可能也是导致团队运行效率低下的原因之一。团队要高效运作，必须要让团队成员清楚地知道他们为什么要加入这个团队，这个团队运行成功与失败分别会对他们造成什么样的影响?以此增强团队成员的责任感和使命感。即将我们常说的激励机制引入团队建设。

我觉得通过以上几个方面的努力，团队一定可以达到更好更强的效果。

第二篇：如何建立高效的团队

一、要强调团队的共同利益和价值观

利益和价值是人生的原动力。

共同利益是团队的原动力;团队的价值观是团队的风向标。

二、要明确团队的目标和使命

目标和使命是人生的追求和归宿。

我们要明确的是团队的目标和使命，并使团队成员一致认可。团队成员对达到团队的共同目标所肩负的使命有清楚的理解，并为此共同努力。

三、要构建团队内相互合作的与竞争的平台

术业有专攻，相互合作，提高了团队的战斗力;比学赶超帮，相互竞争，激励了团队的竞争力。

四、要创造互帮助互补台的工作氛围

相互帮助，共同进步;相互补台，好戏连台;

团队要建立：一种以大局为重的责任感;一种唇亡齿寒的危机感;一种辱他人及辱吾身的得失感。

五、增强团队的向心力和凝聚力

建立团队成员间的信任;包容团队成员的失误;接纳团队成员的不同观点。

总之，只有建成高效的团队，才能取得好的业绩。

第三篇：如何建立高效的销售团队

„„浅谈如何建立高效的销售团队

曹继华

今天的医药市场竞争异常激烈，我们的销售工作从单兵作战的方式改为团队作战，怎样才能建立一支高效、高素质的销售团队?我想这个问题是企业的销售主管和领导最关心的问题之

一。销售部门是企业通向市场过程中至关重要的一环，销售人员把产品推向市场，让产品最终体现出价值，又从市场中拿来信息回馈给企业，他们是离市场最近的人。然而，如何才能保证销售队伍的高质、高效?如何让这支队伍能够形成有凝聚力和向心力的团队，忠心耿耿地为企业去开疆拓土?通过两个多月的医药营销师培训，现对如何建立高效销售团队谈一点体会

一、关心团队中的每个人

对于从来没有做过业务的人或者是工作非常出色的人，关心是必不可少的，我们要把爱心给业务员，真诚地关心他们。在工作中给他们灌输技能，做好他们的老师，让他们佩服比让他们害怕更重要。告诉他们要有自信、自尊、热情，鼓励他们多面对挑战，对市场、对企业都充满希望。特别是对与外地人员，我们可以把他们集中在一起，我们同吃同住，象一家人。在不断的交流中形成一种凝聚力，利于培养团队精神。当然，我们也为他们提供广阔的发展空间，让他们感觉在这里工作前途是光明的。培养了业务员的激情也就给了他们一种强调的动力。

二、培养销售人员的责任心和主动性

销售人员是企业的中流砥柱，企业到底能不能发展下去全看这些人的工作怎样。而如何去选择业务员呢?综合素质是考察业务员的标准。我们一般看他的业绩、语言表达能力、个人的气质、文化修养等等，如果这个人素质高，业务精，当然是最好的选择。但是人无完人，因此选择业务员的时候，我认为评判的标准中最关键的一点就是看他的业绩，也就是业务员的责任心。因此构建好的销售团队，要培养销售人员的责任心。销售人员必须和公司的奋斗目标一致，虽然每个人都不一样，但是只要有共同的目标，相同的见解和想法，那么这个销售团队就有了核心，也就能拧成一股绳。我们要经常召开一些小团体会议，交流思想和意见，激发销售人员达到公司销售目标的责任心，鼓励大家团结起来，共同奋斗，通过这些小会议把这些思想慢慢渗透到大家的头脑中。

业务员的主动性强与否也决定了其销售业绩的好与差。被动的等待是最消极的作法，我们要具有主动去创造机会的思想，因为有了这样的思想才能够让您愿意掌握任何一丝一毫的机会，发现顾客的需求出来，而不是等客户开口来要求你怎样做。

三、加强团队成员的沟通沟通———比什么都重要

销售团队是由每个人组成的，这些人可能是因为利益目标而聚到一起来的，但是到一起后就不是简单的利益关系了。每个人都有自己的思想和处事原则，如何让他们放弃自己的一些棱

角，把他们糅合到一起，让他们尽力把自己最优秀的一面展现出来，这就要靠心灵的交流了。因此构建一个好的销售团队，沟通是非常重要的。领导人就要想办法让大家齐心协力把工作做好，调动团队成员的积极性，这样才能更好的完成销售任务。

四、建立完善的激励措施

要建立好的销售团队需要一套完善的激励措施。如何才能更好地激励业务员从而形成一个团队呢?我认为一要广开言路。业务员对市场的看法，对公司的看法都是非常有代表性的，应广开言路，认真倾听他们的呼声，进行有选择地采纳，然后相应地进行表扬和鼓励。这样让他们感觉到体现了自己的价值，对他们的精神是一种推动。二是奖励承诺要及时兑现。在涉及到“钱”的时候一定要谨慎，但是谨慎不是抠门，而是不要轻许承诺，但是承诺了就要说到做到。业务员在市场上辛辛苦苦地工作，不过是相信公司能够兑现承诺，给予他们实现销售目标后可以得到的东西：或是提升或是奖励。如果企业在这时候没有及时兑现，那会给业务员的心理造成很大的影响。不仅会认为企业没有信誉而对企业丧失信心，还有可能会导致对公司的不满而跳槽到对手的公司。

五、加强团队成员的执行力

一个好的销售团队应该具有“执行力强”的特点，好的销售人员首先要有“执行力”，执行力强，这个业务员就是成功的。我们要求业务员下去拜访客户，他们回来后都要填写一个拜访回馈表格，有这样的约束，老业务员也不敢怠慢。我们对新来的业务员一般都会“跟踪”一段时间，到客户那里看看他去了没有，效果如何，客户如何评价。从而发现他的优点和缺点，好的发扬，不好的指正，并且这样可以因材而用，把他们安排到不同的岗位上。

六、加强业务员品德教育

我认为销售人员应该看重的是品德，我们一般不要求他们有多强的业务能力，更多的时候我们都是招一些“空白人”，就是他们什么业务都没有做过。这些人都是从零干起，很容易和公司一条心。而且我们能很明确地知道他们想要什么，我们能给他们什么。新的销售人员进入公司后，我们一般对其有半个月的培训，从做人、业务技能、公司情况、产品特点等方面对其进行统一的灌输。而我们就是要做好“传、帮、带、教”的作用，把他们一个一个都培养起来。业务员品德的好坏决定了是否愿意全心全意的奉献出自己的才华和能力。

总之，我们已经从个人化的推销时代进入了一个市场化的团队营销时代，我们提倡团队建设，明确地把自己的目标告诉团队的每一个成员，加强团队的凝聚力和向心力。培养一个高效的销售团队是现时代市场竞争的需求，更是企业发展的需求。

第四篇：如何建立高效而听话的团队

授权与制衡是每位企业领导者在企业发展过程中都会遇到的问题。随着企业的发展壮大，其管理的幅度和深度必然相应增加，对于企业领导者的精力和能力都会提出巨大的挑战。要想保持企业过去高效率的运作机制，实现持续稳定的发展，企业领导层的适度放权是企业发展过程中的必经之路。然而在具体的实践过程中，却经常会遇到问题。

在笔者曾经咨询过的一家企业中就发生了这样的问题。企业在短短的10年间，从一家小手工作坊发展为年产值近20亿的大型企业，企业领导层也从过去的以老板为核心的“兄弟连”发展成为包括多名高学历，高水平人员在内的经理人团队。随着企业进入跨区域、跨行业的集团化发展阶段，分授权成为企业发展的必然之选。对于这一趋势，企业领导层也是有充分认识和心理准备的，然而在分授权的过程中还是出现了一堆问题：

1.感觉主导，因人授权。在进行分授权的过程中，企业领导人的最大心病就是不放心，在企业领导人的心里，放权是可以接受的，但就怕一放就乱，怕下属不会管公司。因此在授权时，企业领导人往往采取的方式是因人授权。觉得你比较放心，就多给你一些权力，觉得不放心，就少给一些。

一旦授权的体系同企业领导层的感觉相挂钩，其授权方式就必然存在大量的不确定性。在子公司业务顺利，分管经营层沟通方式到位，让领导感觉放心的时候，领导电话里会直接吩咐：“这件事你就直接办了，不用告诉我”，一旦子公司业绩波动时候，领导就会担心，不断电话了解情况，甚至采用驾临督战的方式，要求事事汇报。

授权因人而变，因事而变，因心情而变的直接结果，就是下属对自身所授权力的不确定。其相应带来的影响，会出现截然相反的两种趋势，一是为了保住手中的权力，而想办法让领导放心，整个分管经营层的工作核心是围绕老板来开展的;另一种则恰恰相反，反正你老板要管，干脆我就不要权，事事汇报，反正责任最后也是你老板来背。这也就带来了现在很多企业在发展过程中的通病，老板反复抱怨权力怎么也授不下去，一放就乱，下属却埋怨老板管的太多，没有发挥的余地。

2.分权失控，信息不畅。面对前述问题，企业领导层在不断反思中也开始有了一定的认识，于是痛定思痛，干脆下了决心，把权力放下去。却没想到越是担心的问题越要发生，下属企业的控制管理相应出现了许多问题。比较典型的有：

一是擅自决策，自报自批。在年底的时候，下属经营层看中一个项目，该项目当时市场行情很好，其利润回报十分惊人。但该项目投资金额很大，按照集团要求，是需要上报审批的。但这样时间长，很有可能错过市场机遇。于是下属经营层但为了提高效率，抢在年底前实现业绩，就将项目分割为两块，在自身权限内进行审批。可不幸的是，后来项目出现了问题，造成了巨额投资亏损。

二是问题内部消化，报喜不报忧。由于集团每年要对下属公司的经营业绩进行考核，于是许多下属公司在出现问题时都内部消化，不对上汇报。可有些问题日积日深，到最后实在捂不住了只好汇报，等到集团领导层知道了，问题已经非常严重，大量损失难以弥补。 3.加强监管，人心丧失。面对失控问题，领导层只好又想办法解决。

把权力再收上来，不是不可以，但并非是企业经营的长久之计。为了加强对下属公司的监控，于是领导层创造了两个办法：一是举报制。在集团内部设立举报信箱，鼓励员工进行举报。一旦有举报，集团领导层组成调查小组，进行取证。二是监察制。集团设立了监察部，定期和不定期的对下属公司进行抽查。

这样作起来，分权加上监控，似乎企业管理应该到位了，但却不然。企业监察系统的大量增加，直接带来了两个弊端。

首先是上为下动。企业领导层一有举报消息就闻风而动，一年下来，不断在大大小小的事情中查来查去，虽然也的确发现了一些问题，企业领导层的工作重心却偏离了日常经营的根本。 其次是人心丧失。企业监察系统的大量运作，使得企业下属经营层人人自危，感觉到企业对人才缺乏基本的信任，很多时候举报查无实据，可被举报人已经不打算再作下去了。 上述三点是该企业在分权管理过程中遇到的最集中的问题，但也是很多企业在管理提升过程中遇到的最典型的问题。企业的领导层并非不知道企业发展需要授权管理，但一旦落实到具体的经营管理实践中，大量基础管理环节的空缺，企业领导技巧的匮乏，往往容易导致企业领导层陷入“一放就乱，一抓就死，上下猜忌，监控失心”的被动局面。

从问题的根本来看，企业管理本身就是在效率和稳定中谋求平衡的艺术。要想效率高，向员工进行充分的授权当然是必然之选，但要想保障分权之后的企业持续稳定发展，就必须考虑到相应的控制和制衡问题。授权本身是建立在一系列管理基础制度规章和相对完善的管理技巧之上的，盲目的因人授权、因事授权，被动的事后监察和监控，也自会导致企业管理陷入到相应的茫然的被动中。

对企业领导层而言，在企业发展的授权与平衡过程中，必须充分考虑以下几个方面： 1.以制度来进行授权，而不是以人来进行授权。

通过制度来管理企业是人人都知道的道理，但却并不是人人都懂得的道理。在分权管理中，制度化的管理应当包括三个最基本层面的意思： 一是对所有的授权体系，通过制度和流程予以明晰。对包括战略、投资、人事、财务、采购、营销策略、行政管理等企业日常经营管理的各项内容分层级予以职权明确，并落实到具体的运作流程上，对需要报批、报阅、报知的各相关部门进行明确;

二是将制度本身从企业领导层日常管理行为中独立出来，改变企业立法者总是第一违法者的不良局面，使员工逐步养成重视制度，遵守规章的习惯;

三是通过制度化管理，推动企业领导层向相对独立的观察角度转变。在制度化管理的情况下，员工因制度授权而工作，企业最高领导人也相应的能够降低员工对自身好恶和当天情绪的关注度，从而能够得到比较真实的信息，作出更为客观的判断。 2.以组织来进行自我监控，而不是以检查来监控。

授权必须与监控相结合，但监控决不是事后检查，更不是闻风而动。好的监控应当是蕴含在企业组织设计之中的，也只有组织本身自发的监控安排，才具备可持续发展的可能。

首先是通过内控体系建设，实现企业领导层对关键管理环节的把握。无论如何放权，企业领导层对于人、财、资产和突发紧急事项的管理都必须牢牢把控。在人事任免、资金管理、投资决策、资产处理、突发事件协调上，企业必须建立起相应的审批制度和流程，提升运作的效率和准确性，对存在授权的，必须建立起相应的报备制度。

其实是通过岗位的平衡设置和安排，推动企业发展的自身控制和平衡。企业内部本身是存在大量的平衡岗位的，通过有效的平衡岗位设置，可以分担企业监控的大量工作，如集体决策、物单分管等等。

其三，人事轮调制度能够有效的降低经营团队的短期运作风险。企业靠组织来保持稳定，靠核心领导人来实现突破发展，离开领导人就不能运作的组织是人的组织，不是企业的组织。因此企业发展过程中，通过轮换制度，逐渐培育企业日常管理团队同领导团队之间的独立性和协调机制，也是十分重要的。 3.通过组织的有效改造来传达信息。

企业发展的越大，内部的信息传递也就越困难。企业小的时候，员工的抱怨，客户的反馈，都可以迅速的传达到企业领导的耳中，但企业一旦做大，员工数量的增多，组织层级的增加，使得领导层同下属员工的距离越来越远，也使得上面的指令很难传递下去，下面的反馈很难递交上来。员工信箱固然是反映信息的方式之一，但由于信息缺乏验证，领导者很难实现互动的反馈，使其效果大打折扣。因此在企业管理实践中，往往会采用如下做法：

一、把组织作小，重视非正式组织的作用。任何大型组织内部都存在正式和非正式的两种组织形态。正式的组织是企业日常管理的组织价格，而非正式组织则包括如联谊会、俱乐部、兴趣小组、同乡会等一系列形态。在这样的组织形态中，通常的组织架构和层级被打破，从而能够实现有效的沟通和信息传递。毛泽东在整顿红军过程中，提出将“支部建在连上”，也是同样的道理。

二、重视赏罚的作用。重赏畏罚是人之常性，通过明确的赏罚来传递企业领导层的管理信息，往往比下几十页纸的管理规定要有效的多。所谓“城门立木，一诺千金”，企业领导层要想改变上下信息传达不畅的问题，赏罚将是比较有效的手段。

第五篇：怎样打造高效团队

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怎样打造高效团队

团队是相互合作的人们组成的正式群体。它是实现组织目标,完成组织任务的根本保证,因此,建设一个高效的团队成为人力资源管理工作的重要内容,为此就需要在理论层面上,认识团队和高效团队,在实践层面上作好打造团队的工作。

1 认识团队

当前,国内外学者关于“团队”的认识尚缺乏统一性。现仅就国外学者的观点而言,颇具代表性的有美国斯蒂芬•罗宾斯、美国卡曾巴赫与史密斯、英国海伊斯等学者们的三种关于团队的不同的表述。斯蒂芬•罗宾斯是美国的行为学家。他认为,团队是由组织结构确定的、职务明确的成员所组成的正式群体。群体的共同努力能够产生积极的协同作用,使团队的绩效水平远远大于个体成员绩效的总和。卡曾巴赫和史密斯是美国的管理学者。他俩认为,团队是由少数技能互补、为了共同目标,采用共同方法而相互承担责任的人们所组成的群体。海伊斯是英国的社会心理学家。他认为,团队是以任务为中心、互相合作、从事工作的一群人。

从以上所引述的观点看出,学者们关于“团队”的理解和认识是有差异的,但却又有一致的认识,这就是:团队是一正式群体;群体内成员间通过相互合作,以提高团队绩效,实现共同的目标。从学者们这一一致性出发,笔者认为:团队是由为提高绩效、实现组织目标而相互合作的人们所组成的正式群体。

2 高效团队的特征

团队管理是人力资源管理的重要内容之一,团队管理的目的在于建设一支高效的团队。通常,高效团队总是会具有明确的目标、合格的领导者、和谐的人际关系和完善的管理制度。

2.1 明确的目标:团队目标能够为团队成员指引方向、提供推动力,能够激励团队成员把个人的目标升华到群体目标中去,提高团队的绩效水平。因此,团队的目标应该清晰而明确。团队成员只有理解和认知团队目标,才能统一团队成员的意志,才能确保团队成员把全部精力投放在预期目标的实现上。

2.2 合格的领导者:作为一个正式群体,每一团队均有其正式的合法合规的领导者。领导者是团队最具权威的管理者。无疑,领导者对团队目标的实现及工作的开展承担着第一责任。经验证明,一个团队有无合格的领导者,乃是团队工作能否实现高效的首要因素。合格的领导者能知人善任,能及时地对被领导者、被管理者,即对群体成员提供指导与帮助、支持与激励,强有力地带领他们去实现组织和团队的目标和任务。

2.3 和谐的人际关系:为要实现组织和团队的目标,团队成员间需要相互协作,营造出团队内部和谐的人际关系,即团队成员间要存在着共同的承诺、相互的信任、良好的沟通。

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共同的承诺是构成和谐人际关系的基础。没有共同的承诺,就没有共同的目标、共同的行为方向和共同的约束,就没有构成和谐人际关系的牢固基础。有了共同的承诺,群体的成员便会将共同的理念,共同的目标转化为共同的行为,使团队具有高度的凝聚力和亲和力。

团队成员间的相互信任,是构成和谐人际关系的又一重要因素。团队成员具有批评与自我批评的宽厚态度,信任自己又信任他人,才能拥有彼此和谐共处、同“舟”共事的条件;才能让信息畅通,不出现人为梗阻,确保团队工作顺畅进行。

良好的沟通既是高效团队的外在表现,又是营造团队和谐人际关系的重要手段。充分的沟通交流,乃是团队成员协调一致的基础。团队成员只有在沟通后才能准确地了解彼此的想法,才能确保团队成员行为与团队步调相一致。通过沟通,团队成员分享信息、理顺情绪、化解矛盾,最终达成共识,和谐相处,团队才具有战斗力。

2.4 完善的规章制度:“没有规矩,无以成方圆”,完善的规章制度能使团队工作有章可循,有章可依,能使团队全体成员的行为保持一致;无疑,实现法治取代人治,实行制度化的管理是管理的飞跃。实践证明,这一飞跃能有效地解决组织内、组织间不必要的内耗和外耗,从而带来组织的蓬勃向上、高效运转。

3 高效团队的组建

要打造一个高效的团队,团队的组建必须具有明确的任务与目标,做到人员的结构规模合理,注重人员选择,而且团队的运作应有章可循。

3.1 团队的任务与目标明确:任务与目标是组建团队的根据和出发点。当组织的任务与目标需要细分时,组织内团队或组织间团队的组建需要也就必然产生。如一个生产型企业,当它的产品需要直销时,即需要组建销售团队;当它要开发新产品、或进行技术改造时,就需要组建新部门,甚至跨企业的临时团队,负责履行其新的职责,以实现并完成企业的新目标与任务。因此,团队组建的第一步是,确定团队的任务与目标,组建的目的是什么?明确为什么组建。

3.2 确定团队人员结构和规模合理:团队的任务和目标确定了,就需要确定团队人员结构的最佳规模。人员结构是指团队所需的各种人员类型;最佳规模是指各种类型的人员数量。团队的人员结构和最佳规模是由团队所要完成的任务,及其所要实现的目标来确定的。以企业型组织的团队为例,销售任务大与销售任务小,销售地域广与销售地域窄,目标市场多样与目标市场单一,其销售目标与销售任务均会自然不同,各自所需销售人员的类型与结构就会不同,销售团队各自所需的各种类型的人员数量也就会不同。

3.3 团队人员的选择:在确定团队人员结构和规模的基础后,选择和确定参与团队的人员,既是团队组建的关键,又是所组建的团队能否产生成效的关键。

人员的选择确定,首先要与团队所需的人员类型相匹配,要能履行其所承担的团队角色的责任;其次,要考虑人员的气质、性格与背景,务必使组成团队的人员之间具有一定的同质性,能够和谐相处,为此,在选择和确定中,一般应遵循“双向选择”的原则,避免“拉郎配”。

3.4 制定团队的规章制度:“没有规矩无以成方圆”。团队要规范化、制度化,就需要有相应的制度安排,比如薪酬制度、绩效考评制度及工作制度等的安排,以保证团队工作的正常、健康而有序地运行,保证工作有章可循、有章可依。

因此,制定规章制度即成为团队组建过程中的一项极其重要的工作。通常,着手制定相关的规章制度,是在团队的目标和任务确定后及时展开的。

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4 团队的沟通和团队冲突的解决

4.1 团队沟通:注意团队的沟通,正确对待和解决冲突是打造高效团队必须着重做好的两项工作。团队沟通是指,团队成员彼此间通过口头语言、书面语言和肢体语言(行为)等方式而获取信息、解释信息、共享信息的活动。团队沟通是团队高效工作的重要保障。要进行有效的沟通,除了选择合适的沟通形式,重要的是沟通双方要有科学的沟通态度。倾听是沟通应持有的科学态度,亦是沟通能得以进行的条件。倾听在于理解,而理解源于倾听。

倾听是理解的基础。只有准确而无遗漏地知道别人所要表述的信息,才能对其信息作出判断,才能理解其传递的信息及传递意图,才能有效地掌握团队诸方面的工作信息,进而才能有助于团队各方面工作的开展。

4.2 团队冲突:团队冲突是一种常态。处理好团队冲突,乃是打造高效团队所必须全力解决的重要课题。

4.2.1 团队冲突的诱因:一般地说,无论是外部冲突(团队与团队之间的冲突),还是内部冲突(团队与其成员的冲突、团队成员之间的冲突),其所产生的条件,或者说诱因,主要有责权利模糊、信息渠道不畅等四类。

组织内的团队的责权利,或团队内的责权利不清晰,不明确,必然导致不同团队之间或团队不同成员之间,在履行职责、承担义务、享受利益等方面的相互扯皮、埋怨,甚至相互指责,即相互冲突。

一个团队中的成员,若没有适当的责任,或没有适宜的岗位,或有了适当的岗位和适当责任,又没有适宜的权利和利益,均是分配不当的表现。这种不当的“反弹”,也就会表现为团队与团队、团队与成员、以及团队成员之间的冲突。

信息渠道不畅,信息便不能对称,上情便不能下达,下情便不能上达,致使工作成本加大,工作效率降低。团队与团队,团队与上级,成员与团队,成员与成员之间的埋怨和推诿,就会自然产生,冲突的出现也就在所难免。 绩效考核对团队而言,直接关系到团队的存在和团队的利益;绩效考核对个人而言,则直接关系到个人的岗位变动,职务的升降,薪酬收入的高低以及个人价值实现的程度。经验证明,因考核标准不当而使考核评价不当,由此所诱发的冲突在实践中屡见不鲜。

4.2.2 对待团队冲突的态度:在马克思主义哲学的视区内,冲突是事物发展前进的一个节点,对待团队冲突的科学态度,只能是唯物辩证的。对同一问题的不同认识、不同的解决办法的冲突,可以促使人们对问题的认识更加深刻,解决问题的办法更完善;不同利益诉求的冲突,可以使利益分配得更合理。

冲突如处理不当,将会制约和阻碍事物的正常运行和发展,甚至走向倒退。比如,当组织中不同的认识、不同的解决问题的方法、不同的利益诉求的冲突因为处理不当而进一步发展时,或经处理达到暂时的平衡,而形成冲突的原因并没有消除时,冲突就会影响团队的工作而成为坏事。所以,客观而科学地对待冲突,实事求是地处理冲突,乃是团队建设所必须高度重视的问题。

4.2.3 对待冲突的策略:对团队而言,一般地说,处理与解决冲突,常见的有回避、妥协、控制与引导等策略。

回避全称为回避冲突。回避冲突是指,组织或团队不要或暂时不要介入到冲突中去。回避的策略一般适用于三种状态:一是引起冲突的问题微不足道,对团队的工作不会造成什么影响,冲[键入文字]

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突双方冷静下来,自然会处理好问题;二是冲突的问题虽会对团队工作带来影响,但其影响短期内不会出现,不需要立即解决冲突;三是由于组织或团队对所引发冲突问题的认识尚不准确深刻,掌握的有关信息尚不充分,因而暂时还不能以组织或团队的名义去解决、去化解。

妥协又称让步策略。它是立足于使冲突双方既维持自身利益,又照顾对方利益的一种解决冲突的办法。通俗地说,就是“各退五十步”的办法。妥协适用于两种状态: (1)冲突的双方均有责任,也均有其合理性; (2)引起冲突的问题,关系着冲突双方的重大利益,而一时问题又无法澄清,又无法找到合理的解决途径和办法。

控制是指强制性地中止冲突,使冲突不再进行下去。作为对待冲突的策略之一,控制一般适用于两种状态: (1)冲突正直接给团队工作正常进行造成影响; (2)冲突不立即解决,就会快速升级而成为恶性冲突,影响团队的正常工作。

与控制相反,引导是指团队不是阻止冲突,而是鼓励冲突,将其引向团队预期的目标上。引导一般适用于成功地解决团队工作中出现的各种矛盾。具体地说,它一般适用于围绕团队目标、团队生存和发展问题的讨论,以及团队工作中出现的新问题的解决上。这是因为,团队目标、团队生存和发展问题的讨论,以及新问题的解决,皆需要群策群力。在讨论和解决中,自然需要引导不同观点与不同意见进行交锋,鼓励不同观点与不同意见进行争论,只有解决问题的办法多了,方案多了,最佳的办法,最佳的方案才会出现。

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