第一篇：团队冲突的有效管理
领导者如何管理团队冲突？
--明阳天下拓展培训
团队的冲突何时具有毁灭性?何时具有创造性?
团队中的冲突不可避免。这是个好现象，因为它对于创造性合作——一个团队存在的理由——也是不可或缺的。如果没有不同意见，就不会有关于重大问题的争论，或者对各种想法的综合。
BayGroup International是加州Larkspur的一家咨询培训公司。该公司的市场和研发执行副总裁保罗。亨尼西(Paul Hennessey)说：“正如William Wrigley Jr.过去常说，‘生意上如果两个人意见总是一致，有一个人就是多余的’。”。
作为团队领导者，你如何管理冲突，使你的团队做得最好? 首先，制定一些基本规则
管理团队冲突的关键之一就是事先制定基本规则。“我的经验并没告诉我混乱必然带来智慧，虽然有时是这么回事。”位于麻省剑桥一位有着丰富经验的高管教练施泰沃。罗宾斯(Stever Robbins)说道。然而，通过制定指导方针来帮助解决争议是个好主意。
最重要的规则是：冲突应该公开解决。“给他们两个选择：直面冲突并把它解决，或者放弃冲突，”格特曼发展战略公司(Guttman Development Strategies， Inc.)负责人霍华德。格特曼(Howard Guttman) 说，“这是唯一的两个可接受的选择。私下利用E-mail来发送‘飞弹’应该禁止。”
既然放弃冲突说起来容易做起来难，大部分情况下冲突应该被直接提出来。“我一旦注意到什么，我会把它拿到桌面上来直接说，”舍特曼集团(Shechtman Group )的前董事长莫里斯。舍特曼(Morris R. Shechtman)说，“你希望有一个不断获得反馈的环境，那种环境下每个团队成员都有责任说明什么问题在困扰他们。”
当反馈使人发脾气时，不要总是急着压下去。
“保留一些紧张感，”亨尼西说，“在我们的工作中，最好的团队以及领导者能够坚持在紧张感下不断寻求创新性的东西。创新的解决方案在这种情况下更容易产生。”
为了防止事情变得过于个人化，你可以从位置上安排团队成员，使他们将注意力集中在问题上，而非相互身上。“将事项写在白板上，将团队成员以白板为中心围成一个半圆，这样使他们团结起来对付冲突。”罗宾斯建议道。
每一个团队都是独特的，个体的人格特征会决定团队的一些冲突管理规则。麻省波士顿Vantage Partners LLC公司的合伙人杰夫。魏斯(Jeff Weiss)建议，团队在开始时用头脑风**法列出最糟糕的情况，以及如何处理的策略。
其中的一些情况包括：
需要马上做一个决定，没有时间让所有成员聚到一起讨论：应该由谁来做决定?是独自做决定还是在征求团队里所有其他人的意见之后?
一个团队工作之外的紧急事件正影响着一个或多个团队成员：团队是否应该在缺少这些成员的情况下继续前进?不管在哪种情况下，又由谁来做决定?
建立凝聚力和信任
制定得很好的程序规则不仅会帮助团队应付特殊情况，还帮他们建立信任。“我见过团队成员仅仅宣称他们会相互信任之后便开始做事。这样很少有用。”魏斯说道，当团队中的每个人清楚谁有权在何种情况下为团队做出决定时，如果出现非常规情况，一些人感到被削弱影响力或被忽视的可能性就会更小。
当团队成员在个人层面相互了解时，冲突管理会更容易。在会议开始前请每人花三分钟介绍一下个人和工作的最新情况，“这在会议进入实质内容前能建立人际关系——会对随后的沟通有非常神奇的效果。”舍特曼说道。
坚持用事实说话
使冲突富有成效和不针对个人的一个好办法就是关注事实。“冲突产生的原因是因为人们有着同样的信息数据，但却有着不同的解读，或者一开始就有着不同的数据。” 罗宾斯说道。
所以，要帮助冲突中的团队成员弄清究竟发生了什么。有太多的这种情况，人们认为他们理解其他人的立场。不要继续想当然，而是要阐释每个人在说什么。这个简单的行为能够清除误解，并且能使交谈双方对对方的故事有着更开放的态度，亨尼西说道。
用榜样来领导
树立一个榜样，展示你希望团队其他成员面对冲突应表现出的行为： 实行完全公开。在争论或讨论中，团队成员应该讲出所有的观点，并且使人们明白他们为何选择这种立场。这种行为应该自上而下。“无效的领导者让人很难琢磨——没人知道关于他们的任何事情。他们就像神话人物，”舍特曼说，“要让人们相信你，你必须透明。要获得反馈并且对冲突进行管理，就必须冒些风险，而这开始于自我批露。”
要将冲突看成是一种学习经历。当事情出错时，将情况看成是一种学习的经历而非指责的机会。你的榜样会影响团队的成员做出同样的行为。“鼓励对失败原因以及改进措施的探究。让冲突过程具有补救性而非惩罚性。如果你设立问题解决方案的导向，你是在告诉人们‘即使一个人对了而另一个人错了，事实上这只是一种学习’。”罗宾斯说道。
让人们多看到你，少听你说。“领导者的听说比应该为90：10，”舍特曼说。不要做出决定，而要促成决定的产生。当你需要发言时，重述团队成员的争论和立场，并且鼓励不同意见的人也这么做。这种做法指出了潜在的假设或解释与人们本意之间的差别，而这可能会使争论升级为人际冲突。
当冲突变成个人之间的冲突时进行调解。当团队成员间的冲突变得针对人时，就需要介入了。“作为团队领导者，如果花费很长的时间才能找到解决办法的话，我也许会促进对话。我会与双方各花些时间来指出是什么使他们如此困难，给他们提供看问题的不同视角，”魏西说道。如果这样不行，最好的选择或许是找个调解者——或许是跟结果没有利害关系的其他部门的人。 你真正想要的是自我管理，格特曼说道。当团队成员学会自己处理困难，他们会更高效，更有建设性地解决冲突，最终最大程度地为团队的创造性工作做出贡献。
第二篇：高效团队建设——沟通协调与冲突管理
近年来，由于冲突管理、团队绩效以及工作满意度的研究引起了相当大的关注。多个经济学家利用各种方法对冲突的定义、冲突产生的原因、过程模型、冲突管理的风格、团队效能、工作满意度等进行了较充分的分析，取得了显著的研究进展。本文试图将已有的一些研究成果进等归纳、整理。冲突的界定及冲突产生的原因
有关冲突的定义，学者的意见并不一致。组织行为的相关研究中，大体上可以归纳成三种不同的看法：冲突是一种行为，这种观点认为冲突发生在个人或团体之间。基于某种特定的目的，而造成不同形式的相互对立行为;冲突是一种知觉，这种观点认为冲突是存在于被知觉的状态之中，外显的对立行为必须为双方当事人所知觉，否则并不构成冲突;冲突是一种互动历程，这种观点认为冲突是个人、团体或组织间，因目标、认知、情绪和行为的不同，而产生矛盾和对立的互动历程关于冲突动因的分类，历来没有一个统一的说法。Robbins将组织冲突的动因分为沟通、结构和个人因素三类，wall和canister将冲突的原因分为个人因素和个人之间的因素两大类，将后者又分为认知、沟通、行为、结构、先前的交互行为五类，并探讨了问题的性质与冲突产生的关系。本文按照个体特征、沟通、结构、权力、利益五方面论述。
(一)个体特征。对产生组织冲突的个体特征的研究主要集中于个性、价值观、个人目标和角色五个方面。
(二)沟通。沟通是一种信息传递的过程，低水平的沟通往往造成协作困难，从而产生冲突。丘益中认为组织信息传递无效是由于以下几种原因：
1、传递信息者对信息缺乏真正理解，或者信息本身就是模糊的，造成接收者最初接收到模糊的或者是被曲解的信息;
2、因信息传递具功能障碍，或者信息发送者与接收者因思想、动机或认知方式不同而对信息产生误解;3.因信息传递者和接收者双方互不信任、怀疑、敌对态度而引起的信息歪曲和人为破坏.或者因诸如恐惧、紧张等其他原因造成的曲解。
4、官僚性的组织机构使得信息传递常发生信息压缩或膨胀等失真现象。因此，因沟通不畅而引起对信息的误解常常成为冲突的重要来源。
(三)组织结构。组织结构实际上建立了一种组织成员之间的互依关系。当互依关系伴随着认知差异或者目标分歧出现，或者互依关系限制了各方的行为、欲望或产出，冲突很容易产生。
(四)权力。权力斗争是一个更为普遍的冲突来源。权力实际上规定了组织成员(个人或群体在多大程度上占有稀缺资源或者让稀缺资源为自己服务，围绕资源安排所形成的心理契约、势力范围、影响力、指挥链习惯与传统等等往往成为冲突的诱因。
(五)利益。组织是需要协调的各种利益的混合体，组织中的利益包括个人利益，部门(正式组织)利益、小团体(非正式组织)利益等，主要是指经济利益，也包括诸如名誉、地位等非经济利益。 冲突过程模式的研究
一般对冲突历程模式的研究，大致可分为三类：过程冲突模式，探讨一个冲突事件的过程，并追踪其与下一个冲突事件之关系;结构冲突模式，界定情境并描述此情境如何形成冲突事件及影响冲突的行为;组织冲突模式，从组织冲突来源去探讨冲突的历程。以下就Pondy、Robbins、Thomas与Gray & Starke四者对冲突历程模式的研究，分别加以说明如下。
(一)Pondy过程冲突模式。Pondy认为冲突并非一连串的独立事件，而是一组相关的事件。Pondy将冲突分为五个阶段：潜在冲突期、察觉冲突期、感受冲突期、显现冲突期、余波冲突期。
(二)Robbins过程冲突模式。Robbins依据Pondy的过程模式，发展成冲突过程的五阶段：潜在对立;认知及个人涉人;冲突意图;行为;结果。
(三)Thomas结构冲突模式。K.Thomas认为影响团体的行为来源有四：团体的行为倾向，对团体的社会压力、诱因结构、规则与程序，团体的冲突受到这四个来源的影响。他从组织结构的观点，将冲突历程分为四阶段：挫折期、概念化期、行为期、结果期。
(四)Gray & Starke动态冲突模式。Gray & Starke从组织动态的历程观点，提出动态冲突的模式。二者认为冲突包含三个重要的层面，亦即冲突的来源、实际冲突行为及冲突的结果。
从以上冲突历程的研究，学者大都同意冲突并非个别独立的事件，而是一连串的循环历程，冲突的形成有其先前的情境因素，冲突的结果对组织会造成后续的影响，冲突的行为必须善加管理，才能消弭于无形。 冲突管理风格
Thomas和Schmidt在l976年对中级主管所作的研究显示，中级主管约需要花费百分之二十以上的时间在冲突管理上，可见冲突管理和其他高阶层的管理活动，如授权、规划、激励、沟通与决策等同等重要。专家学者就其理论基础，发展出不同的冲突管理模式。
(一)Blake和Mouton的冲突管理方格理论。Blake和Mouton首先考虑到冲突的情境因素，而提出双面向的冲突方格理论的学者。他们以两个基本向度区分冲突管理风格：一为关心人们，一为关心结果的产生，由这两个向度可引申出五种不同的冲突管理风格：退避、安抚、胁迫、妥协、问题解决。
(二)Thomas的冲突管理行为。Thomas将冲突加以重新定义，并予以验证，从冲突的关心别人与关心自己两面，提出冲突管理可由专断——满足自己;合作——满足别人，两面作用，形成逃避、忍让、妥协、抗争、统合五种行为取向。
(三)Putnam和Wilson的沟通冲突模式。Putnam和Wilson致力于发展冲突管理的基模，来促进组织冲突的有效管理。他们发现，组织中上司与部署间的人际冲突主要缘自沟通的过程，沟通的行为会产生冲突、反应冲突，甚至决定冲突是否能顺利解决。因此Putnam和Wilson便着手发展一套以沟通为基础的冲突管理模式，并制定组织沟通冲突问卷。OCCI的编制是根据Blake和Mouton的五种冲突管理风格为架构编制29道题，以七点量表(非常同意到非常不同意)测量同事与同事间、上司与部署间的人际冲突，经因素分析，抽出三个因素：逃避、解决导向、控制。
(四)Sexton与Bowerman的冲突管理模式。Sexton与Bowerman分别以介入的方式和介入的意愿两层面。将冲突管理分为五种类型：求成功者、中立者、免失败者、独裁主义者、平等主义者。
有效的冲突管理风格，须配合冲突的起因、类型、范围及影响，才能发挥冲突管理的最佳功能。冲突解决的风格具有强硬与柔弱等级之分，但非强制性的竞争或是柔弱式的退避，就能适当的解决冲突，惟使用时需事情境加以配合。可见冲突的管理方式具有权变的特质。 冲突对组织效能具有正反两方面的影响
(一)负面影响。组织行为学者Dubrin认为冲突会产生五种负面的影响：
1、冲突造成个人自我利益的极端发展。
2、冲突使个人情绪与心理深受影响。
3、冲突造成时间与精力的浪费，妨碍目标的达成。
4、冲突造成成员间永久的不信任。
5、冲突会造成事实与真相的扭曲。
(二)正面影响。Robbins认为建设性的冲突是有价值的，也是有必要的;没有冲突的存在。则新的挑战较少，组织会变得漠不关心和停滞。Deutsch指出冲突并非全然病态与破坏性，它仍然有许多正面的功能;预防停滞;刺激好奇引起注意;可以揭发并解决问题;促进个人与社会的变迁;可以评估及测试自我;赋予个人充分表现和考验的能力;增加认同团体的机会;促进内部的团结。
冲突对于组织有正面功能是有条件的，适当的冲突可以激发团队的创造力，避免团体停滞，在中等组织冲突时组织绩效最高。但是太强或太弱的冲突会阻碍团体的效率，降低成员的满足感，降低组织绩效。 冲突与团队效能
Hackman和Sundstrom等人对团队作了广义的定义。团队效能是指团队实现预定目标的实际结果，主要包括三个方面：一是群体生产的产量(数量、质量、速度、顾客满意感等);二是群体对其成员的影响(结果);三是提高团队工作能力，以便将来有效地工作。
(一)冲突对团队绩效和个人绩效的影响。任务冲突对团队绩效是有利的，而关系冲突对团队绩效是有害的。
(二)冲突对对工作任务投入的影响。冲突的产生容易导致成员间信任度和满意度的下降，信任度和满意度的下降又会直接降低团队的内部凝聚力，凝聚力的下降结果是导致团队内部环境的恶化和成员工作不如以前那样主动和努力，从而导致成员对工作任务的投入下降，并将最终影响团队任务的完成。
(三)冲突对团队过程的影响。冲突对团队过程的影响，体现为由于团队目标与组织目标的分歧、团队间的资源竞争、团队的项目设计与顾客不断产生的新需求的冲突等。要解决团队目标与组织目标的分歧，就必须与组织进行很好地沟通，尽可能实现目标的一致性，以求得组织对团队全力的外部支持;团队在顾及自己利益的同时也要顾及其他团队的利益，使组织项目全面顺利进展;团队项目与客户需求的冲突，最好的解决方法是通过与顾客的沟通，很好地了解客户的需求，并对项目设计及时进行改进和完善，尽可能使许多细节的问题在不断的互动中得到及时有效地解决。 工作满意度
工作满意度可以定义为指一个人对其工作各种特征加以解释后所得到的结果，它主要涉及的是某一种工作情境因素是否影响工作满意度。目前，关于工作满意度的概念可以归纳整体型概念、原因型概念和要素型概念三类。
(一)维度。最早研究工作满意度的Hoppock认为可能影响工作满意度的要素包括疲劳、工作单调、工作条件和领导方式等，他更多的是从工作内容、工作条件等物质属性角度定义员工工作满意度的维度，随着社会环境的变化，有许多缺陷;后来Friedlander从社会环境和员工的心理动机出发。认为社会及技术环境因素、自我实现因素、被人承认的因素是工作满意度的组成维度。在我国，许多学者根据国外学者的研究进行了工作满意度维度的本土化研究。比如，俞文钊通过对128名合资企业的员工进行研究发现影响员工总体工作满意度的因素主要有7个：个人因素、领导因素、工作特性、工作条件、福利待遇、报酬工资、同事关系。邢占军通过对国有大中型企业职工的研究表明工作满意度主要由物资满意度、社会关系满意度、自身状况满意度、家庭生活满意度、社会变革满意度等五个维度构成。
(二)测量。衡量工作满意度大多采用问卷测量法进行，国外常用量表主要有以下三种：工作描述指数(JDI)、明尼苏达工作满意度调查表(MSQ)和彼得需求满意度调查表(NSQ)。在我国，卢嘉等研制出了我国的工作满意度量表，实践证明，此量表具有较好的信度、效度。它的测量结果与MSQ的相关达到显著水平，除此以外，还有一些测量方法如关键事件测量法与面谈测量法等也运用较多。
对冲突管理、团队绩效以及工作满意度的研究，到目前为止，已经有了较为丰富的理论研究成果。但对于这一领域的理论与研究，还有许多工作要做。比如：(1)冲突管理风格的构思方面。以往对于冲突管理风格的研究虽然比较丰富，但对于冲突管理风格的维度划分还缺乏统一的意见，尤其在中国背景下，在这样一个讲究人情和关系的文化背景里，冲突管理风格有何不同特征?(2)冲突管理风格与公司绩效的关系问题。现有研究大多是研究冲突对组织绩效的影响，主要分为两种观点，一种认为冲突对组织绩效具有负面影响;一种认为冲突对组织绩效有正面影响。但是，冲突管理风格与工作满意度之间的关系尚待进一步研究。(3)团队效能对冲突管理风格与员工工作满意度关系的影响问题。Lin su mei认为，角色冲突、角色模糊以及冲突的管理风格也是工作满意度的一个重要预测因素。但是现有研究并没有指出冲突管理风格是如何影响员工工作满意度的。团队效能在冲突管理风格与员工工作满意度关系之间的影响是什么，起到什么作用，有待于进一步探索。
第三篇：如何进行有效的销售团队管理
销售团队的管理，归根到底是对销售团队成员的管理。成功的销售团队管理，首先在于团队管理者的综合素质和管理方式的适当应用，及其对公司整体目标的把握以及与各部门的密切配合。使用JPKZ法则，可以使销售团队管理变得更加简单有效。
JPKZ是中文拼音的缩写：J-激励，P-培训，K-考核，Z-制度
以下谈一下JPKZ在销售管理中的具体运用。
1、激励-J
激励的目的：为了激励而激励
销售团队的管理最重要的一点，就是是不断的激励。试想每天都精神饱满，充满自信，有强烈成功欲望的销售团队，还需要管吗?
激励不外乎物质激励和精神激励。这里主要强调的是后者，也就是精神激励。因为物质的激励取决于整个公司的奖励制度，这不是团队管理者所能左右的。而精神激励却是可以完全把握的，也是最有效，最低成本的方式。精神激励是最容易做，也是最难做的，因为这取决于管理的情绪和耐心。有时候一个小小的表扬，比奖励几百块钱更能激发成员的热情和斗志。
管理者首先要能调控自身的情绪，在团队成员面前应该能持久的表现出一种充满信心、热情的精神态度。情绪是可以影响的，这点在我们的生活工作中到处可以看到，如你和一个充满热情的人在一起，自然会变的热情，而如果和一个经常垂头丧气的人在一起，你自己的情绪也会受到影响。同样的道理，团队管理者如果想要激励团队成员，首先必须激励自己，通过自身的言谈举止所散发的自信热情去感染团队成员，这是通过管理者自身的素质去被动的激励属下。
其次，管理者需要时时刻刻的对下面的成员进行主动的激励。可以通过每天的例会，工作的休息时间，培训时间，自身的经历等，通过语言不断刺激、鼓励团队成员的成功欲望，让成员的情绪能在工作中持久的保持热情和信心。
最后，在团队成员失败、失落、失意的时候，作为管理者，能设身处地的为成员分析失败原因，找出解决办法，而不是一味的评判。这个时候的管理者更象是老师、父母的角色，因为适当的关怀也是激励的一部分。
2、培训-P
培训的目的：为了实战而培训，不是为了培训而培训
销售员的培训是必不可少的,而培训的效果来自成员对培训内容的不断练习，从而变成自发的知识和技能。
销售员培训应该是内训为主，条件允许的情况下，可以考虑聘请一些专业的老师。培训应
该是长期的，系统的。你不能指望招聘一个销售员就立即能用，即使资深的销售，也需要培训，只不过技巧方面的培训可以适当少些，但是公司理念，团队协作方面的培训必不可少。培训过程其实也是一个激励过程。
对于新成员，首先需要对必要公司制度和理念进行简单的培训，记住是必要的制度而不是全部的制度，因为一个公司的制度是方方面面的，为了能使他尽快融入到团队，尽快的开始工作，和他工作最密切相关的制度最先培训，其它方面是在日常工作中逐步的系统培训。 这里并不是说不需要其它的制度，但是销售的目标就是为了创造业绩，新成员把握了这个目标有关的制度，可以尽快的开展工作，也就是所谓的把时间花在刀刃上。必要的制度培训包括：作息规定、例会制度、销售制度、出差制度、价格策略等。这个培训只需要很短时间的时间，如2小时左右即可完成。在2小时的培训结束要立即考核，如书面考核或口头考核等。
其次是产品的培训。这是根据每个公司不同产品特性来制定的培训。产品培训的关键在于以下几点：
产品的特性、产品的价格、产品的竞争优势、产品的竞争劣势、同行业产品比较等。其中产品的竞争优势和劣势是产品培训的关键。产品的优势培训能让销售员提高信心，而产品的劣势培训，能表现出公司的开诚布公的态度。往往很多公司只培训产品的优势，而实际上所有产品在市场上都会面临竞争，而竞争中产品必然有其优势和劣势，即使公司避而不谈，销售员也一样能从竞争对手或者客户那里得到反馈。
培训的时候要注意的是不能走形式，在培训过程中要随时考核、随时提问，这样才能有效的保证培训质量。同时每个培训议题，有条件的和时间的话，最好都能进行实战演练。如培训完产品特性后，要求每个销售员能独立的演说出培训的内容，而产品培训结束后，每个销售员都要能熟练、完整的表达出培训的全部内容，也可以模拟一个环境让成员进行培训的考核。
最后是技巧的培训。这方面有很多方法可以借鉴，这里就不多说了。
记住，培训的目的是为了实战。如果只是为了培训而培训，还不如发些资料大家看看，根本没必要进行专门的培训。
3、K-考核
考核的目的：为了业绩而考核，过程是关键。
作为企业而言，业绩的要求是毫无疑问的，但对于销售团队的管理，过程才是关键的，过程保证销售业绩能否达成。
销售的业绩是量到质的变化。每天的潜在新客户数量，来自每天拜访的新客户数量，意向客户数量又来自于潜在用户数量，成交用户数量有来自意向客户数量。项目销售、直销、网络销售各种方式都离不开一个量。要出业绩就必须有用户数量，用户数量就必须要下达到每个销售员每天的拜访数量。这是毫无疑问的。
销售的考核，应该有一定的弹性。业绩不佳，除了销售员的问题，还有公司整体的配合、
战略目标、定位、市场协作、产品因素等。不能简单的将业绩不好归罪于销售员。这个时候的绩效考核就必须有一定的弹性，或者说是人性。要能判断业绩不好的真正的问题所在。当然，这需要公司高层的配合。
所以，在JPKZ法则中，销售考核是对过程的考核，而不是简单的对结果的考核。如果过程都做不好，根本谈不上结果。
Z-制度
制度是保证前面的J(激励)P(培训)K(考核)三项能有效执行的关键。
通过设立适合的制度，让激励、培训、考核成为销售团队管理的日常工作，成为管理者必须遵守并时刻执行的工作内容。
根据JPKZ法则，销售团队的管理其实很简单，就是长期不断的激励、持续有效培训、对过程的弹性考核、以及适当的制度保障。其实这些东西，我们都知道，也可以说都曾经用到，这些内容也不是什么新的内容，但是如果你能完全按照这个法则，坚持一段时间，你一定会发现有好的变化，这个变化不是来自这个陈旧内容法则的本身，而是来自你自身。 其实这些东西，我们都知道，也可以说都曾经用到，这些内容也不是什么新的内容，但是如果你能完全按照这个法则，坚持一段时间，你一定会发现有好的变化，这个变化不是来自这个陈旧内容法则的本身，而是来自你自身。
第四篇：防止利益冲突：预防腐败的有效制度
随着反腐败斗争的深入发展，防止利益冲突作为有效预防腐败的重要举措，正日益引起世界各国的关注。2009年10月，在北京召开的“亚太经合组织反腐败研讨会”，其主题正是“APEC廉政准则——防止利益冲突”。在我国，这一问题已经引起中央高度重视，成为国家廉政建设的重要方面。今年1月，胡锦涛总书记在中国共产党第十七届中央纪委第五次全会上指出：“要建立健全防止利益冲突制度，形成有效预防腐败的长效机制”。
一、防止利益冲突的概念
所谓利益冲突就是指政府官员公职上代表的公共利益与其自身具有的私人利益之间的冲突。亚太经合组织界定的防止利益冲突原则是：公务员要避免任何影响其个人或家庭财务利益的公务行为，避免接受任何与其职位、职能和责任冲突或容易产生冲突的职位、职责以及金融、商业、信托的或其他相关利益。
显见的事实是，国家公职人员在任职期间，都必然具有两种身份，代表两种利益：一为政府官员身份，代表公共利益;一为私人身份，代表个人或其亲友利益。公职人员在其任职期间，必须恪尽职守，全心履行职务。因此，所谓防止利益冲突，即应当采取有效措施，严格规范公职人员的行为，防止公职人员所代表的公共利益与其私人身份所代表的私人利益之间出现冲突。
廉政制度健全的国家和地区较早重视利益冲突的问题，并探索出许多防止利益冲突的有效措施。归纳起来，主要包括以下几项：回避。如美国要求政府公职人员必须作出书面保证，保证自己在工作中如果遇到涉及自己股份利益的事时，就不再参与这项工作。投资利益的申报和处理。如香港规定公务员有申报利益冲突的义务。一旦存在“主要官员”的投资或利益跟他的公职有或似乎有利益冲突时，就可要求有关官员采取放弃投资利益、避免再购入有关投资利益或予以出售、把有关投资利益交由他人全权托管等措施避免利益冲突。从业限制。香港对主要官员从事商业性活动作出限制规定，要求主要官员“在任期内，除非获得行政长官的书面同意”，“不可作为主管、代理、董事或幕后董事、雇员或以其他身份，直接或间接参与任何其他行业、商业、职业、商行、公司(私营或公营)、商会或其他类似组织、公共机构或私营专业服务机构的工作;或涉及上述有关职务”。资产处理。如加拿大要求公职人员任职后120日内，必须把构成实际或潜在利益冲突的资产处理完毕，或以公平交易的办法卖掉资产，或把资产委托给政府安排的信托人管理。离职后行为限制。如加拿大要求政府各部部长在离职后2年内(其他官员1年内)禁止到与其任职期间有工作关系或联系较密切的公司任职;所有官员在离职后一定年限内不准作为某公司的代表或代理与其原任职单位打交道，不准代表其他国家对政府进行游说活动，不准利用原掌握的内部信息谋取利益。
二、构建我国防止利益冲突制度的建议
当前我国主要依靠《中华人民共和国公务员法》及《中国共产党纪律处分条例》、《国有企业领导人员廉洁从业若干规定》、《中国共产党党员领导干部廉洁从政若干准则》等共同构建防止公职人员利益冲突的相关制度。其中，最重要的制度包括回避制度和从业限制两项。总体来看，我国防止公职人员利益冲突的相关制度并非完全阙如，但与廉政制度发达的国家相比，制度设计还存在相当的距离，可从几个方面健全和完善。
完善回避制度。我国公务员回避制度存在的主要问题是规定过于原则化，操作性不强，如回避的范围、程序、法律后果等，都有必要进一步明确和完善。我国回避制度包括公务员法中规定的任职回避、地域回避、公务回避三项。具体来说，地域回避中，应当回避的“有关部门主要领导职务”，究竟是哪些部门，并不具体，可进一步明确为“负责组织人事、财务、行政审批等重要权力部门或乡级、县级机关的内设部门”的主要领导职务。同时，公务回避中，以存在“利害关系”作为公务回避的核心条件，但法律中并未进一步明确究竟何谓“利害关系”，可进一步对可能影响公务执行的各种利害关系作出具体列举，明确“其他可能影响公正执行公务的”利害关系，是指除本人利害关系、亲属利害关系外的，与当事人之间是密友、同事、同学等可能影响执行公务的关系，或公务员与所处理的事务存在经济利益关系等。此外，对回避程序，我国公务员法规定了自行回避、申请回避以及不经申请的直接决定回避三种方式。但整个回避程序中仅有回避方式的原则性规定，其他如回避申请的法定期限、当事人提出回避的具体方式等问题，都没有明确规定。裁定是否需要回避的“机关”，公务员法第70条也仅笼统规定为“机关”，究竟具体是指哪些机关，语焉不详。
健全从业限制制度。从业限制是防止利益冲突制度中的重要内容。鉴于我国特定的历史、现实原因，有关公务员从业限制的规定几乎空白。公务员法仅简略地规定：公务员不得有“从事或者参与营利性活动，在企业或者其他营利性组织中兼任职务”的行为。从建构防止利益冲突制度的角度，当前可从以下几个方面着手健全我国公务员从业限制制度：一是严格禁止公务员从事经商、办企业行为。公务员经商、办企业行为，不仅导致公务员无法专心从事公务活动，而且，严重扰乱市场经济公平竞争秩序，极易滋生腐败。二是禁止公务人员的配偶、子女及其配偶从事与其职务存在利害关系的行为。在当前社会条件下，完全禁止公务人员的配偶、子女及其配偶从事一切商业性经营行为显然不现实，但禁止其从事与其职务存在利害关系的特定行为却完全应该。如司法工作人员的配偶、子女及其配偶，就不应当从事律师及其他诉讼业务;城建部门公务人员的配偶、子女及其配偶则不应当从事工程承揽活动。三是限制公务人员的兼职行为。近年来，公务人员的兼职行为呈愈演愈烈之势。对公务人员的兼职行为，可区分为营利性与非营利性分别对待。营利性的兼职行为，极易造成权钱交易，实质上即为一种变相腐败，应绝对禁止。非营利性兼职，如在一些学术机构中的兼职，虽难以直接认定为腐败行为，但客观上仍助推了学术腐败之风，应严格限制。四是离职后行为限制。目前我国对特定种类的公务员，如法官、检察官，有离职后一定期限、一定区域内不得从事律师等特定职业的限制。但对其他公务员，尚不存在一般性的管理制度，从防止利益冲突的角度，有必要对公务人员离职后，不得从事与其原职务行为相关的事务作出一般性规定。
建立投资利益申报、处理制度。国外普遍存在公职人员投资利益申报、处理制度，如美国就存在盲目信托管理制度(即把个人财产转移给可信托的自由经营者，而财产的主人不可知道如何经营其财产，以避免由于财产问题可能引起的利益矛盾)。从借鉴域外经验的角度，建立我国防止公职人员利益冲突制度，有必要在适当的时机，作出要求公务人员任职前必须进行投资利益申报的规定。一旦主管部门认为其投资行为可能与其职务存在冲突，则可要求其作出放弃投资、委托管理等相应的处理。
完善相关法律法规和制度，特别要注意理顺党纪国法之间的关系。从域外经验看，加拿大制定了专门的防止利益冲突法，我国香港地区则通过相关法律文件在公务员管理制度中体现防止利益冲突制度。从建构系统、严密防止公职人员利益冲突制度的角度，可借鉴域外集中、简明扼要规定防止公职人员利益冲突制度的做法，通过统一的国家立法，系统全面地建构防止公职人员利益冲突制度。鉴于防止公职人员利益冲突是公务员管理的重要方面，同时考虑节约立法资源，建议在适当的时候，可修订公务员法，在公务员法中设立专章系统全面地规定防止公务员利益冲突制度。(《中国监察》杂志2010年第7期)
第五篇：对自我管理、有效沟通与团队活力关系的思考
通过《管理沟通》的学习，结合自身工作后实践，笔者认为自我管理、有效沟通与团队活力三者之间存在以下关系：自我管理与有效沟通相互影响，并共同作用于团队活力;团队活力又反作用于自我管理与有效沟通，从而形成管理活动的闭环。
如何理解三者之间的相互关系，笔者结合自身发展实际试从以下几方面进行分析：
一、自我管理、有效沟通和团队活力的定义
要深入探究自我管理、有效沟通和团队活力三者关系，首先要明白三者各自代表什么。
自我管理：指个体对自己本身，对自己的目标、思想、心理和行为等等表现进行的管理，自己把自己组织起来，自己管理自己，自己约束自己，自己激励自己，自己管理自己的事务，最终实现自我奋斗目标的一个过程。
有效沟通：指通过听、说、读、写等载体，通过演讲、会见、对话、讨论、信件等方式将思维准确、恰当地表达出来，以促使对方接受。
团队活力：由具有共同认知的员工和管理层组成的共同体所拥有的精神或情绪力量。
二、自我管理与有效沟通的关系
自我管理概括来讲就是要准确定位自己、合理设定目标、调整成长心态、实现自我发展，即所谓自我定位管理、自我目标管理和自我心态管理。有效沟通是与自我管理并行而存的，在职业成长中，我们会不断地遇到这样那样的困境、失意，我们就需要一个渠道来打破困局，来消除愤懑，从而更好地进行自我管理，更接近于目标的达成。
(一)自我定位管理与有效沟通
如何准确定位自己是融入工作的先决条件。当我们从学校踏入职场的时候，每个人都满腔激情，认为自己终于登上了可以大展拳脚、施展抱负的舞台，想象中企业如何因己而精彩，但现实的冷酷可能会给你浇十头八头冷水，热情也会在煎熬中消磨殆尽。之所以出现这样的问题，就是因为我们没有完成角色的转变，没有精准的对自己进行定位。
诚然，作为学业有成的高学历人才，进入职场的起步或许比别人高点，但在进入职场的时间上却拉上了很大距离，外在环境的变化是不争的事实，从学校到职场，变换的不仅仅是地点场所，而是内在的文化底蕴。
在入职之初，很多人根本不知道工作该如何开展，懵懵懂懂，不得其门而入，每天就是提前到、打扫卫生、玩手机、看书报、下班，穿着也是短裤球鞋，貌似就是来到了一个不用考试、不愁毕不了业的学校，自己也是个不愁毕业的学生。这种状态很危险，稍有差池，可能葬送的就是整个职业生涯。
这个时候，有效的定位沟通就起到至关重要的作用。很有幸地，入职以后遇到一个愿意引导我正确走向岗位的长者，在上班第一天就告诉我，“只看、只想、不说，尽快完成学生向员工的蜕变”，在入职前几天，我也曾茫然不知所措，我就以我所负责的统计工作长者进行深刻沟通，长者您耐心细致地传道，“统计并不是采集几个数据就完事了，仅仅这样是个人就能干，为什么找你?我们要寻求数据后面的东西，导致数据局面的原因、沿革和结果影响，这些都是必须要掌握的”，长者的话方法为我打开了一扇门，我好像看到一个全新的世界。在闲谈时，长者也就穿着打扮、言行举止跟我沟通，让我明白我代表的不仅仅是我，更是代表整个企业。我也把自己准确定位为新进职场的员工，不再懒散、粗心。
足够准确的定位、有效的定位沟通保证员工能够更快地进入角色，完成职场蜕变的第一步。
(二)自我目标管理与有效沟通
自我目标管理是实现自我成长的重中之重。由于所学专业的影响，我对自己整个职业生涯有个较为系统的规划，大体而言就是3-5年熟练掌握工作，5-10年成长为骨干，10-15年成为核心。入职后却感觉，这目标很笼统也很漫长，更没有着力点，目标迷失，就像NBA新秀球员进入“新秀墙”一样。
我将自己的困惑给长者一说，长者说：“给你讲个故事吧。日本有个马拉松名将山田本一，曾两度获得国际马拉松冠军，他告诉记者他的取胜秘诀是智慧，很多人说他故弄玄虚，但谜底在他多年后的自传中揭开了，他每次比赛都先乘车把路线仔细看一遍，把40多公里的路程切割成一段又一段，以百米冲刺的速度完成阶段目标后，又以同样目标向下个目标奔跑。所以，成功不在于目标有多高，而在于切合实际，能带来满足感和自豪感，并能更好地积聚力量想下个目标发起冲击。”
有效的目标沟通让我很受启发，把自己的目标切割成一版ppt的完美演绎，一个报告的圆满完成，一次会议的胜利召开等等，我发现自己工作越来越有动力，周围对我的认可也很快得到提高。
切合实际的目标、有效的目标沟通能够促使员工完成职场成长的第二步。
(三)自我心态管理与有效沟通
自我心态管理是实现自我发展的必备条件。随着工作的深入接触和业务面的拓展，工作能力得到领导肯定，交办的工作也越来越超出岗位职责范围，心态上就出现了一些失衡，集中表现在两个方面：一是出现在自身，感觉自身价值“入不敷出”，工作那么多却没得到回报;二是出现在周边，同时感觉到我是威胁，处处设卡，工作效果大打折扣。这种烦闷的心态维持了很长一段时间。
我将自己遇到的心态瓶颈向领导作了汇报，领导跟我做了我认为相当深刻的恳谈，让我走出了一直以来的心态误区。针对第一点，领导说，领导之所以能成为领导，是因为有识人用人的眼光和魄力，所有人的工作态度和工作成果都看在眼里，之所以没行动是因为认为你还有可挖的潜力，还有可提升的空间，相对地，积累的越多，爆发的越剧烈，这不是在压抑，而是在夯实基础;针对第二点，领导说，你应该试着像和我一样沟通跟同事来次涤荡心灵的沟通，把对你有意见的人当做“情人”，他的不满就是你前进的空间，不应该埋怨，而应该感谢，因为它让你看到了你工作中的不足。直到现在，这些话还在激励着我不断提升。
有效的心态沟通让我受益无穷，从被动的心理状态解脱出来后，我审慎地对自己进行了剖析，认识到了自身的缺陷，工作的也就更加出色，同事关系也有了很大改观。
积极平和的心态、有效的心态沟通能够使员工尽快走出误区，迈出职场发展的第三步。
三、自我管理、有效沟通和团队活力的关系
(一)团队活力影响着自我管理、有效沟通
团队的活力通过营造笼罩全体成员的积极氛围，促进成员们完善自我管理，并就晦涩之处与团队进行沟通。
如同现在的NBA篮球员动员，每个人的背后都有一个团队，包括教练、体能师、营养师、训练师、恢复师等等，他在比赛中要听从教练的指导，跟教练进行沟通，并确定教练意图来规范自身行为，是该进攻还是防守;在场下时要听从体能师部署，跟体能师进行沟通，明确该做哪些动作训练哪些部位、功能;在伤病时要听从营养师和训练师的安排，跟他们进行沟通，明确自己该吃什么，不该吃什么，该做什么，不该做什么……只有适应团队的要求，才能在比赛中脱颖而出，实现球员自身价值的同时为整个团队带来荣誉。
(二)自我管理、有效沟通激发着团队活力
团队是由个体组成的集合，每个个体的自我管理掌控的好，并和同事之间、领导之间保持良好有效的沟通，就会使整个团队的活力得到激发，起到“1+1>2”的超常作用。
又如NBA球队，场上的5个人就是一个团队，为什么有时候由5名全明星球员组成的球队却输给了由平民球员组成的球队呢?在于这个团队成员的自我管理能力和有效沟通能力。当5名全明星球员比赛时，由于每个球员在自己的球队都是掌舵者，拥有裁定权，所以就可以任意支配球权，体现在比赛上就是一个单打独斗;而平民球员却可以很好的做好自己的角色，该防守防守，该进攻进攻，严格自我管理，并进行着有效的沟通串联，场上的局面就是5个人在防守1个人，比赛当然会赢。
四、小结
以前在工作中，也有过类似沟通与管理的历史经验，经老师一传授，很有豁然开朗的感觉，感觉以前零碎的感性认知正向着理想认识转变。在以后的工作中，我也将严格自我管理，进行有效沟通，为团队活力的迸发作出努力。