酒店经营绩效考核方案（共8篇）
篇1：酒店经营绩效考核方案
一、原则
1、对销售人员薪酬进行考核，前三个月不考核，自20xx年1月1日起执行考核。
2、考核参数分为业绩、费用、综合考评三项。
3、销售业绩考核以客房、会议、餐饮为主，康体次之。
4、考核奖励必须以完成部门整体考核指标为前提。
二、销售人员基本待遇
享受酒店主管级待遇，基本工资为xxx元/月——xxx元/月，对外（名片）头衔为销售经理。
三、考核人员
销售经理、部门副经理
四、考核内容
1、业绩考核
每人月销售指标按240万元/10人计为24万元（附销售指标分解），超出部分按1.5%奖励。
个人业绩组成：
（1）销售员工号下的协议消费总额，包括各自发出的贵宾卡、售出的PACKAGE、个人下单的零散接待等。
（2）销售员发出的团队、会议单消费（100房夜以上较大型会议消费额按个人90%与部门10%划分）。
（3）部门经理接洽的会议按销售员划分范围归属给相应销售人员，按个人80%与部门20%划分。
（4）销售员接恰的宴会、散客餐饮消费。
（5）应收帐未到帐前不计入个人销售额。
（6）部门业绩产生的考核结余后留存为部门基金。
2、费用考核（包括交通补贴、招待费、赠券费用等）
（1）交通补贴：销售经理按200元/月、驻外销售人员按500元/月补贴。
（2）通讯补贴：销售经理按200元/月、驻外销售人员按350元/月补贴。
（3）赠券控制：销售人员为600元/月（按消费额5折计）
（4）招待控制：有重要客户宴请需事先报部门批准，原则上销售经理及部门经理按每周一次轮流宴请客户，每次费用控制600元（按消费额5折计）。
（5）鼓励合理运用招待费用联系客户，将实惠带给客户，多进行情感交流，每人每月宴请费用不得低于400元/月（按消费额5折计），不足部分按50%从考核奖励中扣除。
3、综合考评
部门完成酒店指标前提下，个人销售指标超出部分按1、5%奖励，综合考评：
（1）业绩奖励85%
（2）团队精神10%
（3）工作纪律5%
业绩由销售内勤负责统计，团队精神与工作纪律由部门经理考评。
五、其它
1、销售内勤：享受酒店领班级待遇，基本工资为xxx元/月，奖励按销售人员平均奖的30%发放。
2、美工：享受酒店主管级待遇，基本工资为xxx元/月，工作范围包括平面设计与制作、活动策划与布置、宴会/会议场地布置策划等。
篇2：酒店经营绩效考核方案
(一)考核等级：
分为主管层、领班、员工层三个层面
主管级绩效考核表内容包括：岗位职责、标准化工作流程的执行、顾客投诉、综合表现几方面。
领班级绩效考核表内容包括：岗位职责、标准化工作流程的执行、顾客投诉、综合表现几方面。
基层员工绩效考核表内容包括：岗位职责、标准化工作流程的执行、顾客投诉、综合表现几方面。1、主管级以上绩效奖金主要是在月绩效考核浮动工资中体现，以处罚单和考评表并用形式执行;第一档(优秀档)分数为90分;第二档(良好档)分数为75分;第三档(及格档)分数为60分。
2、主管级以下(不含主管级)绩效奖金主要是在月绩效考核浮动工资中体现，以处罚单形式执行;第一档(优秀档)分数为90分;第二档(良好档)分数为75分;第三档(及格档)分数为60分。
3、累计12月绩效考核为一个年度周期，每月1日至月底最后一日为一个整月的考核周期，各部门月内每周一和第二月1日前将处罚单按岗位分类汇总，上报人事部进行统计。
4、领班级以上(含领班级)绩效考核分数为百分制，扣分执行，月底汇总;绩效奖金具体发放金额是根据月绩效考核成绩剩余分数汇总，达到相对应档位分数，领取相应的绩效奖金;未达标月绩效奖金取消;若月绩效考核分数出现负数，负分部分将按照5元1分的标准在固定工资中扣罚。
5、基层员工绩效考核以绩效奖金一档位基础分数，采取倒扣形式;月底剩余分数为绩效奖金;若月底绩效分数出现负分，负分部分按照5元1分的标准进行扣罚。
八、考核权限
1、有权取消员工绩效奖金的管理人员：总经理、行政人事部经理;
2、奖惩权限最高为100分/人的管理人员：总经理、人事部经理;
3、各部门奖惩权限最高为100分/人的管理人员：财务经理、人事部经理;
4、权限为30分/人的管理人员：各部门经理
注：各级管理人员严格按照此规定，行使权限;如超出权限，可向自己直属上级申请执行;如公司各部门经理空岗，由总经理指定该部门下一级管理人员暂为执行此权限;见习岗位的各级管理人员，直接可以行使此权限。同级别管理人员之间行使奖惩权限，必须由直属上级管理人员签字确认;行政人事部经理除外。管理人员不得以累计奖惩的形式，规避权限行使。
九、奖惩细则
(一)个人奖励部分
1、各各部门员工凡符合下列条件之一者当月予以2-20分奖励：
行政检查多次受到表扬者;顾客给予口头、书面、电话表扬;对提高业务技术水平和工作效率有所发明、创造、改革、提出合理建议被采纳、成效突出者;爱店如家、积极工作、热情服务，为本店赢得荣誉者;妥善帮助客人处理困难，受到客人高度赞扬者;在特殊情况下为公司挽回重大经济损失者;拾到客人遗失的贵重物品或现金上交或归还失主者;检举损害本店利益或其他不法行为，经查属实：向公司举报本店管理人员违犯规章制度经查属实者;
(二)部门奖励部分
1、年度汇总绩效考核优秀率达8次，年度绩效考核加5分;
2、年度汇总绩效考核优秀率达10次，无须考评可直接晋级。
(三)处罚部分
1、月考勤汇总，有一次旷工记录当月绩效考核奖金取消;未按照制度请病、事假超过三天(不含三天)，当月绩效奖金按照50%领取;未按照制度请病、事假超过七天(含七天)取消当月绩效奖金。(国家法定假日补休或制度规定的假日除外)
2、年汇总出勤率：有旷工记录;年累计病、事假超过20天，取消年度晋级考核资格。
3、顾客表扬奖励，须经前厅经理或店长证实真实性，报行政人事部审核后方可给予奖励;如出现虚假顾客表扬奖励，该职员当月岗位工资按照80%领取，取消当月所有浮动工资和年度晋级考核资格。
4、本年度工作出现严重失职事件，给企业造成1000元以上(含1000元)的经济损失和名誉影响;取消年度晋级考核资格。
5、连续两个月绩效考核不合格，该员工第三个月岗位工资按照80%领取。
6、年度汇总绩效考核不合格率达6次，给予降级处理。
7、年度出现顾客到社会行政部门投诉服务质量或产品质量，给企业造成名誉影响或1000元以上(含1000元)的经济损失，取消店长年度晋级考核资格。
十、员工考核
1、月薪制员工的薪资结构由原来的工资总额分为固定部分、绩效考核、营业额考核、利润考核四部分。
(1)固定部分占60%(基本工资+岗位工资+企业补贴179元)
(2)绩效考核占10%(每季度根据上级主管对其绩效考核的成绩)
(3)营业额考核占5%(每月根据连锁店完成营业额进行考核)
(4)利润考核占25%(每月根据连锁店完成利润进行考核)
2、月薪制
(1)绩效工资按岗位绩效考核的成绩执行(新进员工本季度按100%计算)
(2)营业额考核工资
完成当月预算营业额考核工资的100%
未完成预算营业额按未完成比例扣除。
例如：某店预算月营业额为240000元，如完成240000元以上得100%。
如完成221000元则得221000/240000=92%
则得营业额考核工资部分的92%
(3)利润考核工资(含减亏)
完成上月预算利润指标得利润考核工资100%
未完成预算的按未完成比例扣除
如完成50000元得100%
如完成45000元得45000元/50000元=90%
则得利润考核部分的90%
3、超额利润的分配(含减亏)
A、每季度核算一次，按超利润部分的50%返回门店，分配比例按以下工时计算：
B、完成当年预算和利润，而年度员工工资总额(按预算百分比)有节余的，节余部分的70%按以上办法分配。
C、每年的4月、7月、10月和次年1月考核发放上一季度的超额利润(含减亏)，奖励发放时以当日在册人员为准，不论何种原因离店都不列入发放范围。
十一、相关规定及说明
1、各部门在次月2日前，将各种考核表报送至人力资源部。
2、各部门每月必须将考核结果向被考核人公开，向员工反馈，重点指出存在的问题和不足，帮助分析原因，制定改进措施。
3、考核申诉：如员工对当月考核结果有异议，可向本部门申诉，对于解释工作双方未达成共识的，员工可向人力资源部申诉。
4、本办法自下发之日起执行，原执行的绩效考核办法同时废止。
5、解释权归人力资源部，自公布之日起开始执行。
篇3：企业经营管理及绩效目标考核初探
1 绩效目标考核的目的
1.1 激励员工
按照层次需要理论解释, 人的需求是分层次并且逐渐提高的, 当低一级的需求被满足了之后, 人就会追求更高一级的需求。从员工角度来讲, 他们会追求个人未来的提高、工作中的主动性及创造性、个人成就感等。这就要求企业有相应的考核制度, 评价员工的业绩。因为, 只有当员工清楚自己取得的具体工作业绩的时候, 他们才能更加客观公正的审视自己的能力和工作潜力, 需要通过怎样的努力实现自己下一层级的目标。对企业来讲, 考核是为了转变和改造员工的工作行为, 提高员工工作的积极性和主动性。
1.2 设计薪酬
考核是与薪酬相联系的, 这在绝大多数企业中都是相同的。薪酬联系着企业和员工, 也是企业和员工共同关注的重点, 考核可以为企业提供客观的数据, 准确的确定该员工的薪酬水平, 公平合理的薪酬可以你保证员工无后顾之忧, 又能够起到激励员工, 激发职工的工作积极性, 达到企业和职工双赢的目的。
1.3 员工岗位调动的依据
作为一种激励手段, 绩效考核的数据将成为员工未来职业发展的依据, 人尽其用, 又要发挥出每个人各自的优势。对那些在本职工作上工作业绩突出, 考核分数高的职工, 可以适当的提高岗位, 进一步激发员工的工作劲头, 为企业创造更高的效益。而那些在本职工作上绩效考核分数很低, 不能胜任的员工, 则要降职处理, 让有能力的人补充上去, 避免公司损失。
1.4 培训员工的依据
员工的能力各不相同, 需要培训补充的知识也不尽一致。眉毛胡子一把抓的笼统的对所有员工培训不但对某系员工可能培训没有意义, 同时还浪费了公司的培训资源。而考核作为员工的能力水平依据, 可以准确的定位那些员工需要什么培训, 将员工的需求分类汇总, 有针对性的培训, 提高了培训的效率和效果。
2 绩效目标考核与企业经营管理
2.1 影响主要的管理者
企业的管理者作为公司的领军人物, 掌握着企业最核心的商业机密, 思考着企业的战略发展方向和战略规划, 对企业的影响至关重要, 所以作为企业的高级管理者, 他们工作能力和职业素质对企业产生深远的影响, 企业管理者必须与企业的发展目标相一致, 同时这些领导者也必须能够胜任自己的工作, 对企业的发展提出建设性的意见。而绩效目标的考核一方面可以通过考核指标的设定, 鼓励激励高级管理者;另一方面通过设定各种详细的指标, 明确公司的发展方向, 并能够使高级管理者们的工作方向与公司的发展目标相一致, 工作更有目的性。企业通过绩效目标考核能够实时监控高级管理者的工作动态, 防止个别的管理者滥竽充数, 增加企业负担。
2.2 优化员工结构, 提高工作效率
现在市场竞争激烈, 企业竞争已经发展到企业员工的竞争层面。核心竞争力中, 也包含企业人力竞争力。缺乏市场竞争力的企业将被市场无情的淘汰。因此企业为了保持足够的竞争力, 除了产品、技术、设备等方面保持竞争力外, 还需要有人力竞争力, 而根本上, 不论是产品、技术和设备都是人在操作、设计、研究的, 因此最根本的竞争力还在人上, 人力资源关系企业的发展和提高。绩效目标考核作为一种人力资源管理技术, 通过严格的考核标准, 利用科学的考核数据, 评价企业人员的等级。企业员工的能力水平可以及时、客观的放映出来, 对那些工作能力低、职业素质差的员工, 公司可以区别对待, 并使用各种方式将这些员工清理出员工队伍, 保证企业中的员工都能符合岗位需求, 并能胜任岗位工作, 可以为企业创造价值。员工希望在公平公正的环境下工作, 能力低的职工占据重要岗位或者高位, 对工作能力突出的人而言就显得不公平, 久而久之这些有能力的员工就会对企业失去信心和希望, 再去寻找可以给他们公平、公正的岗位竞争环境的企业, 对企业来讲是不小的损失。每一个有能力的人离开企业对企业都是一种损失, 这种损失有无形的也有有形的, 而这种损失进而会影响企业的经营和管理。
2.3 降低员工流失率, 提高员工的工作技能
员工流失率高, 企业岗位变动大, 工人工作的效率就低, 并且员工频繁的流动, 还增加了企业的招聘、培训成本, 新员工进入企业, 由于环境陌生, 工作内容需要熟悉, 人际关系需要培养等等因素制约着新员工发挥出他的实际能力, 所以企业效益会大打折扣。绩效目标考核通过科学合理的考核内容, 和逐渐提高的考核指标, 让每个职工都参与到其中。设计优秀的考核制度, 能够吸引员工, 给员工希望和干劲, 让员工清楚其职业生涯的发展路线, 有明确了努力方向。同时在完成工作指标的同时, 还在提高着自己的劳动技能, 员工技术能力的提高, 就能够给企业创造出更高的价值, 创造更多的利益。
2.4 有效的绩效目标考核能够降低各种成本
首先可以在考核目标设计中加入各种费用的控制目标, 企业员工有意识的降低各种费用和成本。再者由于有了考核指标的数据, 人力工作就变得有针对性, 减少了盲目和浪费。费用、成本和浪费减少, 企业利润就相应增加, 提高了企业的经营管理水平。
3 结束语
绩效目标考核通常和员工的奖罚、职位的晋升、工资的调整等相联系, 绩效目标考核与企业的核心思想一致, 为企业最大限度的提高经营利润, 保证企业的健康发展。
适合企业发展的绩效目标考核体系能够提高企业职工的工作业绩, 提升员工的能力水平和潜能, 有利于企业选择适合企业发展的人, 并对正确的人加薪、晋升、调岗, 人力资源管理更加科学和客观, 提高企业人力资源的管理能力, 促进企业发展和公司经营水平的提高。绩效目标考核能将员工的目标与企业的目标保持一致, 实现个人和企业的双赢。因此绩效目标考核是企业人力资源管理中非常重要的内容, 也是企业打造核心竞争力, 提高企业经济效益, 降低企业经营成本的重要内容。对企业的经营和管理具有重要的作用。
摘要：随着全球化的推进, 企业不断提高自身管理水平成为应对激烈市场竞争的必然选择。人事管理作为企业管理的重要内容, 对提高企业竞争力至关重要。企业怎样对员工所作出的贡献给予公正的评价, 怎样激励职工, 这就需要企业建立系统的绩效考核方案, 为企业的竞争和发展提供支持。同时企业对员工实施绩效考核也是目前企业人事管理中的重要一环。
关键词：企业经营管理,绩效,目标考核
参考文献
[1]邓焕韧.论企业绩效考核存在的问题及对策[J].企业家天地:中旬刊, 2012 (3) .[1]邓焕韧.论企业绩效考核存在的问题及对策[J].企业家天地:中旬刊, 2012 (3) .
[2]杨宏建, 陈汝玉.浅谈企业经营目标绩效考核-以平顶山市燃气总公司为例[J].商品储运与养护, 2007, 29 (5) .[2]杨宏建, 陈汝玉.浅谈企业经营目标绩效考核-以平顶山市燃气总公司为例[J].商品储运与养护, 2007, 29 (5) .
[3]汪巧玲.浅谈企业经营目标绩效管理[J].城市燃气, 2006 (12) .[3]汪巧玲.浅谈企业经营目标绩效管理[J].城市燃气, 2006 (12) .
[4]杨海鸿.浅论“目标导向的绩效管理”[J].科技资讯, 2005 (24) .[4]杨海鸿.浅论“目标导向的绩效管理”[J].科技资讯, 2005 (24) .
篇4：酒店经营绩效考核方案
关键词：绩效考核模式；企业经营业绩
随着市场经济的迅速发展，尤其随着全球经济一体化和信息科技的高速发展，竞争日趋激烈，很多行业以往的垄断状态都不复存在，企业面临着生存和发展的压力。因此对任何一个企业来讲，只有保持经营业绩的持续增长才能持续发展。如何保持经营业绩的持续稳定增长，成为了企业管理者必须面对的课题。通过技术和产品的创新，通过推行精益管理并进而降低企业运营成本，通过经营管理方式转变等，都能为企业的发展注入活力；其中，绩效考核作为一种战略管理手段越来越被企业管理者者重视。在企业的经营管理活动中发挥着极其重要的作用，是企业保持和增强核心竞争力的最有效手段之一。
一、绩效考核的涵义
对于绩效考核的涵义，学术界的研究观点很多。本文中的绩效考核是指企业为了实现生产经营和提升企业管理水平的目的，特定的考核主体根据企业的制度标准和评价指标，采取测量和实验的方法等方法，对为企业工作的各部门的员工的工作行为和工作结果进行评价和判断的过程。其目的是为了增强企业的综合实力，提高企业的核心竞争力。
二、绩效考核的作用
（一）绩效考核能促进企业战略目标的实现
绩效考核发展至今，已经演变成为一种战略实施工具。根据企业的发展战略确定绩效考核目标，并按照组织架构、业务流程、部门职责将目标层层分解，分层次细化为公司层面的指标、部门层面的指标、员工层面指标，最终落实为每个岗位的职责和每位员工应承担的责任，也即确定了每个部门和每位员工的绩效考核指标；以此为基础，按照一定的周期，对部门和个人的绩效考核指标完成情况进行评估、评价，并进行反馈与面谈，及时修正工作中存在的问题，最后实现企业的战略与个人发展的完美结合，使企业进入良性循环。
（二）绩效考核促进人力资源管理水平的提高
绩效考核是一个闭合的循环管理系统，。绩效考核结果运用是其中一个关键的子系统，包括绩效改进和导入以及其他人力资源管理环节的应用，是绩效管理产出效益的重要环节。绩效考核给员工提供与管理者沟通的机会，有利于改进组织和个人绩效；绩效考核是薪资或绩效奖金调整、职务调整、员工培训的重要依据，有利支撑人力资源各项工作的开展。
三、绩效考核的基本流程
一般来讲，绩效考核包括制定组织计划，选择绩效指标、实施组织绩效、反馈绩效结果以及改进未来绩效五个环节。这五个环节紧密相连，有效配合，要整体发挥作用才能保证组织绩效目标的实现。实行绩效的过程包括领导者考察部门和员工任务执行过程和执行情况、对员工进行访谈，记录和总结绩效反馈信息，评价结果沟通达成共识绩效、结果应用员工晋升、薪酬调整、职业发展规划、考核和审定员工工作绩效，提出绩效改善措施和意见等等绩效管理的循环计划。
四、如何设计有效的绩效考核模式
对企业来讲，要设计科学有效的绩效考核模式，确保绩效考核落到实处，那么在设计绩效考核模式时，要遵循以下三个原则：
（一）考核模式要公平客观
无论是在考核模式的执行阶段，还是在考核模式的设计阶段，都要确保考核模式的公平客观性。
1.在设计考核模式时，要确保考核模式以客观事实为基础。从确定考核模式推行的目的、考核模式的构成，到考核模式的推行计划，都要尊重客观事实。
2.考核模式要做到结果公开、注重反馈。考核模式的设计过程一般采取自上而下的方法，主管部门设计出的考核模式要广泛征求被考核部门意见，尤其对于绩效考核指标，要根据反馈意见进行修正。考核模式的整个设计及推行过程都需要根据企业的发展、员工的反馈进行持续的改善。
（二）考核模式要具有可行性
很多企业的绩效考核未推行成功，很重要的原因在于考核模式面面俱到，但是核算过程复杂，核算结果多样化，导致为了考核而考核，而最终夭折。
（三）考核模式要具备发展性
考核模式并不是一成不变的，也是根据企业的发展，结合员工素质、基础管理等资源禀赋进行调整。
1.考核模式要着眼目前，兼顾长远。考核模式作为一种管理措施，要注重对企业目标的引导，不论是当期战术性目标，还是长期战略性目标。很多企业设计的绩效考核模式，过分看重短期目标，比如某些处于成长期的企业对成本的控制，从业务招待费、办公费等可控管理费用指标，都实行"一刀切"，结果是挫伤员工的工作积极性，结果可想而知。所以，要综合考虑短期目标和长期目标。
2.考核模式要随企业的发展而调整。企业在创业期、发展期、成熟期、衰退期的不同阶段，所实施的考核模式会存在差异。比如，在创业期的考核模式会侧重于业绩增长和研发投入的引导，在发展期会侧重于业绩增长的引导，在成熟期和衰退期则会侧重费用控制的引导，企业要视企业发展状况调整考核模式。以考核模式的原则为引导，企业在绩效考核模式的设计过程中，要考虑企业发展战略、企业发展阶段、企业管理水平等因素
总之，企业要建立适合自身发展的绩效考核制度，并在发展过程中不断改进，使其能促进企业业绩的不断提升，这样的绩效考核模式才是科学有效的考核模式。
参考文献：
[1]邓子云.论绩效考核系统的设计与实现[J].管理科学文摘，2004.7.
[2]姚磊.我国企业绩效考核的现状及对员工激励的影响[J].2009.4
篇5：酒店经营管理绩效考核方案
一、目的：激发资源潜能，稳定创业热情，发挥人才优势，提高管理水平，鼓励创新发展，创造最佳效益，有效地整合、开发、利用有限的人力资源。
二、考核组织架构及层次：（参照酒店组织结构图）
三、绩效考核项目和评分标准：
1、执行总经理：1）管理规范；2）经营策略；3）服务质量；4）营业额；5）毛利率；6）费用率；7）人力成本控制；8）安全卫生；9）投诉率；10）考勤考绩；11）员工管理；12）硬件管理；13）意见和建议；14）违规违纪；15）完成临时工作任务。
2、总办主任：1）部门日常管理；2）企业形象设计；3）品牌维护；4）企业文化建设；5）企业管理规章制度起草、修订和颁发；6）企业内部报刊编辑、发行；7）企业外联公文管理；8）企业各项证照、章使用、管理；9）企业经营管理文档处理；
10）市场调研；11）企业发展规划；12）企业各项会务组织、安排、记录；13）考勤考绩；14）协调配合；15）工作纪律；16）意见和建议；17）完成各项临时工作任务。
3、营销部经理：1）部门日常管理；2）营销策略；3）顾客档案；4）营业分析；5）顾客关系；6）营业额；7）广告宣传；8）费用控制；9）市场调研；10）环境布置；
11）宴席策划；12）预订接待；13）考勤考绩；14）工作纪律；15）协调配合；16）意见和建议；17）完成临时工作任务。
4、人力资源部经理：1）部门日常管理；2）招聘培训培养工作；3）档案管理；4）绩效考核管理；5）员工晋升晋级管理；6）劳动合同管理；7）薪酬福利管理；8）人力成本控制；9）报表管理；10）考勤考绩管理；11）员工活动管理；12）工作纪律；13）员工思想；14）协调沟通；15）意见和建议；16）完成临时工作任务；
5、财务经理：1）部门日常管理；2）财务预算、决算和计划；3）成本核算；4）费用控制；5）帐目管理；6）营业收入；7）出纳管理；8）固定资产管理；9）报表管理；10）考勤考绩；11）工作纪律；12）协调维护；13）设备维护；14）意见和建议；15）完成临时工作任务。
6、餐饮经理：1）现场管理；2）销售策略；3）服务质量；4）销售额；5）人员调配；6）安全卫生；7）投诉处理；8）考勤考绩；9）员工思想；10）设施设备维护；
11）培训培养；12）违规违纪；13）协调配合；14）意见和建议；15）完成临时工作任务。
7、行政总厨：1）部门日常管理；2）出品质量；3）销售额；4）毛利率；5）产品创新；6）人员调配；7）安全卫生；8）设施设备维护；9）员工思想；10）考勤考
绩；11）劳动纪律；12）培训培养；13）协调配合；14）意见和建议；15）完全临时工作任务。
8、安保经理：1）部门日常管理；2）安全保卫；3）车场管理；4）环境卫生；5）安全检查记录；6）设施设备维护；7）消防安全培训、训练；8）防盗、防毒工作；
9）突发事件处理；10）人员调配；11）考勤考核；12）工作纪律；13）协调配合；
14）意见和建议；15）完成临时工作任务。
9、工程经理：1）部门日常管理；2）水电管理；3）油气管理；4）通风管理；5）音响系统管理；6）内环境管理；7）外环境管理；8）设施设备安装、维护；9）检查记录；10）人员调配；11）考勤考绩；12）工作纪律；13）协调配合；14）意见和建议；15）完成临时工作任务。
10、各个部门主管级管理人员参照其岗位职责设计其考核项目及评分标准。
例服务领班：1）区域现场管理；2）服务质量；3）区域销售额；4）人员安排；5）安全卫生；6）投诉率；7）设施设备维护；8）培训培养；9）员工思想；19）自身素质；11）考勤考绩；12）劳动纪律；13）协调配合；14）意见和建议；15）完成临时工作任务。
11、基层员工参照其岗位职责设计其具体考核项目及评分标准。
例服务员：1）仪容仪表（头、手、制服、号牌、站姿、行走）；2）服务态度（微笑、礼貌、耐心、主动、语言、技能）；3）推销（菜肴、汤品、主食、酒水、饮料、茶艺、技巧、搭配）；4）服务技能及工作效率（托盘、摆台、斟酒、折花、上菜、分菜、餐前、餐中、收市）；5）卫生安全（个人、环境、餐具、台面、门窗、设施、设备）；6）劳动纪律（考勤、考绩、投诉、管理服从、团结协作、完成任务）等。例表1： 考 核 考核项目 标 准 抓好酒店日常管理，抓好酒店正常经营，督导各部门员工遵守各项规章制度，认真履行岗位职责，搞好考勤考核工作，切实执行拟定的工作流程，热情接待顾客，不断提高服务质量，注重声誉和品牌建设，策划营销方案，组织安排好相关活动，通知安排会务并做好记录备查。日常经营活动正常，则可领到当月该项金额
考核工资，每出现一例员工严重违反规章制度或因管理不善使酒
店遭受损失。均扣减当月该项考核工资的5%；每月出现10次，则全部扣除当月该项考核工资。评分标准 评分 管理规范经营策略
服务质量
营 业 额
毛 利 率
……
四、考核程序
1、执行总经理由管理公司总经理考核，每月考核一次，月底上交总公司总裁审核后返回管理公司作为当月绩效考核工资的依据。
2、部门经理由执行总经理考核，每周考核一次，月底汇总上交管理公司总经理审核后返回连锁店人力资源部作为当月绩效考核工资的依据。
3、各部门主管级管理人员由各部门经理考核，每周考核一次，月底汇总上交执行总经理审核后转交连锁店人力资源部作为当月绩效考核工资的依据。
4、各部门基层员工由其部门经理或主管考核，每日考核一次，月底汇总上交部门经理审核，执行总经理审批后转交连锁店人力资源部作为当月绩效考核工资的依据
五、绩效考核薪资计算公式：
员工工资基本结构：月收入（N）=基本工资（A）+相关补助津贴（B）+绩效考核工资（P）
员工绩效工资P=绩效工资基数(G)×月绩效考核分数(S)×100%
1、执行总经理工资结算公式：N=A+B+G×S%
2、部门经理工资结算公式：N=A+B+G×（S1+ S2+ S3+ S4）/4×100%
3、各部门主管工资结算公式：N=A+B+G×（S1+ S2+ S3+ S4）/4×100%
4、各部门基层员工工资结算公式：N=A+B+G×（S1+ S2+ … + SX）/X×100%（X=26，27）
六、绩效考核工资资金来源：
参照行业薪酬标准和人力成本指数，在人均月劳效达到8000元/人月时，人力成本支出应为营业总收入的18%—21%。
一般情况下，员工基本工资应占营业总收入的15%，绩效工资占营业总收入的3%—5%。公司可根据运营需要，提取0.2%作为总经理奖励基金，提取0.3%作为年终奖奖励基金，其余2.5%—4.5%作为员工绩效工资进行合理分配。
七、方案实施评估： 优点：
1、一种绩效考核模式贯穿到底，便于各级工作人员知会和操作；
2、表格式的考核评分，由各个层级管理人员层层监督、检查，日、周、月考核，月度汇总，科学规范，合理有效，最大限度地做到管理的公平、公正；
3、真正实行按劳分配，使得员工个人的利益最大化，最大限度刺激员工工作积极性；
4、有效地控制了人力资源成本。弊点：
1、表格化的痕迹管理，纸张用量较大，管理成本增加；
篇6：酒店绩效考核实施方案
一、酒店对部门的考核
1、经营或工作指标：
营业部门（营销部）经营指标60分：（1）考核全酒店当月利润完成情况，全酒店利润完成得40分，按增长率进行加减分，利润每增加1%加1分，每减少1%减1分，四舍五入，以此类推；完成率85%—90%扣20分，完成率低于85%不得分；（2）客户维度20分:①协议（签单）客户消费额与同期比占10分：每增加1%加1分，每减少1%减1分；②新增协议客户数量：每增加1个加1分；③ktv订台数量占5分，基数30个，每增加1个加1分，每减少1个减1分；④储值卡占5分：基数5万，每增加1万加1分，减少1万减1分；
营业部门（前厅部）经营指标50分：（1）考核部门当月利润完成情况，当月利润完成得45分，按增长率进行加减分：利润每增加1%加1分，每减少1%减1分，四舍五入，以此类推；完成率85%—90%扣20分，完成率低于85%不得分；（2）储值卡占5分，基数3万，每增加1万加1分，减少1万减1分，基数没完成不得分；
营业部门（客房部）经营指标50分,考核部门当月利润完成情况，按增长率进行加减分：利润每增加1%加1分，每减少1%减1分，四舍五入，以此类推；完成率85%—90%扣20分，完成率低于85%不得分；
营业部门（ktv）经营指标50分：（1）考核部门当月利润完成情况，当月利润完成得45分，按增长率进行加减分：利润每增加1%加1分，每减少1%减1分，四舍五入，以此类推；完成率85%—90%扣20分，完成率低于85%不得分；（2）储值卡占5分，基数2万，每增加1万加1分，基数没完成不得分；
营业部门（餐饮部）经营指标50分：（1）考核部门当月利润完成情况，当月利润完成得40分，按增长率进行加减分：利润每增加1%加1分，每减少1%减1分，四舍五入，以此类推；完成率85%—90%扣20分，完成率低于85%不得分；（2）储值卡占5分，基数3万，每增加1万加1分，减少1万减1分，基数没完成不得分；（3）ktv订台数量占5分，基数20台，每增加1台加1分，减少1台减1分；
后厨：（1）成本控制率占25分，控制在49％-51％之间，得25分，超过51%不得分；(2)餐饮部利润占25分，餐饮部完成当月利润,后厨得25分。按完成额相应加减分，每增加1%加1分，每减少1%减1分，四舍五入，以此类推；完成85%—90%扣10分，完成率低于85%不得分；
非营业部门经营指标10分，考核全酒店当月利润完成情况，全酒店经营利润每超过1％加1分，每减少1％减1分，四舍五入，以此类推，最多扣10分；
综合部：经营指标10分，人事招聘10分（正常离职情况下，在规定时间内补齐人员不扣分，超出时间每人扣1分）；工资发放正确率10分（有一处失误扣1分）；月4次质检报告20分。（均需有计划和文字报告）
财务部：经营指标10分，月2次员工餐成本测算10分；2次总库库存量及部门二级库抽查10分；每月4次收银点现金、发票、有价证券抽查10分；月2次市场价格调查10分。（均需有计划和文字报告）
工程部：经营指标10分，日常维修（24小时内）1项未完成扣5分，最高20分；计划维修10分；保障全店水电锅炉等设备正常运转，非正常原因导致影响营业一次扣5分。（均需有计划和文字报告）水、电、煤用量与同期比占5分，每增加 1％扣1分，每减少1%加1分；
采购部：经营指标10分，日常采购（24小时内到货）1项未完成扣5分，最高20分；异地采购（一周内到货）1项未完成扣5分，最高10分。退换货记录5分；采购合同整理5分。
保安部：经营指标10分，巡更点位1个未巡视扣2分，最高10分；月4次安全检查10分，月4次监控倒查记录10分，发现问题加分；部门安全事故占10分，发生事故未发现减分；（均需有计划和文字报告）
2、工作计划
营业部门（营销）：酒店活动及培训10分、部门员工培训5分、营销活动10分。计划是否实施和实施效果各占50%。
营业部门（前厅）：酒店活动及培训10分、部门员工培训5分、计划卫生10分，资产维保5分。计划是否实施和实施效果各占50%。
营业部门（客房）：酒店活动及培训10分、部门员工培训5分、计划卫生10分，资产维保5分。计划是否实施和实施效果各占50%。
营业部门（餐饮）：酒店活动及培训10分、部门员工培训5分、计划卫生10分，资产维保5分。计划是否实施和实施效果各占50%。
营业部门（后厨）：酒店活动及培训10分、部门员工培训5分、计划卫生10分，资产维保5分。计划是否实施和实施效果各占50%。
非营业部门（综合部、采购部）：酒店活动及培训10分、部门员工培训5分、内部管理15分。计划是否实施和实施效果各占50%。
非营业部门（财务部）：酒店活动及培训10分，部门员工培训5分，内部管理10分，资产维保5分；
非营业部门（工程部）：酒店活动及培训10分，计划卫生5分，部门员工培训5分，资产维保10分；
非营业部门（保安部）：酒店活动及培训10分，部门员工培训10分，资产维保10分；
3、部门管理20分（营销部部门管理15分）
部门管理：按综合部每月4次质检和酒店每月大检查评分，每项不合格一次扣1分，违犯劳动纪律1次扣1分，每次早例会交办事项未完成一次扣1分，最高20分，有酒店通报批评和违反酒店规定的不得分。
4、处罚
安全事故及隐患30－100分，经济损失500元以下罚30分，500-1000元50分，1000元以上100分。
客人（部门）有效投诉或督察问题5-30分，视问题情节和影响处罚；
二、酒店对经理的考核
1、部门业绩
部门业绩70分：部门绩效考核总分的70%；
2、个人表现
个人表现30分：出勤情况10分、工作纪律10分、员工流失和赔偿各5分；
出勤情况：因私请假：1次扣减1分，最高10分。
员工流失：每月部门员工正常离职人数：部门人数在15人以下不超过1人，部门人数在15-30人的不超过2人，部门人数在30-50人的不超过3人，每超出1人扣1分，开除员工按人数计算，每人次扣2分，最高5分；
赔偿：部门每月赔款在100元以下的不扣分，101元-200元扣1分，201元-300元扣2分，301元-400元扣3分，401元-500元扣4分，500元以上扣5分，最高5分；
3、处罚
安全事故责任：参照上述部门考核标准处罚30－100分；
有效投诉或督察责任：参照上述部门考核标准处罚5-30分；
三、酒店考核办法
1、日常考核资料由综合部收集汇总；
2、部门应在每月28日前将上月各项工作完成情况上报综合部，未上报者按未完成计算；
3、每月初由综合部考核评定，经营分析会上公布；
4、如有异议，可提出申述。
四、绩效工资分配与发放
1、经理：绩效工资按部门和个人得分发放，营业部门经理绩效工资标准为500元，当月考核60％即300元，年底考核40％即200元，每月实得绩效工资＝300*个人考核得分％；非营业部门经理绩效工资标准为200元，每月实得绩效工资＝200*部门考核得分％*个人考核得分％；
2、经理级以下员工：绩效工资按部门和个人得分发放，绩效工资标准为100元/月，每月实得绩效工资＝100*部门考核得分％*个人考核得分％；
3、除人事绩效外，营业部门经理和员工还参与财务经营指标的奖惩分配，具体以财务下发的经营目标管理责任书为准；
4、酒店根据考核结果每月发放部门、管理人员和员工的绩效工资；
5、员工受记大过或开除处分取消当月绩效工资。
五、考核要求
各级考核必须以数据说话，坚持公平公正，不搞平均主义，严禁徇私舞弊。
篇7：酒店总经理绩效考核方案
一、考核范围
(一)工作计划完成情况;
(二)临时性工作;
(三)培训的执行情况;
(四)服务质量评价。
二、考核组织
公司成立考核小组，专门负责对酒店经理进行考核，具体人员安排如下：
组长：
成员：
考核小组下设办公室，负责公司日常对酒店经理的各项考核工作，由办公室经理任考核办公室主任。
三、考核办法
对于不同的考核范围，采用不同的考核方法：
(一)月工作计划完成情况的考核(权重：30%)：
月工作计划的考核由公司办公室进行，各酒店应于每月最后一周周五前将由各酒店经理批准的月工作计划报公司办公室，公司办公室于每月最后一周周五对各酒店的工作进行检查，并对检查结果进行评分(详见《工作计划提报制度及流程》)，根据权重的要求，对各酒店经理进行考核。
(二)临时工作(含上级部门、领导安排及会议纪要要求完成的工作)(权重20%)
由办公室按工作的相关要求及标准进行跟踪检查，一项不按时完成，扣除本项绩效总分值的20%，完成不符合标准要求，扣除本项绩效总分值的10%，直至将本项分值扣完为止。
(三)培训考核(权重：15%)：
各酒店部门每月提报相应的培训计划(培训时间、内容、参训人、培训师、授课地点)，办公室根据所报培训计划以定期、不定期形式进行检查、验证。对于检查和稽核的结果按以下公式对酒店经理进行考评：
(培训次数÷计划培训总次数×5%+验证合格人数÷抽查验证总人数×10%)×5=本项得分
(四)对服务质量的考核(权重：35%)：
对服务质量的考核，分为顾客满意度、顾客投诉率、顾客投诉处理率及服务质量检查情况四部分进行考核;
1、顾客满意度(权重：10%)：建立《顾客调查表》，由考核小组成员每月深入一线对到店客人进行一次调查，对每个酒店的抽样人数为30人次。对调查各项指标根据满意(100分)、尚可(75分)、一般(50分)、差(25分)进行分级，汇总、平均后将最后得分报考核办公室;分值计算公式为：
调查总分值÷调查人数÷100×5×10%=本项得分
2、顾客投诉处理率(权重：15%)：建立《顾客投诉处置记录表》，考核小组于月末将《顾客投诉处置记录表》进行汇总;本项分值计算公式为：
(投诉处理完成数量÷投诉总数×5)×10%=本项得分
3、服务质量检查情况(权重：10%)：
公司办公室每月两次组织对各事业体服务质量(卫生、服务标准)进行抽查，并将抽查情况予以汇总，进行评分，具体评分公式为：
【不合格服务人(处)数÷检查总人(处)数×5-5】×10%=本项得分
(五)考核汇总：办公室根据本部门的考核情况及其他部门报送的具体考核结果，于每月5号前对酒店总经理本月综合工作情况予以汇总，并对此进行划分考核;
(六)考核情况汇总完成后，由考核小组办公室主任审核，公司总经理批准;批准后的考核结果与当月的绩效工资挂钩。
当本考核与经济指标考核在同一月进行时，先进行经济指标考核;剩余绩效，再进行本项考核。
四、考核面谈
考核办公室应于每月6号前将对酒店总经理考核结果报公司总经理，由公司总经理决定与酒店总经理进行面谈的时间;并按时由考核办公室组织考核小组与酒店总经理进行面谈，并由酒店总经理对考核结果予以确认;面谈后，应根据谈话结果确定下一步工作的重点和改进的措施;必要时纳入下月工作计划。
五、相关记录
(一)《酒店经理考核汇总表》 B-JY/(SOP-JY-BGS035)-01
(二)《顾客投诉处置记录表》 B-JY/(SOP-JY-BGS035)-02
酒店经理考核汇总表
B-JY/(SOP-JY-BGS035)-01
酒店名称
月计划完成情况
临时工作完成情况
培训情况
服务质量 顾客满意度
顾客投诉处理率
服务质量检查情况
汇总得分
汇总人 汇总时间
审核人意见 审核人： 年 月 日
批准人修正分
批准人意见 批准人： 年 月 日
顾客投诉处置记录表
编号： B-JY/(SOP-JY-BGS035)-02
投诉人 投诉时间
责任部门 处置时间
投诉事项描述
处置方法及结果 部门负责人： 年 月 日
篇8：酒店经营绩效考核方案
酒店各部门常用的绩效考核方式有目标管理法、关键业绩指标法(KPI)、360 度考核法等。很多酒店考虑到平衡计分卡的复杂性和长期性,较少采用。但常用的目标管理法、关键业绩指标法(KPI)、360 度考核法由于其不全面性、短期性,容易造成酒店战略目标与绩效考核脱节,很多部门、员工不清楚酒店的发展方向,不知道自身工作与酒店发展的关联性。
比如,关键业绩指标法(KPI)是在酒店中使用最广泛的一种考核方式。其根据企业发展战略,对企业运营过程中实现组织目标的成功起关键作用的因素进行提炼和总结归纳,以关键因素的完成数量、完成质量为标准来衡量员工的整体绩效。它结合了目标管理和量化考核的思想,通过层层分解方法使得各级目标不会偏离组织战略目标,可以很好地衡量团队绩效以及团队中个人对组织的贡献,在企业绩效管理中起到了很好的价值评价和行为导向的作用(秦杨勇:《平衡记分卡与绩效管理》,中国经济出版社,2005 年1 月,234 页)。但在使用中,KPI的优势是建立目标为导向,能够将企业战略与绩效挂钩,使企业目标落实到人,对员工有激励作用。同时他的劣势也是十分明显的:首先,KPI考核往往在指标设定上不全面,在指标沟通过程中存在很多人为因素,往往只看到显性目标,忽略了隐性的关键因素,最后以财务指标说话,忽略的其他方面。其次,KPI考核指标在量化过程中,具有短视性,往往对公司长期战略达成无法提供支撑。另外,KPI指标在各层级制定中,存在人为标准不一致,战略指标不能贯穿全公司,常出现普通员工考核达标,但管理层绩效考核不达标的情况。
二、平衡计分卡在绩效考核体系应用的优势
平衡计分卡最核心的内容就是不以财务指标作为唯一业绩考核目标,财务指标只能衡量过去发生的企业经营结果,无法评估企业向前发展的前瞻性决策是否合理。在企业早期发展阶段,只注重财务指标的管理方法还是有效的。但在现在激烈的市场环境下,传统的绩效管理难以为企业提供持续发展的动力。平衡计分卡设定企业应该从4 个角度审视自身:财务、客户、内部业务管理流程、学习与成长。平衡计分卡核心思想就是追求各项指标的平衡,使得企业不仅可以审视过去经营结果,同时可以对未来发展提供支持。
平衡计分卡在应用中的优势:
1.能够对非财务性指标(客户、内部业务管理流程、学习与成长)进行考核,企业可以把企业市场占有率、客户满意度等作为衡量指标考核公司部门及员工,对企业持续发展提供有力支撑。通过对内部业务管理流程的考核,精简流程、提高效率、节约成本。学习与成长可以为公司发展提供高效工作人员,同时通过对各部门的考核,提高效率。
2.可以关注到企业长期战略达成。平衡计分卡是一套战略执行的管理系统,通过对客户、内部业务管理流程、学习与成长这些对未来发展提升的指标考核,达到企业财务指标的持续完成,从而达成企业长短期战略。
3.平衡计分卡可以通过指标设定实现各维度指标的平衡,使得企业战略执行更加合理。比如,平衡计分卡中,财务、客户、内部流程、学习与成长这4 个维度的平衡,企业合理发展必须是4 个维度的平衡发展;又如,一个没有学习与成长的企业是无法做到持续的财务指标达成的。
三、平衡计分卡在酒店经营绩效考核中的应用
下面以Y酒店为例,演示平衡计分卡在酒店绩效考核中的应用。Y酒店是一家地产企业新成立的经济型连锁商务酒店品牌,已有3 家门店在运营,经营情况良好,依托地产企业雄厚的资金实力,准备在全国大力发展经济型酒店。
企业未来3 年的战略目标是由3 家门店提高到30 家门店(含管理输出),同时,年利润率由17%提升到25%。
(一)Y酒店平衡计分卡战略地图
Y酒店根据发展战略制作了相应的战略地图,共12 个战略目标:
1.考虑到酒店战略以提升利润率及快速扩张为主,在财务目标设定上以增加收益、降低成本及管理输出为衡量目标。
2.当前连锁商务酒店竞争激烈,为了实现市场占有,Y酒店制定了为客户提供有趣的住宿体验的目标,包括硬件体验的提升及软件的小管家服务。同时对外部合作单位作为客户进行共赢管理,同时为快速扩张积累有效合作单位。
3.为降低成本,Y酒店在战略目标上以标准化、信息化管理内部流程,同时提倡内部生态圈,实行部门打分考评,提高内部服务满意度。
4.为实现快速扩张,Y酒店对于人才培养提出一专多能模式、店长培养计划,让员工快速适应各个岗位,同时为扩张做好人才储备。
(二)4 个维度的衡量指标设定
通过这12 个战略目标,Y酒店制订了达成每个战略目标的考核指标,如表1 所示。
Y酒店根据公司战略对每个战略目标进行了衡量指标细化,下面以学习与成长维度来说明战略目标的指标设定。
Y酒店提倡员工的良性发展,给予员工提升的机会,提高忠诚度。在战略目标中为了实现这一愿景,制定了一专多能的培训目标以及店长成长计划。对于一专多能培训,Y酒店目的就是给予店内员工多种技能及职业素养培训,使其能够胜任多种岗位工作,对此制订了年度员工培训时长不少于100个小时的培训计划,远高于同业水平;同时,设定多种培训课程,让员工能够学习多种技能。在培训完成后,给予员工轮岗机会,通过年度不少于两次的轮岗,让员工适应各岗位工作,全面发展,以便为今后晋升提供条件。在员工发展方面,Y酒店坚持自有员工提拔计划,建立店长培训班,要求自有培养店长比率达到80%,不仅可以快速在新店贯彻企业文化,同时可以调动员工积极性,提升忠诚度。
(三)制订单项战略行动计划表
根据战略目标的制订的衡量指标,可以形成每个战略的行动计划表。以Y酒店学习与成长维度为例,制订一专多能战略行动计划框架。首先,根据各指标的目标值进行拆分,结合公司资源,决定培训课程、时间及参与者,形成时间表。比如,在第一年2月开展第一期《酒店管理》培训,参加者各门店管理人员;第一年2月开展服务人员礼仪培训,参加者为各门店客房服务人员。制订时间表后根据每个培训设定培训目标,最后在各时间点执行培训,然后评估效果,并进行调整。单项战略行动的目的是完成战略目标,所以在执行过程中要评估能否达成结果。行动计划不是一成不变的,需要及时进行调整以适应企业发生的变化,这是一个动态的过程。