驻外销售公司管理制度

驻外销售公司管理制度（共6篇）

篇1：驻外销售公司管理制度

北京清大亿宁太阳能有限公司

驻外区域经理管理制度

为了区域经理有序的开展工作、扩大销售网络、实现公司长远发展，特制定本制度。

一、区域经理必须严格遵守本制度的各项规定，完全服从公司办事处的领导和监督，对

办事处负责。对消费者作好售前、售中、售后服务，及时准确的了解客户意见。

二、驻外区域经理应注意自己的仪容、仪表及对外形象，提高自身业务水平。

三、驻外区域经理的主要任务是在规定期限内，寻找所在辖区内的销售代理商，并在办

事处的指导下，做好对该代理商的服务，指导代理商并继续发展新的区域代理商。

四、区域经理对外签定合同，应注意合法性、合理性、平等性、有利性，对没有理论根

据单方面的苛刻条件不能承诺，合同正式签订前对需求方所承担条件要报办事处评审认可，违背以上原则，公司将不能承担任何违约责任。

五、各区域经理必须按计划到达目的地，无特殊原因必须在规定时间内到达，如有变动

需事先向办事处经理请示，并获得批准。如无故不到，每天罚款50—100元。

六、各区域经理，自出外到所辖区域，必须每天用当地固定电话在早9：00之前向公司

报道，如有违反者，每次罚款10元，连续三次以上每次罚款50元。必须每天填写工作日志，工作日志应详细记录当天的工作内容、时间、拜访客户名称、电话、地址、联系人等情况及工作总结，各区域经理每天必须在工作日志中，记录的拜访有效客户应在8家以上。如果日志存在缺失，不祥或虚假，则每天罚款10元，如三天以上虚假，每天罚款50元。

七、各区域经理根据实际情况，必须写出本月总结和下月计划，每月28日前将每人上月工作日志、周工作总结、月工作总结及下月工作计划上交办事处，在每月28日前没有上交办事处的，将给予当事人50元罚款。办事处在每月10日前对各区域经

理上报的问题进行回复，根据区域经理的工作日志内容和上月实际完成情况，考评核发工资。

八、每月各区域经理规定25号必须回公司汇报工作。并及时处理相关财务手续，核对本月销售数量，汇报工作并接受相应培训。各区域经理必须在下月1号前到达所在销售区域，否则按旷工计算。旷工一天罚款100元。

九、各区域经理应及时向办事处反映辖区内市场的消费情况，用户意见和市场上的新信

息，并提出处理办法和合理建议，使办事处能对市场变化做出及时反应，并及时向消费者传达公司在经营上的新信息及变动情况。

十、各区域经理要对公司产品价格及掌握的产品技术保密，各区域经理不得私自改变生

产地址、商标或销售伪劣假冒产品，若违反者将承担相应的法律责任。

十一、各区域经理的财务手续要月结月清，借款后马上回公司办理报销手续，严格控制账

面欠款，确保公司按时发放工资。

十二、如果区域经理调离或离职，必须通过办事处规定，如数移交接手区域经理，交接过

程中由办事处派人结合移交，对双方人财物及所辖区域客户所有资料进行盘点核查无误双方签字后，交办事处备案，方可调离或离职。

北京清大亿宁太阳能有限公司

2008年4月5日

篇2：驻外销售公司管理制度

为规范公司驻外销售人员的管理及销售行为，完成公司销售目标，提升公司经营管理绩效，将驻外销售人员之业务活动予以制度化，特制定本规定。

一、考勤管理

1、考勤是企业的管理的基础工作，是计发工资奖金、劳保福利等待遇的重要依据，驻外销售人员要严格自律，遵守公司考勤管理制度。

2、驻外销售分公司超过3人（含3人）需由分公司单独考勤，分公司经理于次月1日以电子邮件的方式发回营销部

3、员工请假，须事先填写请假单，须经分管经理审批。

4、出外联系业务必须经分公司经理批准并汇报日程，营销部随机抽查，发现私自外出做与工作无关的业务，未经请假或假期已满未续假而擅自不回者，视为旷工。

5、销售人员执行公司的节假日制度，下列日期为法定节假日： 元旦、春节、五一国际劳动节、十一国庆节

注：由于销售工作岗位特殊性，驻外人员周六、周日不算加班。

6、一级分公司经理年累计出差200天，销售人员年累计出差300天

二、出差管理

1、驻外销售人员根据工作需要出差，需要填写“出差申请单”，内容包括出差时间、起止地点、途径地点、主要任务描述、预计计划目标等。出差申请单报营销部领导审核备案。

2、出差期间应如实、认真填写出差记录。出差结束后应及时在规定时间内，将手续完整的报销单据报送财务部，及时归还出差预支款项。

3、出差差旅费开支标准及报销规定

3.1 乘坐交通工具的标准: 高级管理层可以乘坐所有交通工具，其他人员则在有紧急公务的情况下，经总经理批准可乘坐飞机，其它情况下只能乘坐火车、轮船、长途汽车等交通工具。

3.2 乘坐飞机、火车、轮船席位标准：高级管理层特殊情况下经总经理批准可以乘坐公务仓、软卧、轮船二等舱位；无特殊情况应首选乘坐经济仓、硬卧、轮船三等舱位；其余人员出差可以乘坐硬卧、轮船三等舱位，其它交通工具没有席位标准的要求。3.3自驾车出差标准：自驾车出差必须报总经理批准，总经办备案。自驾车出差报销费用仅限于过路费、汽油费。过路费、汽油费按外埠差旅费结算凭证填写报销。3.4乘坐交通工具的补贴标准： 乘坐火车从晚八时至次日晨七时之间，在车上过夜六个小时以上的，或连续乘车时间超过16小时的，可购同席卧铺票。乘火车符合购买卧铺票规定的，而不买卧铺票的发给本人实际乘坐的火车硬席坐位票价的百分之三十发给。

3.5市内出差交通费标准：公司人员因执行公务而发生的各类交通费（包括公交车、地铁、轻轨等），按实际发生额报销。

3.6出租车报销标准: 因工作需要乘坐出租车，必须经总经理批准。

3.7各销售区域人员往返上海差旅费：每年报销6个往返（计12次单程）的长途汽车和硬卧火车票或同等金额的飞机票，超过标准部分自行承担。3.8 出差结算规定

3.8.1出差如需预支款，凭出差申请单及三联“支款单”支款，每人每次预支款不超过10,000元。出差预支超过1,000元的，须提前一天通知出纳准备现金。

3.8.2出差返回后，出差人员报销差旅费需提供经审核的《出差报告单》，报销凭证经归口部门签字后，凭“支款单”存根联和报销凭证到财务部办理结算, 如预支过差旅费，返回后，限一个星期内到财务部办理报销手续，报销额应先归还预支款。如预支款超过一个月，经财务人员三次催讨未仍未结清的（出差未返回或连续出差的除外），财务部有权从借款人工资中扣除预支款。

3.8.3差旅费应严格按照“外埠出差费用报销单”的费用项目填列，不得将餐饮费、会务费等发票放入差旅费中报销。

三、住宿管理

1、住宿费报销标准

1.1 高级管理层的人员因公出差每天住宿费凭发票按实报销；

1.2 中级管理人员（正副职、助理）因公出差，一人每天不超过150元、二人每天不超过250元，多人参照此标准执行，凭发票按实报销，超过部分自理；

1.3其他人员因公出差，一人每天不超过120元、二人每天不超过200元，多人参照此标准执行，凭发票按实报销，超过部分自理。

1.4出差至公司设办事处的城市，除公司高层领导，区域经理、客服人员、销售代表一律入住办事处生活区，如工作需要在外住宿的，经分公司经理批准后方可在外住宿，在外住宿的报销标准按上述标准执行。

2、驻外销售人员住宿时必须严格要求自己，自觉遵守国家的各项法律法规，严禁有酗酒、嫖娼、传销、赌博、打架、斗殴等一切违法行为，触犯法律后果自负。

3、驻外销售人员出差住宿应保管好公司资料及个人物品，严禁留宿公司客户处。

四、出差补贴标准

1、长期驻外的销售人员补贴标准：大区经理、产品经理和各区域经理每人每天120元，销售代表每人每天50元。出差地点超过市区80公里外另发放每人每天50元办事处补贴。出差补贴，由营销部每月向财务部预支，年终根据实际出差天数结算，营销部应做好销售人员出差在外的考勤统计工作。

2、其余人员出差补贴（含误餐）每人每天35元。

3、工作人员出差开始和结束当天的伙食补助费可以按乘坐车、船、飞机开出和抵达的时间计发。上午出发（含十二点），下午返回（不含十二点），按全天伙食补助发给；下午出发，上午返回按全天标准半数发给。

五、通讯管理：

1、通讯费报销标准及报销规定

1.1通讯费用主要指因工作需要发生的办公室及住宅的固定电话、移动电话话费及网络费用。1.2通讯费用报销标准：营销部区域经理及销售人员按当核准的《区域管理办法》的标准执行，该标准作为本制度的附件。其余人员按总经办制定的标准执行,每年的执行标准由总经办作为预算费用申报,由预算委员会审批，财务部按预算委员会批准后的标准执行； 1.3通讯费用在规定范围内按凭据报销，全年累计结算。1.4通讯费报销须经总经办审核登记后方可报销。

1.5通讯费按本规定报销后，无故联系不上或影响正常工作的，由分管领导提出处理意见或取消通讯费报销资格。

2、通讯工具的维修费用由个人自理。

3、驻外销售人员的通讯工具必须保持畅通，如因通讯不畅等因素给公司造成损失的，视情节严肃处理。

4、分公司电话由专人接听记录客户来电，及时处理客户需求。

5、保持网络信息畅通。

六、业务行为规范管理

1、驻外人员与客户交往时言行举止都代表公司形象，以上行为规范，驻外人员必须自觉遵守，因个人行为为公司造成损失或不良影响，责任自负，并视情节给予严肃处理。

2、在约定的时间内拜访或接待客户，严禁迟到或不到，有事不能按时赴约时应提前通知对方。

3、客人来访礼貌接待，能解决的问题应主动为其解决。

4、接待公司同事、客户应主动、热情、大方。

5、在与客户交往时，不得收受任何形式的馈赠。

七、办公费、招待费报销标准及报销规定

1、营销部区域经理及销售人员的报销标准:按当核准的《区域管理办法》的标准执行，该标准作为本制度的附件。

2、如超标准，则必须由公司主管领导及总经理批准后，方可报销。

3、招待费在规定范围内按凭据报销。

八、工作汇报管理

1、驻外人员远离公司在各地开展工作，工作日报、月报（区域工作总结、需求预测）等是驻外人员具体工作内容和安排计划的体现，应认真、负责填写，在规定时间内报送。新设备跟踪及设备报修，需及时填报跟踪表及报修单。

2、市场信息反馈，一级分公司经理根据市场部要求填写《市场调查表》于每月25日报送。

3、日报要求：

3.1及时：日报要一天一报。如有特殊情况请和大区经理请假，事后及时补报

3.2内容：详细说明每天的工作内容(若回访用户,要将用户现在的情况详细描述;若是走访工 地,要将工地的情况详细描述;若是洽谈事情,要将洽谈的内容详细描述)3.3传递：用邮件的形式.直接报大区经理并抄送给营销以便大区经理能及时掌握信息动态,并做出判断与指示.4、区域月度总结

区域月度总结 ：要求每月2日前把上月《区域月度总结》报好。

5、需求信息预测：每月25日前填报下月销售信息预测。

6、新设备跟踪：对于每一台新设备出厂，要求销售人员售后跟踪15天以上。对该设备使用情况做出描述，对设备总体情况做出评价。完成《收货确认书》、《验收合格确认书》、《新设备跟踪记录》后跟踪结束。

7、设备报修及回访：如果售出设备出现问题，协助报修客户服务部。

九、公司营销政策与合同管理

1、公司制定各种营销政策为商业机密，未经公司授权不得向客户泄密。

2、公司制定各种促销优惠政策、折扣标准，客户报价或还价低于定价标准，超越权限需山包公司经批准后执行。

3、公司如有重大营销政策调整，公布前不得提前通报客户。

4、与客户进行营销洽谈时，授权范围内的由营销人员自行决定，如有疑问和超出授权范围的，须请示公司相关领导和部门。

5、营销合同履行程序：在相关部门审核审核批准、签章后方可生效。

6、洽谈营销合同时，要有风险意识，严格按合同做好履约等相关工作。

7、如遇重大商业信息，须在第一时间内向公司分管领导报告。

十、合同的签订

1、代表公司对外签订合同的，除法定代表人外，其他签约人必须持有公司法定代表人签发的委托书，委托书应当写明受委托人姓名、委托事项、授权范围、有效期限等内容，方可代表公司对外签订合同。

2、销售合同必须使用本公司律师起草的格式文本，其它合同尽可能参照公司拟订的合同范本。签订合同必须明确合同当事人，标的物价格、数量、质量和包装方式，合同金额，合同履行的期限、地点和方式，违约责任，争议解决方式等关键条款的具体内容。3、对外签订合同权限：

4、合同承办人员在签订合同时，必须维护公司利益，应考虑周到，避免合同纠纷。

十一、合同管理

1、合同依法成立后，合同部门和承办人必须严肃履行，有关部门应密切联系，相互协调，保证合同正常履行。

2、合同订立后，不得因承办人或法定代表人的变动而变更或解除。3.合同为公司主要商业机密，落实专人管理的办法，不得泄露：

4.在合同履行过程中碰到困难的，首先应尽一切努力克服困难的，尽力保障合同的履行。如实际履行或适当履行确有不可克服的困难而需要变更、解除合同时，应在法律规定或合理期限内与对方当事人进行协商。

5.对方当事人提出变更、解除合同的，应从维护本企业合法权益出发，从严控制。6.变更、解除合同，必须符合《合同法》的规定，并应在公司内办理有关手续。

7.需变更或解除合同时，由原签订合同经办人或部门合同管理员填写一式二份《变更（解除）合同建议单》送合同归口部门备案。

8.经公证机关公证的合同，在达成变更、解除协议后，必须报公证机关重新公证，才具有法律效力。9.变更或解除合同应采用书面形式（包括文书、电报、传真）及时通知对方。经过双方协商同意的有关修改合同的文书和电报、传真与合同具有同等的效力，附在原合同上，必须妥善保管。

10.变更、解除经济合同的协议在未达成或未批准之前，原合同仍有效，仍应履行。但特殊情况下经双方一致同意的除外。

11.因变更、解除合同而使当事人的利益遭受损失的，除法律规定免责外，均应承担相应的责任，并在变更、解除合同的协议书中明确规定。

十二、责 任

发生下列情况之一，公司将根据有关的违纪违规条例追究有关人员责任；

1、合同承办人不履行合同签订手续、盲目签约；

2、合同难以履约，未及时办理变更或解除手续，致使企业遭受经济损失和损害企业信誉的；

3、因越权或失职致使签订的合同无效，从而使公司遭受损失的；

4、应当签订书面合同而未签订书面合同

5、遗失和私自销毁一切与合同有关的文书、电报（含信封、电报封套），致使企业遭受经济损失和企业信誉受损的；

6、因合同专用章管理不善、致使企业遭受经济损失和企业信誉受损的；

7、发生纠纷后隐瞒不报或私自了结或报告避重就轻，从而贻误时机的；

8、利用合同索贿、行贿、损害企业利益的。

9、以 变更、解除合同为名，行以权谋私、假公济私之实，损公肥私的。

10、其他违反公司相关制度给公司造成损失的。

公司职员在签订、履行合同过程中触犯刑法，构成犯罪的，将依法移交司法机关处理。

八、考核管理

（一）业务考核指标

1、公司考核指标有：销售完成率、销售额增长率、销售费用、欠款回收率、客户拜访成功率、顾客意见发生率、新顾客开发率、老顾客保持率

2、营销部根据生产、市场等因素制定营销人员考核任务及指标，客户开发，等相关任务指标，负责制定考核依据。

（二）绩效考核频次：

1、月度、季度考核，每月、季度评分一次。

2、考核：公司于次年元月和选考核得分，即考核得分=该月度考核分之和/12

（三）绩效考核细则：

月度考核得分=（日常考核得分* %）+（出勤 * %）满勤100分，缺勤一天扣4分。权重

（四）销售日常工作考核

1、日报：及时、认真报送，未按时交付，每次扣一分

2、月报：及时报送，未按时、如实填写，未按时如实填报不得分；

3、需求信息预测，未按时报送不得分

4、市场部信息反馈：此表要求一级分公司经理填写，未报不得分；

5、新设备跟踪，未及时跟踪不得分

6、销售报修及回访，对报修未及时回访不得分 对于连续不上交材料者，视情节轻重给予加倍扣分。

（五）绩效考核权限：

营销部负责考核汇总，公司分管领导审核。

（六）薪酬发放

1、销售员的考核得分将作为每月基础工资、考核工资的依据。

2、月度薪酬=基础工资+考核工资

考核工资= *得分率

注：销售人员其他福利待遇按公司相关规定执行。

九、销售激励与惩罚管理 激励政策：

1、提供销售方案或质量改进建议被公司采用，当月考核 分。

2、提供竞争品牌动态，被公司采用的加当月考核 分；

3、客户信用调查属实，事先防范使公司避免蒙受损失，加当月考核

4、开拓新区域、新客户有成效者，加当月考核 分

5、超过业绩目标20%（含）者，加当月考核 分

6、其他方面表现优异者，视贡献程度予以激励

7、凡全年二次以上加分者，可作为年终评选先进个人优先参考依据。惩罚办法：

1、挪用公款者，由公司遵循法律途径解决；

分

2、与客户串通勾结或利用公司平台谋私利者，一经查证属实，一律解雇。

3、凡利用公务外出时，无故不执行任务者，按旷工处理同时扣当月考核分。

4、泄露营销机密者，一经查证属实扣当月考核 分，情节严重者解雇。

5、销售业绩未完成销售目标的60%，扣当月考核。

6、全年累计三次扣 分解雇。注：以上奖惩办法具体由营销部执行。

十、附则

1、本制度与国家法规和上级规定有抵触时，以国家法规和上级规定为准。2、本制度自发布之日起实施。

篇3：驻外销售公司管理制度

一、驻外销售分支机构财务特点

驻外销售分支机构财务具有单一性或专业性的特点。它仅侧重于销售环节, 重点是统计、监控和协调销售分支机构的财务。即:第一, 销售分支机构财务的基本职能主要是费用的管理与报销、往来账的管理、自有资产的管理、工资及福利管理等一系列后勤工作;第二, 从对财务管理负责人和财务人员的要求来看:驻外会计需要在一定的财务专业基础上侧重于人际交流技能和市场专业知识, 表现在与总部和市场人员的沟通能力;对分支机构市场经营状况的判断能力等等。第三, 驻外销售分支机构财务不进行独立核算。

二、驻外销售分支机构财务管理现状及存在的问题

(一) 财务人员配备不全、管理机制不全, 导致财务舞弊

有些公司为了减少人力成本, 常精简驻外机构财务人员, 使本应分设的会计岗位不能分设, 导致财务内部失去岗位间的相互控制。例如, 有些驻外机构会计也兼职出纳, 有些机构财务甚至只有一人身兼财务主管、会计和出纳等数职。这样就给财务人员以权谋私创造了机会。

大部分驻外机构的财务人员, 虽然由总公司聘任、委派, 但是财务人员一旦上任后, 就由驻外机构负责人管理、考评。这样, 驻外机构的财务人员就成断了线的风筝。有些财务人员为了执行财务制度、遵守财经法纪, 最后和驻外机构负责人闹得不可开交;有些财务人员为了自身的利益就不得不听命于驻外机构负责人, 导致驻外销售机构负责人甚至连煤气发票都拿来报销的现象等。

(二) 销售分支机构缺乏适用有效的财务预算, 导致部分经费浪费

公司为了更多地占有销售市场, 迅速扩建驻外销售分支机构, 致使大部分销售分支机构没有符合公司整体战略目标的财务预算, 这样无效的财务预算就空架了总公司对其实际控制。经费多的驻外销售机构, 区域经理就琢磨着怎么样才能往自己的包里揣等, 这样很多花样的财务弊端就出现。

(三) 销售分支机构缺乏有针对性的财务管理措施, 导致部分财务管理失效

驻外销售机构的自身情况受驻地经济、政治、文化的影响而参差不齐, 但大多数都是按照公司的一般财务管理要求进行的本机构财务管理, 致使很多驻外销售机构的财务管理没有起到实质性的监督作用。

(四) 空间距离造成了信息滞后和不充分, 导致公司缺乏适时控制

空间距离是客观存在的, 给公司监控造成了一定的困难。管理到位需要以充分、真实、及时的信息为基础, 驻外销售机构经营信息的传输总会存在时滞, 即使通过ERP邮件等信息工具尽可能缩短了时滞, 但空间距离依旧会加大提供虚假信息、有意隐瞒信息等问题出现的可能性。例如某些关系员工薪酬制度的规定, 城市经理会刻意隐瞒, 不让其相关文件下发。另一方面, 驻外销售机构对总部政策的执行情况一般要通过事后检查才能够了解, 很难进行适时控制。这种决策信息滞后, 导致经验管理存在大量“拍脑袋决策”的管理现象。

三、加强对驻外销售分支机构财务监控的措施

(一) 控制财务人员

1. 公司对分支机构财务人员统一委派, 并定期和不定期轮换。

为加强公司对各销售分支机构的监管, 对分支机构的财务人员实行由公司委派, 要求其财务负责人懂得本公司销售的一些基本常识和技能, 并进入相应分支机构的管理层。并定期或不定期的轮换机构内部岗位 (例如驻外出纳岗、会计岗) ;机构间的轮换;或与公司总部财务人员轮换。轮换对于集体舞弊有很好的防范作用, 另外, 在轮换时有一个工作清查和交接的过程, 对财务人员利用职务之便舞弊也有很好的防范作用。2006年年初发生的中国银行双鸭山支行的银行承兑汇票数十亿元被盗案, 就是因为中行系统强行推动轮岗制才得以发现的。当然, 在轮换中要做好所有事项的交接工作, 以避免责任人不确定的现象发生。

2. 公司对分支机构财务人员统一考评、统一领导。

(1) 统一考评。对驻外销售分支机构财务人员的考评, 公司首先根据现代财务的相关理论、技能和驻外销售的常识, 制定出完整的考评系统;结合公司各类具体销售分支机构实际情况制定出修正系数。对分支机构财务负责人的工作业绩由公司本部财务部门统一进行考评。并安排分支机构财务负责人依据公司的考评办法对一般财务人员进行考评, 分支机构财务人员的业绩考评与其个人收入挂钩。 (2) 统一领导。在分支机构的组织机构设置中, 对其财务部门负责人由集团总部财务部门垂直领导。这样以来能够解决以下几个问题:一是工作独立性问题。二是业务客观性问题, 只有具备了工作独立性才能保障业务的客观性。三是职责明确问题, 解决了目前很多公司财务人员过多参与具体经营工作, 而只完成核算无暇顾及财务管理的现象。四是财务人员长期不能循环使用问题, 只有业务统筹领导, 才能对相关人员的统筹调配更具有实质意义。

(二) 控制财务预算

公司总部要加强对分支机构财务监督与控制。除控制财务人员外, 还应加强对分支机构财务预算的控制。加强对驻外销售分支机构的全面预算, 也是财务管理的中心环节。由于驻外机构受地域经济、政治、文化等影响而各不相同, 总部应根据公司的战略规划及年度经营目标, 指导各分支机构按照公司全面预算指标体系制定出本机构的全面预算。并监管预算的执行, 切实保证公司年度目标的完成。

年度所有费用均在年初制定好额度, 年度销量目标下达每个员工, 这样就实现了收入与支出的全面预算, 一旦在额度内超支, 必须向公司总经理申请并备案, 最终与驻外分支机构的日常考核与年度奖励挂钩。实行预算制, 费用给予的政策依然是严格按销售完成比例, 分次划拨到其专用账户。

(三) 建立健全分支机构各项财务规章制度

为建立驻外销售分支机构良好的财务工作秩序, 提高销售经营效率, 公司务必建立健全各分支机构财务规章制度。例如:财务会计制度、货币资金管理制度、结算报销管理制度、会计工作交接制度、会计档案管理制度、销售定价和价格管理制度、保管员物品出入库管理制度、产品物资月末盘点制度、销售办事处记账说明等。除建立健全分支机构财务规章制度外, 公司还应建立和完善生产厂商总部与分支机构、分支机构与经销商、总部与经销商、分支机构与消费者四个方面的业务流程, 还应设法保证各规章制度有效实施、业务流程畅通无阻。

(四) 监控财务信息

公司总部要时时监控异地的各分支机构财务信息, 必须借助于财务网络软件。通过网络财务系统由公司财务总部时时监控管理各地销售分支机构的账务情况, 达到公司统一监管、总体掌控的目的。

通过资金管理系统, 监控各销售分支机构的资金流量、流向、余额。各销售分支机构的费用开支首先向公司资金中心申请, 公司严格按照资金预算进行审批, 所有支付由公司资金中心通过银企直联平台统一对外支付, 提高了公司资金使用效率, 解决了公司跨地域的资金管理问题。

通过供应链系统监管各销售分支机构的销售订单、库存和销售价格的折扣情况。通过应收系统监管各销售分支机构应收账款的收回情况, 并时时进行账龄分析, 及时催收应收款项, 避免坏账的出现。

通过资金系统、供应链系统、应收系统和总账的无缝集成, 所有进出资金的单据均自动生成会计凭证;库管依据批准的订单出库并填制出库单, 系统依据订单和出库单自动产生结算单, 公司资金中心依据结算单督查资金到账情况, 公司总部财务依据订单、出库单、结算单和资金进账单所产生的会计凭证进行相关的账务处理。

公司通过财务网络软件监控各销售分支机构的财务信息, 避免了大量的独立信息难于规范、收集和分析;避免了公司预算管理仅限于编制和事后考核, 缺乏有效的过程监控;避免了分支机构资金占用分散, 公司对整体资金调配能力不高。使得管理层能及时了解公司的整个经营情况, 及时做出正确的决策, 提高公司管理效率。

(五) 建立有效的沟通机制与监督机制

建立总部与各销售分支机构财务人员和市场销售人员的有效沟通机制, 使其能够把集团总部的管理、指导思想时时有效地传递到各分支机构;各分支机构的经营状况又能被总部及时了解和监控, 使得总部的监管到位或提前进入监管“临战”状态。

总之, 公司对分支机构财务情况监控的好坏直接关系到公司的生存和发展。因此公司必须对其财务人员、财务预算和财务信息进行监控, 建立健全分支机构财务规章制度和建立有效的沟通机制与监督机制。实施定期、定人、定向的监管原则, 使一些问题消灭在萌芽状态, 避免管理的“真空”, 从而取得良好的预防和监管效果。

参考文献

[1]张丙豪.驻外销售分支机构的财务管理〔J〕.冶金财会, 2004 (11) .

篇4：驻外销售公司管理制度

一、驻外子公司经理人的选拔

跨国企业在选拔驻外子公司经理人时有三种途径可选择：一是由本国外派。二是从东道国当地选拔。三是从第三国中选拔。三种途径都有其利弊的存在。

1.由本国外派经理人的利与弊

由本国外派经理人，有利于母公司与海外子公司的沟通与控制；有利于保守商业秘密，保护企业的专有技术；维护母公司的利益，降低经营风险。本国派出的经理熟悉母国公司的情况，熟悉母国公司的政策、习惯做法及人事状况；母国人员一般更能理解整个公司的全球战略。但是也有不利的一面：母公司的经理人员不熟悉东道国的环境，与东道国有文化、宗教、观念上的差异，与员工的沟通受到影响；母公司的管理方式可能不适应东道国企业，易产生矛盾，需要较长时间的磨合期。另外成本高。因为派遣一名管理者携带家属去国外，每年所花费的费用大约是他其本工资的3倍左右。

2.从东道国中选用经理人的利与弊

从东道国中选用经理人，由于当地人员对本国商业结构、法律、人们的习惯很熟悉，可避免因文化差异造成的经营管理方面的问题和人际沟通障碍，有利于与东道国政府、商业、银行、税务等部门沟通；熟悉当地的经营环境，减少决策失误；符合东道同政府雇员本地化的政策；可以大大降低费用：一方面是降低或免除了外派人员培训和驻外津贴等费用；另一方面可使公司利用一些东道国较低的工资水平的优势，如果公司的工资标准高于当地工资标准又可以吸引高质量人才。但是，东道国的经理人员会对母公司的全球战略缺乏了解和认识，对公司全球一体化的战略实施造成困难；不利于与母子公司的沟通及母公司对于子公司的控制。

3.选择第三国公民担任海外子公司经理人的利与弊

选择第三国公民担任海外子公司经理人，由于国际职业化的经理人一般都具有良好的专业技术素质和国际化经营管理经验；比较中立，不易卷入东道国的民族，宗教矛盾之中。但是，若东道国有本地雇员，则易引起排斥态度；选用第三国的管理人员，他们的工资都很高，这会使本国与东道国的管理人员产生不满。

二、选派子公司经理人的策略

经过对以上三种选择途径的利弊分析，西方国家的学者认为，跨国企业选聘经理人员应根据企业国际化经营的不同发展阶段来制定人事政策：

1.跨国企业国内生产国外销售阶段

这时企业以产品出口为主，了解和掌握东道国的市场信息、营销方式极为重要。聘用东道国人员有利于市场营销。

2.国外生产就地销售阶段

国际企业开始把生产转向海外，由于东道国企业缺乏专门的管理人才与经验，一般会选聘母公司人员或第三国公民担任子公司的经理。随生产技术的成熟和标准化，模仿生产的企业也相继出现，市场竞争激烈，这时，母公司派往子公司的经理人员比例要有所提高。当产品进入成熟期，为提高市场占有率、降低成本，考虑东道国经济政策环境，这时要提高东道国公民任经理人员的比重。

3.全球化生产与销售

国际企业此时在海外的子公司或合营企业一般都具有相当规模。一方面，母公司为加强全球一体化战略，会强化管理，多聘用母公司公民或第三国公民担任子公司的总经理；另一方面，合营企业有一定的合营期限，续期需要取得东道国政府的支持与合营他方的同意，为防止经营风险和再谈判的需要，母公司会再次提高东道国公民任经理人员的比重。

三、选拔驻外子公司经理人的标准

1.从母国外派子公司经理人的标准

由于驻外经理人所处的管理环境与在国内企业有着不同。这就决定了对外派子公司经理人的选拔有着特殊的标准：

(1)要有实施母公司制定的经营战略及适应东道国国家方针政策的能力。 母公司的高层管理人员是国际战略和全球战略的制定者，而子公司是经理则是战略的实施者。实施战略对子公司的经理来说要求更高。战略只是一种根据竞争对手制定的中长期发展规划。在制定战略时，有许多因素并没有考虑在内，而且也不可能准确预测出各种因素的变化。这就需要子公司经理在实施战略时能够对各种突然出现的偶然事件或事先没有考虑到的变化做出准确判断和及时反应。

(2)要有跨文化管理的能力。文化差异引起的冲突已成为驻外子公司经理们所必须要面对的问题。因此，驻外子公司的经理的跨文化管理的能力成为考核驻外子公司经理能否胜任的重要指标。具体而言，驻外子公司经理在跨文化管理中应具备如下的能力要求：

①对异国文化的敏感性与适应能力。任何国家和民族都有自己独具特色的文化，在一种文化背景下极为普通的产品、技术、设备、工艺流程，以及价值取向和行为方式，对另一种文化而言可能就是一种变革。作为外派子公司的经理人，对于这种文化上的差导，甚至是极其细微的差异，都应有十分敏感的反应，具备理解处于不同文化的人们的思维和行为的能力，尽量减少跨文化交流中普遍存在的文化偏见等问题。经调查发现，对异国人民的观点及政治情况持有固执和不敏感的态度，常常是引起海外经理经营失败的重要原因。海外经理不仅应该对异国文化的差异有清醒的认识，而且还必须有足够的调节能力，适应这种差异，即能在短时间内适应东道国的生活方式和行为准则。

②语言与交际能力。海外子公司的经理与某些工程技术人员不同，他们为了与来自不同文化背后景的人们建立起良好的关系，发现经营中产问题，开发和利用当地的人力资源，开拓公司在东道国的业务活动，占领当地市场，就必须具备学习并掌握当地语言的愿意及能力。同时，还必须善于与东道国的各种组织和人打交道，必须懂得如何向东道国的工商界人士、政府官员宣传本公司的宗旨和观念，其目的是取得东道国各方面的理解、信任和支持。他们必须精于各种谈判，尤其是与东道国政府有关部门的谈判，以使子公司在东道国获得优惠的待遇。

③多元文化的融合能力。首先要重视文化分析，了解文化差异，在此基础上有针对性地进行跨文化培训。目的是使员工具备文化敏感性与跨文化沟通的技能，从而推动相互之间的理解与合作。还要在跨国企业员工在达到文化共识的基础上，建立起企业自己的文化——企业文化。通过企业文化使员工形成共同的价值观，这种共同的价值观统一了不同文化员工的思维与行为方式，引导员工向着企业共同的目标努力，以促进企业形成较强的凝聚力，消除多元文化的矛盾与冲突，实现文化的交流与融合。同时，强有力的企业文化还有支持员工满足自我实现愿望和树立企业对外形象的功能，进而可以促进员工对企业归属感的形成。

④适应能力。外派经理人的适应能力，不但包括本人对新岗位、东道国政策等的适应能力，也包括其家属在东道国的适应能力。

对新岗位的适应能力。调往国外的经理，要在一个已经习惯了的文化环境大不相同的新岗位中重新建立工作关系。因此，在制定政策、发布指令或接受指令及日常的管理方面，都要考虑在不同的背景语言、态度或价值观的当地人的合作，以适应陌生环境下的技术与管理技巧，适应陌生的且比国内更为复杂的管理环境。

家属在东道国生活的适应能力。曾经有人对约2000名被派往国外工作的跨国公司人进行调查，其中有20%是美国人。结果表明，男性职员对派往国外工作是否满意，主要取决于他妻子是否适应国外的生活。在美国人当中，把妻子的满意度列为最重要的因素。例如，如果一位派往国外工作的经理的夫人不会讲当地语言，则社会联系可能会大大减少。又因一些驻外子公司经理人员的家庭主妇雇有几个佣人，这在一定程度上免除了家庭主妇的家务负担，其自由支配的时间很多，从而有可能产生烦闷、酗酒和高消费等反常现象。这种家庭中出现的问题会影响经理们的工作情绪产生影响，从而会影响到工作。

(3)要有与不同国家管理人员配合工作的能力。驻外子公司经理要与来自东道国及其他国家的管理人员一同工作，能否与他们有效的配合，是决定子公司经营成败的一个重要因素。一些管理人员只负责某一项生产经营活动，另一些管理人员负责另一些生产经营活动。这就需要驻外子公司经理人员要具备团队精神和相互协助、相互配合的能力。

(4)要有较强的责任心和使命感。作为国际企业的海外经理人，在国外独立地负责子公司的工作，必须全心全意的为总公司服务具备高度的责任心和使命感，根据新环境和新形势要求，灵活地对待和处理因环境差异而带来的经营管理问题。

(5)要有较强的奉献精神。在异国社会文化环境中工作和生活，要面临界许多问题和困难，如与家人离别的痛苦，子女上学问题，都会影响工作热情和积极性。如果没有较强的对公司的奉献精神，是很难胜任的。

2.从东道选拔子公司经理人的标准

从东道国选择子公司的经理人与在母国选拔经理人有着不同的标准。因为他们熟悉本国的国情和文化，因此，在与本国员工沟通时就会减少许多因文化差异引起的障碍。而对从东道选择子公司经理人有着特殊的标准：

(1)要有对母公司制定的经营战略的理解能力。对于母公司制定的国际战略和全球战略要有充分的理解，并且能够根据总部的意图进行有效的实施。还要知道母国公司的管理风格和经营理念，这对于跨国企业实施国际一体化管理战略十分有利。

(2)要有较强的与母公司的沟通能力。从东道国选拔的经理要能够使用母国公司所在国的语言，在语言沟通上不存在障碍。有较强的沟通意识，能够及时地将子公司的情况及时的向母公司进行反馈，不断得到母公司的指导，及时调整在管理中与母公司的要求存在的偏差。

(3)要有较强的忠诚度。从东道国选拔的经理要保守所在企业的商业秘密，保护企业的专有技术；维护所在企业的利益，对所在企业有较强的忠诚度。

3.从第三国选拔子公司经理人的标准

从第三国选择子公司经理人除了具备从母公司外派经理人和从东道国选拔经理人的标准外，还要具备特殊的标准：

(1)熟悉母公司所在国与东道国的文化。从第三国选择子公司经理人不但要熟悉母公司所在国的文化，还要熟悉东道国的文化，只有这样才能在管理中，一方面能够充分领会母公司的经营方针和发展战略，另一方面还要能够减少在管理因文化差异中存在的矛盾的冲突。

(2)会使用母公司所在国与东道国的语言。从第三国选择子公司经理人实际上扮演着三种身份：母公司的雇员；子公司的经理;母公司与东道国员工的中介人。由于特殊和身份，这就要求从第三国选择子公司经理人不但要会使用母公司所在国的语言，与母公司进行联系，还要会使用东道国的语言，与员工进行沟通。

(3)要有高度的责任感和与东道国员工情感沟通的能力。由于从第三国选择子公司经理人的特殊身份，常常会引起东道国员工的不信任。认为它是第三者，即不会全身心的为母公司尽职尽责，也不会为员工尽心尽力。因此，在情感上会存在隔阂。这就要求作为第三国的经理人，要能够充分认识到自己身份的特殊性，要有与东道国员工情感沟通的能力。

篇5：如何管理驻外销售机构（三）

市场分阶段管理    市场在不同的阶段会存在不同的问题，如若盲目的按所谓套路进行，经常会出现盲人摸象的现象，仿佛是抓住了一些问题但都不是主要矛盾。所以我以为在市场不同阶段如果能够抓住“四气”管理，基本可确保方向上的正确。

开发期――管好“士气”

开发期是市场的艰苦期，不能指望在销售回款方面有很大的突破。这时候要抓好团队的士气，所谓“一鼓作气，二鼓衰，三鼓竭”。士气高涨可以弥补团队中的分歧；士气高涨可以提高绩效；士气高涨可以降低困难带来的痛苦；士气高涨可以将决心化作前进的力量与方法。

孙子曰：道者，令民于上同意，可与之死，可与之生，而不畏危也。

开发“士气”的第一招就是要要有一个伟大事业的企业愿景描述，你说一些 组织为什么屡禁不止，其实他们在愿景描述方面下了很大的功夫。每个人虽然终究不可能轰轰烈烈，但渴望不凡的梦想在每个人心中存在。这个时期企业要将市场发展规划、企业发展规划、个人发展规划建议要更为广泛地宣讲，一个目标明确的人总是会不断的自我鼓励，保持一颗战斗的心脏。

开发“士气”的第二招就是要适时的鼓励，开发期的每一个变化都是希望的火种，开发期的每一点成绩都是骄傲。在这个时期总部不要吝惜任何鼓励的言语与方式，不要对每一项工作求全责备，不要挫伤驻外销售机构积极发展的信心。总部在开发期应该提高办事效率，增加沟通频次，多用鼓励与感谢或是赞赏的语言。

开发“士气”的第三招就是要大张旗鼓的宣扬成绩，开发期是破冰之旅，坚冰的一条裂缝就预示着成功的开始；开发期是黎明前的黑暗，一道曙光就新一天的开始；开发期就是冲锋舟，跨向敌人的岸边就是胜利的序幕，

所以无论总部还是驻外销售机构的管理者都要学会在不同场合宣扬取得的成绩。

开发期是管理的安全期，相对而言不太容易出现一些财务问题。这个时期抓好士气，抓住突破，就算是管到了驻外销售机构的正题上。

成长期――管好“锐气”

成长期考验的是一种“士气”的耐力，考验的是一种面对初期成功喜悦的平台期。这个时期对于企业、驻外销售机构以及营销人员都是一个较为严峻的考验。成长期是将一次成功的若干次克隆，是对偶然成功的若干次必然性鉴定，所以保持好一种锐不可当的前冲力，保持好一种追求成功的专注度，是成长期取得成绩的关键。

孙子曾就此有所论述：三军可夺气，将军可夺心。是故朝气锐，昼气惰，暮气归。善用兵者，避其锐气，击其惰归，此治气者也。以治待乱，以静待哗，此治心者也。以近待远，以佚待劳，以饱待饥，此治力者也。无邀正正之旗，无击堂堂之阵，此治变者也。

孙子谈到要想打败敌人最好的方法就是打击他的锐气，其实每个人的过去一点点成绩又何尝不是自己继续成功道路上的顽敌呢？所以要继续前行，就要保持一种锐气。要保持锐气也有几招可以运用。

保持“锐气”第一招要将“鼓励变成奖励”，进入成长期不断的成绩使相关人员已经对鼓励与表扬失去了往日的激动，所以在手段上应该由精神向物质转移。

保持“锐气”第二招就是要通过制度上保证，保持长期的锐气不能光靠觉悟，进入成长期可以开始加强监管力度。因为成长期逐步会有一些与个人利益直接相关的物质回报，所以此时提高管理要求就不会像在开发期那样遇到很多阻力。通过对工作更为细致的安排，绩效更为紧密与收入挂钩，考核直接与位置对应等等来达到保持锐气的目的。

篇6：如何更好的管理驻外销售人员

厂家的业务人员驻扎到经销商那里，是为了更好的服务和管理经销商。但往往业务人员与经销商“日久生情”，搞不好就胳膊肘往外拐，另外还有一些业务人员和经销商搞好关系后，就不去专心做市场，而是在当地潇洒的做甩手“掌柜”，对市场不管不问等等。一般情况下，厂家管理这些业务人员，方法不外乎以下几种：一是采取实时跟踪的方法，业务员每天的日报、周报、旬报、月报等，通过每天的工作来管理；二是实施电话跟踪系统，业务员每天要用当地经销商的电话给总部沟通，同时业务人员的电话公司通过定位系统进行跟踪，在工作时间内随时掌握业务人员的动向。

但业务员往往是上有政策下有对策，采取这些基本的方法只能保证业务人员在市场，在做工作，但究竟每天的工作绩效如何？那就千差万别了。我们知道管理这些驻地业务员不能为管理而管理，而要能够从根本上解决业务员的工作积极性和工作的效率性。管理的本质是为了提高工作效率，而不是为了管理业务员。基于这样的出发点，笔者认为可以考虑以下几个策略：

一、设定合理的激励政策

由于业务员不在主管的视线之内，要想让他们自觉的工作，这完全都要凭业务员自己的职业素养了，但大部分都不会那么自觉的工作，怎么办？

这里可以考虑虚实相结合的方法，通过物质奖励，满足业务员的基本生存需求，通过非物质的奖励，让业务员对未来发展有信心。具体的讲就是通过合适的薪酬来满足业务人员的基本需求，同时通过表扬、培训奖励、带薪休假等等非物质的奖励来激发业务员的工作积极性。

二、工作流程建立，加强计划管理

基础管理工作比较烦琐，更多的时候业务员也是做样子，实际上每天都不想去“浪费”这些时间，比如填写日报表，按时汇报工作等等。但如果没有这些工作，公司又怎么能知道业务员每天的工作情况呢？

因此，要想对业务员进行有效的管理，需要从提升业绩的角度去考虑，而不是每天让业务员汇报那些他们认为烦琐的事物，既浪费时间，也不能提高效率。提升业绩首要考虑的是通过什么方法提升，实际上只需要回答以下三个问题就可以解决，即什么时间，做什么事情，在那里做，通过这三个基础问题对业务员的计划进行管理，让业务员自己形成目标导向，可以具体到每一天，把原来每天的日报表换成计划表，每天晚上自己参照计划，看完成的情况，解决了多少市场问题，又开发了几个终端客户等等。

公司要做的是跟踪业务员的计划完成情况，督促业务员按时完成工作计划，提高工作效率。

三、突击性市场检核

无论采取什么样的管理方法，总会有漏洞出现，为了保证业务人员在市场上的“活性”，公司可以采取突击检查的方法对业务员的工作进行评价。突击检查是为了让业务员感到时时有双眼睛看着自己，不一定要面面俱到，但要让业务员感到，自己根本不知道什么时候公司会突然派市场人员对自己的区域检查。

四、对业务员进行适当的职业规划

业务员是厂家在市场上的基层人员，当他们开始驻扎在经销商的那一刻开始，他们就要面临多方面的压力，来自公司的业绩压力，来自经销商处的管理或者协助做市场的压力等。业务员有时候是左右为难的，如何让业务员在作好工作的同时，对自己的未来有一个比较清晰的认识，这就需要公司对业务员进行适当的职业规划。

人往高处走，水往低处流。在给业务员目标的同时，也要给他们实现目标的方法，更重