驻外办事处管理办法

驻外办事处管理办法（精选8篇）

篇1：驻外办事处管理办法

迈瑞科驻外办事处管理制度

第一章 工作职能与岗位职责

一、组织架构：

办事处主任文员业务人员服务人员

二、编制设置原则：

办事处:办事处主任、文员、销售代表

三、办事处工作职能

办事处是迈瑞可的驻外机构，是企业向市场延伸的重要窗口。办事处代表公司的利益履行如下职能：

1、基本职能

（1）、办事处根据公司的营销计划，承担公司下达的销售任务，并组织代理商、经销商及直营团队的二次任务分配。

（2）、办事处负责规范代理商、经销商与直营团队的营销行为，同时做好协调工作。（3）、办事处根据公司的有关规定，执行和负责各款项催收工作。

（4）、办事处负责管理当地代理商、经销商和直营团队的信息报备，定期与公司反馈报备的信息和跟踪进度。

（5）、办事处根据公司的任务指标，可按要求报人员招聘计划，经审批后，由办事处负责组织、招聘、培训所需要的业务人员及其他工作人员。

（6）、办事处行使对公司在当地财产的保护管理权，确保公司的财产安全。

2、市场运营及维护

（1）、办事处负责当地市场的开拓、客户资源开发和管理；

（2）、办事处负责组织、策划、执行公司在当地市场的产品宣传、品牌宣传、企业形象宣传，提升品牌和企业在当地的知名度，同时协助代理商和经销商做好公司产品宣传活动。

（3）、办事处代表公司负责与当地客户的联系协调、租赁业务、广告业务的往来。（4）、办事处负责对当地职能部门的联系、协调，处理好公司在当地的公共关系，确保销售业务工作的顺利进行。

（5）、负责收集、整理、反馈当地市场信息及同行竞争品牌的营销动态，及代理商和经销商的市场信息。

（6）、办事处负责对代理商、经销商车辆服务人员组织服务培训。（7）、办事处负责开展针对特定订单的政策申请及资格审核。

（8）、办事处负责对所辖区域爱居服务车的维护服务，处理客户和用户的投诉。（9）、办事处负责对代理商、经销商和直营团队反馈的维修信息审核、确认，并安排服务人员及时维修。

（10）、办事处负责对租赁方车辆使用情况不定期监督检查，保证每辆车每半年至少一次，并做好相关记录。

（11）、办事处负责对租赁车辆建立档案，做好相关维修记录，并具可追溯性。（12）、办事处负责对租赁合同、维修记录及各种规章流程等做好整理存档工作。

3、广告运营及维护

（1）、办事处负责爱居服务车广告业务的开展及客户关系维护。

（2）、办事处负责进行销售预测，制定销售计划，参与媒体发展的研究，完成并超越公司设定的销售任务。

（3）、办事处负责广告业务的市场分类、定位、选择。（4）、办事处广告代理公司的招标、定标、协议签订。

（5）、办事处负责对广告代理公司刊登广告审核、制作及维护。

（6）、办事处负责监督广告公司的广告运营，保证广告业务的有序拓展。

（7）、办事处及时妥善处理客户需要解决的各种问题，树立良好的公司形象及信誉。（8）、办事处负责收集租赁方的广告反馈及相关信息收集。

四、办事处人事管理

1．办事处应依照人事管理制度加强人事及其档案管理，使人事管理工作制化和规范化。

2、办事处负责人、财务负责人由公司任命；一般员工的的调入、调出，应由办事处提出意见，经公司批准后办理正式手续。

3、办事处要坚持公司的各种管理规章制度和公司的销售策略、方案、计划。办事处负责人任免应广泛听取办事处业务人员意见，经公司通过后决定。

4、办事处负责人、财务负责人实行任期制，一般为二至三年，工作需要可以连任。

5、办事处负责人、财务负责人，原则上实行轮换制，三年轮换一次，特殊情况可不受年限限制。

6、办事处人员一般应具备大专以上学历，身体健康，年富力强，素质好且具有独立工作能力。

7、公司按规定定期向办事处派驻管理人员进行巡回管理；将新聘员工分期分批地派到办事处锻炼。派驻期一般为6个月，期满后由公司统一安排。派驻的人员不进办事处编制，薪酬及其他福利由公司负责。

8、办事处负责人、财务负责人的亲属不得调入本办事处工作。

9、公司参照《目标管理制度》和《客户管理制度》对办事处人员进行考核。

10、办事处应坚持民主原则，加强团结，努力提高全体人员的整体素质，充分调动员工的积极性。

11、办事处要加强业务培训工作，不断提高员工的业务工作能力。

五、办事处岗位职责(一)办事处经理的职责： 1．对本区域销售工作的管理

 代表办事处，接受公司分配给该区域的全年销售任务，并确保如期完成。

 办事处经理在接受公司分配的任务后，要认真分析研究市场，并对所负责区域进行合理细分。

 负责作出全年销售工作计划，并对本区域的销售任务进行二次分配。将本区域的营销代表分区域、定任务，以书面形式呈交营销管理部作为全年工作考核依据。落实二次承包方案，作为工资核算依据。

 各办事处经理负责公司有关政策精神的传达和安排执行，督促本区域营销代表的工作，定期完成公司下达的各项工作指标，同时指导、帮助营销代表提高业务水平。

 各办事处经理行使对该办事处的管理权，按有关规定统筹好办事处的营销代表的工作，负责办事处人员的工作安排调动。对该区域的促销费用进行区域和阶段合理计划分配。 管理、监控、指导办事处所有人员对公司规定的各项管理办法流程的执行，杜绝违反公司规定及损害公司利益的违法行为发生，如有违反公司管理规定造成公司利益蒙受损失的，经理要承担直接管理责任和经济处罚。

 负责对办事处的各项费用的计划、分配、监控，合理、公开、公平地开支各项费用。 负责对办事处各项固定资产办公用品管理和保护，保证公司财产不受损失。

 每月根据办事处人员的工作表现，进行工作成绩和业务能力的考核，填写“月度评分表”，配合公司对办事处人员的工资核算及定级考核工作。

 负责建立办事处所管辖区域的应收帐款，对各经销商的信用额度及回款情况做详细的评估。

 每月必须组织驻外人员召开一次业务会议，并负责组织营销代表按时完成“本月工作总结、下月工作计划”，以及所有公司要求反馈的各项报表。

2．与各部门的协调管理

 办事处经理要与公司市场部、服务管理部等部门密切配合，确保销售工作的顺利开展。 协同营销办处理好与当地各职能部门的关系。

 协助市场部，组织经销商，做好区域市场的推广活动和甲方的品牌宣传活动。3．办事处经理的权限：

 行使办事处的销售任务的计划分配权。 行使办事处人员的定岗分区，调动权。 行使办事处聘用人员的招聘权。

 行使办事处人员的考核和解聘、建议调离权。 行使办事处的各项费用计划、开支、监督使用权。 行使办事处人员的工资考核、分配建议权。

 行使促销方案的计划、审核权，品牌推广建设执行权。 行使售后、售前服务的处理和建议处理权。 行使办事处财产的管理、控制保护权。 行使办事处所需货源的准时交货权。

(二)、区域经理的工作职责：

1．区域经理必须全力配合办事处经理、服务管理部开展销售及售后服务工作，如期完成本区域分配的销售任务。

2．在接受公司分配的任务和区域内二次分配任务后，必须拟定一份全年工作计划，交办事处经理审核，并呈交营销中心作为工作考核依据。

3．必须按公司要求努力开拓目标市场，协调好各甲方单位的关系，管理好所负责区域的市场价格，并负责处理所辖地区的用户服务工作。

4．每月5号做出“当月工作总结及下月工作计划”，交办事处经理审核，并作为工作考核。5．区域经理要严格执行公司的营销方案，对经销商的信用额度有一定的评估。对每个项目都有详细的跟进情况及处理办法的建议。

6．对客户的来款汇票，必须当天传真回公司财务科，在传真件上签名确认收讫日期。并做好分类登记，详细记录，如：投款日期、汇票日期、汇票号码、金额、承兑汇票到期时间及承兑期几个月等。

7．根据当地市场特点，配合办事处经理把任务逐一做好分配。8．对本区域的销售代表起到管理、帮带的作用。

9．做到招标导航网百分之八十的项目信息中标情况的了解和跟进。

10．密切与当地新闻媒介的关系，负责当地的动态新闻宣传工作。

(三)销售代表的职责

第二章 办事处日常事务管理

一、办事处地点设立条件

1．各办事处应在各省的省会城市或直辖市设立。

2．为树立乐华空调良好的公众形象，要求所有办事处的选址和装修必须符合下列条件： * 办事处应选在市区交通便利，有停车地点的地方； * 办事处的门面装修必须符合公司的CI设计要求；

* 办事处人员生活区必须与办公地点分离，住宿地点设在分公司附近。

二、办事处文明办公规定

1．上下班纪律：

* 办事处全体人员必须严格按规定时间上下班(8：30—17：30)，不迟到、不早退，不得无故旷工(包括开会、学习培训等)。

* 各办事处人员每日上班必须按要求着装和佩戴工作牌；

* 在办公区域要精神饱满，积极工作，不打瞌睡，坐立要端正，不准有坐在桌面上、脚放在桌面上等不雅观行为。

* 不准在办公场所进行娱乐活动，做与工作无关的事。

* 办公场所要保持环境清洁，不随地吐痰、乱丢废弃物、办公用品摆设整齐(包括门口一带的环境清洁及门口通道不堵塞)。

* 必须遵守岗位操作规程，履行岗位职能，未经分公司经理同意不能代岗，确保工作质量。

2．礼仪：

* 接待客人时，服务要周到(包括就座、茶水等)，并且要注意个人形象及保证环境干净舒适。

* 办事处经理、业务员会见客户时要着装得体、注意形象、礼貌待客、言行举止大方得体等。

* 要按约定时间赴约，不迟到、不失约，如有特殊情况不能准时到约定地点，则要向对方事先声明并道歉。

3．电话用语规范

* 电话三声铃响要接听，礼貌用语要牢记。接电话：“喟!您好，爱奇XXX办事处，„„”；打电话：“喟!您好，我是爱奇实业XXX办事处的XXX，请问„„”挂电话：“„„好的，谢谢您!再见”等

* 语言要清晰，当遇到对方电话听不清楚时，要礼貌地向对方声明，确保通话质量。

4．信息传递制度：

* 办事处经理负责有关政策的传达和贯彻执行每月必须召开例会，传达公司精神，分析总结上月工作情况，下达本月工作计划并布置工作任务，各 员工不得缺席，违者按分公司／办事处有关规定扣罚。* 关心、支持下属工作并虚心听取下属的意见；员工有意见必须以诚恳的态度向上级反馈，不得无礼指责或辱骂上级。违者视情节轻重作扣罚或调离岗位的处理。

5．办事处应按要求及时向公司报送如下资料：

1）区域经理、销售代表提交日结果；

2)周报表：下周工作计划表、本周工作总结表、项目跟进表、销售周报表、本周总结；

3)月报表：下月工作计划表、本月工作总结表、月度项目运作跟进表、；

4)年报表：销售统计表、本工作总结、下工作目标与计划，财务报表。

三、制度适用范围

本管理制度适用于广州爱奇实业营销中心各办事处。编制：营销中心 审核： 批准：

日期：2010年11月16日

篇2：驻外办事处管理办法

一、简化管理，提高效率。同时公司要对各办事处严格管理，有组织，实行优胜劣汰，公司和员工共同承担责任、风险，迅速建立全国营销服务网络。

二、全国设8大区域，(第一区域：广东，江西，萧山；第二区域：福建，金华，衢州，丽水；第三区域：温州，台州，舟山，宁波，绍兴；第四区域：山东；第五区域：苏北，盐城，淮安，宿迁，徐州，连云港；第六区域：苏州，南通；第七区域：南京，镇江，扬州；第八区域：上海，嘉兴）每区域有2位主要负责人，其中一部分为经济发达区域，一部分为经济不发达区域，每个大区发展10个办事处，对各办事处，分销以销量考核为主，净利润为辅；每个大区销售额不能低于1000万，对分立办事处达到一定量的办事处经理以股份经理，超额完成任务给予特别奖励；同时保证每个办事处的活力，区域经济发达地区，原则上不超过100公里的服务半径就有网点，经济不发达地区每省不少于一个；

1.东部经济发达区域价格竞争充分，以低价走量为主；西部、中部要做适当利润，所以应该推出一个低价品牌以批发为主，一个中档价格品牌以直销为主；

2.把业务员、办事处经理维修服务人员的工资费用打包，基本工资和费用在结算价的5个点或8个点范围内发放，其中分销为结算价的5个点；直销为结算价的8个点；

3.工资、费用打包给办事处经理，办事处经理收入分为业务收入和管理收入，管理收入两位经理平分或者根据贡献大小由公司决定如何分配，业务员、维修人员工资、费用由办事处经理承担，待遇由经理提议公司决定并统一发放，原则上办事处业务员的待遇不超过公司给办事处经理的70%；

4.结算价以上部分除税的利润：给公司交保证金的款到发货的办事处占70%，公

司占30%，公司授信给办事处，然后款到发货的，公司与办事处各占50%，不能款到发货的经公司同意办事处占30%，公司占70%，关于货款，给公司交保证金的办事处款到发货；如发生销售费用，需经公司严格审批，不应超过税后利润的30%，如超出由个人承担。

5.办事处分立：当某地区业务量达到一定量时，可以成立新办事处，老办事处在新办事处服务范围内的老业务，由新办事处做，业绩30%给老办事处，新设办事处收入的5%上交给老办事处，跨区域业务、电子商务业务，业务以40%计算；

6.办事处不能弄虚作假并统一采购，耗材和零部件由公司统一采购价上浮10%给办事处结算，售后产生利润归办事处，维修人员如借用需付费；

7.公司在全国各地设的办事处房租由公司承担，大家都可以共用，超过自己范围，算50%，每个办事处必须留有一个位置给其他办事处用，跨区域必修申报和沟通，不能抢客户，但可以合作，办事处共用；

8.所有的客户属于公司，分给各办事处用，售后服务由办事处负责，利润算给办事处，业务员、业务经理、维修人员离开公司，必须保密公司客户资料；

9.人事管理：人事部门负责招聘，培训，办事处经理建议决定，最终决定权在公司；办事处要每周汇报工作，每月做工作计划；办事处经理管理职责主要是销售，售后服务，内勤及人事，对开发客户或业务完不成的，公司将取消或合并该办事处，或更换办事处经理；

篇3：驻外办事处管理办法

一、非独立核算驻外办事处的财务控制目标

非独立核算单位的形式本身就具有着多样性,通常情况下非独立核算单位分成两类,一类是分公司或者驻外办事处,另一类是企业内部的独立部门。本文主要研究驻外办事处非独立核算单位。驻外办事处是现代企业下设的分公司,不具有独立法人,既能够进行独立的财务核算,同时又能进行非独立财务核算,此授权决策在于上级或总公司。就非独立核算单位来说,在开设驻外办事处之时需要在银行独立开设账户,而后由总部或上级打款,以供办事处启动使用。通常情况下,企业驻外办事处的规模都较小,然而“麻雀虽小、五脏俱全”,并且相对来说具有较高的灵活性,因此各项工作的执行效率也都较高。鉴于非独立核算驻外办事处是脱离企业总部而独立存在的,因此势必会为对其的管理造成诸多的不便,财务工作又是企业当中的最重要内容,直接关系着企业的经济效益和发展水平。

二、非独立核算驻外办事处强化财务控制的建议

强化财务控制,是为了保证企业会计信息的真实,因此本文认为,其工作可以从以下几个方面开展:

(一)建立并完善统一的会计核算体系

企业管理者要确保非独立核算办事处会计核算中各个环节的真实性,将企业的各个生产经营活动进行全面覆盖并通过财务报表的方式予以呈现,这就需要企业严格按照会计准则及相关制度来构建会计核算体系,保证非独立核算单位与上级单位财务核算的规范化。完善内部审计制度也是保障企业内部控制体系有效落实的重要内容。各企业要加强内部审计的独立性,根据各部门的具体情况,设计科学合理的审计流程,并且全面提高审计人员的综合素质,这样才能提高审计工作的效率,将内部审计的工作由单一的事后审计逐渐覆盖到事前和事中,也将极其有利于风险的防控。对此,上级单位可以实行“会计委派制”,以总公司的名义下派到办事处对办事处的财务状况进行监管,前提是要能够保证所派人员的职业素质。

(二)强化内部控制制度

制度是任何工作中的管理依据,没有健全的制度,任何管理都是空谈。因此,企业对于非独立核算办事处财务管理也要建立并完善相关的管理制度,不断规范内部会计和企业资产的管理制度,制定严格的环节流程对非独立核算办事处财务人员进行严格管理。第一,内部控制制度建设的目的就是帮助企业自身保证在正确的轨道上运营。企业要全面加强内部控制制度建设,满足信息时代发展的需要,对内部控制制度进行不断更新,通过技术等多种手段对外部的风险进行有效防控;第二,制度的建设不应当仅仅沦为一种形式,要想保证制度的有效性,就要全面加强执行力,确保所有制度的高效落实,因此,各企业应当从上到下,由管理者带头,强化制度的执行;第三,确保全员的参与。

(三)提升会计人员综合素质

要想有效解决公司内部的一切问题,均需要公司内部全体人员素质的提高。非独立核算办事处的财务部门相对独立,因此应当将加强财务人员素质作为财务控制的重点。在确保对财务人员管理到位的同时,还要着力加强企业财务管理人员的考核,加大培训力度,使其职业技能和综合能力得以提升和明确会计准则、会计制度和税法等相关工作内容。其次,就是要注重不断加强财务人员的道德建设,确保财务人员能够恪守职业道德,树立公正、客观的原则,杜绝做假账或私用公款等恶劣行为。与此同时,还应当根据实际情况制定相应的激励机制。完善的薪酬激励机制的建设,不仅有利于帮助企业留住人才,最重要的就是能够确保非独立核算办事处财务控制的有效性。

(四)加强现金流管理

非独立核算办事处的上级单位要对银行账户进行实时的监测,避免财务透支等不良现象发生,或者对非独立核算办事处的财务做好控制,设定一定金额的透支上线,若进行金额巨大的财务活动时,需要报呈上级主管单位审批。与此同时,主管单位也要根据非独立核算办事处实际的经营状况和末期余额对授权资金进行适当的调整,确保资金足够支持非独立核算办事处的经营,又不会出现过多的资金冗余,以加强现金流管理的方式来约束非独立核算办事处的财务活动,实现高效的控制。

结论

综上所述,非独立核算办事处作为企业的一个重要分支机构,对于企业整体效益有着至关重要的影响,因此应当全面提升对非独立核算办事处财务活动的控制,从宏观角度入手,以高效的财务控制来保障企业效益的良性循环。

参考文献

[1]林黛西.民营企业集团及控制上市公司内部财务控制研究[J].会计之友,2014(09):78-81.

[2]王燕.浅谈非独立核算单位的财税处理及财务控制[J].中国集体经济,2014(30):122-123.

篇4：试论驻外人员行为管理

关键词：驻外人员；行为管理；APP；移动信息化

1 系统设计背景

企业营销队伍遍及全国，驻外人员分散广、公司不能统一管理和考核。

驻外人员忽略穿着、话术等礼仪，自身专业知识不扎实，不能解决客户现场提出的问题。

2 解决方案

本系统以管理全国驻外人员为主，并使用了移动考勤、客户标注、数据上报等功能。

根据公司需求，本系统与公司CRM系统对接，实时更新和过滤客户信息。

通过扫描条形码识别货品，查询货品的来源，将串货的数据上传至系统。

客户太多。规范管理，科学记录，随时统计客户信息，地图展示一目了然。

客户类型混杂。自定义客户任务模板，轻松实现不同类型客户任务管理。

任务实施太繁杂。轻松制定客户任务，随时随地下发任务，外勤人员掌上接收任务，任务管理无缝实施。

任何一家大型公司，特别是需要进行全国性的开展业务的时候，通常会派驻各地公司内部人员进行业务行为，但是对于众多的客户难以统一采集数据；另外对大量的驻外人员的管理也是非常头疼的事情。针对这一情况，笔者试采用移动APP行为管理系统实施内部驻外人员的行为管控。同时通过手机APP随时利用空暇时间把客户资料进行有效的收集、归类，并对一些重要的客户进行实施拜访。

图1

3 系统主要概述

3.1 主页

通知公告、投诉建议、我的客户、客户标注、通讯录。

3.2 日常工作

工作日报、工作考勤、任务交办。

3.3 客户拜访

拜访执行、拜访计划、拜访记录、拜访登记、签到签退记录、签到签退。

3.4 数据上报

篇5：驻外办事处当地人员招聘管理办法

第一章总则

第一条为加强公司人力资源的细化管理，满足公司驻外办事处的用人需求，保障公司和员工的合法权益，根据《员工招聘管理办法》、《劳动关系管理制度》、《新员工试用期管理办法》以及其他人力资源管理制度，特制定本细则。

第二章 招聘和录用

公司驻外办事处当地人员招聘由人力资源部统一组织和协调。

一、招聘工作应遵循公开、平等、竞争、择优的原则。

二、相关部门根据业务发展、工作需要和人员配置状况，由部门负责人提出驻外办事处当地员工招聘要求及人员需求，填写《部门人力资源需求表》，并向分管领导做特别说明，经分管领导审批并由总经理批准后，提交人力资源部。

三、驻外办事处的当地人员招聘需求应纳入其所在部门需求计划，临时人员不在此范围。

四、人力资源部根据《部门人力资源需求计划》，选择适当的招聘渠道发布招聘信息。特殊渠道须经分管领导审批。

公司驻外办事处当地人员的招聘方式有：

[一]在济南通过智联招聘、前程无忧等全国性招聘网站定向向当地投放招聘信息；

[二]在当地开通较有影响力的招聘网站；

[三]前往当地的人才市场或院校参加现场招聘会；

[四]公司员工内部推荐；

[五]其他适当的方式；

五、人力资源部在获得应聘人员提交的个人简历等相关材料后，进行初步筛选，并与相关部门的人员进行讨论评价。

六、对有价值的应聘人员，由人力资源部会同用人部门通过电话或视频等方式与之进行初步沟通，了解其基本情况。

七、确定需要进一步面试的，人力资源部可根据实际情况委托驻外或在当地出差的相关人员就地进行面试，或者邀请其到公司进行面试，（可根据实际情况为其报销差旅费）。

八、在确定录用人员后，人力资源部及时组织录用手续的办理。在录用手续办理过程中，具体情况的沟通以及各种资料的传递可以通过电话、传真和电子邮件等途径来完成。

九、录用手续办理完毕后，人力资源部应及时安排新员工进行入职体检。新员工可持公司为其开据的体检通知单到山东电力中心医院进行，也可以根据实际情况到当地县级及以上医院进行体检，费用由公司报销。

十、员工体检合格以后，人力资源部即可通知聘用人员到公司办理入职手续。劳动关系：劳动合同采用公司通用文本，由公司所在地相关管理部门进行审核； 人事关系：在征询员工个人意见的基础上，有员工本人选择合适的渠道进行管理； 社保关系：在协商一致的基础上，公司根据员工所在地的社保政策向其支付相应的现金。

第三章培训

员工入职后，即进入试用期。

一、在试用期内，新员工的管理适用于《公司新员工试用期管理办法》。

二、当地员工的入职培训，人力资源部可根据公司新员工整体状况统一组织，或视情况单独为其进行。

三、当地员工在公司参加新员工培训期间，公司可为其提供住宿，住宿条件不低于公

司员工宿舍，并为其提供必要的生活用品入职培训。

四、当地员工转正后，如需到公司参加日常岗位技能培训，其住宿、差旅费及各种补

贴均适用于《公司出差管理规定》。

第四章 薪酬福利

驻外办事处当地员工的薪资待遇适用于公司薪资制度，建立原则，即对外竞争原则、对内公平原则、绩效挂钩原则并结合当地同类岗位薪资待遇水平进行确定。

公司日常福利或节假日福利：驻外办事处当地员工与公司员工享有同等标准。在发放方式上，当地员工可以选择实物或同等价值的现金。

第五章附 则

一、本细则由公司人力资源部制订并修改，总经理批准实施，并授权公司人力资源部负责解释。

篇6：驻外办事处档案管理规定

一、目的

为加强驻外销售部档案管理，做好收集、建档、保管、借阅、统计等工作，特制定本规定。

二、适用范围

适用于所有驻外销售部。

三、档案管理

驻外销售部经理是档案管理的第一责任人。

四、档案范围

1、公司总部下达的各种文件（含制度、规定、通知、通报等）

2、驻外销售部向总部提报的各种文件

3、驻外销售部财务文件及帐簿

4、驻外销售部销售资料（含销售单据）

5、影像资料（商超促销照片、产品照片等属于办事处保存的影像资料）

6、其他属于驻外销售部保存的档案资料

五、档案立卷归档管理

1、凡是具有查找、利用、保存价值的上述文件资料，驻外销售部的相关负责人必须收集齐全立卷归档。

2、归档的资料、文件，不得随意更改。

3、对各类文件由相关负责人按时间顺序进行分类归档。如下：

3.1.1产品档案类别：产品价格类、新产品上市方案类、老产品调整类、标签类（新标签印刷及旧标更换），以上要求分类别、分存档。

3.2.1促销档案类别：促销申请类、促销评估类、月度促销规划类，以上要求分类别、分月、分销售部进行归档，每月对以上文件进行装订、存档；

六、档案收发传阅

凡是公司在工作中形成或使用的、办理完毕、具有查找利用价值的各类文件，都要齐全完整地收集，建立文件收发传阅制度，具体包括以下各项：

1、驻外销售部草拟的文件由驻外销售部经理提报，分管大区审核，营销副总签批后，对签批文件进行执行、存档，存档的同时将文件内容、报送日期、部门、接件人等事项登记清楚。

2、公司总部签发的文件，由驻外销售部相关责任人进行接收、传阅并归档。

3、保密文件，提报人应注明“保密”字样，确定报送范围，并由专人复印、报送。保密文件的传阅必须办理登记、签收手续。

七、档案利用借阅

1、借阅驻外销售部档案必须当面查点清楚，并办理借阅手续。借阅的案卷要注意爱护，不得丢失、损坏、涂改，要如期归还。

2、归还档案时，由管理人当面查点清楚，并在借阅登记簿上及时注销。

八、档案保存期限

办事处档案保存期限为三年。特殊情况需要延长保存期的，由总部相关部门临时通知，确定具体保存期限。

九、档案销毁

到期档案需要销毁的，必须由销售部经理指定2人以上负责销毁，销售部经理必须同时在场监督销毁工作，并做好销毁登记记录，以备总部检查。

十、附则

篇7：驻外办事处日常工作及管理

为适应公司的发展需要，加强办事处的运营管理，整合公司有效资源，使办事处的工作规范化、制度化，特制定本制度，凡驻外办事处、驻外人员的管理，均应遵守本制度。

驻外服务人员主要负责所属区域内的软件服务工作，包括：软件使用过程中出现的各种问题，项目的实施，客户服务费用协助收缴，当地市场的资料收集工作。

一、日常工作：

1、驻外人员工作时间为9:00-12:00，13:00-18:00，如有请假及时和总部负责人汇报并说明具体事由。

2、本区域内客户提出的服务请求必须立即响应，如有解决不了的问题及时和总部负责人汇报，跟进解决。

3、客户上门服务时须填写客户服务反馈单，每周五以电子版传至公司部门负责人。

4、驻外人员每周五制定下周工作计划和本周工作总结，周计划和总结以电子版传至公司部门负责人。

5、所属区域内客户按月为周期，每月至少拜访一次。

6、驻外人员联系方式需要保持畅通，及时接受公司安排。

二、资料管理：

驻外办事处在设立后，驻外人员需要建立完整的文件资料，并对文件资料进行分类管

篇8：关于加强驻外机构管理的探索

目前, 集团在境内外设立的包括投资类公司、贸易类公司、资源勘探类公司、生产类公司等各类的驻外机构达六十多家。这些驻外机构大部分都是集团公司近几年来配合“大经贸”业务的拓展和资源控制战略的实施而相继设立的。长期以来, 公司管理的重心侧重于境内主流程单位、辅助生产单位和全资及控股子公司管理, 对驻外机构的管理还没能及时跟上, 尚未形成完整的管理体系, 加之因地域时间、政治环境等方面的较大差异, 造成对驻外机构的管理难度进一步加大。在某些情况下, 集团公司对一些驻外机构的管理常常处于失控状态, 导致驻外机构及人员的职能职责弱化, 而在驻外机构内部, 管理流程不清晰, 职责及分工不明, 常以人员紧缺为由, 一人身兼数职, 难以互相监督, 有效制衡, 且常常存在管理模糊地带, 出现问题后相互推诿扯皮, 难究其责, 严重影响了集团整体战略的稳步推进。

二、驻外机构及人员管理的探索与实践

近两年来, 随着驻外机构数量的迅速增加, 集团公司对驻外机构管理日益重视起来, 公司领导多次在不同场合提到加强驻外机构管理的问题, 而个别驻外机构因管理疏漏等, 在实际运作中发生的一些触目惊心的事件, 也使公司各级管理层及相关管理部门意识到强化驻外机构管理的重要性和紧迫性。因此, 从2009年起, 集团公司对驻外机构管理给予了特别关注, 通过选拔派驻一些在业务和政治素养相对较高的人员担任要职, 并相继制定了一系列管理制度, 逐步改善驻外机构管理状况。

(一) 优化驻外机构法人治理结构

公司对异地新设的各分公司、办事处或其他具有实质性业务的驻外机构, 其最高管理和控制权集中于公司业务对口的管理层, 即驻外机构的最高指挥官都由公司主管领导或相关部室的主要领导担任。在此基础上, 选派专业对口、业务娴熟、责任心强、熟悉相关法律法规、有管理工作经历的科级以上干部担任驻外机构第一负责人和财务总监。这样的内部机构设置, 在某种程度上能达到对驻外机构实施管控到位、明确职责、落实责任的效果。

(二) 初步建立了涉及人财物的主要管理制度

制度建设是企业强化管理的基础和前提。集团公司在对驻外机构的管理中, 始终秉承“以人为本”的管理理念, 及时制定了相关管理制度, 明确了驻外机构及相关人员的管理职责, 指明了用人导向及薪酬考核等。同时为指导和规范财务管理以及经济事项的会计处理, 有效控制各项费用支出, 相继制定了一系列统一驻外机构日常费用标准, 明确费用支付审批程序, 规范驻外人员伙食补助、通讯费用、住宿费用等三项费用标准的规定。并指导和督促驻外机构结合自身实际情况建立健全符合本单位生产经营和发展战略的各项管理制度。目前, 境内外大部分单位及新成立的一些单位都在较短的时间内建立了基本管理制度。对促进驻外机构依法经营、健康发展起到了良好的促进作用。

(三) 建立了有效的信息沟通渠道

近年, 集团公司采取一系列措施使集团公司对驻外机构的管理由几近失控的状态及时得以扭转。首先是建立了电视电话会议制度, 公司领导或一些职能部室、业务单位通过定期召开视频会议, 可以及时了解驻外机构工作动态、协调解决其遇到的各类问题, 促进驻外机构各项工作的顺利开展。其次, 通过建立工作月报报送制度, 要求驻外机构将当月主要工作开展情况或资源项目进展进程、关键业绩指标完成情况和需要公司协调解决的问题等进行填报, 并按时提交给集团相关部门或公司领导予以审阅, 对强化管控和促进履职发挥了一定的作用。第三, 公司协同办公平台的建立和相关功能的进一步开发, 为强化驻外机构管理与信息沟通搭建了绿色平台。目前, 境内外机构可以通过OA办公平台和GOCOM短信平台实现和集团公司的及时有效沟通, 为强化驻外机构管理奠定了良好的基础。

三、进一步加强驻外机构及人员管理

(一) 强化驻外机构人员委派管理

驻外机构不仅是公司跨地区、跨国经营的象征, 也不仅仅是公司实施资源战略、打造千亿企业的有效载体, 更是向世人展示集团先进开拓的管理理念与和谐向上的企业文化等系列优势的一个窗口, 是展现公司形象和风貌的“舞台”。在这其中, 外派人员的综合素质对达到以上目标起着决定性作用。为此, 公司在高管及主要管理人员选派上, 更应慎之又慎, 要严格遵循相应的外派制度和选聘程序, 精心挑选那些具有战略思维、国际视野和市场意识的人才担任要职。尤其是在高管的选派上, 一定要严格遵循“德才兼备, 以德为先”和“懂技术、会经营、善管理、易沟通”的高管选派条件, 派驻境外的财务总监, 除具备良好的职业道德和精湛的专业技能外, 最好具备一定的外语基础, 便于进行日常沟通与事务协调处理。切实将那些责任性和使命感强的优秀人才派出去担任要职, 这样会大大降低公司经营运作风险。

(二) 建立规范有效的法人治理结构

要强化驻外机构管理, 在派驻合适人选的同时, 还要建立和完善驻外机构法人治理结构和管理机制。没有完善的法人治理结构、健全的竞争和激励约束机制, 驻外经营的风险就可能比国内经营高出很多, 因此, 形成完善的治理结构和有效的制衡机制是境外企业应对经营风险、投融资风险的前提条件。目前, 集团公司大部分境外机构都成立时间不长, 有些还处于探矿、找矿的初始阶段, 由于业务简单、人员未到位等种种原因, 存在着岗位混淆、业务交叉、权责不清等现象, 并未真正形成有效的法人治理结构和经营层相互制衡的监督约束机制。笔者认为, 在成立或并购境内外子公司时, 集团公司应以书面文件指定其董事会、监事会和经营层人员构成, 明确境外机构内部风险决策的权限, 从集团层面体现“法理清晰、控制充分、信息对称”, 于驻外机构本身, 做到职责清晰、权责分明、相互制衡, 保证境内外业务的健康发展。

(三) 及早建立完善适宜的管理制度体系

针对驻外机构远离集团本部, 其日常活动游离于公司视线之外的特殊情况, 集团公司必须加快两个层面的制度建设。一个是集团层面的制度建设, 即集团公司各职能部门着眼于驻外机构管理的全方位, 对目前针对驻外机构管理已建立的制度进行全面梳理、归类的基础上, 从各自业务管理角度出发, 构建一套管控有效、操作性强的驻外机构管控制度体系。另一个是各驻外机构自身的制度建设。境外机构经营环境与国内大相径庭, 因此, 建议集团公司在驻外机构设立、人员到位后, 相关职能部门和主管单位应引导和督促驻外机构根据本单位经营性质和所在地经济、法律环境, 尽快建立起适宜于自身健康运作的项目管理、资本运营等各方面的管理制度或实施细则。做到以制度促管理、以制度避风险、以制度助发展。

1. 规范日常工作管理和离职申请审批制度

集团公司对驻外机构管理在实行激励与约束相结合的同时, 还应制定和规范统一的工作管理制度, 明确主要职能职责和权责范围, 并以工作月报或其他定期汇报材料为载体, 形成将工作情况向集团定期汇报的工作制度, 对于发生的临时性重大事项, 必须以请示报告或其他适宜的形式通过OA办公平台向公司主管领导或相关部门及时汇报。紧急情况下, 可以在呈报请示报告的同时, 以电话提前致告公司领导或主管部门, 不能因为情况特殊就采取“先斩后奏”的越权越位行为。因事出紧急, 未经审批先行休假或离职的, 在休假或离职后不超过两个工作日内, 按以上流程及时补办离职手续。

2. 实行刚柔并济的管理策略

对驻外机构的有效管理, 不仅要以健全的法人治理结构、完善的制度体系和有效的制衡机制等刚性管理手段予以促进和强化, 还应辅之“以人为本”柔性管理。集团公司应充分考虑和理解驻外人员身处异国他乡, 因经济环境不同、政局动荡不安、语言沟通障碍等诸多不利因素对工作造成的不便和对身心的影响, 在工作、生活等具体事务上对驻外人员给予特别的关注。定期召开驻外人员家属座谈会及时解决驻外人员的后顾之忧, 有效激发驻外员工立足本职、敬业爱岗的主动性和创造性, 以更大的工作热情积极投身于各项工作中, 成为集团公司在全球激烈的市场竞争中取得竞争优势的力量源泉。

3. 建立健全驻外机构绩效考核体系及奖惩机制

对各个驻外机构, 尤其是区域性管理公司和境外子公司、分公司, 必须实行经营目标与工作业绩考核奖惩机制, 加强日常绩效考核管理, 即对驻外机构及人员的考核要实行长期业绩目标 (一般以年度为宜) 和短期 (一般按月) 工作推进情况相结合进行考核的方式。集团公司应结合各驻外机构经营特点, 建立外派高管薪酬与单位绩效目标或项目获取与推进情况相挂钩的激励机制。对派驻人员薪酬实行“集团发放、总额预定、分段兑现”的原则, 视驻外机构实际运作状况, 每年预留薪酬总额的25%~50%, 待其任期届满或调整时, 根据其经营业绩或工作开展成效予以全额或部分兑现。同时, 在公司年度和月份绩效考核体系中应增加对驻外机构考核的关键业绩指标和工作执行力等激励和约束性指标, 建立和完善对驻外机构工作绩效的动态考核机制, 在月度绩效考评会上, 公司对口职能管理部是有权针对驻外机构在工作执行力和事务配合上存在的突出问题, 或是发生其他违规事项提出考核意见, 并能严格考核, 使驻外机构绩效考核常态化。有效的激励和约束机制, 既可防止或杜绝派驻高管职能错位和责任弱化, 也可有效防范部分外派高管依仗远离集团视线的“特殊优势”, 漠视集团工作安排与管理要求, 不管单位经营状况好坏, 工薪照拿、待遇照享的不负责任的工作态度和思想意识, 还可有效激励那些忠于职守、爱岗敬业, 极尽所能为公司办好事、把好关的经营管理者。

(四) 充分利用现有的信息资源, 开辟和拓展沟通渠道

继续推行和健全视频会议制度。目前, 视频会议是公司与驻外机构进行工作与其他信息沟通的重要平台, 通过定期召开的视频会议, 可以使公司主管领导或职能部室及时了解驻外机构工作动态, 及时协调解决其遇到的各类问题, 促进驻外机构各项工作的顺利开展, 对驻外机构进行有效管控。已经实行并建立视频会议制度的部门或单位应在现有基础上不断完善, 以增强沟通实效;没有实行的部门和单位, 应借鉴前者的经验, 尽快实行和建立视频会议制度。充分利用视频会议的优势, 提升管控效能。其次, 要充分利用好公司OA平台及GO-COM短信平台等信息资源, 强化与驻外人员的信息沟通, 有效化解境内外沟通的“时空”壁垒。

(五) 形成对驻外机构的审计监督与检查机制

对驻外机构进行定期或不定期的审计或突击性检查, 也是对其实施有效监控的一种重要手段。集团公司应定期或不定期地指派内部审计机构或内控管理部门对驻外机构实施内部审计监督和内控有效性测试。内部审计内容应依据各单位的经营性质和工作事项确定, 总体来讲, 应包括经济效益审计, 资源项目或工程项目审计, 重大经济合同审计, 制度建设审计及单位负责人任期经济责任审计和离任经济责任审计等。也可以借鉴一些跨国企业的成功经验, 建立巡检制度, 即通过选派一些熟知国际事务运行规则, 在投融资管理、财务管理、法律法规、项目评估等方面有优势的专业人士组成巡检组, 对驻外机构各项业务进行检查, 针对存在的问题提供专业指导, 得以及时整改, 达到防范经营风险和财务风险的目的。

四、结束语

随着公司跨国经营及资源战略步伐的逐步加大, 公司境内外机构将日益增多, 公司整体经营活动面临的各类风险迅速增加并扩大, 尤其是跨国、跨地区经营过程中, 不仅面临着财务法规、制度运作、税务管理及汇率风险等业务风险, 还面临着外派人员管理、工作动态掌控、重大事项解决等难题。只有及时建立完善规范的法人治理结构、完整健全的制度管控体系、有效运作的绩效考核评价体系及规范务实的工作管理制度等, 才能及时有效地规避或降低驻外机构的经营运作风险, 消除各项管理漏洞与隐患, 避免职务犯罪。同时, 公司与驻外机构之间的财权必须清楚合理地划分, 彻底消除模糊地带, 把内部审计与诊断制度作为完善境内外企业治理管理结构的重要手段, 加强对驻外机构的监督、管理、指导和服务力度。推行刚柔并举的管理策略, 充分调动驻外人员的工作积极性和主动性, 充分发挥驻外机构身处信息、资源等前沿的天时、地利优势, 为集团公司资源战略、资本运营、营销贸易事业的顺利推进扮演好先锋队、开拓者的角色, 托起集团公司发展新高度、管控新跨越。

摘要：伴随企业跨国经营和资源战略的稳步推进, 境内外机构快速增加, 但因地域及时间上的差异, 使驻外机构的日常经营管理活动淡出或游离于公司视线之外, 管控难度急剧加大, 导致驻外机构及人员的职能职责弱化, 履职能力减弱, 驻外机构内部职责及分工不明, 缺乏有效的监督制衡机制, 严重影响了各项工作的顺利开展。本文以笔者所在企业为例, 通过对驻外机构管理中存在的一些突出问题的浅显剖析, 结合笔者对公司驻外机构管理的一些思考, 针对目前公司驻外机构管理中存在的重点和难点问题, 提出了一些解决对策和管理建议。