保险公司交叉销售制度

保险公司交叉销售制度（共6篇）

篇1：保险公司交叉销售制度

中国人民保险集团公司文件

人保集团发〔2009〕56号

关于印发《中国人民保险集团公司交叉销售管理办法》的通知

中国人民财产保险股份有限公司，中国人保资产管理股份有限公司，中国人民健康保险股份有限公司，中国人民人寿保险股份有限公司，人保投资控股有限公司，中国华闻投资控股有限公司（上海新华闻投资有限公司，中国人民保险（香港）有限公司，中盛、中人、中元保险经纪有限公司，集团公司各部门：

为规范集团内部交叉销售工作，2008年3月，集团公司下发了《交叉销售业务管理暂行办法。经过一年来的实践和探索，经征求各家子公司意见，我们对该办法进行了修订。现将《中国人民保险集团公司交叉销售管理办法（2009年》印发给你们，请遵照执行。

此通知二〇〇九年六月五日主题词：交叉销售管理办法 通知抄送：国务院派驻中国人民保险集团公司监事会。发送：总裁、副总裁，办公室，业务发展部。

联系人：业务发展部徐淑萍联系电话：62616611-2264 中国人民保险集团公司办公室2009年6月8日印发-2-中国人民保险集团公司交叉销售管理办法（2009年）

第一章总则

第一条为充分发挥集团化经营优势，强化不同业务领域的优势互补与战略协同，推进交叉销售健康可持续发展，结合中国人保实际，制定本办法。

第二条本办法所指交叉销售是中国人民保险集团公司（以下简称“集团公司）相关子公司间利用自身机构网点、销售队伍、业务渠道、客户关系等资源，相互代理销售对方产品，联合拓展业务，通过加强战略协同，最终实现优势互补、互利共赢，共同提升中国人保的整体市场拓展能力和竞争能力。

第三条本办法适用于集团公司旗下中国人民财产保险股份有限公司（以下简称“人保财险）、中国人民健康保险股份有限公司（以下简称“人保健康”）和中国人民人寿保险股份有限公司（以下简称“人保寿险”）三家保险子公司之间开展交叉销售行为的管理。非保险子公司与保险子公司之间的业务协同参照本办法执行。第四条交叉销售工作坚持资源共享、优势互补、城乡并进、互利共赢原则。

第二章组织管理

第五条在集团公司党委和总裁室的领导下，业务发展部负责组织协调全系统交叉销售工作，交叉销售以外的主营业务由相关子公司自行管理。第六条相关子公司指定负责交叉销售工作的部门，明确交叉销售工作的执行责任人，以及部门与执行责任人的工作职责。交叉销售工作的部门及执行责任人变更情况应及时报集团公司业务发展部备案。

第七条各省（自治区、直辖市、计划单列市、地市成立由当地人保财险主要负责人牵头，人保健康和人保寿险当地机构主要负责人组成的省级或地市级交叉销售工作协调小组。省级、地市和区县机构要配备或指定专人负责交叉销售工作。集团公司指导监督省级交叉销售协调小组开展工作。第八条集团公司业务发展部在交叉销售方面的主要职责是：

（一）拟订交叉销售总体规划目标及执行方案；

（二）拟订交叉销售管理制度；

（三）组织协调各级机构开展交叉销售模式创新，组织推广-4-成功的模式和经验；

（四）组织协调交叉销售产品策略的制定，以及重点产品的投放和宣传；

（五）组织协调交叉销售培训工作，督促相关子公司开展交叉培训；

（六）搭建业务交流平台，开展交叉销售政策宣导、经验交流和统计分析，为交叉销售工作提供支持；

（七）跟踪各省交叉销售工作协调小组工作开展情况，提出管理建议；

（八）协调解决交叉销售推进过程中的重大问题；

（九）涉及交叉销售工作的其他事项。

第九条相关子公司交叉销售管理部门的主要职责是：

（一）按照集团公司要求，组织协调所属分支机构交叉销售工作开展；

（二）负责子公司总对总代理协议的签订与组织实施；

（三）制订本公司交叉销售的相关管理制度；

（四）组织协调交叉销售产品的综合投放和宣传，开展业务交叉培训；

（五）定期向集团公司报送交叉销售业务开展情况及相关数据信息；

（六）涉及交叉销售工作的其他事项。

第十条省级、地市级交叉销售工作协调小组的主要职责是：

（一）落实交叉销售相关政策和要求，并结合本地实际制订实施细则；

（二）定期召开协调会议，协商解决交叉销售工作相关问题；

（三）组织开展交叉销售业务培训；

（四）组织协调交叉销售产品销售工作，及时反馈市场信息和客户需求；

（五）指导监督所辖区域交叉销售工作开展情况；

（六）定期上报交叉销售业务信息和数据；

（七）涉及交叉销售工作的其他事项。

第三章运作模式

第十一条集团公司鼓励各地分支机构结合当地实际，创新交叉销售的运作模式和工作方法，不断完善工作机制。

第十二条集团公司综合考虑有关运作模式的适用条件、运作效果、可复制性、战略意义等因素，选择有效模式和工作方法在全系统推广使用。第十三条交叉销售运作模式包括但不限于以下几种：

全面代理模式。在人保寿险或人保健康未设县级机构的地区，利用人保财险的营销队伍，代理寿险、健康险业务。

互派专员与乡镇机构共建模式。在人保财险、人保寿险或人保健康已设县级机构的地区，各方互派业务专员进驻对方机构，协助对方开展代理业务。同时，人保寿险或人保健康依托人保财险现有乡镇机构网点，或三家子公司在均未设乡镇机构网点地区联合新建机构网点，进行销售队伍共建，开展农村保险业务。

互动部与乡镇机构共建模式。在人保寿险或人保健康未设县（或地市）级机构的地区，由人保财险在县（或地市）级机构内部设立互动部，代理寿险或健康险业务。同时在乡镇依托人保财险网点，开展销售队伍共建，有效提高现有乡镇网点的业务获取能力。待互动部达到一定业务规模时，可以成立人保寿险或人保健康的分支机构。

共建团队模式。由人保财险和人保寿险或人保健康在县及以下地区，对销售队伍进行整合，利用中国人保整体品牌，共建联合销售团队，并在管理上进行有效协作。

第十四条在各种运作模式下，可以综合运用全员展业、门店销售、联合展业、渠道共享、产品说明会、组建联合团队等多种具体的交叉销售展业模式。其中，产品说明会是在城市地区开展交叉销售的有效途径，是不同公司之间客户资源和营销技能深度结合的有效模式。相关子公司应就相关模式和展业方式及时总结经验，各自或联合制定具体操作细则或规程，并上报集团公司备案。

第四章产品管理

第十五条集团公司组织建立交叉销售产品工作协调机制，推动系统产品研发资源的整合，加强相关子公司产品开发的资源共享和沟通合作，形成交叉销售产品设计开发与分析研究合力，提升产品的渠道适销性和市场竞争力。

第十六条集团公司组织成立交叉销售产品工作协调小组，由集团公司业务发展部，人保财险、人保寿险、人保健康交叉销售管理部门或产品开发部门分别指定一名责任人共同组成，在目前交叉销售管理体系下，负责交叉销售产品相关工作的组织、协调和实施。根据交叉销售工作需要，交叉销售产品工作协调小组及时调整补充相关人员。

第十七条交叉销售产品工作协调小组不定期召开交叉销售产品开发联席会议，确定交叉销售产品策略，根据交叉销售渠道特点确定重点推介产品或开发新产品，制定产品包装和宣传推广方案，开展交叉销售产品的回顾、分析和评价工作。交叉销售产品工作协调小组应根据市场、客户变化，及时调整交叉销售产品策略。

第十八条相关子公司交叉销售管理部门根据交叉销售产品策略，负责组织实施交叉销售重点产品的综合投放和销售工作；根据市场和客户需求变化，及时向交叉销售产品工作协调小-8-组反馈产品需求信息。

第五章培训管理

第十九条集团公司负责推动系统培训资源的有效配置和充分利用，努力构建由集团公司、子公司及其分支机构协同互动的中国人保交叉销售综合培训体系，不断提高销售人员的综合销售技能。

第二十条集团公司组建中国人保营销培训讲师团；组织编制统一的培训教材、授课光盘、讲课录音和晨会录像，作为培训载体；指导子公司开展面向基层业务人员的代理业务培训和转培训。

第二十一条相关子公司及其分支机构要明确专职或兼职部门和岗位，负责本系统或地区交叉销售业务培训工作计划的制定、组织和实施。地市及以下机构应配备专职交叉销售培训讲师，负责本公司对对方公司进行交叉销售业务培训辅导。第六章信息技术支持

第二十二条集团公司负责开发并不断完善交叉销售统计系统，及时汇总交叉销售业务数据，为集团交叉销售工作决策提供数据支持。

第二十三条集团公司建立统一的客户数据平台，支持与促-9-进交叉销售业务的顺利开展。

第七章业务管理

第二十四条为全面、真实反映交叉销售成果，对通过交叉销售形成的各类收入记录为交叉销售总收入。其中，通过相互代理、联合展业、渠道共享、互动部等方式形成的保费收入记录为交叉销售保费收入；通过联合展业、业务协同形成的企业年金等其他非保费收入记录为交叉销售其他收入。

第二十五条交叉销售保费收入的认定原则是：业务协同原则。集团公司积极推动集团内部各子公司之间业务的协同发展，严禁集团内部的恶性竞争。对于两家或三家子公司均可经营的业务领域，不得进行内部恶性竞争；对于其他子公司原承保业务的续保，不得以承保公司或代理公司的身份开展竞争。在社保补充业务领域，重点扶持人保健康优先发展。相互认同原则。各子公司对交叉销售收入的确认工作应以合作各方协商一致、相互认同为基础，保证交叉销售业务数据的真实可靠。系统记录原则。交叉销售收入最终记录在集团交叉销售统计系统中，未进入相关系统的，原则上不认定为交叉销售收入。

第二十六条纳入交叉销售保费收入统计口径的规则是：相互代理。通过双方销售队伍、柜面服务人员或公司员工代-10-理销售形成的首期、续期（或续保）保费收入，全额确认为交叉销售保费收入。联合展业。协同公司通过提供重要信息等方式协助被协同公司展业，并实现成功销售的，全额确认为协同公司的交叉销售保费收入。双方或多方公司向同一目标客户销售各自的保险产品，通过共同展业或者共保展业，形成产品、服务综合优势，最终实现成功销售的，各方公司协商确定各自的交叉销售保费收入，但各方合计确认的交叉销售保费收入不能超过实际保费收入之和。渠道共享。在已经合作的兼业代理渠道，销售对方公司产品，或一方协助另一方获取该兼业代理渠道，形成的销售收入应全额确认为协助公司的交叉销售保费收入。通过网络、电话等渠道销售对方产品的，全额确认为交叉销售保费收入。双方共同开拓新的销售渠道，交叉销售收入确认比例由双方协商确定。互动部模式。通过互动部模式开展交叉销售的，其互动部人员销售的寿险或健康险业务全额确认为交叉销售产代寿或产代健业务，销售的财险业务全额确认为交叉销售寿代产或健代产业务。第二十七条相关子公司要根据集团公司交叉销售业务口径，统一使用交叉销售统计系统报送数据，确保业务数据真实、准确、完整和及时。

第二十八条相关子公司要认真做好交叉销售与公司内部承保、理赔、客户服务等工作流程的衔接，合理设计制度流程，提-11-升后续服务质量和效率。原则上，交叉销售的展业、取送保单、保费收取由代理方负责，业务操作的其它事项由承保公司负责；交叉销售的理赔工作由承保公司负责，不进行交叉；经承保公司同意，代理方可配合进行现场查勘或客户联络工作。

第二十九条各子公司要就合署办公、联合展业等互动方式制定合理的费用分摊和利益共享机制，明确职场、设备的有偿使用原则和相关费用结算标准。

第三十条佣金/手续费的结算要以保证销售人员的利益为原则，对其他子公司销售人员的同类业务销售须给予同等业务条件，同类业务业绩须给予同等待遇并及时兑现。第三十一条集团公司定期通报交叉销售业务信息。相关子公司要通过适当方式，加强对交叉销售业务的督导。第八章风险防范

第三十二条各级机构要主动加强与监管部门沟通，确保交叉销售工作遵守相关监管政策和法律法规，要高度重视对于经营资质、财务结算、单证管理、现金管理、费用划转等业务环节的风险防范。

第三十三条集团公司与各子公司定期开展交叉销售风险状况的检查，识别关键风险因素，及时防范和化解风险。

第三十四条相关子公司要加强对交叉销售人员的教育和管理，严格遵守法律法规和监管要求，遵守本公司及相关子公司的管理规定，防范和杜绝销售误导行为。第三十五条相关子公司在业务协作过程中，要按照集团公司品牌管理要求，努力保持集团各业务单元在服务界面、广告宣传、外部展示、产品外观等方面的一致性，增强客户对中国人保品牌的整体认知。第九章业绩考核

第三十六条集团公司于年初制定交叉销售业务计划指标，将其纳入集团全面预算管理，并按照统一的全面预算管理考核办法进行考核。

第三十七条相关子公司根据集团交叉销售业务的预算指标，制定本公司交叉销售目标，向各所属分支机构层层分解，并纳入各层级管理人员KPI考核；不断完善营销员管理规定，将交叉销售收入同等或按比例地计入销售人员的销售业绩。

第三十八条对各级机构交叉销售业绩的考核既要考虑代理保费收入又要考虑被代理保费收入。各子公司应将交叉销售任务在系统内的分解情况及考核方式及时报集团公司备案。

第十章其他

第三十九条相关子公司总部应按照本办法制订相应的管理细则,报集团公司备案。第四十条相关子公司及各分支机构只能为中国人保系统内的保险公司代理保险业务，不得为其他保险公司代理保险业务。

第十一章附则

第四十一条本办法由集团公司业务发展部负责解释。

第四十二条本办法自发布之日起执行，原《交叉销售业务管理暂行办法》同时废止。

篇2：保险公司交叉销售制度

整合资源 交叉销售

我国保险公司建立“整合资源，交叉销售”营销渠道运营模式，是适应市场日趋理性化的必然产物。在初期，一些保险公司将这一模式仅局限于“团个险交叉”销售方面，充分运用公司内部资源，将团险的客户资源和个险营销员人力资源加以有机结合。

但随着时间的推移，各家保险公司已经或正在形成寿险公司、财产公司、健康险公司、养老金公司以及资产管理公司等多架马车并行的集团化运营格局，这就为以客户中心、资源共享的“寿销产”、“个销产”、“银销产”、“产销寿”、“产销团”、“产销银”等产寿险交叉销售、团个险交叉销售等多种销售模式提供了行之有效的发展空间，这些模式必须赋予其更深层次的营销内涵。如若运用不当，会对整个保险行业产生负面影响，甚至会让保险业的专业化经营产生历史性倒退。

以客户需求为核心

以客户需求为核心，整合不同公司和营销渠道的产品，也就是让同一客户拥有几家公司或带有不同渠道特征的产品。这里所讲的公司，主要是指同一家控股集团公司下的各子公司，各子公司之间可相互代理对方产品；渠道既包括保险公司内部的营销渠道，又包括公司外部的营销渠道。建立具有横向协作职能的扁平化组织架构，如在金融保险集团内各子公司之间设立交叉销售协调委员会，由集团公司牵头，各成员子公司参与，建立联席会议机制，解决交叉销售活动中的问题，各职能部门因“综合开拓专员”而被贯通起来等，从而减少内耗，有效利用营销资源。

重视差异化经营

“整合资源，交叉销售”保险营销模式要以客户为中心、市场为导向、公司资源共享，前提是需要“客户满意”，能满足全方位的客户需求，让客户便捷地得到所需要的保险商品和服务。这是一种 “差异化经营”，目的在于运用一体化交叉销售，提升企业市场竞争力。

不过，“保险交叉销售”作为衍生保险销售模式，本来是适合在发展相对成熟的保险集团化的大型保险公司中加以应用，然而，现在有很多新生保险公司，在专业化销售尚远未成熟之时，为了疾速提升其保费市场份额，也迫不急待的采用起这种销售模式，结果是保费收的愈多，对保险业的伤害愈大。

合适的阶段

启动合适的销售模式

不合适的阶段启动不合适的销售模式，必将使公司的销售和整体经营发生变形。一些新生保险公司对保费的短期追逐，借保险监管体系完善的渐进过程中鱼目混珠的走激进式发展之路，不仅会对公司的长远发展埋下祸根，放眼到整个保险行业，更为严重的是，这样的行为会影响急待提升的保险业声誉，丧失老百姓对保险业本就褒贬不一的行业信誉，产生行业倒退。

保险公司理应是百年老店，保险业本该是千秋事业，保险的专业化经营是保险企业的立身之本。然而，就是有连续破格集团化的新生保险企业以损害保户利益、牺牲行业声誉为代价，开展“保险交叉销售”、特别是“产寿险交叉销售”。保险行业的健康发展需要我们广大的保险工作者共同去维护，少数保险公司的这种激进式发展方式不可取，保险公司的所有者切不宜为了个人的瞬间名利而给保险业抹黑。

寿销产的必要性及其推动策略

我们知道，一个卓越的寿险销售人员，无疑拥有数量庞大的高端客户群，这些中高端客户，有购买人身保险的需求，也同样具有购买企业财产保险、家庭财产保险、车辆保险、货运险的潜在需求。寿险销售精英能够为中高端客户提供人身保险服务，一定首先是赢得到客户的高度认可和信赖，如果寿险销售人员拥有销售产险的销售资格中，向客户提出产险承保服务，那成交的可能较之其他产险销售员无疑会大得多，甚至能很轻松的为中高端客户提供一揽子的产寿险套餐保险服务计划。

以客户为中心的产寿险综合销售模式具有可以想见的事半功倍之优势。这一综合销售模式此前只能在保险代理公司和保险经纪公司普遍开展，专业寿险公司或者产险公司受限于相关的监管要求。而随着保险公司的集团化，对于同时拥有产寿险公司的保险集团，就不仅能成功打破个人保险代理人不能同时为两家保险公司提供保险服务的监管政策壁垒，也能作为直接保险人公司拥有比中介公司销售更为直接的产品和营销支持。

因此，保险集团充分调动其产寿险资源，通力合作，建立以客户为中心的综合保险服务模式，寿险营销员销售产险产品有其必要性和可行性，并具有强大的生命力。

有了明确的目标，有了坚定的决心，那么采用何种策略去推动执行，就显得尤为重要了。

推动寿险公司销售员积极、主动、高效的销售产险产品，首先必须清晰寿险公司的销售特点和保费来源的购成。寿险公司的保费来自三个方面：一是自然保费，二是激励保费，三是管理保费。

寿销产综合开拓，要循序渐进、开拓创新。在策略的制定上非常关键，要能做到成功的推动，只推不动，不叫推动。如果我们只是制定政策，同意寿险代理人销售产险产品，提取佣金，那么我们得到的将只能是自然保费，随着时间的推移，此渠道无疑将慢慢萎缩。不过，如果我们能在寿销产销售策略上深谙寿险队伍销售管理本质，目光长远、有的放矢，结果就会完全两样。因此，我们制定政策的同时，激励方案不能缺失，激励方案制定的同时，预警制度不能缺失。

我们不仅要调动保险代理人，也要调动保险代理人主管层面，更要获得寿险公司经营管理者的主动支持，政策、激励、预警，三箭齐发，方能得到来自寿险代理人队伍的自然保险、激励保费和管理保费。

篇3：金融业交叉销售之感悟

就金融业而言, 交叉销售是指金融机构在现有客户资源的基础上, 识别和发现客户的潜在需求, 从而有针对性的定制或销售各项金融产品和服务。尽管当前金融产品名目繁多, 金融衍生工具等创新产品更是层出不穷, 但各类金融产品在功能上具有很强的同质性, 客户对金融产品的需求也都大多源于对资本保值增值、规避风险以及资金融通的需要, 因此金融产品的这种特性为金融业的交叉销售提供了良好的先天条件。

1 交叉销售对金融业的重要意义

1.1 提高金融机构的营销精准率

随着货币和资本市场的愈发发达, 尽管客户对资本的需求也逐步多样化, 但面对日益复杂的金融工具和琳琅满目的金融产品, 大多数客户还是感觉无所适从, 不知如何下手, 因此客户不仅希望从供应商那里得到更多的价值, 还企盼着能简洁便利地得到所需的金融产品和服务, 而且这些产品和服务的个性化特色能够更鲜明一些, 进而帮助其做出最优选择, 如今多数客户甚至希望金融机构可以根据其要求量身定做产品或服务。而交叉销售的核心就是以客户需求为导向, 以客户基础数据为依据, 对其进行深入分析, 进而满足其个性化需求正是交叉销售的优势所在, 也是本职所长, 提高了营销工作的精准度。

1.2 提高客户忠诚度, 降低顾客流失率

Krebsbach在研究中曾测算过, 若客户在一家金融机构只开立一个存款账户, 则该机构留住该客户的概率仅为0.5%;若其只开立一个支票账户, 则留住客户的概率为1%;若客户同时拥有这两个账户, 则留住该客户的概率会提高至10%;若客户拥有的产品或服务达到三种时, 此概率将会提高到18%;一旦客户拥有四种或四种以上该机构金融产品或服务时, 客户被留住的概率有可能会达到100%。当客户购买的产品或服务达到一定数量时, 企业和客户间的关系就会由量变到质变, 金融机构就会拥有客户更多的信息, 进而也就有更多的机会交叉销售其他的产品和服务。同时由于使用越多的产品和服务, 客户的背离和转换成本就越高, 因此客户忠诚度和保留率将大大提高。

1.3 为金融企业节约成本, 提高利润

通过交叉销售每多售出一种金融产品或服务, 收入随之增加, 但由于交叉销售共用客户信息、销售渠道等, 削减了重叠的机构设置和人员配备, 因此营销成本并没有明显增加, 美国富国银行交叉销售的经验表明对现有客户进行交叉销售的成本只是争取新客户的10%。利润也就借此放大, 当然利润的提升更多来源于交叉销售产品和服务量的扩大。同时由于交叉销售在信息共享、技术研发、资源配置等方面存在明显的规模经济和范围经济, 因此, 通常由一个金融集团提供一整套金融服务, 可以获得比由分别不同公司提供一种金融产品或服务之和更高的利润。西北银行曾估算, 若对顾客同时销售2个产品, 每年可从该顾客身上获利22美元;产品或服务增至4个时, 可获利113美元;增至6个时, 可获利147美元;若交叉销售数量达9个以上, 获利将激增为391美元。

此外, 交叉销售可以拓宽目标市场, 增加市场份额。伴随着日益丰富的个性化需求及客户一站式服务的要求, 金融业的综合经营受到热烈追捧, 交叉销售的作用空间越发广泛。通过交叉销售, 不仅可以增加金融企业的市场份额, 更为重要的是, 交叉销售可以较容易的开拓出新的市场, 比如银保的交叉销售可以使银行较容易的涉足保险业, 这在当前我国金融牌照尚属稀缺资源的环境下弥足珍贵。

2 金融业交叉销售经典案例分析

2.1 富国银行零售业务的交叉销售

富国银行 (Wells Fargo Bank) 是美国当前第五大银行, 它创建于1852年, 业务范围包括社区银行、投资和保险、抵押贷款、专门借款、公司贷款、个人贷款和房地产贷款等。富国银行的交叉销售在美国金融业中非常有名, 2004年富国银行收入增长中的大约80%来自交叉销售, 在业内排名第一。据统计, 美国银行业每个客户所拥有的同一金融机构产品数量平均是2个, 而每个客户所拥有的富国银行产品的数量是4.8个。其交叉销售之所以能取得如此骄人成绩, 主要得益于以下几个方面:

(1) 理念先行, 制度护航。区别于一般的银行, 富国银行在实施交叉销售之前就已经致力于培育员工交叉销售的理念, 提升员工交叉销售的服务意识。富国银行的分支机构称作为商店而非银行, 在店面设计上也采纳了零售超市的诸多概念, 甚至有些商店借鉴传统意义上零售卖场的经验, 在卖场中设置专人迎接客户, 并为其介绍新产品。与先进理念相匹配的是各种行之有效的制度和严密控制的销售跟踪系统, 无论是组织结构的设置、产品的研发、生产与销售还是终端员工的激励在富国银行都有章可循, 有据可依, 就连对客户服务的跟进都有详细的步骤依据。此外, 富国银行还建立了一套销售跟踪系统, 该系统能跟踪到每日核心产品销售额、每日获利额以及核心产品交叉销售变动情况, 进而汇成每位员工的销售绩效报表。随着交叉销售的执行, 其概念和应用早已成为富国银行管理的重要组成部分。

(2) 需求至上, 数据为基。富国银行的愿景是“满足我们客户的所有金融需求, 帮助我们客户的财务成功。”富国银行通过CRM系统的数据库, 分析顾客的历史交易记录、使用储蓄记录、ATM记录、电话银行记录或者网上银行记录, 将客户细分为不同层次, 然后预测某一层次的顾客有可能最需要哪些类型的产品和服务, 找出这一层次中最有前景的顾客, 以交叉销售的方式向其推销多种金融产品和服务, 取得成功之后再举一反三挖掘新的客户。

(3) 渠道完备, IT当道。富国银行的渠道建设在美国金融业也是遥遥领先。最早提供24小时电话银行服务、最早使用ATM机、最早许可人们在自动取款机上买卖公共基金, 率先使用互联网以及电子银行业技术等。在众多销售渠道中, 当前增长速度最快的是网络渠道, 这在很大程度上受益于富国银行对IT技术在金融领域的研发与开拓, 电子支付曾构成了富国网络销售的核心技术壁垒。早在2000年, 富国银行就实现了在线商务电子办公室门户, 支持业务客户以统一的自助方式使用如现金管理、外汇兑换、投资等30多种银行服务。通常网上银行用户满意度越高, 与银行维持关系的时间就越长, 交叉销售的机会就越多, 而且网上银行的另一大优势在于其成本低廉, 调查显示一桩通过互联网完成的银行业务成本为1美分, 而通过ATM机和柜台完成交易的成本分别为27美分和1.07美元。

(4) 部门联合, 创新产品。富国银行在挖掘客户需求的同时也在创造需求, 直接表现为向客户提供了多项备受赞许的创新产品, 例如指数基金、针对投资者目标而量身设计的被动式投资组合、以未来现金流量预估贝塔值及预期报酬等。恰恰是因为这种创造性需求可以带来无法预估的未来收益, 所以其产生也需要经历复杂的过程, 在富国银行, 创新型产品往往是多部门联合而来:首先是概念的提出, 这一步一般由最接近一线市场的营销人员完成的, 因为他们最贴近客户, 能切身体会到竞争的压力, 进而容易在第一时间嗅到市场的动向, 并及时反馈最有价值的信息;其次产品的诞生, 即由概念走向现实, 这个过程更是需要产品设计、财务管理、风险控制、法律合规甚至IT技术等部门的协同合作;最终产品投放市场, 鉴于金融产品的杠杆作用和风险的存在, 新产品通常是先由试验后推广。

2.2 平安集团的综合开拓

交叉销售在平安集团内部被称为综合开拓。2007年平安集团综合开拓业绩为73.75亿元, 这一数据较2006年的42.11亿元增长了75%, 从综合开拓的贡献来看, 主要是利用平安人寿大约30万人的保险营销员队伍完成的。从产险数据来看, 2007年总收入为215亿元, 平安人寿为其销售了25.6亿元, 渠道贡献率为11.92%;从养老险的数据来看, 平安人寿为其带来了13.95亿元的综合开拓收入, 渠道贡献率为14.4%。从信托数据来看, 产险公司和养老险公司分别为其带来12.98亿元和15.18亿元的综合开拓收入, 渠道贡献率分别为3.25%和3.81%。从银行数据来看, 2007年年底平安银行的信用卡为35.4万张, 由于平安银行在2007年年底刚刚组建完成, 当年信用卡销售主要来自于平安人寿业务人员的开拓, 渠道贡献率达到77.6%。由于篇幅所限, 本文暂不对平安交叉销售的实施过程详细阐述, 仅大致概括其交叉销售的主要特点:

(1) 交叉销售战略清晰。集团组建之初, 将交叉销售基本战略概括为是“一个客户、多个产品”, 随着其业务纵横的不断拓展, 2008年将其完整地描述成“一个客户、一个账户、多个产品、综合服务”。尽管战略有所调整, 但核心思想未曾改变。

(2) 组织架构完整, 分工明确。为全力推进交叉销售, 平安集团建立了专职负责交叉销售的职能部门———综合开拓部, 其基本架构是集团层面、各专业子公司总部、各省级分公司均设立该部门。集团综合开拓部的职责包括:拟订并实施集团综合开拓战略;综合开拓计划预算制定与推动、追踪评估;沟通、协调冲突, 平衡渠道利益;综合开拓产品统筹与后援支持整合等, 集团内任何产品方的综合开拓产品需要进入渠道销售, 必须通过集团综合开拓部统筹安排上市, 根据产品的不同性质, 综合开拓产品上市及推广工作分为“首次合作模式” (产品方首次与销售方合作的情况) 、“产品首发模式” (产销双方虽已建立合作关系, 但申请上市产品属于尚未进入销售方销售的新类别) 、“产品升级模式” (申请上市的产品属于已进入销售方销售的升级换代类产品) 三种模式, 工作流程因不同模式而异, 其中首次合作模式流程最为复杂, 产品升级模式流程最为简单。

(3) 后援管理中心支持强大。坐落于上海张江的平安运营管理中心是全国第一家大型综合性后援中心, 总体规模位居亚洲首位。它整合了3000多个分支机构的后台作业和服务。各分支机构在接收到客户的业务或服务需求时, 可以将前端业务传到相关的后台作业单位, 由后台进行集中操作。在通过数据处理、风险审核等各个环节后, 后台再将反馈结果传回给前端业务, 完成对客户需求的执行。整个过程既实现了前端业务与后台操作的分离, 使得各分支机构可以更专注于业务拓展和对客户的面对面服务。同时, 分支机构的现场管理与后台技术支持紧密结合, 通过后台实现的资源集中与共享, 可以及时反馈到各分支机构, 有利于交叉销售, 增加了全面服务的可能性, 也有助于实施标准化的专业服务, 实现最大规模效应。

3 对金融业交叉销售的几点感悟

选择富国银行, 是因为它是美国金融业交叉销售之王;选择平安集团, 是因为它是国内金融集团交叉销售稍显成熟的先行者。通过对它们的解剖学习, 深感国内金融业的交叉销售大有可为, 在此之前, 需要有以下几点明确的认识:

第一, 理念很重要, 战略要清晰。富国银行的交叉销售之所以能在业界被列为典范, 最为关键的是它将交叉销售的理念贯穿于始终。一方面, 在尚未实施交叉销售营销之前, 它就致力于员工交叉销售理念的树立;另一方面, 在交叉销售的实践中, 它又注重强化与传播交叉销售文化, 例如传统卖场的店面设计、每日销售绩效报表无形中强化了交叉销售的意识。花旗银行和所罗门公司在交叉销售初期的文化冲突佐证了理念的重要性。平安集团尽管在成立初期就有“一个客户、多个产品”的交叉销售意识, 但综合开拓依旧起步较晚, 除了国内金融体制、自身金融综合实力等客观因素的制约外, 更多的还是因为交叉销售这一理念没能深入人心, 强化于实践也就更无从谈起了。但是值得肯定的是, 平安集团成立至今, 发展战略相对明晰, 在集团组建之初, 就明确了交叉销售的基本战略“一个客户、多个产品”, 而且是从集团层面、战略高度出发加以明确, 尽管随后有所调整, 但也仅是在实践中的不断补充与完善, 战略高度未变、基本思想未变, 这也是平安集团的综合开拓能够走在国内金融业前列的关键所在。

第二, 需求是根本, 产品是工具。交叉销售的根本在于以客户需求为导向。富国银行在满足客户需求方面可谓是做足功课, 一边是对客户各类数据的全面分析, 一边是员工对客户的贴身服务, 二者结合基本可以充分了解客户的多元化、个性化需求, 发现更多交叉销售的机会, 进一步地创造出更多的需求, 形成良性循环。对金融机构而言, 客户需求可分为主动需求和被动需求两类, 前者指客户在日常生活或工作中、或在使用金融产品中自发地、主动地形成的对金融产品或服务新的需求;后者是指金融机构研发出新的金融产品或服务 (如为创新型产品) , 再向客户进行销售从而开发出客户新的需求。在被动需求的创造过程中, 金融机构看似占据主导地位, 实际不然, 新产品并不意味新需求, 只有产品被客户认可消费才可转变为能创造收益的新需求, 因此新产品的研发也必须以市场, 更准确的说就是客户需求为导向, 由此在金融业的交叉销售过程中, 客户需求是根本, 是核心, 产品只是满足客户需求的工具, 没有产品自然不能满足需求, 有了产品却不见得能满足需求。

第三, 制度要完善, 后台要保障。无论是富国银行、花旗集团还是平安集团, 灵活的组织架构和完善制度规范都是顺利推进交叉销售不可或缺的重要条件, 如富国银行有跟进客户的步骤依据, 花旗集团有客户委员会, 平安集团有综合开拓部。进一步的, 在组织架构方面, 平安集团做得相当出色, 集团、各专业子公司总部、各省级分公司的综合开拓部遥相呼应, 分工明确, 各司其职, 这为交叉销售疏通了内部渠道。平安集团的制度建设和执行也是出名的规范与严格, 小至员工日常考勤大至集团战略的制定, 几乎各项工作都有据可依, 还有诸多标准化流程, 大大提高了工作效率。后台是指信息技术平台的建设, 这里既包含客户信息数据库的建设, 又包括数据信息的处理。当前CRM管理系统在交叉销售中的应用已比较广泛, 但仅能满足低层次交叉销售的需求, 平安集团的运营管理中心是其推进交叉销售的基本保障, 若没有这个强大的后台, 连基本的交叉销售的机会识别都难以做到, 更不用说交叉销售的执行以及效果评估等。

第四, 培训要跟上, 激励要得当。若没有综合金融的培训, 交叉销售犹如空中楼阁, 无法推进, 在极端情况下可能会出现导致客户流失的负面效应。富国集团对员工的综合培训不仅仅局限于对用于交叉销售的产品的培训, 而是覆盖了从客户进门到客户出门的各个环节, 这值得国内金融企业借鉴。此外, 尽管本文前面没有提及对交叉销售员工的考核与激励, 但这并不表示其不重要, 事实上, 在金融业的交叉销售中, 如何对实施交叉销售的员工进行绩效衡量、如何激励是一个尤为重要的命题, 值得探讨。

摘要：随着金融业综合经营以及大型金融控股集团的不断发展, 金融业间的交叉销售日益受到广泛关注, 其在提高金融机构的营销精准率和客户忠诚度、降低客户流失率、节约成本等方面发挥了重要作用。根据对美国富国银行和国内平安集团交叉销售的研究, 本文认为, 对国内的金融集团而言, 推进交叉销售首先要有明确的战略目标和举措;其次, 识别需求是金融业交叉销售的根本, 产品仅是满足需求的工具;此外, 强大的后台支持、及时的培训、适当的激励在推动金融交叉销售中亦很重要。

关键词：交叉销售,金融业,富国银行,平安集团

参考文献

[1]汪涛, 崔楠.金融业的交叉销售研究——实施过程、案例及探讨[J].管理科学, 2005 (12) :59.

[2]Krebsbach.K.Banks New Mantra:Cross Sell Like Crazy[J].Bank Investment Consultant, 2000, 10 (8) :22-28.

[3]刘大爽.国内金融业交叉销售研究[D].济南:山东大学, 2007.

[4]萧兵.混业经营的诱惑与现实——浅谈交叉销售的重要性[J].国际融资, 2003 (7) :35.

篇4：保险公司交叉销售制度

关键词：数据挖掘；保险；交叉销售

中图分类号：TU247.1文献标识码：A文章编号：1006-4117（2011）04-0160-02

在CRISP-DM方法论指导下，构建基于聚类的关联规则数据挖掘模型，对保险业务数据进行挖掘分析。

一、数据准备

结合保险公司个人寿险业务数据库的信息，可以概括为客户信息表、保单信息表及理赔信息。将三张表中和挖掘主题相关的字段信息抽取，整合为一张宽表。

研究样本中，年龄和保费都是连续型数据，将其转化为离散化数据，有利于提高数据挖掘的效率。利用SQLServer2005的IntegrationServer工具加载数据表，建立多维数据立方体。

基于数据挖掘的保险交叉销售模型应用

（一）构建基于聚类的挖掘模型

选取412(金彩明天两全保险)、413（瑞鑫两全保障）等为主细分变量，地区、保费、渠道等为辅细分变量。并保证输入变量与输出变量之间有一定的相关性。建立聚类挖掘模型，得到聚类结构图。

模型将数据分为10个群体，对每个群进行钻取，结合剖面图和數据倾向图，判别其所具备的特征。10个分类的强弱势特征如下表所示：

选择保费10000和100000为临界点，可见类1、类2、类3为低端客户，缴纳保费均在10000元以下，类4-8为中端用户，缴纳保费为10001到100000元之间，类9和类10属于高端客户，缴纳保费均在100000元以上。

针对低中高端群组，结合年龄、性别、受教育程度等特征对群组的业务特征进行描述，低端群组特征分析如下表1-4所示：

低端群组消费特征描述：该群体受教育程度普遍不高，在初中以下，年龄偏大，大多在50—65岁之间，缴纳保费的能力较低，都在10000元以下。由于S42（康宁终身健康保险）缴费较高，所以需求很低，此外S66（少儿保险）需求很少。同样的方法，统计分析中端和高端客户的群体特征。

聚类只能解决已经发生过的客户消费行为，并不能对将来的消费行为和规律进行预测。在聚类的基础上，对所有险种类别进行关联分析，得出最强的关联规则，从而有针对性的对各客户群组进行交叉销售。

（二）构建关联挖掘模型

针对每一群组，构建关联挖掘模型，关联规则的默认算法是Apriori算法。通过运行关联挖掘结构，得出依赖网络图。

对于每一群组来说，最强的险种关联只是两个或三个而已。选择关联最强的两个险种：S43→701，险种出现的概率为88.9%，重要度为1.9，为正关联。说明低端客户类1，在购买S43（康宁定期保险）的同时购买701（全家福意外卡）的几率为88.9%，结合低端客户群组的消费特征，较顺应常理。得出的关联规则是形如A→B，代表如果购买了产品A，则同时也会购买保险产品B。具体情况如表3所示。

根据各个类别最佳的险种关联，像所对应的群组中还没有消费这种保险组合的客户进行推销，已经购买了其中一种保险产品的客户，向其推荐另一款产品；或者在未来向某一类客户推荐产品时，根据其收入和教育程度等客观因素，判断大致所属的群组，推销产品组合，以达到实现交叉销售的目的。

结束语：论文对基于聚类的关联规则交叉销售模型进行实证研究，先从客户角度出发，运用EM聚类算法对准备好的数据进行数据挖掘，得出自然的10个群组分类，然后对每一个群组，从产品业务角度出发，用Apriori算法对险种进行关联分析，得出可以指导交叉销售的规则。在客户聚类的基础上，找出保险产品潜在的关联规律，制定有针对性的交叉销售方案。

作者单位：常熟理工学院管理学院

作者简介：周梅(1978— )，女，汉族，江苏徐州人,中国矿业大学管理学院在读博士生；常熟理工学院管理学院，讲师，研究方向：数据挖掘，金融工程与风险管理。

参考文献：

[1]谢友辉,蒋新华.数据挖掘技术及在保险领域中的应用[J].信息技术，2003:27,8:33-34.

[2]李娜.基于数据挖掘的零售客户细分模型的应用研究[D].硕士学位论文.2008,4.

[3]羡晨静.电信领域交叉销售模型的构建与应用[D].硕士学位论文,2008，2.

表3:不同群组的险种关联表

篇5：销售分公司销售管理制度

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销售分公司销售管理制度

1收款付货 1.1销售单填制

有关人员根据客户订货需求填制销售单，详细填写销售单的各栏次，制单人签名，并由提货经手人签字。货款大小写金额应当一致。1.2销售单审核

1.2.1有关人员或客户应当将填制好的销售单，提交财务经理严格复核并签字，到出纳处结清货款。

1.2.2出纳应当根据复核并签字后的销售单注明的金额收取客户的货款，必须详细填写销售单上的结算方式：现金、支票或汇票等（不能空白），并在收款人栏签字，加盖财务审核章。

1.2.3结算方式包括现金、支票、汇票、承兑、电汇、欠款、转账、预收等。结算方式填写不得涂改，如涂改必须在涂改处按涂改次数加盖涂改人个人印鉴。

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假设客户提货总额为156元，则结算方式按以下条款填写： 1）如部分收取货款，部分欠款，应填写：现金（支票、汇票）100元+欠款56元。（或简写：“现100欠56”）

2）如部分收取货款，部分由以前的预收款支付，应填写：现金（支票、汇票）100元+转账56元。

3）如超额收取货款，应填写：现金（支票、汇票）160元（预收4元）。（或简写：“现160（预4）”）

假设客户退货总额为156元，则结算方式按实际情况填写，如有退款应要求对方出具收款收据。

1）如退货不退款，应填写：退货不退款156元。（或简写：“退转156”）2）如部分退货款，应填写：退现金（支票、汇票）100元+转账56元。（或简写：“退现100转56”）

3）如全部退货款，应填写：退现金（支票、汇票）156元。（或简写：“退现156”）1.3收取货款

出纳给客户开具发票或收款收据，应根据收到的货款金额及给客户开具的收款收据（收款收据必须有客户经手人的签字）等，编制相应的通用记账凭证，登记相应账簿。凡是无销售单收付款项的，必须开具收款收据或索取对方的收据。凡是已实现销售客户未索取发票，必须开具普通发票附于通用记账凭证后，客户联单独由会计保管，并建立客户签收发票登记簿。1.3.1现金收款付货

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1)收到现金货款付货(收款与付货金额一致)时,出纳应当在经会计复核的销售单按1.2.3条款填写“结算方式”，编制通用记账凭证： 借：现金---货款户 贷：主营业务收入---XXXX 应交税金---应交增值税（销项税）

通用记账凭证后附销售发票和相应的“销售单”会计联。

2）当收取的货款多于提货金额时，出纳按1.2.3条款填写“结算方式”，编制通用记账凭证： 借：现金---货款户 贷：主营业务收入---XXXX 应交税金---应交增值税（销项税）应收账款---XX客户

通用记账凭证后附销售发票和相应的“销售单”会计联。1.3.2支票（电汇、银行汇票）收款付货

1）出纳收到客户送交的支票，应当遵循“款到付货”的原则，当款项到达我方账户时，方可签章提示付货；对于老客户且信誉好的，应通过销售公司总经理同意并亲自电话咨询该出票银行该账户是否足额或到出票银行反存支票（选择必要方式之一），避免支票空头或期诈。

2）收到银行汇票、银行电汇凭单经确认无误后，出纳应及时将银行汇票送存银行，及时查询电汇款项到账情况，具体财务处理比照支票执行。

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3）收到转账支票时，出纳应按1.2.3条款填写销售单“结算方式”，将支票送存银行并编制通用记账凭证，于销售台账上注明发票领取情况：

借：银行存款---货款户 贷：主营业务收入---XXXX 应交税金---应交增值税（销项税）

通用记账凭证后附销售发票、“销售单”会计联、银行进账单。1.3.3银行承兑汇票收款付货

出纳收到银行承兑汇票后，到出票行确认无误后，背书寄回股份公司财务部，另设“应收票据”科目进行核算。具体财务处理比照1.3.2支票收款条款处理。

来源：（销售分公司销售管理制度http://s.yingle.com/cm/308057.html）公司经营.相关法律知识

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篇6：IT公司销售制度

编号： CS-AMD-2011011

5发文单位： 行政部 发布时间： 2011-01-15页数：5

制度导视：

此2011 Ver1.0版本的销售制度根据央XXX销售的特点以及公司销售策略而制订，主要的内容请大家仔细阅读：

1.明确销售区域、客户条件范围及销售的特点；

2.2011年每月销售任务及绩效考核标准；

3.销售的流程；

4.合同相关事宜的处理办法；

5.个人提成核算办法。

目录一、二、三、四、五、六、七、八、九、市场概述.........................2 销售任务及绩效考核标准..................2 销售所遵循的几个基本原则.....................3 销售相关流程........................3 个人提成核算办法.......................4 渠道提成核算办法.......................4 合同未执行、甲方违约的管理规定................4 制度说明.........................4 相关的文件及表格.......................5

备注：本制度相关名词解释

1.合同金额：指销售端与客户签订合同的金额；

2.全额回款额：指合同金额减去其它费用后的实际回款金额；

3.公司：本制度中凡是出现“公司”，都指央XX公司。

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一、市场概述

1.区域定位

XX公司专注于XX，业务范围为XX省，覆盖全省各市（自治州）、县的中小企业。

2.客户定位

公司的目标客户为XX省内年产值在XX万到X亿元的生产型、服务型中小企业（根据实际情况可适当放宽范围），其它类型企业为次。

3.XXX的销售特点

XXX产品的销售特点主要为：

1)强势品牌：

具体内容；

2)无竞争对手：

具体内容，是独一无二的。

3)与传统销售的区别：

具体内容

二、销售任务及绩效考核标准

1.销售任务

1）公司每月的销售任务为XXX万元，由XX分解到销售来完成。

2）销售人员每月的任务为XX，销售金额的统计以合同金额为准。

2.绩效考核标准

1）薪酬及费用体制

销售部采取底薪+提成+奖金的薪酬模式：销售人员的底薪按照XXXX—

XXXX元/月标准核定，对其个人业绩要求为xx/月，实行XX考核的模式；费用由销售部主管根据部门费用预算及销售实际需要统筹安排。

2）奖罚制度

评审助理每月除销售提成之外，另外参与以下考核：

（1）末位淘汰制

评审助理当月出单量在XX以下（不包含XX）者，实行末位淘汰；如出

现并列情况，则考核当月有效客户数、客户回访记录及考勤情况，表现差者予

以淘汰。

（2）月销售冠军奖励

每月评选销售冠军1名，奖励价值XXXX元-XXXX元的现金或实物；评选条件：

①当月完成XX以上；

②当月无迟到早退；

③客户回访记录良好。

（3）业绩特别奖励

为了鼓励销售，树立先进，公司会不定期推出业绩特别奖励（以现金形式为主），具体以行政部通知为准。

（4）特批带薪休假

当月完成xx以上者，根据个人意愿，可由销售部主管特批给予2天以内的带薪休假。

三、销售所遵循的几个基本原则

1.亚直销模式：公司采取直销（直接销售）+合作伙伴的销售模式。

2.单一客户经理制：已有合作意向或已进行过客户报备（在销售部主管处

报备）的客户，三个月内其他的销售人员不得再进行销售工作，同一客户出单后XX时间内其他销售人员不得跟进。

3.项目报备制度：为规范销售，有效执行单一客户经理制，实行项目报备

管理。

四、销售相关流程

A．XXXX销售流程

每个xxxx销售环节的实现由以下几个部分组成：

销售谈判→签订合同并付款→XX→XX→XX→XX→XX→提成核算等。

1.销售谈判

具体内容。

2.签订合同并付款

具体内容。

3.XX

具体内容

4.XX

具体内容

……

……

……

……

五、个人提成核算办法

1.提成核算

个人销售提成核算办法分为以下两种：

a)……

b)……

2.提成发放

个人提成于完成销售收到全款的次月工资发放日发放。

六、渠道提成核算办法

1.提成核算

具体内容

2.提成发放

具体内容

七、合同未执行、甲方违约的管理规定

A．合同未执行:

具体内容

B．甲方违约：

具体内容。

八、制度说明

本制度最终解释权归行政部，公司可根据实际情况更新销售管理

制度。本制度自发布之日起实行。

九、相关的文件及表格

相关文件及表格请及时参见实时发布的通知。

A、相关文件

……

……

B、相关表格

……