经营部绩效考核标准

经营部绩效考核标准（通用9篇）

篇1：经营部绩效考核标准

经营绩效考核管理办法

（****年试行）

为了确保公司年度经营目标的完成，加强对各部门、各单位内部经营过程和经营成果的跟踪、监督、分析和考核，充分调动全员降低成本费用、提高经营绩效的积极性和创造性，建立“目标到位、责任到人、全员经营”的经营和激励机制。为此，特制定本考核办法。

一、经营绩效考核的目的与原则

（一）目的1、以追求利润最大化为目标，构筑全员经营、持续降低成本的经营团队。

1、以追求技术和管理进步为重点，合理利用资源，持续改进工作，落实经营责任，实现高效率的运作。

（二）原则

1、成果原则。坚持以经营指标完成结果等定量数据作为考核的主要依据，体现重视经营成果的原则。

2、互动原则。坚持合作与竞争，体现公平、公正、公开的互动原则。

3、激励原则。坚持以部门的考核结果与个人月度工资挂钩，体现奖罚结合的激励原则。

二、经营绩效考核内容和办法

1、。。年经营绩效考核指标体系

三、绩效考核指标的计算方法

销售

1、销售计划完成率=（月度实际销售量/月度计划销售量）×100%

2、销售货款回笼率=（月度销售货款实际回笼数/月度销售货款计划回笼数）×100%

3、销售利润完成率=（月度实际完成的利润总额/月度计划的利润总额）×100%

4、产成品资金占用周转天数=30/[月度销货成本/（期初占用+期末占用）/2] 技术

5、新产品开发计划完成率=（月度新产品开发实际完成数/月度新产品开发计划数）×100%

6、价值工程计划完成率=（月度实际完成的节支降耗金额/月度计划的节支降耗金额）×100%

生产

7、订单准交率

8、生产计划完成率=（月度产量实际完成数/月度产量计划数）×100%

8、材料成本控制率=∑（产品的实际材料成本）/∑（产品的标准材料成本）×100%

9、在制品资金占用周转天数=30/[月度销货成本/（期初占用+期末占用）/2]

10、材料报废损失控制率=月度实际材料报废金额/∑（月度计划产品标准材料耗用金额）×100%

11、产品优等品率=（月度产品优等品数量/月度产品生产数量）×100%

15、重大质量事故批次：指月度生产的产品有严重质量缺陷或严重的产品批量返修事故。

采购

12、采购成本降低完成率=（实际降低采购成本金额/计划降低采购成本金额）×100%

13、原材料储备资金周转天数=30/[（月度销货成本/（期初占用+期末占用）/2）

14、外购货品进货批次通过率=（月度进货检验合格批次/月度进货总批次）×100% 财务

16、应收账款周转率=（赊销净额/应收账款平均余额）×100%

17、应付款资金计划完成率=（应付款实际支付资金总额/应付款计划支付资金总额）×100%

总经办、人力资源

18、ERP推进计划完成率=（ERP推进实际完成数/ERP推进计划数）×100%

19、人才招聘计划完成率=（本期实际招聘人数/本期计划招聘人数）×100%

20、培训计划完成率=（本期实际培训时间/本期计划培训时间）×100%

21、非计件人员流失率=[本期流失人数/（期初非计划人数+期末非计件人数）/2] ×100%

22、部门月度费用控制率=（部门月度费用实际发生数/部门月度费用计划控制数）×100%

23、员工合理化建议处理完成率=（合理化建议实际处理数/合理化建议计划处理数）×100%

24、行政事务计划完成率=（行政事务实际完成数/行政事务计划数）×100%

25、预研项目（技术）计划完成率=（预研项目实际完成数/预研项目计划数）×100%

26、预研项目成果转化率=（成果实际转化数/成果计划转化数）×100%

四、经营绩效考核办法

1、评分方式：经营绩效考核是以部门为单位，其经营绩效考核的得分方式是：

（1）各部门月度经营绩效考核总分数（K）=∑(各单项指标考核得分)。

（2）单项指标的得分方法是按照指标每月的实际完成结果和考核指标体系中计分方法进行统计。

2、月度绩效工资（M）：将月度个人工资的20%作为绩效工资，用来与部门的经营绩效和个人的工作评价进行挂钩，实施正负激励。

3、经营绩效考核实得工资（M1）= M×（各部门月度经营绩效考核系数）×（个人工作评价系数）

（1）各部门的经营绩效考核以90分作为考核基准，如果考核得分低于90分，按考核系数=实际得分数/90进行扣罚；考核得分在90≤K≤100分之间，不扣不奖；考核得分K>100分，按考核系数=实际得分数/100进行奖励。

（2）个人工作评价由人力资源部组织进行考核。

4、考核频次：分为月度考核和季度考核两种类型。

（1）月度考核。对定量计划完成率指标每月组织进行一次评价和考核，根据评价和考核结果，直接和各部门人员的绩效工资挂钩，并实施正负激励。

（2）季度考核。对价值工程、采购成本、可控费用控制，以及有特殊贡献的项目可根据季度的经营效益进行考核。

●通过价值工程项目的开展，按年度计划完成目标（或超额完成）为公司取得的节支降耗效益，对取得的直接节支降耗效益经过评估确认后，对按计划完成的节支降耗额可按%进行奖励；对超额完成的节支降耗额可按%进行奖励。●通过采购成本的降低，按年度计划完成目标（或超额完成）为公司取得的采购成本降低额，对取得的采购成本降低额经过评估确认后，对按计划完成的成本降低额可按%进行奖励；对超额完成的成本降低额可按%进行奖励。

●通过可控制造费用、可控管理费用、可控销售费用的控制，按年度计划目标分解数进行控制，取得可控费用的节约额，经过确认评估后，可控%进行奖励。●对有特殊贡献的项目，可根据实际情况再行考虑奖励方案。

五、经营绩效考核的主要数据来源

1、月度经营考核指标计划目标值。先由各部门按照经营管理部规定的格式（详见附件）于月初1日前根据各部门的年度产销量、销售收入、利润、成本费用、节支降耗、资金占用等方面对应的责任经营目标，分解并编制经营指标月度计划目标值，经部门审核、主管副总裁审定后，报送经营管理部。经营管理部如果无异议，则作为部门经营指标月度的控制目标；如有异议需要调整的，则反馈给相关部门进行重新编制，直至符合公司当月的经营和控制目标。

2、月度经营考核指标实际完成值。由归口部门按照经营管理部规定的格式（详见附件），将各自负责填报的经营考核指标实际完成数据进行收集后，于次月3日前报送经营管理部。

六、经营绩效考核的有关管理要求

1、由经营管理部每月10日前将经营绩效考核体系各单项经营指标的实际完成情况进行统计与评价，并计算出单项经营指标的实际完成率。

2、由经营管理部根据《经营绩效考核管理办法》，对单项指标实际完成率计算所得分数，同时汇总各部门的经营绩效考核总分数，先反馈给各部门核实，如无异议，由经营管理部部长审核、集团总裁批准后，作为绩效考核与绩效工资挂钩的依据。

3、对个别指标如当月没有计划目标的，则此单项指标当月自动视为满分。

4、各部门考核指标的实际完成数据需由归口部门定期提供，归口部门应对提供各项指标实际完成成果的全面性、真实性、准确性负责；经营管理部对各项上报指标的数据进行抽查、核实，如果发现有作弊行为的，由部门负责人承担相应的责任。

5、为加强对经营考核指标的动态管理，促进公司各项经营管理工作的持续改进，对当月未达到考核权重80％的单项考核指标，由经营管理部进行通报，由责任部门向公司提出书面整改措施。

七、本考核办法报请公司总裁批准后，自2010年1月份开始试行三个月，试行三个月后根据实际完成情况如有些指标出现重大偏差的，由经营管理部根据实际情况进行修正，进行补充修定后，报公司总裁批准后开始执行。

篇2：经营部绩效考核标准

为了保证公司总体战略规划在高管层得到有效落实，最终实现总体战略目标，建立公司内部管理控制体系，加强对公司高管层的考核激励，特制定《高管层绩效考核管理制度》。考核对象为领导班子和公司总经理、副总经理、总经理助理等领导班子成员。

一、考核原则

战略导向原则：根据公司的整体战略对不同规模、不同性质及发展阶段的公司高管层实行有所差异的考核，避免一刀切；

绩效优先原则：对于各位高管的评价主要以工作职责和绩效为评价依据；客观公正原则：基于工作的结果进行考核评价；

结果和过程评价相统一原则：在考核周期内，对于考核内容通过有效的过程监督保证结果的实现；

二、考核周期

班子和高管成员绩效考核，实行季度、考核与责任期考核相结合、考核结果与奖惩挂钩的考核制度。季度考核、考核以公历计算，责任期考核期限为3年。

三、考核方式

季度、业绩考核和责任期业绩考核均采取由董事会下达的经营业绩和目标管理的方式进行。

四、考核关系

整体班子和总经理，副总经理，总经理助理的目标、绩效由公司董事会或者授权部门组织测评，确定其考核内容。考核内容及考核结果须报公司董事会办公室审查备案。/

3五、组织管理

公司董事会或授权部门是公司班子和高管考核的管理机构。负责审批公司高管绩效管理制度和修改方案；考核标准及考核程序；负责高管考核申诉的处理等。

公司班子和高管绩效考核由董事会牵头负责，由董事会办公室、审计部、管理部组成非常设机构，直属董事会领导。主要负责组织对高管层的测评和考核工作，对高管成员的管理方式、工作方法提出建议；负责对高管层的考核程序及执行进行监督、检查等。

六、考核目标

考核指标和权重的设置原则；

战略导向性原则：考核指标的设置要有利于于公司整体战略；

共性与个性结合原则：既体现班子和高管成员通用的衡量标准，又根据分管高管的具体情况选取相应的考核指标；

均衡发展原则：考核指标及其权重的设置要有利于引导班子和高管成员在经营发展、风险控制、内部建设等方面的均衡性；

侧重定量原则：指标的设置以定量为主，侧重客观性数据的评价。

一致性原则：考核人和被考核人共同商讨最终决定，当双方对目标设定无法达成一致时，考核人具有最终的决定权；

稳定性原则：考核目标一经设定，原则上不再轻易改变，如企业在外部环境因素发生重大变化申请对目标值做出修改的，修改过程和考核指标确定过程相同。

七、季度、、责任期绩效考核

班子和高管成员季度、、责任期绩效考核分为两大类：普通绩效考核与特别绩效考核。

（一）普通绩效考核：

1、对应于经营业绩维度：一般为考核，主要指标为公司总体目标完

成情况和目标值完成情况；

2、经营能力维度：一般为考核，总经理对公司管理情况和自身工作

进行述职；其他高管成员分别依照本职工作进行述职，述职报告2000

字以内，需涵盖主体工作完成情况，主要指标和任务完成情况及自身

存在的不足；述职报告由董事会责成评委打分；

3、经营者综合素质维度：一般为每季度进行一次民主测评，民主测评对

象为班子总体能力测评和高管成员测评。测评人为：自评人、董事会

成员、公司中层干部（含助理、挂职锻炼人员）、高管成员关联部门的工作人员，总分分别相加除以相应测评人数为最后得分；班子整体

测评人为：自评人、董事会成员、公司中层干部（含助理、挂职锻炼

人员），总分分别相加除以测评人数为最后得分。班子整体测评和高

管测评分值总分各为一百分。

（二）特别绩效考核

对应于公司重点或特别关注的经营事项结果，如重大产品创新、重大项目建设，产品品质建设等。一般采取一事一议的原则

三年内的各项考核数据的平均值为班子和高管考核成绩。

附件1：公司班子测评表略

篇3：企业经营管理及绩效目标考核初探

1 绩效目标考核的目的

1.1 激励员工

按照层次需要理论解释, 人的需求是分层次并且逐渐提高的, 当低一级的需求被满足了之后, 人就会追求更高一级的需求。从员工角度来讲, 他们会追求个人未来的提高、工作中的主动性及创造性、个人成就感等。这就要求企业有相应的考核制度, 评价员工的业绩。因为, 只有当员工清楚自己取得的具体工作业绩的时候, 他们才能更加客观公正的审视自己的能力和工作潜力, 需要通过怎样的努力实现自己下一层级的目标。对企业来讲, 考核是为了转变和改造员工的工作行为, 提高员工工作的积极性和主动性。

1.2 设计薪酬

考核是与薪酬相联系的, 这在绝大多数企业中都是相同的。薪酬联系着企业和员工, 也是企业和员工共同关注的重点, 考核可以为企业提供客观的数据, 准确的确定该员工的薪酬水平, 公平合理的薪酬可以你保证员工无后顾之忧, 又能够起到激励员工, 激发职工的工作积极性, 达到企业和职工双赢的目的。

1.3 员工岗位调动的依据

作为一种激励手段, 绩效考核的数据将成为员工未来职业发展的依据, 人尽其用, 又要发挥出每个人各自的优势。对那些在本职工作上工作业绩突出, 考核分数高的职工, 可以适当的提高岗位, 进一步激发员工的工作劲头, 为企业创造更高的效益。而那些在本职工作上绩效考核分数很低, 不能胜任的员工, 则要降职处理, 让有能力的人补充上去, 避免公司损失。

1.4 培训员工的依据

员工的能力各不相同, 需要培训补充的知识也不尽一致。眉毛胡子一把抓的笼统的对所有员工培训不但对某系员工可能培训没有意义, 同时还浪费了公司的培训资源。而考核作为员工的能力水平依据, 可以准确的定位那些员工需要什么培训, 将员工的需求分类汇总, 有针对性的培训, 提高了培训的效率和效果。

2 绩效目标考核与企业经营管理

2.1 影响主要的管理者

企业的管理者作为公司的领军人物, 掌握着企业最核心的商业机密, 思考着企业的战略发展方向和战略规划, 对企业的影响至关重要, 所以作为企业的高级管理者, 他们工作能力和职业素质对企业产生深远的影响, 企业管理者必须与企业的发展目标相一致, 同时这些领导者也必须能够胜任自己的工作, 对企业的发展提出建设性的意见。而绩效目标的考核一方面可以通过考核指标的设定, 鼓励激励高级管理者;另一方面通过设定各种详细的指标, 明确公司的发展方向, 并能够使高级管理者们的工作方向与公司的发展目标相一致, 工作更有目的性。企业通过绩效目标考核能够实时监控高级管理者的工作动态, 防止个别的管理者滥竽充数, 增加企业负担。

2.2 优化员工结构, 提高工作效率

现在市场竞争激烈, 企业竞争已经发展到企业员工的竞争层面。核心竞争力中, 也包含企业人力竞争力。缺乏市场竞争力的企业将被市场无情的淘汰。因此企业为了保持足够的竞争力, 除了产品、技术、设备等方面保持竞争力外, 还需要有人力竞争力, 而根本上, 不论是产品、技术和设备都是人在操作、设计、研究的, 因此最根本的竞争力还在人上, 人力资源关系企业的发展和提高。绩效目标考核作为一种人力资源管理技术, 通过严格的考核标准, 利用科学的考核数据, 评价企业人员的等级。企业员工的能力水平可以及时、客观的放映出来, 对那些工作能力低、职业素质差的员工, 公司可以区别对待, 并使用各种方式将这些员工清理出员工队伍, 保证企业中的员工都能符合岗位需求, 并能胜任岗位工作, 可以为企业创造价值。员工希望在公平公正的环境下工作, 能力低的职工占据重要岗位或者高位, 对工作能力突出的人而言就显得不公平, 久而久之这些有能力的员工就会对企业失去信心和希望, 再去寻找可以给他们公平、公正的岗位竞争环境的企业, 对企业来讲是不小的损失。每一个有能力的人离开企业对企业都是一种损失, 这种损失有无形的也有有形的, 而这种损失进而会影响企业的经营和管理。

2.3 降低员工流失率, 提高员工的工作技能

员工流失率高, 企业岗位变动大, 工人工作的效率就低, 并且员工频繁的流动, 还增加了企业的招聘、培训成本, 新员工进入企业, 由于环境陌生, 工作内容需要熟悉, 人际关系需要培养等等因素制约着新员工发挥出他的实际能力, 所以企业效益会大打折扣。绩效目标考核通过科学合理的考核内容, 和逐渐提高的考核指标, 让每个职工都参与到其中。设计优秀的考核制度, 能够吸引员工, 给员工希望和干劲, 让员工清楚其职业生涯的发展路线, 有明确了努力方向。同时在完成工作指标的同时, 还在提高着自己的劳动技能, 员工技术能力的提高, 就能够给企业创造出更高的价值, 创造更多的利益。

2.4 有效的绩效目标考核能够降低各种成本

首先可以在考核目标设计中加入各种费用的控制目标, 企业员工有意识的降低各种费用和成本。再者由于有了考核指标的数据, 人力工作就变得有针对性, 减少了盲目和浪费。费用、成本和浪费减少, 企业利润就相应增加, 提高了企业的经营管理水平。

3 结束语

绩效目标考核通常和员工的奖罚、职位的晋升、工资的调整等相联系, 绩效目标考核与企业的核心思想一致, 为企业最大限度的提高经营利润, 保证企业的健康发展。

适合企业发展的绩效目标考核体系能够提高企业职工的工作业绩, 提升员工的能力水平和潜能, 有利于企业选择适合企业发展的人, 并对正确的人加薪、晋升、调岗, 人力资源管理更加科学和客观, 提高企业人力资源的管理能力, 促进企业发展和公司经营水平的提高。绩效目标考核能将员工的目标与企业的目标保持一致, 实现个人和企业的双赢。因此绩效目标考核是企业人力资源管理中非常重要的内容, 也是企业打造核心竞争力, 提高企业经济效益, 降低企业经营成本的重要内容。对企业的经营和管理具有重要的作用。

摘要：随着全球化的推进, 企业不断提高自身管理水平成为应对激烈市场竞争的必然选择。人事管理作为企业管理的重要内容, 对提高企业竞争力至关重要。企业怎样对员工所作出的贡献给予公正的评价, 怎样激励职工, 这就需要企业建立系统的绩效考核方案, 为企业的竞争和发展提供支持。同时企业对员工实施绩效考核也是目前企业人事管理中的重要一环。

关键词：企业经营管理,绩效,目标考核

参考文献

[1]邓焕韧.论企业绩效考核存在的问题及对策[J].企业家天地:中旬刊, 2012 (3) .[1]邓焕韧.论企业绩效考核存在的问题及对策[J].企业家天地:中旬刊, 2012 (3) .

[2]杨宏建, 陈汝玉.浅谈企业经营目标绩效考核-以平顶山市燃气总公司为例[J].商品储运与养护, 2007, 29 (5) .[2]杨宏建, 陈汝玉.浅谈企业经营目标绩效考核-以平顶山市燃气总公司为例[J].商品储运与养护, 2007, 29 (5) .

[3]汪巧玲.浅谈企业经营目标绩效管理[J].城市燃气, 2006 (12) .[3]汪巧玲.浅谈企业经营目标绩效管理[J].城市燃气, 2006 (12) .

[4]杨海鸿.浅论“目标导向的绩效管理”[J].科技资讯, 2005 (24) .[4]杨海鸿.浅论“目标导向的绩效管理”[J].科技资讯, 2005 (24) .

篇4：经营部绩效考核标准

关键词：绩效考核模式；企业经营业绩

随着市场经济的迅速发展，尤其随着全球经济一体化和信息科技的高速发展，竞争日趋激烈，很多行业以往的垄断状态都不复存在，企业面临着生存和发展的压力。因此对任何一个企业来讲，只有保持经营业绩的持续增长才能持续发展。如何保持经营业绩的持续稳定增长，成为了企业管理者必须面对的课题。通过技术和产品的创新，通过推行精益管理并进而降低企业运营成本，通过经营管理方式转变等，都能为企业的发展注入活力；其中，绩效考核作为一种战略管理手段越来越被企业管理者者重视。在企业的经营管理活动中发挥着极其重要的作用，是企业保持和增强核心竞争力的最有效手段之一。

一、绩效考核的涵义

对于绩效考核的涵义，学术界的研究观点很多。本文中的绩效考核是指企业为了实现生产经营和提升企业管理水平的目的，特定的考核主体根据企业的制度标准和评价指标，采取测量和实验的方法等方法，对为企业工作的各部门的员工的工作行为和工作结果进行评价和判断的过程。其目的是为了增强企业的综合实力，提高企业的核心竞争力。

二、绩效考核的作用

（一）绩效考核能促进企业战略目标的实现

绩效考核发展至今，已经演变成为一种战略实施工具。根据企业的发展战略确定绩效考核目标，并按照组织架构、业务流程、部门职责将目标层层分解，分层次细化为公司层面的指标、部门层面的指标、员工层面指标，最终落实为每个岗位的职责和每位员工应承担的责任，也即确定了每个部门和每位员工的绩效考核指标；以此为基础，按照一定的周期，对部门和个人的绩效考核指标完成情况进行评估、评价，并进行反馈与面谈，及时修正工作中存在的问题，最后实现企业的战略与个人发展的完美结合，使企业进入良性循环。

（二）绩效考核促进人力资源管理水平的提高

绩效考核是一个闭合的循环管理系统，。绩效考核结果运用是其中一个关键的子系统，包括绩效改进和导入以及其他人力资源管理环节的应用，是绩效管理产出效益的重要环节。绩效考核给员工提供与管理者沟通的机会，有利于改进组织和个人绩效；绩效考核是薪资或绩效奖金调整、职务调整、员工培训的重要依据，有利支撑人力资源各项工作的开展。

三、绩效考核的基本流程

一般来讲，绩效考核包括制定组织计划，选择绩效指标、实施组织绩效、反馈绩效结果以及改进未来绩效五个环节。这五个环节紧密相连，有效配合，要整体发挥作用才能保证组织绩效目标的实现。实行绩效的过程包括领导者考察部门和员工任务执行过程和执行情况、对员工进行访谈，记录和总结绩效反馈信息，评价结果沟通达成共识绩效、结果应用员工晋升、薪酬调整、职业发展规划、考核和审定员工工作绩效，提出绩效改善措施和意见等等绩效管理的循环计划。

四、如何设计有效的绩效考核模式

对企业来讲，要设计科学有效的绩效考核模式，确保绩效考核落到实处，那么在设计绩效考核模式时，要遵循以下三个原则：

（一）考核模式要公平客观

无论是在考核模式的执行阶段，还是在考核模式的设计阶段，都要确保考核模式的公平客观性。

1.在设计考核模式时，要确保考核模式以客观事实为基础。从确定考核模式推行的目的、考核模式的构成，到考核模式的推行计划，都要尊重客观事实。

2.考核模式要做到结果公开、注重反馈。考核模式的设计过程一般采取自上而下的方法，主管部门设计出的考核模式要广泛征求被考核部门意见，尤其对于绩效考核指标，要根据反馈意见进行修正。考核模式的整个设计及推行过程都需要根据企业的发展、员工的反馈进行持续的改善。

（二）考核模式要具有可行性

很多企业的绩效考核未推行成功，很重要的原因在于考核模式面面俱到，但是核算过程复杂，核算结果多样化，导致为了考核而考核，而最终夭折。

（三）考核模式要具备发展性

考核模式并不是一成不变的，也是根据企业的发展，结合员工素质、基础管理等资源禀赋进行调整。

1.考核模式要着眼目前，兼顾长远。考核模式作为一种管理措施，要注重对企业目标的引导，不论是当期战术性目标，还是长期战略性目标。很多企业设计的绩效考核模式，过分看重短期目标，比如某些处于成长期的企业对成本的控制，从业务招待费、办公费等可控管理费用指标，都实行"一刀切"，结果是挫伤员工的工作积极性，结果可想而知。所以，要综合考虑短期目标和长期目标。

2.考核模式要随企业的发展而调整。企业在创业期、发展期、成熟期、衰退期的不同阶段，所实施的考核模式会存在差异。比如，在创业期的考核模式会侧重于业绩增长和研发投入的引导，在发展期会侧重于业绩增长的引导，在成熟期和衰退期则会侧重费用控制的引导，企业要视企业发展状况调整考核模式。以考核模式的原则为引导，企业在绩效考核模式的设计过程中，要考虑企业发展战略、企业发展阶段、企业管理水平等因素

总之，企业要建立适合自身发展的绩效考核制度，并在发展过程中不断改进，使其能促进企业业绩的不断提升，这样的绩效考核模式才是科学有效的考核模式。

参考文献：

[1]邓子云.论绩效考核系统的设计与实现[J].管理科学文摘，2004.7.

[2]姚磊.我国企业绩效考核的现状及对员工激励的影响[J].2009.4

篇5：绩效考核-测试部考核标准

1.考核机制

a.月打分制:

100分为奖励基线，60分为全额工资基线

100分以上根据超过程度给予一定程度的奖励（单月），60分以下根据错误大小给予一定的惩罚（单月）

每月由部门主管根据表现进行综合评分，评分部门内公开，个人有权对评分提出异议，讨论后决定。

b.季评：

以前一季度平均月评分为标准，决定下一季度是否有(单月奖励外的)全季度奖励或惩罚及其程度

c.年终：

由全年平均月评分为标准，决定是否下进行月工资的提升或降低及其程度

2.打分标准

a.任务完成度(基础分30分)

制定工作计划后是否按期完成及完成质量

b.用例有效性(测试基础分20分)/

报告有效性(游戏评测基础分20分)/cmo无此项评分

用例有效性：评价员工编写的测试用例在实际测试时发现问题及发现问题严重程度占总问题的比例60%以上，严重问题发现95%时为满分

报告有效性：游戏性评测编写的评测报告的建设性及实用性评分。

b.工作态度(基础分20分)/cmo基础分30分

工作态度，工作积极性等。

c.工作规范(基础分20分)

/cmo基础分30分

工作符合流程规范的情况，如用例规范，报告规范，CMO操作标准等。

d.考勤(基础分10分)

每月的考勤情况记录

迟到三次或旷工一次此项为0分

e.技术流程贡献(基础分20分，选评)

对部门工作的技术、方法、流程改进作出贡献的奖励评分

如各种培训，工具使用推广，平台构建等

f.团队结构贡献(基础分20分，选评)

篇6：绩效考核，标准化不是标准！

不可否认，标准化管理在相当大的程度上给企业带来效益，通过采用标准化，管理者可以有更多的时间，员工可以更加高效率地工作，企业的管理水平不断得到改进和提高。

标准化虽好，但做过了就可能适得其反了，绩效考核就是一个典型的例子。

很多企业的管理者总是试图在绩效考核上采用标准化，希望通过一定的手段把复杂绩效考核固定下来，形成标准化的模式，在他们看来，把绩效考核标准化的最大好处就是绩效考核表使用起来比较简单，各级经理也比较容易配合，绩效考核做起来就容易多了。

绩效考核的标准化主要表现在：

不管员工从事的什么工作，在考核的时候都使用同一张考核表，考核内容相同，标准相同，绩效考核表被格式化地固定下来。

下面我们就来分析一下绩效考核标准化的问题，看看绩效考核标准化到底是否受用。

速描：

绩效考核表通常由人力资源部设计，而且各类员工的考核表是通用的。

在设计这些表格的时候，HR经理并没有太多征求直线经理和员工的意见，只是凭借自己对绩效考核的认识，非常理想化地把一些模糊的考核项列入绩效考核表，并根据经验判断给每个考核项赋予相应的分值和权重，把绩效考核表格式化地固定下来，以备调用。

当某个特定的时刻来到的时候，比如到了年终。比如企业准备调整薪资，这些时候，绩效考核表将“披挂上阵”，被HR经理调出来分发给直线经理，由直线经理限时填写，按规定时间上交。

主要症状

1、员工的绩效目标不明确，考核表的中的考核项并不是员工的绩效目标。

2、员工不知道自己是怎样被考核的，在考核之前员工并不知道自己的绩效目标，也不知道自己将怎样被考核，一切都在员工不知情的情况下完成的。

3、考核结束之后，企业没有反馈，员工不知道自己的考核结果，对自己在那些方面的表现令经理满意，那些方面的表现需要改进，也一无所知。

企业理由：“之所以把绩效考核表做成标准化，是为了便于直线经理操作，在考核的时候，经理直接在上面打勾就可以，很方便，可操作性强，经理喜欢，也节省时间，如果弄得太复杂的话，经理们没有时间做，根本执行不下去，那样，绩效考核工作就耽搁了，就要流于形式了。”

问题分析：没错，这样做是使绩效考核标准化了，标准的绩效考核表，标准的打分规则，在规定的时间里直线经理统一填写，一切都在按部就班地进行，似乎没有任何问题，

真的没有问题吗?

有，问题还不少。

第一：你的绩效考核表内容与员工职位说明书有多大关系?与企业的战略目标有多大关系?与员工一年以来实际工作有多大关系?只要认真去分析，你就会发现，他们之间没大有什么关系，甚至有些考核项毫无意义。

不和公司的战略和整体经营联系，你的考核又有什么作用?仅仅是为了把员工成三六九等吗?

不和员工的工作相联系，你的考核其真实性又有多大?

员工一年来所做的工作不在考核里体现，那他们工作的意义又何在?

第二：把绩效考核表格标准化了，仅仅是为了直线经理操作起来方便，那么，直线经理操作完了，你要求的效果达到了没有?仅凭直线经理的一支笔就可以把员工的真实绩效表现衡量准确吗?

第三：员工不明确自己的目标，不知道自己是怎样被考核的，他们又如何去改进和提高，如果员工不能从绩效考核中得到提高，那考核的意义何在?

智慧管理：严格制定绩效计划

绩效计划是绩效管理的起点，任何企业的绩效管理都必须有绩效计划这个管理程序。所谓绩效计划就是经理与员工一起，共同为员工未来一段时间的工作制定绩效目标，绩效目标必须紧密联系公司的战略目标和经营计划，从员工的职位说明书出发，从中归纳总结出关键的绩效领域，找出关键绩效目标，做出相应的绩效标准，以此作为未来员工绩效管理的基础性文件。

整改措施：

1、通过对公司战略和经营计划进行有效的分解，认真分析员工的职位说明书，找出关键绩效指标，列入每个员工的关键绩效指标管理卡，使员工的绩效目标与工作紧密联系，保证员工所做的工作被考核被认可，激励员工不断进步。

2、为更好地帮助员工提高绩效，经理应不断地与员工沟通，使绩效目标成为经理和员工双方认可的成果，保证员工知道自己的绩效目标，知道自己将怎样被考核。

3、与员工保持不断的双向沟通，及时了解掌握员工完成绩效目标的相关信息，及时予以反馈，使员工不断朝绩效目标前进。

4、对员工进行必要的绩效辅导，帮助他们提高绩效能力，成为自己领域的绩效专家。

5、考核结束后对员工进行绩效反馈，使员工了解自己使怎样被考核的，考核结果是什么，应该在以后做哪些方面的努力以更好提高绩效。

篇7：员工绩效考核标准

员工绩效考核标准
绩效考核的基本点：业绩、能力、态度。

对技术性岗位，需将业绩与能力结合评定考核。对基层一线员工，工作态度是评价的最基本方式。序号 1 2 3 4 姓名 李某 王某 张某 何某 岗位 数冲 数折 焊接 钳工 质量 25 分 25 20 20 15 效率 25 分 25 20 20 15 态度 20 分 20 20 15 15 安全 10 分 10 10 5 5 5S 10 分 10 10 10 10 团队合作 5分 5 5 5 5 学习能力 5分 5 5 5 5 总分 100 分 100 90 80 70

质量：力求完美，保证公差，按质按量，后工序无投诉，客服无投诉 效率：工装夹具运用合理，在确保质量下方便操作，简单、便捷 态度：服从安排，工作积极主动，对事不怕脏不怕累，勇于挑战自我 安全：一切按照规范操作，文明生产，不做有安全隐患的操作 5S：清洁、清扫、整理、整顿、素养每一条都按规程做事 团队合作：能很快融入团队，团队关系融洽，发挥团队效率 学习能力：虚心学习，努力学习，做到不懂就问，不盲目加工

篇8：经营部绩效考核标准

1 医院经营管理

1.1 概念

医院经营管理是从它所具有的经济实体性的角度,将内部的经济管理与医疗服务管理和科技服务管理有机结合,使社会效益与经济效果相统一的经济管理活动和过程。

1.2 有效的经营管理

有些医院为了增强竞争力、抢占医疗市场,纷纷热衷于扩大规模和购置大型设备。这样做虽然增加了硬件,改善了医疗条件,但是却导致医疗成本的提高以及患者经济负担的增加[1]。在市场经济下,医院经营应该是提高效率的同时还要降低成本才行,不能盲目地扩大规模。医院各项资源的投入要根据市场需求及组织的目标来决定,人力投入太多会造成工作效率及经济效益下降。医院的发展除了需要政府的政策支持外,还要寻找医院自身的因素,要以病人为中心,以医疗市场为导向,挖潜更新,根据医院的功能定位,充分利用现有的设备资源,合理开展医疗服务项目,提高资源利用率,控制医疗费用,为病人提供优质、便捷、高效的医疗服务[2]。

搞好医院经营管理,不仅是保证医院改革发展的基本措施,也是医院生存的现实需要。而绩效考核又是医院经营管理的关键一环。提高医院的服务水平,优化医院内部管理,促进医院的可持续发展,绩效考核发挥着极其重要的作用。

2 医院绩效考核

2.1 概念

医院绩效考核是为了确保医院综合目标的完成,本着“综合考核、强化管理、提高效益”的原则,应用系统的方法、原理来评定和测量医院员工在本职岗位上的工作效率和效果。

2.2 目的

医院进行绩效考核的主要目的在于通过客观、公正的绩效评价,使医院引入竞争机制,强化经营意识,加强内涵建设实施科学管理,充分发挥医务人员的积极性和创造力来实现医院的生存和可持续发展。只有实施科学合理、切实可行的绩效考核,才能进行合理的薪资分配,真正起到提高员工工作积极性的作用[3]。

2.3 分类

2.3.1 临床科室

临床科室指直接从事诊疗服务并能为医院带来直接收入的科室,包括门诊科室、病区科室。主要从医疗技术水平、服务质量、医德医风、护理质量、感染管理、医疗安全、药品比例、成本控制、项目创新、手术台次、床位占用率、人均住院天数、治愈好转率等方面进行考核。每月月底由经济核算员将上月科室收入和成本统计出来,计算出各科收益情况进行绩效考核。按照是否完成本月制定的经济任务来确定绩效考核的比例,实现“按劳分配、多劳多得”的原则。对临床科室的考核,综合考虑了医院现存的各种情况,既考虑医院收益情况,又考虑医疗质量、服务质量、成本控制和药品比例,同时又大大激发了职工开展新项目的热情和动力。

2.3.2 职能科室

由于职能科室人员不能直接为医院带来收入,但却是医院成本支出的主要科室,因此职能科室人员的绩效考核一直是医院绩效考核的难点。由于无法细化具体工作量,很难比较孰多孰少,只能从劳动纪律、后勤保障、协调管理三面进行考核。职能科室人员要做到接到临床科室的请求后及时、有效地排除故障、处理纠纷,保证一线工作的正常、有序、顺畅地进行。职能科室之间需要相互配合,协同作战,更好地为临床一线服务。

3 绩效考核的作用

3.1 留住人才,人尽其才

从改革开放之初的弃医从药热到现在私营医院的兴起,公立医院大量的技术骨干流失,而且外资医院也逐渐进入中国卫生市场,其在中国的突破口必然是招揽高素质,高能力的技术骨干,并且其在提供的软、硬件条件,尤其是薪酬方面有着无可比拟的优势[4],通过绩效考核对员工进行甄别与区分,不埋没人才,使优秀人才脱颖而出。优秀的管理人才、具有创新精神的高素质复合型人才是医院发展的主要力量,现代医院需要人才,更需要人才的科学规范管理。科学使用和发展人才,必然会留住和拥有优秀人才,必然会激发人才创造力,必然会赢得竞争的胜利。

3.2 满足科室领导的成就感

根据考核结果决定科主任的任免和薪酬。在充分放权和有力监督下,激励科主任的自主创新力和执行力,为其提供良好的个人发展空间,对他们工作的辛苦和成绩给予认可和肯定,让他们获得事业的成功与满足感,这样科主任才能体会到医院领导对他们的尊重和信任,才能全心全意为医院的发展做出贡献[4]。

3.3 促进科室优质管理

科主任及时了解科室中每个人的品行和业务水平,科员也清楚科室对他工作能力的评价,知道科主任对他的期望和要求,便于促进上、下级间的有效沟通,创建一个具有发展潜力和创造力的优秀团队,促进科室优质管理。绩效考核高低既影响员工本人的绩效工资又影响所在科室的年终奖励,因此也提高了员工的集体荣誉感与责任感,从而增强了组织的凝聚力和向心力。

3.4 强化培训和学习

通过绩效考核发现自己业务水平的不足或者服务态度的欠缺,清晰看到自己与优秀员工的差距,为了尽快弥补自己的不足,虚心求教或积极参加院内业务学习为医院的培训发展计划提供依据。

3.5 利于规划职业生涯

医院作为员工职业生涯得以存在和发展的载体,必须为其提供一个不断成长且能挖掘个人潜力和发挥特长的机会。建立科学、规范、有效的绩效考核,做到公平、公正、客观地评价员工,为员工晋升职称、岗位调动、进修学习等提供确切有用的依据。科学使用和发展人才,必然会激发人才创造力,医院才能合理地选拔、使用和评价各类人才。

3.6 强化员工责任感

以前对待病人互相推诿,不负责任,出现问题相互扯皮,窝里斗。通过绩效考核,减少抱怨、偷懒现象,强化医务人员的责任感、使命感、危机感,明显改善医患关系,提高医疗质量。

3.7 提高效率,增加收益

通过绩效考核,实施绩效工资,有利于破除分配上的平均主义,各科室都把增收节支工作当成了本科室一项重点工作来抓,大大激发了职工的工作热情,有效调动了专业技术人员的工作积极性和主动性,广大职工参与改革、支持改革、引导职工挖掘潜能,充分发挥自身能力,实现自我价值。医院必须不断进行内部的分配制度改革,强化绩效考核,充分发挥薪酬分配的激励和约束作用,体现奖勤罚懒、奖优罚劣,努力激发医院内部活力,从而形成良性运转机制,促进医院的长足发展。

3.8 树立良好口碑

由于绩效工资的分配与工作数量、服务质量和服务水平相挂钩,使广大医务人员牢固树立了“质量第一”的思想观念,在工作中自觉做到以病人为中心,以质量为核心,努力提高医疗水平,提高床位利用率;积极开展优质服务,提高患者满意度;尽力减少事故,降低患者投诉率。提高医院知名度,进而推动医院事业的快速发展。

“提高人的能力,激发人的活力”才能适应医院现代化建设的发展,要想“提高人的能力,激发人的活力”最核心的办法就是搞好绩效考核。客观、公正、公平的绩效考核,有助于医院引入竞争机制,强化经营成本、质量管理、科教兴院的意识,促进医院经济效益和社会效益的不断提高,在激烈的医疗市场竞争中拥有强劲的竞争实力。同时也有助于医院管理者及时、准确地发现医院在经营和管理中的薄弱环节,主动调整组织结构和经营策略,优化科室资源,提高工作效率,增强医院综合竞争力。绩效考核工作是医院发展的动力,是医院迈向现代化发展目标不可缺失的步伐之一。S

摘要：在医疗改革不断深化的今天,医院面临的竞争压力日益凸显,如何在激烈的市场竞争中赢得一席之地,增强医院核心竞争力?已经成为医院经营管理的首要问题。而绩效考核则是医院经营管理的一个重要环节,只有充分认识到绩效考核的作用才能从根本上改善医院管理工作,增强医院运行效率,激活医务人员技能,调动全体员工积极性,保证医院持续健康地发展。

关键词：绩效考核,经营管理,作用

参考文献

[1]李显文,徐盛鑫,张亮.基于效率的医院规模经济实证分析[J].中国医院管理,2011,04:65.

[2]顾玉娟,沈慧,王立义.上海市某区不同类型二级公立医院的经济运行状况分析与思考[J].中国医院管理,2011,04:70.

[3]梁艳超,王辰,黄爱萍,刘冰.某公立医院临床科室奖金影响因素及对策研究[J].中国医院管理,2011,08:26.

篇9：经营部绩效考核标准

一、明确考核目的

一套好的绩效考核,应满足三个根本目的:第一,满足企业经营目标。第二,激励被考核者。绩效考核为员工事先设立了考核目标,并辅以具体的考核细则。当目标设置科学合理时,能使员工产生满足感和成就感,从而提高企业的竞争力。第三,为管理提供信息。通过绩效考核的实施,使企业的经营目标规划从上到下贯彻。同时,了解人员使用的状况,人事配合的程度,进行横向、纵向的调配,使员工的价值自下而上体现。

二、确定考核指标

绩效考核能否有效运行,关键是考核指标建立得是否科学、合理,能否反映各部门、岗位的关键性数据。这些指标应是具体的、可度量的、能实现的,并要有时间限制。作为水务企业,生产指标和服务指标的完成,体现着企业整体的运营情况。

1.严格运行管理,确定生产指标考核

企业的生产运作,涉及企业的各种生产能力。作为供水企业来讲,出厂水量和售水量是关键指标,直接反映了企业的生产能力。

出厂水是供水企业正常运作的基本因素。在这个环节中,产销差是各个水司关注的焦点,产销差率的高低反映了一个水司的综合管理能力。秦皇岛水司更是把控制和降低供水产销差率作为企业管理的一项重点工程常抓不懈,深入分析研究影响供水产销差率的原因,制定了供水产销差率指标管理实施方案,从供水生产、调度运行、管网压力调控、管网抢修维护、查表收费、水质监测等环节,明确了各单位的工作责任指标,各职能部门分别与总公司签订了责任状,建立起相应的成长绩效考核管理体系,实现生产与效益的对接。

作为企业,有了产出就要出售。秦皇岛水司为实现全年售水工作,制定了以售水量为基本考核目标的运营考核体系,将售水量指标按月份解到分公司和营业、稽查等七部门,分别计算当月累计完成年度计划情况,同时参照上年同期及与上年同期相比的累计增减量考核售水单价和售水收入的完成情况,实现有效的过程监管。

2.履行服务承诺,确定服务指标考核

供水工作直接面向客户,客户满意度作为考核供水企业的服务类指标反映企业在市场上的地位,是供水企业社会效益的具体体现。作为服务型企业,秦皇岛水司从加强软硬件建设入手,严格规范服务工作细则,不断优化供水服务环境,确立了以“晓静服务热线”为依托的“一站式”服务的客户服务体系,以用户满意为标准,自下而上考核各职能部门,建立起一套完整的服务考核体系。该体系运作8年来,客户综合满意率达到100%,收到了良好的效果,已显现出绩效考核的作用。

在考核指标的制定过程中,不仅要考虑企业的基本生产数据,更要考虑客户、管理等各个方面的协调发展。企业经营目标和企业总体目标,是企业所有目标的出发点;专项目标和日常目标是企业总体目标的分解和支撑,两者是协调一致的,要避免各专项目标和日常目标为了短期局部利益而忽视企业总体目标的实现。

三、监控考核过程,完善激励机制

企业生产经营指标的考核,既要考核结果,又要监控过程。秦皇岛水司实现了分公司自我监控、职能部门专项检查、总公司总体分析的良好结合。首先,分公司依计划指标特点将其分解落实到各相关单位,确定月度工作目标。月末召开经济分析会对工作完成情况进行分析、总结,形成了自我监控机制。其次,在专项工作的推进中,各职能部门各司其职、密切配合,确保各项工作的落实。同时,为确保总公司年度计划指标的完成,总公司监测其完成情况,发现问题及时解决,确保各部门间沟通顺畅,为年度计划的按时完成奠定良好基础。

考核体系必须获得良好的激励体系支持才能充分发挥作用,使责任、贡献与薪酬挂钩,否则会影响和制约考核目标的完成。企业内部的薪酬管理必须符合劳动付出与报酬相吻合的原则,而准确地衡量“劳”的数量和质量是实行按劳分配的前提。秦皇岛水司的激励机制将月度考核与年终奖惩有机结合,每个月各职能部门依据职责分工分别从安全生产、售水收入、承诺服务、管网维修等方面对各单位的总体工作情况进行考评,实施百分制考核方式,依据考核得分兑现奖金。年终时,完成年度工作计划,兑现目标奖励,较好地调动了各单位的积极性。

四、绩效考核过程中应注意的问题

绩效考核是一个不断修改和完善的过程,任何一种管理方法的应用、管理体系的建立都应有一个渐进的过程,不可能一蹴而就、一劳永逸。如何才能更好地搞好企业员工的绩效考核呢?根据秦皇岛水司绩效考核的运作,笔者认为,绩效考核过程中应注意以下问题:

1.进行工作分析

要发挥绩效考核对整个管理系统的信息反馈作用,首先需确定哪些是完成工作必须的绩效要素。要素明确,才能有针对性地对企业内部的各个工作团队及员工的实际工作行为进行考核,判断其行为与企业所要求的职责规范之间的拟合程度,并以此作为绩效的衡量标准与考核依据。

2.建立绩效考核体系

要使考核工作规范、有序、高效,必须建立科学的绩效考核体系。绩效考核体系的构建是一项系统工程,包括计划、实施、考核、考核结果的反馈及考核结果的处理和应用。首先要认识到业绩是通过一个科学的体系管理出来的;其次,必须结合企业情况科学分析,制定操作性强的定量与定性指标相结合的指标体系,然后贯彻执行。

3.完善绩效工作标准

确保向所有的考核对象提供明确的绩效标准,把员工能力与成果的定性考察与定量考核结合起来,建立客观而明确的管理标准,改变过去员工考核中定性成分过大、评价模糊等不足,定量考核,用数据说话,以理服人。

4.注重绩效考核反馈

考核中,要保证考核者与被考核者有频繁接触;及时将考核结论酌情告知员工;在适当的时候,对工作绩效较差的员工提供正确的指导。

综上所述,绩效考核的建立与实施过程,就是对企业经营目标进行规划和分解以及进行实时调整的过程。要真正把绩效考核落到实处,企业在体系设计与组织实施的过程中,就必须要有系统的眼光和思维,保证供水企业经营目标的有效执行,推动企业可持续发展,使企业成为一个具有现代意识观念、行为模式以及能力结构的成长型企业。