混合式学习的四种模式

混合式学习的四种模式（共9篇）

篇1：混合式学习的四种模式

混合式学习的四种模式

勿可否认，混合式学习（Blended Learning）是一种最有效的学习模式，但另外一个现象却是我们很少看到成功的混合式学习案例。要么混合的策略过于简单，达不到预期的效果；要么混合的方法过于复杂使而项目难以有效开展。这种现象的原因在于很多教育培训从业者对混合式学习还没有深入的认识，把握不住混合式学习的实施要点，特别是对混合学习的认识还停留在e化学习与传统学习混合的单一认识层次，从而很难制定出有效的混合学习策略。混合式学习（Blended Learning）包含了四个应用层次，分别描述如下：

第一个层次：线上与线下的混合

线上与线下的混合，即“E（e-Learning）+C（Classroom）”的混合模式，混合式学习概念的提出最早就是指线上与线下的混合，当人们认识到单一的e-Learning模式并不能取得满意的效果时，开始考虑e-Learning与传统教室学习的结合，通过实践取得了很好的效果。但是，线上与线下的混合仍然是狭义上的混合式学习，从广义来看，混合式学习还包括更多内容和层次。

第二个层次：基于学习目标的混合

基于学习目标的混合式学习，不再单一考虑线上与线下的因素，在“混合”策略的设计上以“达成学习目标”为最终目标，混合的学习内容和方式更为广泛。基于目标的混合式学习既可能都是传统方式的，例如：课堂培训与读书以及讨论会相结合的混合学习，又可能都是在线方式的混合，例如：通过网络虚拟教室学习与BBS讨论相结合的在线学习等等。因此，该层次的混合式学习又被称为“整合式学习”。

第三个层次：“学”与“习”的混合

“学”与“习”的混合才是混合式学习的真正内涵。通过“习”将学习的内容应用到实践中去，这是学习更高层次的目的。通常情况下，我们将“学”等同于学习，而实际情况将“习”完全遗漏掉了，绝大多数的面授或在线学习都只是“学”而已，并不是真正意义的学习。实际上，设计“学”与“习”的混合才是最有效的混合式学习。而这种混合式学习在设计上其实又是最简单的。这里有我参与过的一个案例与大家分享，某外企在举办一次全球新经理人的集中轮训，培训时间是一个月，培训经理考虑用什么方法让每年一次的经理人培训更为有效？最后，我们共同设计了一个简单有效的混合学习模式，即为每次培训开设一个在线讨论区和报告上载区，集中的面授结束后，在随后的一年时间里，经理人可以到讨论区中交流实践中所遇到的问题，同时必须在每个季度末提交一份应用的心得，培训经理在报告模板设计、激励措施上都下了一番功夫，结果取得了很好的效果。这个例子就是将原来一个月的“学”变为一个月的“学”外加一年的“习”。

第四个层次：学习与工作的混合

学习与工作相结合的混合式学习又被称为“嵌入式”的学习或“行动学习”，与其说是一种学习方法，不如说是一种学习境界。从某种意义上来说，工作本身就是学习。管理者在推动这个层面的效果上，往往体现在通过一些措施来促进员工的工作总结、经验分享以及业务创新等方面。从多数企业的组织架构来看，教育培训部门很难推动这个层面的“混合式学习”，因此就不做过多的阐述。个人认为在第三个层次，“学”与“习”的混合上，教育培训者还有很大的空间，能够取得更好的效果。

篇2：混合式学习的四种模式

21世纪经济报道2002-05-23

特氏、里氏的另一贡献是推动了“营销战争”的观念。他们将营 销看成是针对竞争对手的战争性活动，并提出竞争导向而非消费者导 向的营销战略模式。

这显然又与传统的“顾客是上帝”，“围绕消费者需求”的营销 大相径庭！许多公司都是通过市场调研来指引营销，依据消费者需求 行事，最终结果往往是所有企业几乎得出相同的策略方向，指向相同 的营运和推广。但市场不是真空，当消费者需求已有强力竞争者去满 足时，以相同的策略对抗竞争者，无异于向防守坚固的城墙发动硬攻，最终使大笔的营销费用白白耗费。两人认为，除政府决策外，由于错 误的营销计划而浪费的钱，比在其他任何领域都多。

像美国第二快餐品牌汉堡王，通过调查证明消费者对快餐店最在 乎的需求是“快”，于是它雄心勃勃地展开了“以最快速度提供最佳 餐食”的营销活动，期望一举痛击麦当劳。结果，因为麦当劳是快餐 业老大，已占有“快”的字眼，导致同样声称“快”的汉堡王不被消 费者接受，营销一败涂地。

如今的现实是市场供过于求，消费者需求已普遍得到满足，市场 营销应该将重点从顾客身上转移到竞争者身上。建立品牌，要首先研 究既有竞争者在消费者心目中的认知，为自己的品牌寻找到一个异于 竞争者的角度，切入消费者心智。

特氏、里氏在“营销战争”的观念基础上，提出了营销战略的四 种基本模式（防御战、攻击战、侧翼战与游击战），供不同市场地位 的企业选用，并给出了每种商战的原则，以指导实战。这种根据不同 行业地位与资源能力，选择相应营销战略的做法，使得市场上不同角 色的企业，均有恰当定位，谋得各自合理收益，而不至于导向盲目的 商战，造成无谓的资源浪费。

吉列在刮胡刀市场上的营销表现，是经典的防御战案例。吉列从 单刀片产品到双刀片，再到可调整双刀片，它不断地以新品攻击、淘 汰自己的老产品，时刻保持着领先，令竞争者难以超越。当BIC准备 大肆推广一次性刮须刀时，吉列迅速推出了“好消息”品牌（一次性 双层刮须刀）予以压制，有效捍卫了自己的市场领导地位。这是防御 战战略原则的运用典范。

类似百事可乐嘲笑可口可乐形象“老土落伍”的营销行动，是成 功的攻击战略；德国汽车与日本汽车抢滩美国高、低价市场，是高效 的侧翼进攻；众多资源不够的弱势企业，则可以在小类的产品领域或 局限的地方领域，展开游击战，拥有自己的生存之地。

篇3：中国古代的四种治国模式

节俭模式:“国侈则用费,用费则民贫”

“节俭模式”,是古代管理国家的基本手段,代表人物是汉文帝刘恒。中国人素有“勤俭持家”的好传统,管理国家也不例外。《管子·八观》中专门论述了奢侈浪费与国家管理的关系,认为“国侈则用费,用费则民贫”。

刘恒在位期间,禁扰民、禁送礼、禁浪费,甚至连显示皇权威严的诸侯、属国献贡礼等都废止了。即位初,有人献千里马,刘恒就此下了“红头文件”,诏告天下“朕不受献也”,“令四方毋求来献”。

不建楼堂馆所。刘恒在位23年竟无一项大型建筑,连小建筑也不搞,只要是劳民伤财的,一律不批。据《汉书·文帝纪》记载,刘恒曾想造个露台,召来工匠预算,要花费“百金”。这笔开支对皇家来说,连毛毛雨都不算,但刘恒觉得不妥,放弃了造台计划,称“百金,中人十家之产也”。

汉代流行厚葬之风,国家三分之一的收入拿来造帝王陵墓。刘恒移风易俗,奉行“薄葬”。甚至连自己平时的穿着也不讲究,都是粗布衣,普通鞋,即《汉书·东方朔传》“身衣弋绨,足履革舄”。后宫嫔妃也都不穿高档时装,“衣不曳地,帷帐无文绣”,普普通通。

刘恒开了封建帝王着“亲民装”的先河,汉代学者刘向曾评价刘恒是“节俭约身,以率先天下”。其“节俭治国”思想,体现出了封建时代“以孝治国天下”的核心价值观。所以,刘恒死后盖棺论定的谥号中,用了评价等级最高的一字“孝”,称为“孝文皇帝”。

刘恒的治国模式收到了出奇的效果,《汉书》称当时是“海内殷富,兴于礼义,断狱数百,几致刑措”。随后的景帝刘启,继承了刘恒的治国思想,合称“文景之治”。

民本模式:“民惟邦本,本固邦宁”

在古代,执政者常挂嘴边的一句话是“民惟邦本”,简称“民本”。用今天的话来说叫“执政为民”。以这种思想来治理国家,被称为“民本模式”,代表人物是唐太宗李世民。

在中国历代帝王中,唐太宗李世民最有“民本意识”,他认为,“君依于国,国依于民。刻民以奉君,犹割肉以充腹,腹饱而身毙,君富而国亡”。李世民说话喜欢引经据典,他常提荀子的观点:“君,舟也;民,水也。水能载舟,亦能覆舟。”

李世民曾认真研究了朝代兴迭规律。据《贞观政要·仁义》,李世民称,“古来帝王以仁义为治,国祚延长,任法御人者,虽救弊于一时,败亡亦促”。

李世民的“民本模式”,就是借“仁义为治”实现的,表现为“宽律令”,具体操作分为礼刑并用、简约画一、宽仁慎刑三个层面。《唐六典·尚书刑部》注记,李世民指示长孙无忌、房玄龄等臣僚重新审订刑律条款,尤控死刑,他强调“死者不可复生”,要求“用法务在宽简”,所以唐律“比古死刑,殆除其半”。为防错杀,李世民要求死刑案都要报中央,再三复核。

最能说明李世民“宽刑”的,是贞观六年(公元632年)发生的一件事。当年十二月,他在查阅死刑案件时,出于怜悯,下令将390名死囚全部放回家过年,来年秋再回长安就死。第二年死囚一个不少回来了,李世民很感动,干脆将这些死囚全部赦免。

李世民选贤任能、纳谏如流、赏罚分明,其治国模式成效斐然。执政几年后,便“海内升平,路不拾遗,外户不闭,商旅野宿焉”。贞观四年,全国被判死刑的仅29人。

李世民在位年号为“贞观”,故史家赞誉李世民的治国模式为“贞观之治”。

新政模式:“天地革而四时成”

“五经”之《易经》中的第49卦即为“革卦”,古人释注中有句话叫“天地革而四时成”,揭示出改革的重要性及其规律。从先秦到清末,在中国历史上产生影响的改革有近百起。依靠改革,把改革作为国家治理手段,被史学家称为“新政模式”,代表人物是宋仁宗赵祯。

北宋是中国古代推行新政模式最为积极的一个朝代,尤其是11世纪中叶后,改革成了主旋律,宋仁宗赵祯推行的“庆历新政”即出现在这一时期。

庆历三年(公元1043年),北宋对西夏战争惨败,直接促使皇帝赵祯“欲更天下弊事”。此时,范仲淹、欧阳修等改革派已有共识,形成了以范仲淹为首的“改革集团”。庆历三年九月,赵祯特开天章阁,召见范仲淹、富弼,当场赐给纸笔,要求他们针对当前急务当场呈奏。范、富二人随即提出了一揽子改革计划,范仲淹的《十事疏》,便是这轮改革的纲领性文件,提出了“明黜陟”“抑侥幸”“精贡举”“择长官”“均公田”“厚农桑”“修武备”“减徭役”“覃恩信”“重命令”等十项改革主张。赵祯接受了这些改革建议,渐次实施,颁行全国,这就是北宋历史上轰轰烈烈的“庆历新政”,就此揭开了后来包括王安石变法在内的北宋系列改革序幕。遗憾的是,一年多后新政便搞不下去了。

庆历新政的失败,与赵祯“宽仁少断”、保守派势力强大有直接关系,但与仓促上马、预热不够、力度过猛也有很大的关系。如果宋仁宗不急于求成,“摸着石头过河”,尤其在进入涉及利益集团的深水区,改革若能稳一点,或许就是另外的结果。

尽管如此,历史仍给在位长达42年的赵祯以高度评价,其治国模式被誉为“仁宗盛治”,有人甚至认为超过唐太宗的“贞观之治”。

峻刑模式:“治乱世,刑不得不重”

所谓“峻刑”,即严刑。唐宋以前治理国家讲究“礼法合治,德主刑辅”,即所谓“轻刑”思想,属于“仁术”。宋元以后,执政者奉行“为政以德、正己修身”,但不轻刑律,晋人葛洪“非峻刑不能止”的观点为执政者认同。“峻刑模式”又被称为“重典之治”,代表人物是明太祖朱元璋。

明太祖朱元璋是峻刑模式的最积极实践者,他在明纲常的同时,重法度,严吏治。他声称,“吾治乱世,刑不得不重”,后人简称“乱世用重典”。

一直以来,朱元璋都“以重典为整顿之术”,实施“猛烈之治”。虽然《大明律》条款已相当成熟、完备,但朱元璋觉得仍不够“吓人”,又编定了《大诰》,实行“法外用刑”予以“严打”。如政府部门随便增加编制人手等“有司滥设吏卒”行为,依律仅打100大板,但朱元璋要求“族诛”,不仅部门领导倒霉,当事“临时工”也要处死。至于“吃空饷”等,在明朝一旦败露,当事人必死无疑。朱元璋最恨贪官,对贪官大多是“剥皮实草”。只要贪污60两以上者,先要“枭首”,示众后再剥皮,皮内充填干草,悬挂在衙门两旁,以警告官吏。类似这样的施峻刑严惩事例,不绝于明史。

篇4：茶企的四种流通模式

茶叶企业品牌营销第一模式：超市走量

立顿是联合利华旗下的一个品牌。这个被冠之以世界第一茶品牌的企业，它的袋泡茶在全球的销售额达到数十亿美元，一个品牌的全年利润额就超过我国茶叶的出口总值。 兰晓华认为，立顿的成功之处在于它剥离了传统的茶叶文化模式，将注意力转移到年轻一代的身上，无疑，立顿袋泡茶的时尚、快捷更受他们青睐。在营销模式上它也是标新立异的，在销售上它认准人人都熟悉的超市货架，锁定在普通民众的消费生活区，同时充分利用各种宣传方式，不断塑造其积极自信的产品形象，吸引年轻人的眼球。

茶叶企业品牌营销第二模式：加盟连锁店全国布局

茶叶连锁店在大陆各个中心城市的分布，加快了连锁店和消费者之间的信息传递，既方便了企业以产品为媒介将信息传递给消费者，也加快了消费者向企业传递需求的信息，大大缩短了新产品的上市时间，从而抢先占据市场。天福新产品的迅速更新换代，使得其他的企业只能作为跟随者。

兰晓华指出，深圳八马茶叶和天福为代表的模式的精髓在于，不做生产型企业，而是将企业定位于能够控制终端销售的营销型企业，通过委托加工，什么茶好就卖什么茶，通过搭建直接面对消费者的营销平台，充分供应能为消费者接受的产品，从而化解销售压力。 天福茶叶从1993年创办至今，天福集团在中国大陆共开设1000多家“天福茗茶”连锁店。天福坚持“老行业、新经营”的理念，把现代企业管理模式融入传统行业中，创建了一套茶业连锁店扩展管理方法，使得“天福茗茶”直营连锁店在各大城市迅速发展。

茶叶企业品牌营销第三模式：差异化定位

说到中国的茶企不能不提红女。不得不说这是一个非常大胆和有创意的的企业。红女的出现，可以说是对中国几万家茶企发出了挑战。它在传统的茶企中间，大胆的开辟了一个新的茶品类，就是吃茶。 对习惯了喝茶的人们，吃茶确实是个新鲜的词。当其他的企业都在忙着证明自己的茶喝起来味道、口感都是上乘的时候，红女却说“喝茶不如吃茶好”，并找出大量的证据来证明自己的观点。

红女之所以成功，作为红女的品牌顾问，兰晓华老师说，当初红女定位从健康、营养的角度出发，将传统的茶重新定位到养生的范畴，把那些上等的绿茶、红茶、青茶等破壁成茶粉，佐之以独创的吃茶伴侣，利用互联网的影响，不断宣传自己的产品理念和形象，借助飞速发展的网络营销在网络上红红火火起来。传统茶叶企业要突围，必须要差异化才有活路，否则就是等待其他企业收购。

茶叶企业品牌营销第四模式： 茶叶批发市场

茶叶批发市场是比较传统的茶叶营销模式，也是国内大多数茶企仍然选择的营销模式。眼下茶叶交易市场也出现天津茶交所，东莞天得茶业银行等新模式，传统茶叶市场必须要变革，不能夜郎自大。 为了适应我国茶叶市场变化需要，国内已经形成比较完善的茶业批发市场网络。目前，大约有60%的茶叶是通过批发市场进行销售的。我国茶叶批发市场已经具备了产品的收集、整理，价格的形成，以及产品的批发等功能，而且市场通过不断投入和改造，为交易双方提供包括信息、仓储、运输在内的服务功能。

篇5：年薪的四种模式管理论文

模式A：准公务员型

报酬结构：基薪+津贴+养老计划

报酬数额：取决于所管理企业的性质、规模以及高层管理人员的行政级别，一般的基薪应该为职工平均工资的2-4倍，正常退休后的养老金水平应该为平均养老金水平的四倍以上。

考核指标：政策目标是否实现、当年任务是否完成。

使用对象：所有达到一定级别的高层管理人员，包括董事长、总经理、党委书记等，尤其是长期担任国有企业领导，能够完成企业的目标，临近退休年龄的高层管理人员。

适用企业：承担政策目标的大型、特大型国有企业，尤其是对国民经济具有特殊战略意义的大型集团公司、控股公司。

激励作用：这种报酬方案的职位升迁机会、较高的社会地位和稳定体面的生活保证是主要的激励力量来源，而退休后更高生活水准的保证起到约束其短期化行为的作用。

模式B：一揽子型

报酬结构：单一固定数量结构年薪

报酬数额：相对较高，和年度经营目标挂钩。

考核指标：十分明确具体，如减亏额、实现利润、销售收入等。

使用对象：具体针对经营者一人，总经理或兼职董事长。至于领导班子其他成员的工资可用系数折算，但系数不得超过1。

适用企业：面临特殊问题亟待解决，如亏损国有企业，为了扭亏为盈可采用这种招标式的办法，激励经营者。

激励作用：具有招标承包式的激励作用，激励作用很大，但易引发短期行为。其激励作用的有效发挥在很大程度上取决于考核指标的科学选择、准确真实。

模式C：非持股多元化型

报酬结构：基薪+津贴+养老计划+风险收入(效益收入和奖金)

考核指标：确定基薪时要依据企业的资产规模、销售收入、职工人数等指标;确定风险收入时要考虑净资产增长率、实现利润增长率、销售收入增长率、上缴税利增长率、职工工资增长率等指标，还要参考行业平均效益水平来考核评价经营者的业绩。

适用对象：一般意义的国有企业的经营者，指总经理或兼职董事长。

适用企业：追求企业效益最大化的非股份制企业。现阶段我国国有企业绝大多数都采用这种年薪报酬方案，一般集团公司对下属子公司的经营者实施的年薪报酬方案也多是这种。

激励作用：如果不存在风险收入封顶之类的`限制，考核指标选择准确，相对于以前国有企业经营者的报酬制度和上述A类报酬方案而言，这种多元化结构的报酬方案更具有激励作用。但该方案缺少激励经营者长期行为的项目，有可能影响企业的长期发展。

模式D：持股多元化型

报酬结构：基薪+津贴+养老计划+含股权、股票期权等形式的风险收入

报酬数额：基薪取决于企业经营难度和责任，含股权、股票期权等形式的风险收入，取决于其经营业绩、企业的市场价值。一般基薪应该为职工平均工致地-4倍，但风险收入以职工平均工资为参照物，企业市场价值的大幅度升值，会使经营者得到巨额财富。只是在确定风险收入的考核指标时有必要把职工工资的增长率列入。

考核指标：确定基薪时要依据企业的资产规模、销售收入、职工人数等指标;确定风险收入时要考虑净资产增长率、实现利润增长率、销售收入增长率、上缴税利增长率、职工工资增长率等指标，还要参考行业平均效益水平来考核评价经营者的业绩。

适用对象：一般意义的国有企业的经营者，指总经理或兼职董事长，至于领导班子其他成员的工资可用系数折算，但系数不得超过1。

适用企业：股份制企业，尤其是上市公司。

篇6：创业获取收入的四种常见模式

1、住宿和餐饮业，以如家、7天、汉庭、桔子水晶等经济型连锁酒店为例，他们为客户提供的是住宿服务，解决的是消费者住的需求，收入模式是住宿费用，是服务费，而以俏江南、真功夫、海底捞、肯德基、麦当劳等为主的餐饮型企业，他们为客户提供吃的食品，销售的是产品，解决消费者食的需求，收入模式就是依靠产品差价来赚取利润;

2、金融业，包含银行、证券、基金、保险等，金融业基本上都是提供金融服务赚取服务费用，如银行提供货币的管理服务，证券公司是代理企业上市，获取相应的佣金和扣点，公募基金公司是募集大量资金，帮助股民炒股，获取基金的管理费，风险投资公司的盈利模式也是帮助LP进行资金的管理投资，收取管理费，保险业也一样;

3、广告行业，包含广告设计、制作、代理、销售等，广告行业的收入模式是广告费吗?其实不是，大量广告公司构成了广告业，但他们的收入模式不是广告费，而是代理服务费，帮助媒体和品牌服务。以奥美、麦肯、李奥贝纳等国际4A为例，他们一方面服务于各类媒体，帮助媒体销售广告，另一方面服务于大大小小的品牌商，帮助品牌商制作、购买广告，赚取的是服务费;

4、媒体行业，包含电视、报纸、杂志、电台、互联网门户等，媒体最主要的收入模式就是广告，不同类型的品牌商、企业主在各种类型媒体上做广告，销售自己的理念和产品，媒体则依靠广告获取收入维持媒体本身的运营。央视广告招标，158.8亿这个数字很好的诠释了这一点。

5、批发和零售业，这属于传统的商业，制造商、品牌商、代理商和零售商，制造商、品牌商和代理商都是依靠销售产品赚取产品差价获得收入，零售商则分为两种不同类型，以国美、苏宁、百盛、银泰等家电卖场和百货商场为例，经营模式以代销为主，收取的是销售扣点，很多按照流水倒扣的形式，这样收入模式本质上是服务费，而不是产品差价，而以家乐福、沃尔玛、大润发这些超市为例，经营模式以经销为主，收取的是产品差价，就比较注重产品毛利的管理，收入模式就是产品销售模式。当然，这个区分也不是绝对的，很多零售商根据供应商的不同，两种模式会共用;

6、互联网行业，现在互联网已经不能用一个行业来代表了，互联网代表的是整个虚拟经济，目前现在虚拟经济正在不断与实体经济相融合，线上线下正在一体化，这个纽带正是现在如火如荼的电子商务。我们先来看互联网经济的几个不同分支。

第一分支，门户网站，QQ、新浪、sohu、网易等门户网站的本质上是媒体，所以主要收入模式是广告;

第二分支，视频网站，优酷、土豆、奇艺等视频网站本质上也是媒体，所以主要收入模式还是广告;

第三分支，搜索网站，百度、google、搜狗、soso等搜索网站，本质上是入口，收入模式是搜索竞价，这也是广告收入;

第四分支，游戏网站，盛大、巨人、腾讯、网易等如火如荼的游戏业务，这是互联网领域最稳定的营收模式，主要分为三种营收，一是销售点卡，贩卖时间，这本质上是提供的一种会员服务，二是销售道具，依靠道具赚钱，这是销售的虚拟产品，三是植入广告，获取广告收入。由于游戏的忠诚度及活跃度都很高，所以很多时候网络游戏是互联网行业赚钱最稳定最暴利的分支;

篇7：商业模式创新的四种方法（定稿）

商业模式创新是当今企业获得核心竞争力的关键。沃尔玛，亚马逊，Zara，Netflix，Ryanair航空和ARM等企业都是因为它们独特而具有竞争力的商业模式而异军突起，在各自竞争激烈的行业成为领袖。在过去十年成功跻身于财富500强的27家企业中，有11家都是通过商业模式创新而取得成功。

虽然商业模式创新很重要，但挑战也很大。首先，商业模式是无形的，远不如产品创新那么具体，而且它也是一个相对较新的概念。所以，围绕商业模式的讨论缺乏统一性和准确性，造成了很多认识上的误区。比如，有人认为它就是轻资产和取代产品创新的便利方法。事实上，很多总裁对本企业的商业模式都缺乏充分的理解，更谈不上创新。本文的目的就是解释商业模式的基本概念，并探讨进行商业模式创新的四种具体方法。

按照IBM商业研究所和哈佛商学院克利斯坦森教授(Christensen)的观点，商业模式就是一个企业的基本经营方法(method of doing business)。它包含四部分： 用户价值定义(customer value proposition)，利润公式(profit formula)，产业定位(value chain location)，核心资源和流程(key resources & processes)。

用户价值定义是为目标用户群提供的价值，其具体表现是给用户提供的产品、服务及销售渠道等价值要素的某种组合(product/service/value mix)。利润方程包括收入来源，成本结构，利润额度等。产业定位是企业在产业链中的位置和充当的角色。关键流程包括企业的生产和管理流程，而关键资源则是企业所需的各类有形和无形的资源。

商业模式创新就是对企业以上的基本经营方法进行变革。一般而言，有四种方法：改变收入模式(revenue model innovation)，改变企业模式(enterprise model)改变产业模式(industry model innovation)和改变技术模式(technology-driven innovation)。

改变收入模式就是改变一个企业的用户价值定义和相应的利润方程或收入模型。这就需要 企业从确定用户的新需求入手。这并非是市场营销范畴中的寻找用户新需求，而是从更宏观的层面重新定义用户需求，即去深刻理解用户购买你的产品需要完成的任务或要实现的目标是什么(consumer"s job-to-be-done)。其实，用户要完成一项任务需要的不仅是产品，而是一个解决方案(solution)。一旦确认了此解决方案，也就确定了新的用户价值定义，并可依次进行商业模式创新。

国际知名电钻企业喜利得公司(Hilti)就从此角度找到用户新需求，并重新确认用户价值定义。喜利得一直以向建筑行业提供各类高端工业电钻著称，但近年来，全球激烈竞争使电钻成为低利标准产品(commodity)。于是，喜利得通过专注于用户所需要完成的工作，意识到它们真正需要的不是电钻，而是在正确的时间和地点获得处于最佳状态的电钻。然而，用户缺乏对大量复杂电钻的综合管理能力，经常造成工期延误。因此，喜利得随即改动它的用户价值定义，不再出售而出租电钻，并向用户提供电钻的库存、维修和保养等综合管理服务。

为提供此用户价值定义，喜利得公司变革其商业模式，从硬件制造商变为服务提供商，并把制造向第三方转移，同时改变盈利模式。戴尔，沃尔玛，道康宁(Dow Corning)，Zara，Netflix和Ryanair等都是如此而进行商业模式创新。

改变企业模式就是改变一个企业在产业链的位置和充当的角色，也就是说，改变其价值定义中 “造”和“买”(make or buy)的搭配，一部分由自身创造(make)，其他由合作者提供(buy)。一般而言，企业的这种变化是通过垂直整合策略(vertical integration)或出售及外包

(outsourcing)来实现。如谷歌在意识到大众对信息的获得已从桌面平台向移动平台转移，自身仅作为桌面平台搜索引擎会逐渐丧失竞争力，就实施垂直整合，大手笔收购摩托罗拉手机和安卓移动平台操作系统，进入移动平台领域，从而改变了自己在产业链中的位置及商业模式，由软变硬。IBM也是如此。它在1990年代初期意识到个人电脑产业无利可寻，即出售此业务，并进入IT服务和咨询业，同时扩展它的软件部门，一举改变了它在产业链中的位置和它原有的商业模式，由硬变软。甲骨文(Oracle)，礼来(Eli Lilly)，香港利丰和即将推出智能手机的Facebook等都是采取这种思路进行商业模式创新。

改变产业模式是最激进的一种商业模式创新，它要求一个企业重新定义本产业，进入或创造一个新产业。如IBM通过推动智能星球计划(Smart Planet Initiative)和云计算。它重新整合资源，进入新领域并创造新产业，如商业运营外包服务(business process outsourcing)和综合商业变革服务(business transformation services)等，力求成为企业总体商务运作的大管家。亚马逊也是如此。它正在进行的商业模式创新向产业链后方延伸，为各类商业用户提供如物流和信息技术管理的商务运作支持服务(Business Infrastructure Services)，并向它们开放自身的20个全球货物配发中心，并大力进入云计算领域，成为提供相关平台、软件和服务的领袖。其他如高盛(Goldman Sachs)，富士(Fuji)和印度大企业集团Bharti Airtel等都在进行这类的商业模式创新。

篇8：汽车召回逆向物流的四种模式研究

在汽车召回过程中, 召回的主体是汽车制造商、汽车销售商、修理商、进口商以及车主协助制造商履行召回义务。汽车召回的目的实质上是消除隐患, 对故障或可能引起故障部件进行处理, 一般采取修理、更换和回收等形式。汽车召回是一项高成本的逆向物流活动, 如何高效率、低成本地从各个消费市场收回缺陷汽车, 即如何构建和选择有效的召回逆向物流模式, 正是实施汽车召回的关键。

先集中再分散模式

先集中再分散模式是指汽车制造企业建立独立的逆向物流渠道 (也可利用正向物流渠道) , 在分销商的协助下, 从用户处召回汽车, 然后再把有问题的配置发往零配件供应商。这是针对召回问题关系重大时所采取的逆向模式, 一般采取此类召回模式, 都是由于汽车制造商的设计不完善或者是其供应商供应零件不合格。

如由于前排乘客座感应系统软件问题, 在特定条件下, 无法按要求关闭或开启乘客座正面气囊功能。这个就属于后果比较严重的问题, 对它的召回逆向物流过程就是先集中再分散模式, 先是把出现此类型问题的车由汽车经销商协助召回集中, 再到制造商那里测评感应系统软件, 再返回供应商处再生产。

这种模式是针对严重的技术缺陷情况使用。如汽车制造商设计失误等等。汽车制造企业统一统筹召回过程中各个相关企业, 保证逆向物流的顺畅进行。这种模式物流成本大, 物流过程中可能存在重复支出, 但是有利于汽车制造企业了解用户对召回以及品牌的心理状态, 有利于企业提高售后服务水平。

直接分散模式

直接分散模式需要汽车制造商和经销商、汽车制造商和零部件供应商、经销商和零部件供应商之间有良好的信息沟通平台。这种模式不通过汽车制造企业的集中回收, 而是直接由各地的经销商把有问题的部件返给汽车零部件供应商。当然, 这种模式主要针对的召回问题是供应商生产的零部件不合格的情况, 不存在制造企业的设计问题, 也用在进口汽车的召回上。

如由于供应商的生产工艺问题, 导致一部分受影响车辆的前减震器径向球头的表面加工与设计要求不一致。这个逆向物流的过程就是在确认制造商设计无误, 问题在于供应商时, 在制造商的准许下, 经销商把召回汽车的前减震器返给供应商, 责成按设计要求重新生产。

这种模式主要是针对技术问题不太严重的缺陷, 并且是容易纠正的缺陷的情况下使用。对于汽车制造商来说, 这种产品召回的物流模式无疑是省心的, 利用强大的信息平台, 对整个过程进行宏观把握控制, 利用供应商的逆向物流渠道, 节约大量人力物力的成本。

就近选择模式

还有一类引起召回的问题, 性质不严重, 既不是设计的问题, 也不是零部件供应商的问题, 而是在装配过程中出现的问题, 汽车制造商为了体现对消费者负责的态度, 对汽车实施了召回, 这种召回比较容易处理, 而且经销商在制造商的授权下就可全权代理, 这就是就近选择模式。就近选择模式直接发出公告, 由经销商统一安排, 在考虑维修公司技术以及消费者的就近原则下, 消费者自行到汽车经销商指定的维修点进行免费维修。这种模式可简化召回过程, 节省召回成本, 提高逆向物流的运转效率。

这种模式主要是针对容易解决的技术缺陷, 而且由于大规模定制的生产以及各大汽车厂商零部件标准的趋于统一, 使得就近修理或者更换成为可能, 这大大节约了产品召回的运转时间, 有利于提高用户满意率。当然, 这种逆向物流的模式也存在一些隐性的不足, 如对维修企业的评价问题, 如何在短时间内吸纳这个维修企业?对维修企业的考核就显得很重要。

从表面看, 利用现有的正向物流渠道从销售商和客户那里召回汽车似乎是最好的办法, 但是, 这种做法可能并不是最好的。风险之一就是可能导致渠道中流动的好的汽车与被召回的汽车混在一起。在这种情况下, 汽车制造商需要开辟单独的召回渠道, 对召回汽车的回流过程进行专门管理, 但是似乎成本又过高, 一般企业不愿意有这样额外的工作量, 于是, 外包模式就成为汽车制造商优选模式之一。

外包模式

外包模式是指汽车制造企业将逆向物流业务外包, 反映在汽车召回上, 就是汽车制造企业处理妥当召回相关文件之类后, 其他的召回物流就交由第三方负责, 只要派出专家和第三方沟通协调。其实, 这也可以说是就近选择模式的改进, 因为可以省去对维修点评估的工作, 相关工作由第三方专业物流公司承担, 可以更省时省力, 将巨大的固定成本转变为可变成本。

当然, 这种模式也是具有缺陷的, 由于是外包出去的, 所以企业不能及时了解维修进程, 不能对维修状况进行充分了解, 而且第三方物流的考核也是值得商榷的。

另外, 由于汽车生产具有大规模定制的特点, 所以在召回的零部件返修中, 可以利用别的品牌的逆向物流通道进行召回, 例如, 丰田公司在欧洲就使用通用公司的汽车逆向物流系统, 不但使丰田公司降低了成本, 而且使“通用”的渠道得到更充分的利用, 实现了双赢。

主流模式

篇9：知识整合的四种模式

伴随着中国经济的发展，并购成为越来越多的企业“做大、做强、做久”的重要手段。根据科尔尼的统计，40%的企业的成长是靠并购实现的，并购重组是企业成长的关键驱动力。因而，并购后整合成为并购成败的关键所在。

并购后整合领域众多，知识整合是重要领域之一。它是指并购方通过各种手段（如技术推广与移植、留住被并购方的核心人员、整合研发机构和研发力量）来整合双方现有管理和技术知识并共同进行知识创造，从而获取协同效益的过程。它是实现协同效益的重要手段和关键领域，直接决定着并购后新设企业的管理和技术水平提高程度以及长远发展。本文将结合具体并购案例来说明四种知识整合模式及其主要整合方法。

四种知识整合模式

按照并购前双方的知识地位，并购后的知识整合模式可以分为四种（见图1）：融合式知识整合、重组式知识整合、吸收式知识整合、共生式知识整合。

★ 融合式知识整合是指当并购双方实力相当时，并购双方以原有的知识为基础进行融合并进行知识创造，从而实现协同效应的过程。这种方式常适用于并购双方实力对等，且双方股份为50/50的并购。

★ 重组式知识整合是指当并购方拥有先进的管理和技术知识，而被并购方的知识落后或相对落后时，并购方将其拥有的先进知识推广和移植到被并购方，以提高被并购方管理和技术水平，进而实现协同效应的过程。

★ 吸收式知识整合是当被并购方拥有先进的管理和技术知识，而并购方的知识相对落后时，并购方通过各种措施来吸收被并购方的知识以提高自身管理和技术水平，进而实现协同效应的过程。

★ 共生式知识整合是当并购双方的知识和技术水平都很低时，双方通过一定的措施来整合已有的知识来提升管理和技术水平的过程。

与并购模式相对应，前三种模式较为常见，第四种模式较少发生。因此，本文将重点探讨前三种模式。

重组式知识整合的关键方式是管理和技术的推广与移植。

重组式知识整合模式

重组式知识整合的实质是并购方将其拥有的先进管理知识和技术推广和移植到被并购方，通过提高被并购方的管理和技术水平来获取整体最大协同效益。重组式知识整合的关键方式是管理和技术的推广与移植。其中，管理推广与移植是将并购方先进的管理制度和经验移植到被并购单元；而技术的推广与移植是将并购方先进技术，如生产技术与工艺等移植到被并购单元。下面以宝钢股份为例来说明如何通过技术移植实现知识整合。

2005年，宝钢股份增发50亿股收购了宝钢集团资产包括一钢、梅钢、宝新、五钢、钢研所等钢铁主业的优质资产，也包括宝钢国际、宝钢化工、马迹山港口以及海外公司。在宝钢股份中，宝钢分公司的管理和技术最为先进，因此，以提升宝钢股份整体技术水平为目标，宝钢股份加速成熟技术、成熟产品在梅钢、不锈钢等分子公司的移植和推广，充分挖掘技术共享所带来的资源协同效益，实现宝钢股份技术效益最大化。据统计，2006年宝钢股份采用技术推广项目方式，为各分、子公司解决了生产单元工艺短板问题112项，实现产线新增效益9.5亿元，保障了各分、子公司产线稳定顺行，提高了产品竞争能力。

为了实现协同效益，宝钢股份确定了技术推广与移植总体思路是：双方要以模拟市场的技术推广管理机制为依托，借助先进的管理工具和手段，通过“对标找差距，根据差距找问题，围绕问题找方案，依据方案抓实施，根据效果做评价”等措施，形成全流程化、菜单式、闭环式的全面解决方案。具体步骤包括：

拟定方案：宝钢股份知识资产部牵头组织专家对梅钢和不锈钢分公司现有装备、产品结构、技术现状、标杆指标等进行了系统诊断，通过内部交流、头脑风暴等逐渐形成基本工作思路及实施框架，制订了以产品为主线，着眼于系统化的产线技术能力提升方案。

组建项目团队：宝钢股份成立了项目指导委员会和领导小组，并组建了以宝钢分公司首席工程师领衔的炼铁、炼钢、轧制、产品一贯制、工程支撑等5大项目团队。

项目推广：确定了2007、2008年分别向梅钢、不锈钢分公司移植整体技术共53个项目，以帮助其提高炼钢、炼铁、热轧等整体生产技术体系能力，实现炼铁高炉利用系数、炼钢核心经济技术指标、热轧质量综合指标技术、经济评价指标全面提升，使梅钢、不锈钢分公司的碳钢产品与产线竞争力达到或接近宝钢分公司水平。

采用吸收式知识整合模式并购后的首要任务和关键步骤是留住被并购方的核心人员。

吸收式知识整合模式

吸收式整合的核心特征是并购方的整体实力(包括知识)相对较弱，而被并购方整体实力相对较强（如品牌和研发）。因此并购后知识整合的首要任务和关键步骤是留住被并购方的核心人员，因为这些人员掌握有大量先进的管理和技术知识；其次才是通过研发整合来消化吸收被并购方先进的管理和技术优势。在众多案例中，联想并购IBM PC事业部是一个典型案例。

2004年12月联想集团以总价12.5亿美元收购IBM的全球PC业务，其中包括台式机业务和笔记本业务。所收购的资产包括IBM所有笔记本、台式电脑业务及相关业务，包括客户、分销、经销和直销渠道，“Think”品牌及相关专利、IBM深圳合资公司（不包括其x系列生产线），以及位于大和（日本）和罗利（美国北卡罗来纳州）的研发中心。媒体将这次并购形象称为“蛇吞象”。从知识整合角度看，联想知识整合的主要手段包括：

留住核心人员：当时IBM个人电脑业务部门有近万名员工，分别来自160个国家和地区，如何留住和管理这些海外员工，对联想来说无疑是一个巨大的挑战。尤其是当时联想与IBM在业界的地位和实力存在很大差别，核心人员极易流失。为此联想采取了众多措施来留住这些核心人员。据联想总裁杨元庆表示，并购后第一年，联想为保留住原IBM PC业务的客户与员工，做了巨大牺牲，即“不惜牺牲了以前的发展速度、效率、降低成本的速度”，在IBM ThinkPad笔记本营销上，延续了品牌、业务流程，并最大限度用了原销售人马。这种牺牲直接导致联想净利润率快速下降为1%～2%，而收购前，它一直稳定在4.5%～5%之间。杨元庆说，1%～2%的净利润率不是一个健康企业应有的水平。

研发整合：主要是包括留住核心人员和研发机构的整合，发挥并购方和被并购方的研发协同，以吸收并购方的先进知识和创造新的知识。一方面，虽然新联想拥有IBM的技术，未来5年内他们可以与IBM交叉授权使用专利，但实际随着时间的流逝，专利会变得不再有价值，学会留住罗利、大和的技术精英才是真正的关键。另一方面，并购IBM PC后，新联想在研发方面面临的最大难题是如何将位于美国北卡罗来纳州的罗利研发中心和日本大和实验室，与联想自身在北京和上海的研发中心整合起来。尽管三者之间看起来互相重叠之处并不多，如笔记本电脑和高端商用技术方面，大和实验室与罗利研发中心实力最强，而联想在台式机这类大众消费类产品的成本控制和设计方面有自己的特色，但由于三地的文化、研发风格、人员处事方式迥然不同，要将他们形成统一的整体并非易事。联想通过三地合作开发Lenovo3000 产品达到了三地人员互相了解和融合的目的，而且关于三地之间新的分工也已经明确--美国罗利的研发中心负责前瞻性技术的开发和产品定义、质量测试等工作；日本大和实验室现有的约3000名工作人员里，只有诸如硬盘、TFT液晶、电路板等方面共约300名研发人员从中分离出来，基本精力还是专门集中在ThinkPad笔记本电脑方面；台式电脑的研发则从美国和其他国家全部集中到了中国。

在融合式知识整合模式中，知识整合的关键是整合双方的研发机构人员，继续保持双方的知识优势。

融合式知识整合模式

在融合式知识整合模式中，并购方和被并购方的整体实力大体相当，因此知识整合的关键是整合双方的研发机构人员，继续保持双方的知识优势；同时在新成立的公司中推广移植一方所拥有的先进知识，提升管理水平和技术水平。下面以米塔尔并购阿赛洛的案例来加以说明。

2006年7月全球最大的钢铁企业米塔尔集团对外宣布，公司正式购得全球第二大钢铁企业阿赛洛集团50%的股权，从而最终实现全球两个最大钢铁集团的合并，并成立“阿赛洛--米塔尔集团”。阿赛洛--米塔尔集团员工人数高达32万、每年销售额达690亿美元，每年产钢量达1.15亿吨。这个钢产量是其最大的竞争对手日本新日铁公司年产量的3倍，更是中国最大的钢铁制造商宝钢集团年产量的5倍。阿赛洛--米塔尔的知识整合的主要手段包括：

研发力量整合: 技术和创新研发使阿赛洛--米塔尔在成为世界钢铁行业领导者的战略中扮演着重要的角色。大约有1200名人员分布在全球13个研发中心。2006年用于研发的投资达到185亿美元，其中2/3用于新产品开发和解决方案。为了整合研发力量，双方成立了14个工作组去整合双方的研发力量，每个工作组由一名米塔尔和阿赛洛的研发人员共同领导。他们涉及所有的流程创新和产品创新。为了尽快实现研发整合的协同效益，双方首先识别出了20个快速绩效项目，并进行合作研发。

最佳实践转移：利用集团内部丰富的技术诀窍来持续改进管理和提升技术水平是阿赛洛--米塔尔成功的关键。核心手段是通过系统方式在全球范围内扩散知识和技能。为此，阿赛洛--米塔尔专门在技术部门中成立三个小组——运营优化组、知识管理项目组（KPM）和技术设施组来负责最佳实践的转移。

＊ 运营优化组：利用它的咨询技能，来推动运营改善和持续改进，并通过培养核心管理人员来实现该目标。

＊ 知识管理项目（KMP）：它扮演着绩效改进的全球引擎，通过每年把特定领域或技术领域的核心人员组织在一起进行最佳实践经验的知识交流，从而缩小最好与最差之间的差距。

＊ 技术基础设施：该部门负责建立全球的技术对标系统，详细说明最重要生产流程的关键绩效指标。目前正在建设两个中央数据库——员工技能数据库和知识库。

上述三个领域紧密整合。他们的首要目标是在集团内推广和移植已有的技术和技巧以便从现有资产中获取额外价值。具体而言，全球对标系统帮助经理识别关键差异领域和亟待改进的范围和业务单元。通过技能和知识库，经理可以定位已有的经验和诀窍并应用到某个项目。KMP支持同行的交流和传播最佳实践，消除管理人员与技术人员直接障碍。