全面预算实现经营业绩提升论文

[摘要]全面预算管理在企业发展壮大的过程中有着至关重要的作用，对于企业长远发展具有计划、控制、协调、评价的作用，通过全面预算管理，可以帮助管理层对企业的发展从不同的角度提出看法，为企业实现预期目标提供合理化建议，是企业实现战略目标的重要手段。下面是小编精心推荐的《全面预算实现经营业绩提升论文(精选3篇)》，希望对大家有所帮助。

全面预算实现经营业绩提升论文 篇1：

企业全面预算管理存在的问题与对策研究

摘要：随着经济全球化的不断发展，企业间的竞争日趋激烈，倒逼企业不断完善管理方式，提高管理水平。因此，全面预算管理逐渐被越来越多的企业认可，并作为改善企业管理水平的重要手段。全面预算是对企业经营活动进行规划，形成反映企业经营活动的预期规划，和即将实施的经营目标。它需要企业明确经营目标、协调各方面关系，控制经济活动，开展业绩评价。全面预算内容包括：业务预算、资本预算、财务预算等。在实施全面预算管理过程中，尽管经过不断摸索与实践，但仍存在诸多问题。本文针对全面预算管理对企业的重要性，就实施过程中存在问题，提出针对性的对策建议，以期为相关企业提供参考借鉴。

关键词：企业;全面预算管理;问题;完善建议

全面预算管理是制定年度經营目标和工作计划的基础，也是一项“全业务、全过程、全员参与”的系统工作。根据企业所面临的内、外部环境，在企业内部进行科学、合理的预测及判断，对关系企业战略目标和经营规划重点工作进行有效规划。通过全面、系统的组织开展企业全面预算工作，切实做到全员参与、全过程控制、系统组织和有效推进全面预算工作，能够为企业编制经营规划和建立绩效考核体系提供有力支撑，使预算在企业经营管理中发挥重要作用。

一、企业实施全面预算管理的重要性

全面预算是在企业决策层经营预测、管理决策得到切实保证的大前提下，以企业的经营战略为核心，具体安排有关预测期内企业资金的流转、各项业务的收支活动，经营成果和分配活动等资金的运转情况。企业全面预算主要由业务预算、筹资预算、财务预算等共同构建而成，其中：预算期内的业务预算专指预算期内影响企业现金收支业务活动所构成的预算;预算期内的筹资预算，指企业在预算期内新增的长短期借款等;预测期内的财务预算，主要由预算期内的资产负债表、利润表、现金流量表所构成。

实施全面管理可以有效提升企业的经营效率，企业的发展与经营效率水平密不可分，企业的发展步伐迈得越大，伴随着企业经营效率就要越高。全面预算是对企业经营管理活动的统筹规划，是站在全局的角度进行科学合理的安排，将企业各部门有效的联结起来，形成合力，通过经营战略的落地，不断推进企业发展。同时，全面预算管理为业财融合搭建平台，实施过程需要财务部门与业务部门紧密结合，财务部门需要业务数据做支撑，业务部门需要财务数据做指导。因此，业财融合是全面预算的基础，全面预算管理促进了企业的发展，三者之间呈现相互促进的良性循环态势。

二、企业全面预算管理中存在的问题

（一）预算编制脱离企业实际运营情况

企业在制定年度经营计划时，往往是以上年实际经营成果为基础进行调整，并没有结合企业的中长期发展目标，年度经营计划不是在深入分析行业市场情况，以及行业内企业实际情况后编制的。由此令年度经营计划既不符合企业实际经营情况，又脱离行业经济发展状况。

（二）预算执行与控制不到位

首先，企业缺乏有效的预算执行分析制度，分析导致预算差异影响因素;政策、法律、销售、生产、财务等方面基础资料的收集不足，当遇到外部市场条件发生变化时，对产品质量的把控、新技术的推广与应用等不确定因素存在管理缺失，不能有效的对企业的经营风险与财务风险进行把控，致使全面预算的效用难以发挥，同时加剧了预算执行难度。

其次，全面预算编制需要由全体员工共同参与完成，但是绝大多数企业将这项工作交由财务部门独自承担。由于全面预算应根据企业经营目标，再结合各部门业务活动作出相应的业务预算，最终由财务部门汇总并最终形成。所以很多企业就认为，全面预算管理应由财务部门独自负责，导致相关部门配合意识差，出现各相关部门提供的数据缓慢，加之数据质量水平参差不齐，可能会出现采购量与生产水平不匹配，生产水平与销量脱节，甚至财务人员为按时完成全面预算编制工作，不得不“闭门造车”。

最后，预算下达后多数企业没有根据预算数或未依据预算进行事前规划、事中控制、事后总结的过程管理，实际执行与预算相脱节，使企业预算管理不能有效发挥作用。

（三）预算调整管理存在欠缺

预算方案经由预算管理委员会审核通过后，为体现预算的严肃性，以及强调实际与预算执行的可对比性，防止各相关部门在编制预算时走形式，因此不允许对预算进行随意调整。预算是预测未来一定时期内企业经济活动和财务状况，也就是说预算是规划未来、管控未来、落实经营目标功能的管理行为。当企业内、外部环境发生变化，或者预算执行过程中运营情况与预算要求出现偏差，此时偏执于执行原有预算的行为，只能导致加大企业运营成本。例如：行业经济发展出现异常变化时，企业收入没有完成，预算调整也没有及时跟上，预算资源还是按照年初进行;或者该花的钱花不掉，该做的事情没做好，不该发生的还在继续，并与企业实施全面预算管理的最终目标相去甚远。这种情况下，企业实际经营情况与预算差异及原因分析也变得毫无意义。

（四）预算考核未落到实处

企业大多会按照月、季、年将预算与实际完成情况进行对比和分析，但是缺少将预算考核指标纳入企业预算考核范围，或只作为部门考核范畴，没有将预算指标进行层层分解落实到每个员工的考核，预算指标仅仅下达到管理层，远远不能达到“人人肩上有指标，项项指标连收入”的效果，导致预算指标考核存在极端，好似“空中楼阁”自始至终高高在上，不能落到实处，不能发挥规范预算执行的作用，使预算考核与执行出现“两层皮”现象，最终使预算管理如同走过场，形同虚设。想要建立健全的预算考核机制，不能仅停留在企业管理层绩效考核范围内，缺少与全体员工绩效考核挂钩。另外，企业对于全面预算管理考核奖惩存在缺陷，不能激发员工的参与意识，甚至对此项工作带有抵触情绪。由于预算考核不到位，就不能通过考核发现问题、寻根究源，进而降低了全面预算管理的效率和效果，使企业管理陷入死循环的局面。

三、加强企业全面预算管理的对策建议

（一）规范全面预算组织分工及编制

企业设置预算管理委员会，由企业的管理层共同组成，负责预算管理相关事项。预算管理委员会负责拟定全面预算目标、政策、编制具体实施细则、审核通过全面预算草案、下达全面预算、对预算编制和执行中的问题进行协调解决，督促企业各部门按期完成预算目标。企业所属生产、销售、采购等相关部门负责各自职责范围内的预算编制、执行、差异分析等工作，并根据预算管理委员会的指导，做好企业全面预算的综合平衡等工作。各相关部门负责人参与公司预算编制工作并对预算执行结果承担责任。预算执行需经企业各部门共同完成，在预算管理委员会的指导下，负责本部门的预算编写、执行及分析工作，并随时接受来自企业内审部门的监督考核。预算执行效果由各相关部门负责人承担责任。全面预算管理始于预算编制，编制水平高低对预算执行结果起着决定性作用。全面预算编制要以预算管理委员会下达的指导方针为基准。全面预算应当紧紧围绕企业的战略目标和经营规划，以业务预算、资本预算为出发点，将经营利润作为实际目标，将现金流作为核心进行编制。企业编制全面预算应根据内部责、权、利分工权限进行，还应“坚持三个基本原则”，即：坚持效益为先原则，确保以收定支;坚持积极稳妥原则，实行总量平衡;坚持权责对等原则，确保措施的切实可行，紧紧围绕战略规划推进预算

实施。

此外，企业编制全面预算应根据各预算执行单位所承担的职责和权限，编制不同形式的预算，并按照先业务预算，后财务预算的流程进行。编制全面预算，应遵循“板块牵头、业务为先、条线支持、财务汇总”的步骤。按照既定目标、编制上报、审查平衡、审议批准、最后下达执行的实施流程，并制定详实的全面预算编制政策。

（二）建立健全预算控制与执行

全面预算经由预算管理委员会审核后，应及时组织实施，对预算指标进行分解并逐级落实，从横、纵两个维度，辐射至各相关部门，甚至各个具体岗位，构成全方位的预算执行管理体系。以金额控制为目标是预算控制的方法原则，同时根据企业自身的具体情况结合使用项目管理、数量管理等方法。企业应当强化对现金流量着重管理的财务预算，按时组织预算资金的流入，严格控制预算资金的流出，以保障资金收支平衡，控制资金风险。对于预算内的资金拨付，需要执行授权审批程序。对于预算外支出，必须履行预算外额度申请及资金申请审批流程。企业应当严格规范财务核算管理，努力完成利润指标。一般情况下，未制定预算支出的项目，应严格控制其发生，且预算项目之间原则上不得相互挪用。企业在预算执行的过程中，应当建立健全各项规章制度，并持续不断完善凭证记录，认真执行经营计划的同时还应遵照成本定额要求，适当加强监控措施。在预算管理方面，对纳入预算范围的项目由执行部门负责人自行管控，由预算管理职能部门定期或不定期进行监督，并通过借助电子信息系统进行辅助管理。预算外支出按照企业预算外审批流程，经审批后实施。各预算执行部门需定期向预算管理委员会汇报预算执行情况并分析差异原因。针对预算执行中的突发情况、出现较大预算执行差异的项目，预算管理委员会有权要求相关部门寻根究源，提出预算差异分析报告以及改进建议和措施，其中具体包括：预算额、实际发生额、预算完成率，具体分析预算差异额、产生不利预算差异的诱因、责任界定、改进措施、形成有利差异的原因、今后进行巩固和推广的建议等。财务部门应当根据财务报表节点监控财务预算执行情况，及时反馈各相关部门的预算执行情况，定期向预算管理委员会直至董事会报告财务预算的执行进度、差异分析及其对财务预算目标的影响程度等，确保预算目标如期完成。

（三）完善全面预算调整

全面预算一经下达，一般情况下不得随意调整。全面预算修正的前提条件是，预算执行单位在预算执行中，因外部条件出现重大变化，导致全面预算的编制前提条件不具有实施的可行性，或者严重偏离全面预算执行结果的情况下，可以调整全面预算。当某个预算项目或预算指标朝着劣势方向持续恶化，直接影响全面预算目标的实现时，应首先分析影响预算目标实现其他相关因素的潜力，或采取其他措施“亡羊补牢”。如情况恶劣无法弥补，确需进行调整预算。确需调整的预算，应当由预算执行部门结合执行现状、客观干扰因素变化原因，以及对全面预算执行产生的影响程度，提出预算的调整幅度的建议。根据预算调整幅度，结合预算管辖分工，逐级上报调整预算申请，预算管理委员会常设部门应对预算执行单位的调整预算报告进行逐级审核后集中汇总编制企业年度预算调整方案，向预算管理委员会提交预算修正申请，最终需经预算管理委员会审核批准后方可下达执行。预算项目之间调整，原则上只能在费用支出项目之间，或者资本支出项目之间调整。预算执行部门内部的预算项目之间调整，应当由预算执行部门提报调整预算申请单，阐述调整原因、项目及金额，由预算管理委员会常设部门进行审批。企业所属部门之间预算调整，应当先由企业各职能部门以书面形式提出预算调整需求，阐述调整原因、调整项目及金额并根据预算调整需求，向企业预算管理委员会提交预算调整申请单，经审核批准后方可进行预算调整。

（四）强化预算考核与激励

预算年度结束之际，预算管理委员会总结汇总全面预算执行情况，向董事会汇报全面预算执行情况，结合全面预算审计结果对预算执行部门进行综合评价。全面预算考核具有两层含义：一方面是对企业全面预算管理系统进行考核评价，也就是综合评价企业经营业绩;另一方面是对全面预算执行者进行考核与评价。全面预算考核有助于发挥预算控制与激励的双重作用，通过预算目标的层层分解与可量化的激励措施，达到“人人肩上抗指标，项项指标连业绩”。全面预算考核是对预算执行效果全方位综合评价的一个过程。需要在综合考虑企业预算负责制要求的前提下，明确规定考核的实施细则。考核应遵循如下原则：一是目标效应原则，以确保实现全面预算目标的大前提下，按照预算目标完成情况对员工进行评估;二是激励效应原则，对预算执行者业绩评价是根据全面预算执行情况为主要依据，做到考核与激励相结合;三是实时效应原则，预算考核应该是处于动态运行中，每阶段预算执行完毕应同步实施预算考核;四是例外性原则，对于预算执行过程中的重大影响因素，如：产业政策、市场环境、重大突发事件等情况的发生，考核时应特事特办;五是分级考核原则，预算考核要结合企业组织架构以及全面预算目标分解情况进行考核。此外，企业组织实施定期或不定期预算专项审计，主要目的是纠正预算执行中存在的问题，充分发挥审计的监督作用，进一步实现规范全面预算管理。

四、结束语

综上所述，本文分析了企业在实行全面预算管理中面临的诸多问题，通过剖析问题并有针对性的提出对策建议，希望能有助于提高企业在全面预算管理方面的执行效力，只有高质量的全面预算管理，才能更好的服务于企业。因此，企业实施全面预算管理迫切需要，规范全面预算分工及编制，建立健全预算控制与执行，完善全面预算调整，强化预算考核与激励，这才是全方位提高企业管理水平的软实力，也是增强企业的市场竞争力，实现企业战略目标的有效途径。

参考文献：

[1]林妙芳.企业全面预算管理存在的问题及对策探讨[J].纳税.2021，15（08）：145-146.

[2]张颖.浅谈企业全面预算管理问题与对策[J].中国乡镇企业会计.2020，（06）：61-62.

[3]吴江.企业全面预算管理的问题与对策探讨[J].财经界.2020，（16）：143-144.

[4]张学焘.企业全面预算管理问题与对策探讨[J].纳税.2021，15（08）：163-164.

[5]夏和風.企业全面预算管理中存在的问题及对策探讨[J].现代商业2020（17）：104-105.

[6]李安彩.企业实施全面预算管理存在的问题及对策[J].商讯.2021（12）：90-91.

作者：刘慧玲

全面预算实现经营业绩提升论文 篇2：

企业全面预算管理研究

[摘 要]全面预算管理在企业发展壮大的过程中有着至关重要的作用，对于企业长远发展具有计划、控制、协调、评价的作用，通过全面预算管理，可以帮助管理层对企业的发展从不同的角度提出看法，为企业实现预期目标提供合理化建议，是企业实现战略目标的重要手段。文章以全面预算管理为切入点，通过剖析全面预算管理的内涵，进而阐述全面预算管理的重要性，深入剖析当代企业在全面预算管理过程中存在的不足之处，并对这些问题提出有针对性的改进措施，从而为企业更好地进行全面预算管理提供一些方法和思路。

[关键词]全面预算管理;内涵;问题;对策

在19世纪后期，美国出现了很多大企业，全面预算管理也在这种背景下应运而生。在接下来的几十年里，全面预算管理得以不断发展。在20世纪80年代，有关管理会计的理论和方法被引入我国，全面预算管理也开始在我国企业中运用，逐渐形成了一种企业管理模式。

1 全面预算管理的内涵及重要性

全面预算管理是依据企业战略规划形成的，贯穿企业采购、生产、销售等环节，涉及人、财、物等方面的现代企业管理体系。通过全面预算管理可以对企业内部整体资源进行有效的控制、分配和管理，实现企业资源的最优使用方案，促进企业战略目标的实现。通过全面预算管理，可以帮助企业发现新的市场机会或经营管理中存在的一些问题，通过发现新的市场机会，企业可以发现新的利润增长点，实现更好的发展;通过发现经营管理中存在的一些问题，企业可以不断纠正经营管理方面存在的偏差，促进企业更好更快发展。因此，全面预算管理是一种科学的管理体系，在企业的经营管理中具有重要作用。

2 企业在全面预算管理中存在的问题

总体来看，在企业管理体系中，全面预算管理是其中的一个重要组成部分。在管理过程中，全面预算对企业的一系列资源具有统筹和调配的作用，这些资源既包括财务方面的资源，也包括非财务方面的资源。全面预算管理中的“全面”，主要体现在全员参与、全方位、全过程三个方面。通过这三个“全面”，可以帮助企业实现预期的预算目标，促进企业实现更好的发展，在现有基础上实现新的突破。在当今时代，全面预算管理越来越被企业所重视，在企业的经营和发展壮大过程中，全面预算管理也正发挥着重要的作用。然而，很多企业在全面预算管理方面存在着不足之处，主要表现在以下四个方面。

2.1 对全面预算管理的认识不足，全员参与性低

很多企业的基层员工在全面预算管理方面缺乏认识，对全面预算管理在企业发展过程中所发挥的重要作用认识不足。有些企业只是管理层对全面预算管理有所意识，对全面预算管理知识的普及力度不够，重要性宣传不足，导致企业基层员工对参与全面预算管理没有积极性，基层员工甚至会认为全面预算的编制与自己无关，认为全面预算管理工作应该由管理层和财务部门来编制完成，自己也不懂预算，参与不参与也无所谓。

2.2 预算编制方法不合理

从实际情况来看，大部分企业在编制预算时，采用的是增量预算法。所谓增量预算法就是按照以前年度的销售收入、成本费用水平来编制本年预算，根据企业预期的经营目标和现实状况，结合市场竞争情况，通过对以前年度预算指标进行调整而得出本年预算的一种预算编制方法。这种预算编制方法是不合理的，主要是由于企业在编制全面预算时，没有对以前年度的销售收入、成本费用进行合理分析，从而不能发现企业在以前年度经营过程中发生的不合理的成本费用。特别是对于销售收入、成本费用水平波动较大的企业，会造成全面预算可比性差或不具有可比性，降低全面预算管理的计划和规划功能，从而降低全面预算管理的有效性，甚至会对企业管理层和决策层造成误导。

2.3 全面预算管理机构不健全

在全面预算管理的编制过程中，更多的工作由企业财务部门来完成，编制的预算具有主观性，预算也难以发挥其规划和计划的功能，这是很多企业共有的现象。有的企业没有设置单獨的预算管理部门，把全面预算管理工作都交给财务，包括预算的编制、执行、调整、分析、考核;有的企业虽然设立了预算管理委员会，但预算管理委员会多由领导层及财务人员组成，难以把预算编制工作真正做好，预算管理委员会因此也难以发挥真正的作用。

2.4 全面预算管理难以执行到位

在企业实际经营过程中，有的企业虽然编制了全面预算，但是难以真正落实。有的企业在执行全面预算的过程中，不能按照既定的全面预算执行，为了满足上级考核或者企业上市监管的需求，通常会提前确认收入，或者是延后确认成本，这都会导致企业的利润情况不真实，全面预算难以发挥真正的作用。对于非人为因素、政策、自然灾害等造成的预算难以执行的情况，也不能够及时修正，导致企业全面预算形同虚设。

3 完善企业全面预算管理的对策

3.1 提高全体员工对全面预算管理的重视程度，确保全员参与

全面预算管理是一项需要全员参与的工作，不仅仅是企业几个部门或者管理层的工作，企业在进行全面预算管理的过程中，应该动员企业所有部门和企业所有员工，培养全体员工的预算理念和成本效益意识。在全员参与方面，企业应该要求各部门、各分公司、子公司都积极参与其中，而不能事不关己高高挂起。企业在全面预算管理的同时，应做好全面预算管理知识的宣传和普及工作，让全体员工都能够认识到全面预算管理的重要性，定期组织培训，让基层人员能够更好更全面地了解和知晓全面预算管理，提高企业全员对全面预算管理的重视程度，对全面预算管理的重要性有更进一步的认识，通过这种方式，能够有效提升全体员工参与全面预算管理的积极性，为做好企业全面预算管理工作贡献自己的智慧和力量。

3.2 科学编制全面预算

企业在编制全面预算时，应以先进性、可行性、适应性、导向性、系统性作为基本原则;考虑因素主要包括企业所有者对企业经营业绩的期望值、企业最近年度盈亏情况、在预算年度内有可能发生的对企业有重大影响的事项、企业现阶段状况和市场竞争情况，企业要在综合考虑这些因素的基础上进行全面预算的编制工作。企业在编制预算时，可以采用利润增长率法、比例预算法、上加法、标杆法、本量利分析法来确定企业的预算目标。企业在选择预算编制方法时，应当充分考虑经济活动的客观规律、企业现有阶段的业务特点、企业自身对基础数据的管理能力、企业生产的周期性、现有企业市场竞争环境等情况，选择一种或多种能够适合本企业的全面预算编制方法。

3.3 合理设置全面预算管理机构

企业可以根据自身性质、规模、发展现状等因素，合理设置全面预算管理机构。如上市公司在设立各专门委员会时，可以在董事会下增设预算管理委员会，将其作为董事会的一个专门委员会。预算管理委员会的成员可以通过董事会选举产生。预算管理委员会的主任委员由具有会计专业知识背景的独立董事担任;对于非上市公司而言，可以由董事长或总经理任预算管理委员会主任委员，总会计师、财务总监或分管财务的副总经理任副主任委员。综合实际情况考虑，可以由董事长或者总经理担任主任，总会计师、财务总监或者分管财务的副总经理担任副主任，其他各副总经理、部门负责人作为成员。

由于预算管理委员会为非常设机构，为推进全面预算管理进程，企业可以在预算管理委员会下设预算管理委员会办公室，将其作为预算管理委员会的执行机构，具体组织全面预算管理工作。全面预算管理委员会办公室通常设置在财务部，由总会计师、财务总监或者分管财务的副总经理担任主任，工作人员应该涵盖公司全部业务部门，包括财务、人力、生产、营销、研发等部门。预算执行单位在预算管理委员会及其办公室的指导下，组织本部门或本公司全面预算的编制工作，严格执行批准下达的预算。

3.4 全面把控预算执行过程，确保预算执行到位

预算执行是把预算从理论变为实际的一个过程，企业在预算执行的过程中，应建立预算执行的监督分析制度，提高全面预算管理对业务的控制能力。在执行预算的过程中，企业可以将预算目标分解至各职能部门及分、子公司。在执行预算的过程中，各职能部门、分公司及子公司，要通过召开定期会议的方式，对全面预算的执行情况进行分析，公布预算执行情况，提出全面预算在执行过程中存在的问题，认真分析发生问题的原因，并提出有针对性的改进措施。全面预算经过公司董事会相关决策机构批准后，原则上不作调整，企业应当明确预算调整的条件、权限程序等重要事项，当国家政策法规及市场环境发生重大变化、企业发生合并及分立等重大事项导致原全面预算不再适用时，企业应进行适当调整，以确保全面预算的可行性。

4 结语

通过全面预算管理，可以为企业的经营者和管理者树立短期目标，实现企业更好地发展，从而为国家和社会创造价值，同时企业自身也获得更多的经济利益和社会影响力。通过全面预算管理，企业可以更好地实现企业发展战略，增长企业自身价值，提高企业资源的利用效率。企业执行全面预算时，可以对全面预算进行定期或动态考核，包括对全面预算目标实现情况和全面预算组织工作情况的考核，通过考核，可以及时发现企业经营过程中存在的风险以及预算执行过程中的问题，及时采取纠正措施，从而可以合理保证企业实现预算目标，真正发挥全面预算的控制、评价和监督功能。

参考文献：

[1]高芳.企业全面预算管理中的问题及对策探讨[J].现代经济信息，2015（1）：148，150.

[2]李丽.浅析企业全面预算管理[J].商业经济，2018（1）：14-15，23.

[3]何红梅.企业全面预算管理研究[J].河北企业，2018（12）：5-7.

[4]陶晶.企业全面预算管理存在的问题及对策探析[J].中国市场，2020（11）.

[5]朱彥爽.企业全面预算管理存在的问题及对策[J].中国市场，2020（6）.

作者：张昊

全面预算实现经营业绩提升论文 篇3：

中小企业全面预算管理的困境及对策探析

【摘 要】全面预算管理是企业经营活动的过程管控，是推动企业战略目标实现的管理活动。全面预算管理不仅是大中型企业加强内控管理、防范风险过程中的有效管理活动，更是成长中的中小企业在同行中脱颖而出、取得竞争优势的重要管理措施。本文通过研究中小企业实施全面预算管理的重要性，分析目前在全面预算管理中面临的困境，探析关于加强中小企业全面预算管理的对策，希望对中小企业提高管理水平，促进其健康发展有所参考。

【关键词】中小企业；全面预算管理；困境；对策

中小企业要想在竞争激烈的市场环境下生存和发展，不仅要顺应瞬息万变的市场、抓住机遇、抢占先机，更要增强内控管理意识，选择正确的经营战略，运用合理的管控方法，实现战略目标。在诸多管控措施之中，综合全员、全方位、全过程能实现事前、事中、事后管控的全面预算管理，发挥着不可忽视的重要作用。

一、中小企业全面预算管理的重要性

全面预算管理是企业通过对未来一定期间内的经营活动和相应的财务结果进行全面预测和筹划，科学、合理配置各种资源，对执行过程进行监督、结果进行评价、问题进行改善，推动企业战略目标实现的管理活动。全面预算应该是自上而下达成共识全员参与的活动，涉及企业的所有经济活动，并且对经济活动进行事前、事中、事后全过程的跟踪监控。中小企业处于发展初期，规模小管理存在缺陷，通过全面预算管理，可以将其战略目标、经营目标和计划方案有机结合，有效促进经营战略的落地。

1.全面预算管理有利于内控制度的完善

处在创业初期的大部分中小企业，各种管理制度不健全，经营目标的达成率偏低，往往会在成长过程中就被市场竞争淘汰出局。中小企業通过编制科学的全面预算，确定经营目标，制定工作计划和预算，规范保障完成全面预算的内控管理制度，完善目标考核机制，可以通过过程管理全方位监控经营，提高市场竞争力，促进经营活动有序开展。

2.全面预算管理有利于内部沟通协调发展

中小企业因内控管理不完善，各业务链条或各业务部门衔接会存在缺陷，出现各自为政、权责不清的现象。全面预算管理通过全员参与，所有部门所有员工了解企业经营目标，达成统一思想共识，找准各自的定位，为实现共同目标而努力工作。因此，全面预算管理有利于促进企业内部各部门各员工的沟通协调，降低内耗成本，提升企业的整体工作效率。

3.全面预算管理有利于优化资源利用

多数中小企业凭创业者的闯劲经营，不能有效预判市场，经常错失市场机遇且无法规避经营风险，在竞争中夭折。通过实施全面预算管理，中小企业可以了解隐藏在市场中的机会和威胁，准确评估自身在行业竞争中的优势与劣势，将各种现有资源进行优化配置，提高利用效率，从而在激烈的市场竞争中立足，保持良性发展。

4.全面预算管理有利于经营目标的实现

全面预算指标是设置绩效考核项目和标准的重要依据，有效的绩效考核又是企业达成经营目标的重要措施。中小企业通过绩效考评与全面预算管理相结合，权衡财务指标与非财务指标，优化考核评价机制，可以激发经营管理者的工作积极性，调动主观能动性，激发全体员工的工作热情和潜能，有利于促进经营目标的实现，有利于战略发展目标的达成。

二、目前中小企业全面预算管理面临的困境

1.全面预算管理认识不到位，重视程度低

全面预算管理是一个预算理念全员参与、业务范围全面覆盖、管理流程全程跟踪的综合管理系统。中小企业人员整体素质偏低，对全面预算管理的认知比较淡薄，有的中小企业经营者认为规模小无需编制预算，有的认为市场变化莫测预算会束缚经营，有的则为了预算而预算演化成了会计人员的数字游戏。

2.全面预算管理力量薄弱，预算编制不合理

在部分已经实施全面预算管理的中小企业中，存在诸多编制不合理的情况，导致预算流于形式难于落地。有的中小企业在编制预算时，经营者拍脑袋定目标，财务人员编制后直接执行，未做到全员参与和合规审批，使得全面预算管理不科学不合理；有的采用传统的预算模式，仅考虑财务数字化的经营目标，忽视了非财务数字化目标的制定；有的因会计人员专业水平有限，仅采用固定预算或增量预算的方式，不能适应运营环境的变化，导致实际与预算偏离较大而无法执行。

3.全面预算管理机构不健全，预算执行不力

大部分中小企业没有设置专职的全面预算管理机构，仅成立临时全面预算小组，预算编制完成后自动解散，预算执行没有保障，导致预算工作前紧后松、虎头蛇尾，甚至在执行过程中会因实际与预算差异较大干脆将预算丢弃。

有的中小企业执行全面预算管理，成立了预算委员会，也组建了预算管理办公室，但缺乏完善的预算管理制度。例如，对于预算内外项目的审批没有清晰规范的流程，预算管理执行起来不是过于死板就是过于放纵，导致全面预算目标的达成率偏低。

4.全面预算分析能力差，过程控制缺失

全面预算分析是将预算的执行情况与预算目标进行对比，找出差异分析原因，制定措施进行改善的过程，是预算控制的重要措施。在实际执行过程中，分析需要收集大量的实际与对标数据，运用科学的分析方法。但是，中小企业往往没有大量的对标数据与经验数据的积累，无法进行合理的对比；另外，因分析人员能力不足，不能掌握科学的分析方法，或者不能及时准确的发现偏差，导致分析不准确，达不到过程控制、指导经营的目的。

5.缺乏有效的考核监督机制，全面预算执行效果差

全面预算考核是对全面预算完成结果的评价，保证预算目标实现的重要措施。中小企业一般没有专职的考核机构，没有考核或考核没有制度化，考核标准不严谨，缺乏有效的考评和激励机制，导致预算管理流于形式不能落地，预算执行结果不能有效评价，预算目标难于实现。

三、加强中小企业全面预算管理的对策建议

1.强化全面预算管理的认知，推进全面预算管理

全面预算管理涉及企业经营活动的全过程、全方位，需要全员参与保证企业战略目标实现的预算管理活动。针对中小企业人员素质低的现状，需要借助培训机构和行业内成功的企业案例，强化经营管理者对全面预算管理的认知，使经营者认识到全面预算管理是加强内控管理实现经营目标的重要手段。

同时，加强对业务部门乃至全体员工全面预算知识的培训和宣传，得到全体员工的认同，让其认识到其在全面预算管理中的职责与作用，了解个人的工作目标与全面预算目标的关系，激发员工参与预算工作的积极性和主动性，实现全面预算全员参与。

2.强化团队建设与能力管理，提高全面预算编制质量

中小企业整体文化水平偏低，要加强预算编制管理人员的专业能力培训，组织参加培训机构的专业课程讲座，提高全面预算管理的编制能力。在编制全面预算时一定要结合企业自身的发展，进行外部环境的情景分析，确定合理的经营目标，选择科学适合自身的编制方法进行编制。

3.建立健全预算管理体系，保障全面预算执行落地

健全有效的全面预算管理体系是企业推行全面预算管理的基础。

首先，中小企业为保证全面预算管理有效开展，根据实际情况设立全面预算管理组织体系，可以成立专职管理机构，或者鉴于资源限制成立兼职的管理机构，由总经理挂帅，财务负责人牵头，抽调各业务骨干成立预算管理小组。负责制定预算管理制度、明确预算管理目标、确定预算编制的方法、流程，制定预算控制及预算考评标准等，推动预算活动的开展。

其次，中小企业要根据自身特点制定完善的全面预算管理制度，作为预算编制和监管的依据，内容主要包括：各部门预算目标的确定方式，预算编制的形式和方法，预算审批的流程，预算调整和预算外事项审批的流程，预算分析和过程管控规定，预算结果考核激励机制等。预算管理制度要根据实际情况，不断完善和修订，保证预算目标合理，编制方法科学，逐步提高全面预算编制质量，促进全面预算管理工作执行落地。

4.强化目标分解与过程管控，提高全面预算分析能力

中小企业为确保全面预算有效推进，预算目标制定后，要层层分解，总体目标分解为阶段性小目标，一般以月度目标为宜，形成过程管控的标准。进行目标责任落实，做到“千斤重担大家挑，人人头上有指标”，激发全员参与的积极性和主动性。

总经理与各责任部门签订预算管理责任书，保证全面预算管理工作有效落地。加强过程管控，建立阶段性分析汇报制度。每阶段各业务部门要将实際运营情况与预算进行对比，分析关键指标差异原因，制定改善措施，起到事中控制、提前预防的效果，做到全方位控制，提高全面预算管理的执行力度。

5.完善绩效考核与激励机制，提高全面预算管理执行效率

全面预算管理体系要达到有效闭环运行，不仅要有健全的管理机构、完善的制度体系和监督机制，更不能缺少考核激励机制。特别是预算体系不太健全的中小企业，建立严格的考核激励机制，应用于全面预算管理中，在各个运营阶段对关键业绩指标进行综合评价，能更好将个人利益与公司利益结合，个人业绩与薪酬挂钩。通过考核，对业绩优秀者给予奖励，增强员工的成就感，调动工作的积极性。

四、结束语

随着市场经济日益蓬勃，全面预算管理在企业管理中的重要地位越来越突出，特别是中小企业，要加强对全面预算管理的认识，推动全面预算管理的开展和执行度，进而提高经营业绩和管理水平，增强自身的市场竞争优势，逐步实现可持续发展的长远目标。

参考文献：

[1]戚茜溶.企业全面预算管理现状及建议[J].合作经济与科技， 2017（11）：156.

[2]要婷.探析企业前茅预算管理等策略与建议[J].经营管理者， 2017（10）：125.

[3]张津洮.提升企业全面预算管理水平的策略探究[J].财会学习， 2017：49.

作者：刘艳红