论民营企业人力资源管理

论民营企业人力资源管理（通用11篇）

篇1：论民营企业人力资源管理

论民营中小企业人力资源管理

二十一世纪的今天，中国改革开放走过了30多年历程，人口红利的优势资本也逐步完结，近几年的民工荒现象也日益加剧，沿海很多地区从用工不足导致开工不足，订单不敢接，到劳动力成本急剧大幅上升，人民币持续升值，以至于很多中小企业纷纷倒闭歇业。就目前发展较好的企业来说，不单是一线员工日益紧缺，而且中高层管理人才也面临着跳槽频繁，难以找到满意人才的窘境。

在改革开放短短的30年间，中国的所有企业经历了大刀阔斧，波澜壮阔的改革，从大批的国企破产兼并重组，到民营经济的迅速发展壮大，再到垄断性国企，央企雄起。这期间国内中小企业一面经受着国际金融资本和跨国企业的不断冲击和蚕食，另一方面面临着现代化经营管理模式的转型。

近些年，中国的大学扩招为社会和企业的发展培养了大批优秀人才，但于经验和阅历来说，离企业对于高端人才的要求相差甚远。毕业于改革开放后的大学生中，有真才实干的人才都集中在国家机关、大型央企、民营上市公司，成为这些企业的顶梁支柱；中小民营企业所处的地位和资源先天不足，无法吸引住顶尖的高级人才。

人力资源是最宝贵的企业发展之源，是起到决定作用的资源，人力资源工作的优劣直接影响企业的生存与发展，人力资源管理肩负着为公司实现战略目标，为员工创造丰富人生的重要使命。由此创建一套符合企业发展战略，符合企业需求的人力资源规划尤显重要。

企业靠什么留住人，第一是企业良好的社会声誉和地位，第二是良好的福利待遇。靠什么提升人，靠完善的培训体制。与此同时注重绩效考核的可量化、有时间、有价值、可考核，可以制定日工作计划和总结，争取做到日事日清，以此为考核内容。这其实，是一个工作计划的问题，还有一个是工作的结果，必须的是工作所得（到什么），做好记录。通过这些可以看到你本做了多少事，年终奖的时候打开，你干了多少，他干了多少，调出来，一清二楚，员工也没话说。这样的绩效考核制度形成下来，不管是谁，他的工作都是可替代性的，可以迅速复制，在企业内部就形成了一种危机感，不是少了谁就不行，所以大家没有理由不去好好工作。同时为企业稳定了合适的人才，做到真正的优胜劣汰，为企业的发展奠定坚实的基础。

万科董事长王石说，善待客户从善待为客户服务的员工做起；美涂士集团总裁周炜健说，经营企业就是经营员工和客户。经营员工就是要努力提高员工的满意度，先有员工的满意度，才有客户的满意度，员工的满意度决定着企业的发展速度。人的问题，是企业最大的问题，所有问题的解决都是从解决人的问题开始的。

在人力资源总监的基本职能和工作职责中，编写、执行公司人力资源规划；制定招聘程序、组织社会招聘和学校招聘、安排面试、综合素质测试；制定考评政策、考评文件管理、考评沟通、不合格员工辞退；制定薪酬、晋升政策、组织提薪、晋升评审；制定福利政策、办理社会保障福利；办理员工各种人事关系转移、办理职称评定手续；组织员工岗前培训、协助办理培训进修手续；与员工进行积极沟通，了解员工工作、生活情况。这些工作都是相辅相成，相互关联，缺一不可的统一体。

篇2：论民营企业人力资源管理

关键词：民营企业；人力资源；动态绩效

我国大多数民营企业是家族企业。根据最新的一次全国民营企业普查资料，民营企业内部普遍实行家族制管理，已婚企业主的配偶50.5％在本企业做管理工作，9.8％负责购销，已成年子女20.3％在本企业做管理工作，13.8％负责购销。家族企业“打虎亲兄弟，上阵父子兵”，公司治理结构在一段时间内显得简单，但也埋下了隐患。在企业做大后，原先靠亲情维系起来的不明晰的产权如果处理不当，有可能引发内部争权夺利，不少家

族企业内部人才缺乏却又不愿意管理权旁落，因此民营企业的平均寿命为2.9年。许多暴露出的问题表明，中国的民营企业面临着巨大的成长挑战和观念升级。

一、民营企业人力资源管理的现状

民营企业由于收入低、人才成长环境欠佳，加之家族式的管理对人才晋升等要求的局限，引进并留住人才有一定的难度，使得人才匮乏成为民营企业可持续发展面临的首要问题。仔细分析不难发现，民营企业人才匮乏的症结在于人力资源管理的不得力，具体表现在以下几个方面：

（一）人力资源管理机构设置不到位

大多数民营企业没有专门的人力资源管理机构，其职能大都由总经理办公室兼任。虽然有很多企业根据市场发展的需要将原来的“人事部”改为“人力资源部”，管理模式还停留在传统人事管理水平上，如发发工资、管管档案等。机构设置不到位，缺乏专业的人力资源管理者，与现代人力资源正规化、专业化管理极不协调。

（二）人才引进机制不合理

大部分民营企业是劳动密集型的企业，吸纳了大量的劳动力资源，从静态的角度来看，劳动力资源数量多，但是素质却不高，没有真正达到企业发展所必须的要求；民营企业招一般员工时存在着只讲求忠诚而非表现的现象，只要你在企业中对老板忠诚，对企业忠诚，你就得到任用，至于你有没有才，工作能力怎么样，则是次要问题；在民营企业中，普遍存在着狭隘的人才观，认为人才就是指技术人才，他们将企业经营中的诸多问题归根于缺乏技术人才，使民营企业形成一种对技术人才的依赖性。

（三）用人机制不科学

民营企业管理的所有权和管理权紧密结合，决策权高度集中在企业主手中，老板在企业中享有最大的权威；员工和企业的关系只是劳动力的雇佣关系，很多民营企业家认为只要有高薪，市场上多的是优秀人才，而没有从思想意识上真正重视过人才和他们的人格尊严；家族成员在企业中居要位，企业发展的历史习惯使他们在用人机方面表现为对外人不放心、“任人唯亲”、“任人唯近”、过分集权、论资排辈等，致使员工凝聚力下降，人力资源流动现象普遍。

从以上分析可以看出，绝大多数民营企业都面临着国际国内竞争的日益加剧，劳动力成本逐步提升的局面，日渐降低的企业利润不可能再支撑原先粗放式的经营管理。绩效管理是提高民营企业竞争力的有效途径，我国民营企业在人力资源管理方面注重动态绩效管理。

二、动态绩效评价的概念

绩效，反映的是人们从事某一活动所取得的成绩或成果。企业绩效表现为一定时期内企业经营活动的“多维产出”，不仅表现在有形的物质形态产出，而且表现为无形的精神形态产出。

动态绩效评价是指运用数理统计和运筹学方法，采用特定的指标体系，对照统一的评价标准，按照一定的程序，通过定量定性对比分析，对企业员工做出客观、公正和准确的综合评判。

三、企业动态绩效评价的内涵

绩效评价，我国民营企业要坚持以人为本、以促进员工全面发展为核心，采用科学的考评方法，对员工的行为、工作态度、工作业绩以及综合素质进行全方位的考核、分析和评定，并通过有效的反馈系统确保及时反馈，从而调动员工的积极性、主动性和创造性，实现员工的全面发展。

其内涵主要体现在以下几方面：

1．以人为本。员工绩效评价的初衷和灵魂应该是以人为本，围绕人来开展工作。主要体现在三个方面：第一，确立员工在评价过程中的主体地位。员工不是简单的被评价者，也是绩效评价过程中的评价者之一，不仅参与评价其他员工，也参与对自身的评价；第二，让员工有效地参与绩效评价工作，包括员工参与绩效目标的制定，在评价过程中的自我评价，对评价结果的知情权和申诉权，以及在评价过程中与其他成员、领导之间的有效沟通；第三，使人性获得最完美的发展，通过充分调动其发自内心的积极性，不断提升自身的素质和理论修养，从而获得最完美的发展。

2．全面参与和全方位评定。员工绩效评价是由来自不同层面的人员共同参与，从多个视角对员工进行综合反馈评价的过程。参与评价者包括被评价员工的上级、同事、顾客以及评价员工本人，来自多方面人员的共同参与，可以实现多渠道收集信息，帮助员工从多渠道获取大量有价值的信息。评价过程强调员工自身的参与，通过参与评价指标的制定，参与自我评价，达到员工自我教育、自我学习、自我提高的目的。集中各种评价者的优势互补，确保评价结果准确、客观和全面。

3．及时反馈。员工绩效评价目的是服务于员工的发展，因此，其中一个重要环节是评价结果的反馈。评价完成后，及时地反馈，一方面可以使被评价员工比较全面、客观地了解自己的优缺点，认识到个人差距，以作为将来改善、提高、发展的参考；另一方面有助于加强员工、管理阶层、顾客等各成员之间的沟通交流，提高工作效率和凝聚力。

4．全面发展。员工绩效评价以发展为核心，注重员工的个人价值、专业价值，注重未来的发展，帮助员工认识自我、发现自我，把评价活动和过程作为员工展示自我平台和机会，促使每个员工在评价中获得激励，从而提高自身素质和水平，实现全面发展。

参考文献

[1]钟庆华，钟文华．我国中小民营企业绩效管理现状探析[J]．天府新论，2007，（12）．

[2]姚世华．如何提升民营企业的绩效管理[J]．中国人力资源开发，2006，(9)．

[3]李素英．关于加强民营企业绩效管理的思考[J]．江苏商论，2007，(6)

[4]行金玲．绩效管理工作常见的误区分析[J]．商场现代化，2006，(31)．

[5]霍林，马意飞．绩效管理实施中的问题和解决办法[J]．经济论坛，2006，(2)．

篇3：论现代民营企业的人力资源管理

一、民营企业人力资源管理现状

通过调查我国民营企业市场发现, 大部门的民营企业都属于家族企业, 而民营企业的财务基本上都是家族成员来控制和管理, 公司的中、高层管理人员大多是业主家庭成员或亲戚朋友。这种家庭投资的民营企业内部管理制度的不科学和不健全直接造成了企业内部武断的项目决策和强硬的管理手段的现象, 影响了公司员工工作的积极性的同时也妨碍了企业的发展。此外, 民营企业的经营者普遍缺乏引进文化素质高的人才加入公司的战略眼光和大局观, 对于人才的开发不重视, 人事管理方面的严苛, 人事制度的不健全, 导致了企业的发展速度缓慢。

二、民营企业人力资源管理存在的主要问题

通过研究我国民营企业的发展现状和人力资源的管理, 发现我国民营企业人力资管理方面存在以下几个主要的问题:

(一) 企业集权现象严重。

在我国民营企业尤其是中小型民营企业中, 企业决定权和管理权大多集中在一人或几个人的手中, 所有的公司项目和事物都是由来老板拍板决定, 使得公司老板整天忙于公司的日常杂务和会议中, 没有时间和精力来考虑企业长远的发展和规划的问题。另外对于一些需要及时作出决断的项目或者决策也有可能因为老板的繁忙或缺席而耽误, 从而失去市场机遇, 进而影响公司的发展壮大。

(二) 缺乏合理的人才招聘观。

民营企业在用人方面具有很强的排他性, 缺乏公正的、客观的招聘标准和制度, 人才的引进也局限在老板的家族好友和亲戚的圈子中。这种不合理的用人制度, 直接导致了民营企业人才的流失, 严重阻碍了公司人才队伍的建设和发展。很多民营企业在人才培养方面畏缩不前, 担心自己花钱培养的人才跳槽, 从而浪费公司的精力和金钱, 使得民营企业业主宁可让自己的亲朋好友加入自己的公司, 缺乏正确的人才招聘观念。

(三) 人力资源管理制度不完善。

大部分民营企业的人事管理制度很不健全, 具体表现在民营企业没有一定的、科学的以及合理的选人和用人的标准和规定, 对于人员的引进、提拔和解雇方面往往都是凭企业老板的个人好恶来决定, 这种随意和轻率的人事管理方法很不合理, 也很不科学。另外民营企业员工的地位和待遇方面也经常受到这方面的影响从而造成员工的不满, 不利于企业的长远发展。

对于民营企业的人力资源管理方面的种种问题, 下面文章提供了一些改进方案, 希望对民营企业的发展能有一定的帮助。

(一) 民营企业业主要合理分权。民营企业业主要在公司内部进行合理的划分, 建立权责明晰, 可以相互监督和相互制约的管理机制对于一些重要的部门要合理的划分给不同的小组组长来进行管理。另外也要制定各个部门的相关规则系统, 明确每个部门的职权和责任, 保证各部门的职权能够正常的下达和实施, 把企业从以个人为中心的管理体系转换到大家共同管理的体系上来。

(二) 提高民营业主的管理素质和管理观念。大多数的民营企业都是自主创业, 没有专门去学习并了解企业管理方面的知识, 使得他们大多管理观念和管理理论跟不上企业的发展速度。一旦企业发展到一定的水平, 企业业主就会逐渐发现在自己的管理水平阻碍了公司的发展。因此, 民营企业理论知识匮乏的企业家要积极参与有关现代企业管理知识方面的课程和培训, 加强企业业主的管理素质和管理水平。另外, 也可以通过聘请高端的管理人才来解决公司的管理问题。

(三) 建立合理的员工利益保障制度。民营企业要严格按照我国劳动合同的标准来用人, 严格按照劳动用工的标准来执行。在招聘员工初期, 要明确告诉员工工作内容和工作要求以及公司的其他的相关规定和福利。对于员工表现优秀者, 或者是为公司作出了巨大的贡献者要有合理的奖励机制, 也要对员工进行相关的培训工作, 建立一个合理的升迁制度和合理的员工利益的保障制度, 避免公司人才的流失。此外也可以吸引员工入股, 尤其是管理人才和技术人才, 鼓励他们以技术、才能或资金入股, 增强公司的凝聚力和向心力, 从而减少人才的流失。

四、结束语

综上所述, 我们发现我国民营企业的人力资源管理起步较晚, 由于民营企业家族投资的集权、用人制度的不合理、企业业主的管理素质不高以及战略性眼光和大局观的缺乏, 直接导致了民营企业的人员流动率一直居高不下的现象。本文针对民营企业的这些人力资源管理方面的问题, 提出了一些加强民营企业人力资源管理的改进方案和措施, 希望能够加快民营企业的发展与进步。

参考文献

[1]杨国刚.我国民营企业的人力资源问题研究[J].城市建设, 2010 (13) .[1]杨国刚.我国民营企业的人力资源问题研究[J].城市建设, 2010 (13) .

[2]龚露.我国民营企业人力资源管理的问题及对策[J].科技创业月刊, 2012 (9) .[2]龚露.我国民营企业人力资源管理的问题及对策[J].科技创业月刊, 2012 (9) .

[3]马念.浅议我国民营企业人力资源管理存在的问题和对策[J].中国集体经济, 2011 (5) .[3]马念.浅议我国民营企业人力资源管理存在的问题和对策[J].中国集体经济, 2011 (5) .

篇4：试论民营企业优化人力资源管理

关键词：民营企业；人力资源管理；问题；方法

一、民营企业人力资源管理的缺点

1.缺乏正确的观念

我国很多民营企业在人力资源管理方面有非常浓厚的传统观念，即将视人力资源管理等同于人事管理，将人力资源管理部门等同于消费部门或者行政管理部门，具体体现在：没有正确认识人力资源部门的职能，使其服务、咨询以及人力资源开发等职能不能得到充分发挥；不能正确理解人力资源开发的含义，未将人看做成一种资源来进行开发和利用，进而不能充分发掘员工的潜能；未将“以人为本”作为基本管理理念，只用物质来进行员工奖罚，忽略重视和尊重对员工的重要性。

2.缺少系统化的管理规划

我国有接近70%比重的民营企业都采取家族式管理模式。民营企业在刚成立时期采用家族式管理模式在企业筹措资金、决策、减少人力资源成本投入、成员间建立信任等方面有着明显优势。但企业发展规模壮大后，家族式管理模式的各种弊端就不断显现出来，如：选才时优先考虑亲属；参与决策的都是家族成员，企业做出的决策都带有短期色彩。我国大多数民营企业都缺乏专业的人力资源开发、管理部门，因此其在进行员工招聘、录用、培训、提升以及辞退等操作时比较随意，感情重于理智。

3.缺乏科学、合理的个体激励机制

企业进行人力资源管理的根本目的是通过激励挖掘员工的潜力。这一目的要求进行人力资源管理只能采取有效激励作为其核心理念。当前我国大多数民营企业管理员工的方式都是运用高强度的管理制度以及管理程序，使员工缺乏足够内动力，不愿积极投入工作中；或其采取的激励手段缺乏多样性，无法依据员工的个人工作性质和工作岗位以及所在层次选择合适的评价标准与方式，完成员工绩效考核工作.

4.民营企业员工频繁跳槽

近年来，民营企业规模不断扩大吸引了许多大学生、硕士等高级人才为其效力，但他们在不久后又纷纷跳槽。发生这种情况的原因主要是民营企业没有完善的保障制度，大多数民营企业都不会主动提供给员工和国企一样的保障制度，包括养老、医疗、以及劳动险等，而且对于已缴纳的保险，也会想尽办法不缴或少缴。民营企业的老板和员工还存在缺乏信任度等问题，老板总是存在失信的状况。因此，员工在这种保障体系不完善的环境中，自然缺乏安全感，频繁选择跳槽。

二、如何改进民营企业人力资源管理的不足

1.使其认识到进行人力资源管理的重要性

重视员工职业培训，为员工营造广阔的发展前景。随着员工生活品质的不断提高，其对于实现自身价值的需求日渐上升，因此为员工提供发展的空间和机会也成为留住员工的重要手段。企业为了达到留住人才的目的，就必须在制定长远目标的过程中，将员工发展考虑进去，并使员工明确自己的重要地位，使员工明白自己将有机会和企业共同成长。因此，企业要在发展战略和发展规划中要着重考虑员工的发展，进而为他们塑造出有利的成长空间和发展环境。

2.系统化进行人力资源管理

企业应制定具有现代化特色的管理制度，并使其内部管理得到完善。现代企业管理制度具有产权清晰和权责明确以及管理科学等显著特点。而我国大多数民营企业在产权方面总是不能摆脱血缘、亲缘以及地缘性的影响，这对于我国民营企业完善企业制度、建立科学合理的决策、管理机制有非常大的阻碍作用。民营企业要想对公司的管理制度进行重新构筑与完善，就必须贯彻使用现代企业公司法人管理制度，并对其进行调整以适用于民营企业。民营企业应将权力制约的原则运用到决策、管理中，以便完成权力分化。

3.完善薪酬结构

经济社会中，企业挽留人才和激励员工的方法通常是薪酬策略。员工的工资分为基本工资与绩效工资，其中绩效工资比重大。依据每个公司的具体情况，影响绩效工资的主要因素是业绩、能力以及技术等综合成绩。绩效考评的重要作用是评判某一员工和其所从事的岗位适合程度，若程度较低就应对其进行再培训或岗位调换等操作；若员工目前在其所从事的岗位业绩非常好，企业就应在进一步考察其工作情况的基础上，和其探讨其职业生涯规划，将有助于员工的后续发展。

4.减少优秀人才流失

（1）多招聘一些资历浅但潜力高的员工。这些员工的特点是年轻、精力足、学习效率高以及非常谦虚，他们将很认真的投入到工作、学习中去，并会高度关注企业发展和个人发展，为之奋斗不息。

（2）民营企业应加大内部人员的培训力度，使员工素质得到有效提高，避免内部人员跳槽。现代企业进行竞争的实质是人才竞争，企业要想留住人才就必须在事业、企业文化、职业规划以及薪金待遇上下功夫。

三、结束语

人力资本是企业最宝贵的资源。我国大多数民营企业在人力资源管理方面存在手段落后的现象，因此民营企业一定要重视手段优化，进而有效解决管理中的问题，以达到可持续发展的要求。

参考文献：

[1]吴敬琏：当代中国企业改革[M].上海远东出版社.2010.11- 89.

[2]刘智勇：WTO 与民营企业人力资源管理[J].乡镇企业民营经济，2012.12.

篇5：论民营企业人力资源管理

［摘要］ 人力资源开发与管理是一个漫长的过程。由于国家、地区、企业所处的经济发展阶段不同，社会和文化背景不同，进行人力资源开发与管理的重点各异。

［关键词］ 民营企业；人力资源；优化培养；持续发展

新的经济形势下，企业员工的工作目标不再是单纯满足于增加收入，而是强调发挥自己的个性，实现自己的价值。因此，企业要适应这种趋势，在满足员工生理、安全需求的基础上努力营造提升员工价值的制度氛围，帮助员工实现个人价值。要在选人用人上，在薪金的发放上，在职业生涯的设计上，尽可能满足员工价值实现的要求，使企业的目标和价值得到员工的认同，使员工在实现自身价值的同时为企业做出更大的贡献。因此，从注重管物、管设备转到注重员工价值和素质的管理上，依据价值分析对员工进行分类、定岗、考核、奖惩、培养、提高，逐步形成一种积极进取、比学赶超的氛围和人才不断涌现的激励约束机制，调动员工的工作积极性和主动性最大限度地挖掘员工的潜力，提升员工价值，保持行业领先水平，成为企业追求的目标。

一、民营企业人力资源问题

在我国，一些民营企业仍然没有摆脱传统人事管理观念的影响，没有真正地树立“以人为本”的管理思想。比如把人力资源管理等同于人事管理，把人力资源管理部门看成单纯的消费部门或行政职能部门。而目前许多民营企业要么没有独立的人力资源管理部门,即使有,也仍然沿袭过去的考勤、奖惩、工资分配等纯管理约束机制,根本没有将职能转到开发和培训人力资源方面来,没有把“管理”人这件事提到应有的位置。同时,专业的人力资源管理者的缺乏与现代人力资源正规化、专业化管理也极不协调。事实上，真正的人力资源部门应该是一种服务、咨询和人力资源开发部门，其职能是为企业各个职能部门服务。纵观民营企业传统家族式人力资源管理，则过分依赖家族式人力资源管理模式引发了人才持续性增加的需求与家族式单一的供给之间的矛盾，从而形成人力资源的内耗和浪费。这样就形成了外部的人才进入较难，无法吸引外来人才的恶性循环，直致危及企业的长远发展。

二、注重员工价值的优化与培养，促进企业持续发展

人力投资是一种长期性、间接性、高效益性的投资项目，它生产的效益是无形的，是借助于物质形态反映出来的。美国经济学家舒尔茨曾估算：物力投资增加4.5 倍，利润相应增加3.5 倍，而人力投资3.5 倍，利润将增加17.5 倍。只要企业有效地利用人力资源，并挖掘至今未发挥作用的潜力去实现企业目标，则员工个人生产效率提升50%并不罕见。

（一）分级培训

公司可以采用分级培训的方式对不同级别的员工进行不同层次的培训。既可以采用专家授课形式，也可以组织公司内部资源进行集中培训，以此提升管理人员的管理素质，使自身素质得以优化。公司针对专业既能要求比较强的车间工程技术人员可以邀请高等院校、研究所的专家对一线员工进行定期指导、答疑，并及时提供新的工艺理论、方法，使得员工的知识得以更新，价值得以优化。同时为优化和提升员工价值，要注重对优秀青年员工的培养。要鼓励员工不断通过自身学习提升能力、素质。广安公司自1999 年以来，通过

自学成才的员工已达到435 人，取得专科以上学历的人员占员工总数的85%。

（二）标兵激励

为有效激发和挖掘员工的潜在价值，调动员工工作的积极性和主动性，公司采取不同的形式促进员工知识和能力的提高。如组织在职员工参加技术比武活动、知识竞赛活动。公司对比赛中的优胜者给予高调宣传、奖励，采用标兵引路的方法在企业内部创造“科技第一、技术至上、人才为尊”的文化氛围，提高了员工的技术和技能。

（三）科学引导

在做好员工培训的同时，公司根据实际需求把管理人员、专业技术人员、技术工人等不同的人员均列入“四工表”，让员工不管是搞管理、做技术都有可能晋升到四工中的最高级别。公司在员工的职业发展生涯与公司的长远发展目标相结合，把个人价值目标纳入到公司总体价值目标之中，使二者形成一个有力的整体。

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（四）带薪休假

需求层次理论中，被尊重的需求是人性中层次比较高的需求。公司实施的带薪休假制度就是对性尊重的最好体现之一。带薪休假可以增加员工的归属感和团队意识，帮助员工开阔视野，提高生活质量，缓解工作和生活压力。广安公司实施的带薪休假制度，主要倾向于一线员工和在工作中获得各项荣誉称号的先进工作者、优秀标兵等。

（五）文化熏陶

广安公司一直倡导“以人为本”、“企业即家”的企业文化氛围，不断以此提升员工价值和整体素质。在不断围绕员工价值，挖掘员工潜能的同时，公司利用座谈会、表彰会、民主生活会等多种方式与员工交流公司的经营方针和思路，宣传公司的政策和运营模式，深入车间班组一线了解和掌握员工的思想动态，共同探讨员工的人生定位和思想动态，尽力解决员工生活中遇到的困难，营造“企业即家”的文化氛围。使公司真正成为了员工实现人生价值、赖以生存发展的家，情感归属的家，从而增强了企业的凝聚力。

三、企业文化与员工价值的提升

企业的文化与价值观应随着企业的不断发展，而进行与时俱进的调整、再确立。在进行调整或重建时，企业要充分运用好整合与同化的理论，集思广益，对员工的个人价值观以及需求、发展前景等采取同化、扬弃的方法，整合、营造出一套最大限度的尊重和满足企业员工的个人价值观及个性化需求、适合本企业发展、对企业未来的前景能起到推波助澜之作用的完善的、良好的、人性化的企业文化及价值观。

提升员工价值，实现员工岗位的动态转换，是人力资源管理中的重要内容之一。为使优秀员工的自身价值得以体现，能够拥有更广阔的才能展现空间，河南广安集团建立和完善竞争上岗制度。公司成立以总经理为组长，公司经理部成员、人资部门成员、工会成员为组员的竞争上岗委员会。制定了《员工竞争上岗条例》，对员工竞岗程序和规则进行规范。2006 年在岗位整合时，人力资源部养老保险、工资发放和劳动合同管理3 各岗位合并为1 个岗位，定员由3 人减为1 人，有2 人要被调整工作岗位。尽管被调整岗位者有思想情绪，一时想不通，但为了让综合技能更高的员工有合适的“位置”，达到一职多能的目的，公司通过做深入的思想工作，解开了他们的思想疙瘩，保证了岗位的调整和人员的整合。基于上述分析，河南广安集团探索了一条新的人力资源管理的路子，塑造优秀的企业文化并建立行之有效的激励机制，激发员工在企业中的归宿感、成就感，促进员工的知识、能力和技能的进步与发展，发挥其潜能，完善其人性。只有拥有一支优秀的员工队伍，民营企业在市场竞争中才会充满生命力和远大的前景，才会拥有真正的实力。[论*文*网]

［参考文献］

篇6：浅论建筑企业人力资源管理

近年来我国建筑业呈现快速发展势头，企业规模不断壮大，大跨度、高技术含量的工程项目不断增多。企业想要在这样的市场状况下占有一席之地，必须考虑增加自身的竞争力和综合实力。而员工素质就是企业综合实力的体现，但是，我国建筑企业现有人才队伍状况和人力资源管理模式与工程建设的需要严重脱节，制约了企业的发展，且在一定程度上埋下了安全生产、工程质量的隐患。

现阶段建筑企业人力资源现状：1.人力资源结构不合理。建筑业从业人员整体素质普遍偏低，低学历人力资源所占的比例过大。人才与人力资源的比例不合理，技术工人所占的比例偏低，技术工人的年纪偏高，技能水平低的工人比例偏多。据有关部门统计，目前在建筑业现有的工人队伍中，绝大部分是农民工，他们基本上没有通过培训就直接上岗，由于缺乏基本的操作技能和安全知识，造成的生产事故和安全事故较多。由于高学历的人力资源所占比例过少，管理型、科研开发型人才偏少，科技成果转化能力较弱，技术创新能力差，导致工程建设工业化水平难以提高，使建筑科技成果得不到有效的利用和推广，在运用新技术、新产品方面成效低。2.人力资源缺乏有效的培训。建筑企业的员工流动性大。由于害怕人才流失，企业不愿意或者不重视人力资源的培训，缺乏足够的资金投入。很多农民工没有经过培训就上岗，有的只经过短暂培训就上岗，技术素质本来就偏低的一线工人由于缺乏足够的上岗培训或在职培训，结果导致生产效率不高，机械使用率低，新工艺、新技术的应用推广率偏低。3.企业文化不突出。企业文化构成企业的软环境，是人体的神经，是电脑的软件，是人力资源管理的基础和灵魂。而多数企业并没有形成具有自己特色的企业文化。

如何加强建筑企业人力资源管理。第一，多种形式开展专业技术和岗位技能培训。专业技术培训是建筑行业培训的重心，应当在课时安排、经费投入、人员组织上向技术培训倾斜。一些建筑企业不重视岗位技能证书的培训工作，把它视为员工的个人行为，顺其自然，从而导致技术实力和企业实力的下降，企业资质因技术人员资质数量少而降级，同时员工的企业归属感也大大降低。

作为建筑企业，一定不能忽视岗位技能证书的作用和意义，无论在什么年代和情况下，都要积极认真面对这类培训，把证书类培训作为提升员工操作技能的机会，有组织有计划的安排和实施。企业不但要为员工提供培训的时间和机会，还要承担培训费用，并把具有职称、执业资格等证书作为员工薪酬职级晋升的一个条件，这样可以有效地激发员工的积极性和热情，并提高员工对企业的认同度和归属感，成为一种传统和理念。

第二，尊重成才规律，搞好传、帮、带。针对建筑行业实践性强的特点，必须坚持“传、帮、带”，提高人才培养的成功率。依据新进毕业生所学专业，按

照师傅带徒弟的方法，指定一名经验丰富的管理人员或者技术人员，一对一地负责学生的指导帮助，对师傅带徒弟情况和学生的学习情况同时进行考核，督促新进人员的快速进步、及时顶岗。

第三，树立以人为本的管理理念。建筑企业要想留住人才，首先应抛弃传统观念的束缚，树立以人为本的管理思想，高度重视人力资源及其开发管理，要学会用人，充分挖掘人的潜力，努力做到适才适用，特别是要为精英人才构筑施展才能的舞台，给予他们足够的权力与空间，让精英人才的自我价值在经营管理中得以实现。企业要真正关心员工，尊重员工，信任员工，注重员工情感和人际关系的需求，创造良好的工作环境，让员工从根本上产生与企业是利益共同体、以企业为家的意识，增强企业凝聚力，加强企业上下级之间的沟通，建立员工对话制度，鼓励员工参与管理，为企业发展献计献策。贯彻以人为本的管理理念，全方位地考虑员工的需求，给员工营造良好的工作环境，满足员工物质、精神的需求。

篇7：浅论企业人力资源管理的误区

2004-01-15 09:28:18来源: 中人网 作者: 张霞 跟贴3条

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人才作为知识、信息、智慧、创新能力的源泉和载体，已经成为现代国家的第一资源。如何持续掌握人才、合理使用人才、科学管理人才、有效开发人才，是关系到企业乃至国家兴衰成败的重大问题。企以才治，业以人兴。企业人力资源管理工作的重要性就显得尤为突出，在2003年12月召开的中央人才工作会议上，胡锦涛总书记强调指出，人才问题是关系党和国家事业发展的关键问题。会议实际上提出了人才资源是第一资源、人才强国战略、党管人才原则这“三个新判断”，这对我国企业人才资源管理具有重大现实意义和深远历史意义。然而从人力资源管理的现状来看，我国许多企业特别是民营企业自诞生之日起就存在人才方面的先天不足，而在发展过程中则由于低水平的管理模式和落后的人才观念与制度的缺陷，使得许多企业陷入了低效率的人力资源管理误区，成为导致企业由盛而衰的重要原因之

一。企业要得到长足的发展，笔者认为不能忽视以下九大人力资源管理误区：

误区之一：“人事管理”还是“人力资源管理”？

知识经济时代使人力资源管理职能已从传统的“管” 转到了“以人为本”的开发上来，而许多企业仍将“人力资源管理”与传统的“人事管理”相混淆，目前许多企业要么没有独立的人力资源管理部门，即使有，也仍然沿袭过去的考勤、奖惩、工资分配等纯管理约束机制，同时企业普遍缺乏挖掘和培养企业人才的中长期计划，没有系统进行培养开发人才的工作，人才严重青黄不接，根本没有将管理职能转到开发和培训人力资源方面来。真正的企业家必须从根本战略上重视人力资源管理，从长远发展向支持管理体制的变革和人力资源工作的推行。对于企业个性方面的，应由企业改进内部管理制度，把人力资源管理提高到关系企业命运的位置，重视对人力资本的投入，形成吸引人才、凝聚人才、搞活人才的良性机制；对于企业共性方面的，可与其它企业联合起来，优势互补，加速造就适应国际竞争的各层次经理人才和新技术人才。只有领导者真正意识到“以人为本”，重视人才，培养和发展人才，人力资源管理才可能迅速走上正轨。

误区之二：“家族式管理”还是“职业经理人管理”？

家族式管理模式是企业特别是民营企业做大做强的一个巨大障碍，它严重制约了企业的人力资源管理，但那些不搞家族化的企业又面临着人才流失以至企业机密流失的隐患。建立

职业经理人制度正是企业解决目前人力资源管理问题的必经之路。

随着企业规模扩张及技术和管理过程的复杂化，资本所有者们由于受其文化、知识、能力限制，无法单单依靠自身或家族内部实现企业更快发展，需要一个受过系统教育的独立的管理阶层——职业经理人来承担。很难想象单单依靠原先的创业者能如此迅速地带领企业走上集约化、现代化！大量的实践证明职业经理人制度有利于企业实现所有权与经营权的分离；更有利于民企突破纯粹的家庭式管理。

误区之三：建立了“现代企业制度”就是“现代企业”？

目前，许多企业拿出了一套完美、规范的规章制度、改制方案，以为建立了现代企业制度就能摆脱本企业的先天不足，确保企业的持续发展。但这种流于形式的制度往往停留在纸面上，根本不能真正落到实处。这种注重形式而忽视有效性的制度建设对职业管理层的形成及其专长的发挥十分不利，也给人员的招聘、培训、考评带来很大的困难，使人力资源工作难以开展。

建立现代企业制度，一开始就应从实处着眼，建立科学、理性的制度系统，再逐步根据企业具体环境加以变通和灵活应用，“活化”这一系统，为企业创造价值。它要求逐步推广所有权与经营权分离的经营模式，充分发挥经营者与生产员工的积极性，把企业经营目标转化为全体员工的自觉行动和努力方向，从而增强企业活力，把企业发展从整体上推向一个更新的档次。

误区之四：“薪水留人”还是“事业、感情留人”？

人力资源是第一资源，没有人才就没有企业的兴旺发达。但是，许多企业特别是民营企业并没有这种认识。在他们看来，只要有钱，什么人才都可以引进来；只要给钱，要他们做什么他们就该做什么。简单说，就是我给你钱你就得给我干好活的思想在作怪。所以许多企业即使高薪聘请到了人才也因为不会使用而留不住。

真正的人才参加工作，绝不仅仅是为了物质待遇而工作，更多的是为了精神上的尊严和实现自我价值。一个人才选择他为之服务的企业时，考虑的因素很多，薪水只是其中一个方面，而企业是否有潜力、能否发挥其才能等都是很重要的标准。海尔所以积聚了海内外大批人才，关键在于它有一个令人奋进的企业文化和让所有人才施展才华的舞台。“你有多大能量，就给你一个多大的舞台”，着实让人心动。企业应先做到感情留人、事业留人，然后才是薪水留人。

误区之五：“为企业打工”还是“彼此利益共享”？

目前，很多企业有着美好的规划前景和企业文化，但往往不为人才所接受、认可，因为很多东西仅仅停留在书面上，真正落实的并不多，而破解产权结构的难题成为企业发展的关键问题。企业要正视人才的需求，采取股份制、期权制等形式予以保障。这样，企业就是和人才站在同一条船上，分享着同样的成功喜悦，尽管存在着利益大小的问题，但毕竟使人才真正地参与到企业经营与利益分享中了，不再是“为企业打工”而是“彼此利益共享”，企业的发展也就是人才利益的发展，从而会很容易为着共同愿望而努力。

误区之六：人是“成本”还是“资源”？

据有关调查表明，有些企业存在超时或超强度劳动问题，计件制工人按工作量付酬，而一些技术和管理岗位的员工加班，则常常是象征性地发一些加班工资，或不发加班工资。有些企业关键技术的管理人员，常常24小时开着手机，随叫随到。无论是否发加班工资，但毫无疑问，即便在经济上有一定补偿，但长此以往，员工身心难以承受，必然选择离开。企业家应该认识到公司最重要的资产不是金钱或其他东西，而是由每一名员工组成的人力资源，因此 “人是资源而不是成本”。从这个意义上来讲，企业更多的应该是给予员工积极配合而非纯粹的利用，这是任何企业都不能忽视的，而有的企业恰恰在这里存在极大的认识误区。过于忽视人性是管理的一大失败。“尊重个人”应是善待人力资源的前提。尊重人才，意味着企业家与员工彼此之间在人格上是同等的；也意味着工作本身不是强迫人必须服从。企业的人力资源管理政策应考虑员工的需求，赢得员工的认可和赞同，并在此基础上选择合适的激励措施保障员工工作的积极性和创造性。

误区之七：人才是“蜡烛”还是“蓄电池”？

人才是个动态的概念，其知识结构是需要不断更新和补充的。企业不应把人才当作不断燃烧的蜡烛，而应将其视为一个蓄电池，在不断放电的同时，也应不断地给其充电。国外的许多企业也都把对雇员和工人的培训看作是开发人力资源的主要手段。美国通用电气之所以成为优秀企业，与其一贯重视人力资源开发与管理分不开。因此培训是人才成长的最佳途径之一，是使人才充满活力，使企业获得可持续发展力量的重要手段。我国企业应制定可持续的培训计划，从企业长远利益出发，实施岗位培训、专业培训，通过授课、外派学习、横向交流等形式，使人才不断获得新知识，努力创建学习型企业。

误区之八：企业 “等不起”人才？

有些企业在招聘人才时往往有这么一条要求：有3年以上工作经验者优先录用。问之原因许多企业说，商场如战场，企业需要的是实战型人才，最好招进来就能冲锋陷阵。企业哪有功夫去培养人才，中国一些企业在人才培养方面表现出“等不起”现象，说白了是企业不愿意培养人才，他们总认为，自己花费大量的人财物去培养人才，万一人才跳槽了怎么办，岂不是人财两空？其实，这种急功近利的人才观，正是这些企业的致命弱点。人才的发现和使用离不开培养，所谓“没有培养也就没有人才”正是这个道理。可以讲，中国有不少各类人才，而真正适应中国企业需求的人才不多。因为，各个企业在竞争中所使用的“战斗武器”不尽相同，企业的机制、体制和环境更是千差万别，企业不给人才提供各种学习和锻炼的机会，却要求人才十八般武艺样样精通，怎么能发现人才？在现代科技发展的今天，即使有某一方面专长的人才，却只有知识的消耗而没有充电的机会，专长优势也会逐渐丧失。

误区之九：“人力资源管理人才”并非企业的“核心人才”？

在有些企业里，人力资源管理或有部门没有人员，或有人员却不专业，不能发挥应有的作用。同时，即使有人力资源管理部门，有专业管理人员，但不少企业本身没有把“管理”人这件事提到应有的位置。认为 “谁还不会管”，多给钱就行，没什么大不了的。所以往往不会将引进人力资源管理人才放在重要位置。

实际上，培养人力资源管理人才要比培养其他类型管理人才更困难。由于人力资源管理的对象是人，因此，并不能象对物的管理那样，用标准化的方法来统一，而需要在规范的基础上发挥人力资源管理人员的创造性。目前，西方国家愈来愈以有组织的系统方法来处理人力资源开发工作，日益加强了这一工作的专业化过程，人力资源开发已经成为一种新的专业和职业。而我国企业的人力资源管理正面临着普及和提高双重任务，为了应对这一挑战，核心的任务首先是普及人力资源管理的理念和知识，其次是建设一支专业化的人力资源管理队伍。

因此，只有真正把人才当作是企业最宝贵的资源和事业发展合作伙伴，从心里认识到人才对于企业的价值，为人才考虑得更多、更好、更周全，以心换心，并有切实可行的举措，人才才有可能会尽职尽责，忠诚到底。企业应该时刻警醒自己：人才的忠诚，是企业用“心”

篇8：论民营企业人力资源管理

一、80后的群体的主要特征

(一) 对自己的选择缺乏确定性

表现为80后如今的较为频繁的跳槽。这种现象的原因一方面在于他们的职业个性发展的欠成熟;但通过调查了解到, 更重要的一方面在于他们对职业前途的迷茫, 不清楚自己到底应该从事什么。一位80后的员工如是说, “我们多变, 是因为我们对前景很迷惘。如果不变, 我们不知道这样一直走下去是对是错, 所以我们需要更多的引导。”

(二) 思维活跃, 个性鲜明但抗压力较差

首先, 80后的出现, 为企业的发展注入新鲜血液, 有利于团队活力的激发, 让团队保持活力与激情, 以助团队良性健康运转与发展。但同时, 这个群体也被称为“草莓族”, 其中一些人的承压抗压能力还存在一定程度上的欠缺。

(三) 过分地强调结果, 急于求成

过多地关注结果是成功或者失败, 而不是工作的过程, 缺少耐心地去学习和积累。所以现在的年轻人把时间压缩得太紧, 以激进的方式去做事, 而不是抓时间理解怎么做。同时, 如果他们不能达到他们的要求, 很多时候他们会比较容易放弃。

二、管理80后的人力资源方法

(一) 适当的引导

根据80后员工对工作选择缺乏确定性的特征, 企业要对员工进行适当的引导。企业的人力资源部在新员工入职培训的过程中, 就应该了解新员工的工作动机, 并加以适当的引导, 以保证新员工有正确的工作目标和方向, 以免出现偏颇。并且, 为其进行职业评估, 为他们的岗位选择提供合理建议。并在其工作的过程中, 关注员工的发展状况, 在这一动态的过程中, 不能拘泥于一次的引导, 而是持续的帮助和指导。助其制定全面的长期的职业发展规划, 让他们逐渐清晰自己的职业目标和发展途径, 在感谢企业为其所作的引导的基础上, 形成日益强烈的归属感。

在这里可以借鉴全球领先的欧莱雅公司职业发展方向的确定。在欧莱雅, 员工的职业发展方向可以是平行的, 也可以是交错的。很多人刚进公司时可能不太了解情况, 但经过一段时间的熟悉, 了解公司的具体运作之后, 他们可以选择适合自己发展的职业方向。比如做市场的可以改做销售, 做销售的也可以转做人事, 公司会为员工提供相应的技术、管理等方面的培训。在这种制度下, 员工容易根据自己在实际工作中了解到的真正的特长和兴趣, 来进行职位的调整和选择。使其更好发展的同时, 也在一定程度上降低了员工因没有发展机会而流失的可能性。

(二) 较为自由的成长空间

企业要充分利用80后身上所具备的思维活跃, 敢想敢做的特质。首先, 为员工创造一个相对宽松的氛围, 让每个员工能说出自己的想法, 提出自己的建议, 充分地发挥主观能动性, 让新人在他可以利用的空间发挥自己的长处。而不是企图用所有的条条框框去磨掉他们身上的所有棱角, 因为企业要意识到在失去棱角的同时, 80后很可能也失去了他们很强的创新力, 进取心。彼得.杜拉克也认为:企业的管理重要的是侧重个人管理。“80后”的出现, 就更要求我们用个性化的管理来推动组织绩效的发展。其次, 在员工成长的过程中, 要保证其应有的权利, 这其中也包括犯错误的权利。因为对一个公司来说, 如何从错误中学习和成长是衡量员工职业发展潜力的一个重要依据。

(三) 充分的发展机会

首先, 保证员工接受良好的培训。首先, 要做员工的入职培训。这其中包括两个主要的方面, 即是职业化培训和文化培训。职业化培训这可以算硬手段, 不必讲空道理, 而是从外在和内在的职业化方面给出细致的规范。比如外在的穿着, 要给出大概的规定;而在具体的职业技能方面, 要给出全面的方法论和规章制度。相对职业化培训, 常被管理者忽视的文化培训则, 也是非常重要的。交广传媒旅游策划营销机构认为, 企业管理成功的核心首先在于是否能抓住管理对象的本质, 并施以有效的针对性措施。对人员管理的核心则是对象的价值观。所以, 首先是企业的核心价值观和经营理念的传递和认可的过程, 然后在这个公司中要推进真诚、信任和共进的文化。

培训中还包括日常的培训。如在工作中对发现的问题进行有针对性的解决方法方面的培训。如一些有能力的公司可以设立管理培训中心, 每年都会选派一定的员工去参加培训课程, 与来自不同地区的员工进行交流。或者也可以和商学院合作, 为具有发展潜力的员工提供在职M B A课程及各种课程。

在培训之外, 80后的员工渴望企业有透明的管理制度和提拔机制。希望员工的表现和他能取得的成果正相关, 而公司也会给予一定的认可和回报。即是他们可以拥有一个公正, 公平的竞争环境和发展平台。做到这样也可以使得80后的员工感受到公司是他们发挥的舞台, 可以帮助他们积累下宝贵的实践经验, 为公司今后的发展打下良好的基础。

参考文献

[1]、交广, 旅游企业如何管理80后.同济大学, 2009年4月

[2]、佚名, 欧莱雅人力资源管理的独特之处, 中国管理联盟, 2006年7月

[3]、跨国公司如何管理80后员工, 《第一财经日报》, 2007年3月

篇9：论现代企业人力资源管理

【关键词】人力资源管理；战略发展；规划

一、人力资源管理在企业战略发展中的重要作用

(一)人力资源管理将人作为一种重要资源加以开发、利用和管理，重点是开发人的潜能、激发人的活力，使员工能积极主动创造性地开展工作。

对于企业管理人员来说，要求管理人员在工作中充分发挥承上启下、上通下达的纽带作用，帮助企业处理和协调各种关系。一要合理地处理好人与事的关系，确保人事匹配；二是恰当地解决员工之间的关系，使其和睦相处；三是充分调动员工的积极性、创造性，使员工为企业努力工作；四是对员工进行充分的培训，以提高员工的综合素质，保证企业的最好效益。

(二)人力资源管理能够提高员工的工作绩效。

根据企业目标和员工个人状况，企业运用人力资源管理创造理想的组织氛围，为员工做好职业生涯设计，通过不断培训，进行横向纵向岗位或职位调整，量才使用，人尽其才，发挥个人特长，体现个人价值，促使员工将企业的成功当成自己的义务，鼓励其创造性，营造和谐向上的工作氛围，培养员工积极向上的作风，转变员工思想，改进员工队伍素质，使员工变被动为主动，自觉维护并完善企业的产品和服务，从而提高员工个人和企业整体的业绩。在具体运作中实行员工岗位轮换制，通过轮换发现员工最适应的工作种类，确保企业组织结构和工作分工的合理性及灵活性，从而提高员工的工作绩效，全面提高企业工作效率。

(三)人力资源管理是企业发展的需要。

人是企业生存和发展的最根本要素。这是因为企业管理日标是由企业管理者制定、实施和控制的，但在工作过程中，管理者是通过员工的努力来实现工作目标的，这就要求员工必须具备良好的能力素质，掌握市场运作规律，圆满贯彻管理者意图。只有恰当地选用员工，才能圆满地实现企业预定的目标。人力资源管理能够创造灵活的组织体系，为员工充分发挥潜力提供必要的支持，让员工各尽其能，共同为企业服务，从而确保企业反应的灵敏性和强有力的适应性，协助企业实现竞争环境下的具体目标。

(四)人力资源管理是企业核心竞争力的重要要素。

人是企业拥有的重要资源，也是企业的核心竞争力所在。随着企业对人力资源的利用和开发，企业的决策越来越多地受到人力资源管理的约束。目前人力资源管理逐渐被纳入到企业发展战略规划中，成为企业谋求发展壮大的核心因素，也是企业在市场竞争中立于不败之地的至关重要的因素。

二、企业的人力资源发展战略须和企业的战略发展目标一致

(一)在企业的战略中，必须要有人力资源规划与之相匹配。

企业的战略规划了企业的发展愿景、发展策略和发展过程设计，而人力资源的战略规划是企业战略规划的核心内容之一。如同企业业务战略要求变化和发展一样，企业的人力资源规划也要随之进行相应变化和发展。有些企业花了很多的时间和精力来确定适应于特殊商业环境和企业战略发展的人才需求规划，如通用电气公司长期致力于开发与其众多不同业务部门的要求相匹配的管理人才发展规划。一般情况下，在环境变化的时候，企业往往指望招募到适合新环境的人，这实际上就是根据公司的战略定位确定新的人力资源规划要求。

(二)企业不同的业务战略影响着人力资源规划。

随着企业的组织变得越来越灵活，为适应竞争环境的变化，需要有更加灵活的管理者或“改革型领导人”。作为对企业战略概念的解释和延伸，目前在管理学界已形成了有效处理人力资源与企业业务战略适应性的各种方式。迈克尔波特提出了一个与企业战略有直接关系的人力资源管理方法，他确定了关键的战略选择(成本领导、区别或焦点)所要求的不同管理特征，人们可以用管理人才开发指标来具体地说明这些特征，而获得相应的人才也是公司战略得以确保的基本前提。

(三)具体的企业战略需要具有不同能力的人力资源。

创业、高速成长、业务成熟、转型状态以及产业退出代表了一个组织生命周期的各个阶段，而每个阶段需要不同的管理人才。企业发展变革的核心是人的职能定位、观念和行为模式的再造管理。企业发展变革的内容主要包括业务模式变革、组织文化变革和价值导向变革三大变革体系，而这三大变革体系的实施都脱离不了人员的职能定位、意识观念和行为模式的因变对应。

(四)组织重构是企业变革的主要形式之一。

在信息高度发达以及与客户零距离的理念倡导下，企业正在努力使其组织更加扁平化。因此，各级管理人员的职责范围也就更大、理念要求更新、行为方式也要求更迅速和更贴近客户。这样中层管理人员就被重新界定为承担更多的将战略转化为经营业务计划职责的人。由于组织重构中的流程再造，使得工作被重组，职位工作变得更加不固定，更加经常变化和调整，以发挥每个雇员的个人才能优势。企业往往既要强调团队协作、同时也强调个人绩效，这样竞合的理念就要求企业员工在自我与企业关系认识、自我与工作认识、自我与同事关系的认识都要有一个新的定位。所以企业人员技能的调整、观念的调整、职责定位的调整和员工行为模式的调整就构成了企业变革的实质与核心。

三、如何制定和企业战略发展目标一致的人力资源发展策略

众所周知，办企业关键在人，人力资源尤其人才是利润最高的商品，谁能开发人力，拥有人才并用好人才，谁就是最终的大赢家，未来世界的竞争是人才的竞争，所以说，企业发展离不开人力资源的发展，企业必须从战略高度上大力实施人力资源的开发与管理。

(一)转变观念，以人为本，追求企业发展与员工成长的双赢理念。

在企业发展过程中，要从观念上，把人力资源作为最宝贵的资源，将企业中的所有成员均看作待开发利用的资源；从主次关系上，把人的开发、利用和培训视为企业管理的核心和基础工作，注重完善竞争机制和激励机制，挖掘人的潜力；从地位上，把人力资源管理者纳入决策层，鼓励全体成员参与管理，重视人的仔在和人的价值，形成尊重人、理解人、关心人、培养人的良好氛围；建立提高企业职工素质的教育培训机制，加大教育投资，重视职业教育和技术培训，并设立教育培训、技术改造和发明创造基金，提倡边干边学，不断提高人力资本的质量及其综合素质。

(二)建立人力资本的激励机制。

为了使每一人力资本所有者能够充分发挥自己的能力，为企业集体资本的增值尽心尽力，就必须明确每人力资本所有者对集体资本的页献度，让其直接感受到自己在业资本保值增值中的地位和作用，按照国际标准和人力资本理论，建立新的劳动报酬体系，按贡献度使员工掌握一定的股权，这样既能克服搭便车的弊端，又能充分调动人力资本所有者的积极性，鼓励人尽其才，才尽其用。

(三)全面实施人才开发战略。

人才领先是企业创造名牌的智力基础，是企业兴旺芨达的根本。所以，企业应当不拘一格选拔人才，并逐步形成优秀人才能够脱颖而出、富有生机与活力的用人机制。企业应当做到：要有全面的人才观、敏锐的识才观、紧迫的惜才观、科学的用才观、宽宏的容才观，对于人才，应当吸收、发展、激励和保留同时并举，缺一不可。

(四)分解企业的战略发展目标，分析不同阶段的企业发展战略所需的人力资源类别和数量，确定人才定位。

对于短期战略，人才主要从外部市场获得，培养，保留人才，为实现中期战略发展服务；对于中期战略，应注重企业内部人才的培养，同时从外部市场获得人才；对于长期战略，要采取各种手段培养储备人才，同时要逐步培育留住人才的环境，培样人才可以设置奖学金制度，从大学招聘适合本企业发展的大学生，培养成适合本企业发展的未来人才。面对日益激烈的市场竞争和知识经济的挑战，面对我国资源、资金短缺的硬性约束，企业发展的最佳选择是大力开发和利用人力资源。正像世贸组织曾经对中国进行全面考察之后所指出的：中国的经济前景将取决于成功地调动和有效地使用一切资源，特别是人力资源。

參考文献

[1]窦斯粤.浅谈企业人力资源规划与开发[J].湖南有色金属.2005.

篇10：论21世纪我国企业人力资源管理

论21世纪我国企业人力资源管理

我国的人口资源居世界首位,这是我国赢得未来竞争的优势所在.但我国的`人力资源和人才资源并不优于世界发达国家.如何将“人口资源”转化为“人力资源”,如何开发与管理人力资源,已是摆在我们面前的重要课题,也是我国企业迎接新世纪挑战的关键所在.

作 者：柴富成 袁琳瑛 作者单位：新疆石河子大学经贸学院管理系刊 名：农场经济管理英文刊名：FARM MANAGEMENT年，卷(期)：“”(4)分类号：F27关键词：

篇11：论民营企业人力资源管理

文摘要：文章主要分析我国中小企业的现状，针对中小企业在人力资源管理上存在的问题，在吸收和借鉴国内外企业人力资源管理研究的最新成果和有益经验的基础上，研究中小企业如何制定具有竞争力的人力资源管理对策并提出相关建议。

论文关键词：企业管理;中小企业;人力资源管理;战略人力资源管理

中小企业在我国国民经济中具有重要的作用。

统计资料表明，全国工商注册企业中，中小企业占了99%，其产值和利润分别约占60%和40%;而且，中小企业还提供了75%的城镇就业机会;在去年1500亿美元的出口总额中中小企业占有约60%的份额;此外，中小企业在满足人们的多样化需求、培养企业家、进行技术创新、参与专业协作等方面都具有重要的作用。

中小企业在一定程度上影响地区乃至整个国家经济的繁荣和社会的稳定。

发展中小企业是一个必然的趋势，为中小企业创造良好的环境是经济体制改革的一个重要方向。

从起，政府有关促进中小企业发展的各种投融资政策、外贸政策以及相关的社会化服务体系的改革措施相继出台。

4月，《中小企业促进法》调研起草工作也已开始进行,社会对中小企业已愈来愈重视。

中小企业如何抓住这个良好的机遇，获得长期生存与持续发展的动力和能力，是中小企业在竞争中面临的严峻课题。

虽然，中小企业的成功依赖于企业多方面的因素，但人力资源战略是整个企业发展战略的核心。

一、企业人力资源管理的现状分析

(一)中小企业的概念

目前，世界上各个国家对中小企业的定义并没有达成共识，但基本上都是以雇员的数量和行业为划分基准。

在我国，中小企业就是在我国境内依法设立的有利于满足社会需要，增加就业，符合国家产业政策，生产经营规模属于中小型的各种所有制和各种形式的企业。

中小企业的划分标准根据企业职工人数、销售额、资产总额等指标，结合行业的特点来制定，具体划分如下：

(1)工业行业中的中小型企业为职工人数在 人以下，或销售额在 3 亿元以下，或资产总额为在 4 亿元以下的企业;

(2)建筑业中的中小型企业为职工人数在 3000 人以下，或销售额在 3 亿元以下，或资产总额在 4 亿元以下的企业;

(3)批发和零售业，零售行业中的中小型企业为职工人数在 500 人以下，或销售额在 1.5 亿元以下的企业;批发行业中的中小型企业为职工人数在 200 人以下，或销售额在 3 亿元以下的企业;

(4)交通运输和邮政业，交通运输业中的中小型企为职工人数在 3000 人以下，或销售额在 3 亿元以下的企业;邮政业中的中小型企业为职工人数在 1000人以下，或销售额在 3 亿元以下的企业;

(5)住宿和餐饮行业的中小型企业为职工人数在 800 人以下，或销售额在1.5 亿元以下的企业。

(二)中小企业人力资源管理的特点

中小企业相对大型企业而言，其优点主要表现在以下几个方面：

(1)中小企业管理者的综合能力较强;

(2)中小企业的用人机制和经营方式比较灵活;

(3)中小企业管理者易于了解员工。

同时，由于历史的、现实的因素影响，中小企业也存在着许多不可忽视的缺点：

(1)中小企业“人格化”管理特征明显;

(2)“家族化”、“个人集权化”管理的负面影响比较严重;

(3)中小企业人才存量少，流动性大;

(4)中小企业缺乏长远科学的规划。

很多中小企业不具备独立的产品开发能力，市场开拓能力也很有限，完全以“盈利”为唯一目标，什么有利润，就做什么，很少考虑自己的实际情况以及进行长远的规划，形成了什么都做，但什么都不精，企业业务更换频繁的现象。

(三) 我国中小企业人力资源管理存在的问题

在人力资源管理观念落后、人力资源投资不足、人力资源管理制度不健全、人力资源结构不合理以及企业文化建设滞后等几个方面的突出问题，以下是对上述几个问题的具体分析。

1、人力资源管理观念落后

(1)集权的传统思想在中小企业中体现尤为明显;

(2)简单地把员工视为“经济人”;

(3)对“人才”观念的狭隘理解。

2、人力资源投资不足，尤其是管理人员的培训缺乏

国内一些中小企业的领导者认为培训只是针对基层管理人员和普通员工的，而高层管理人员则不需要培训。

事实上，许多中小企业的高层管理人员都非常缺乏相应的管理知识和必备的管理技能。

从企业的长远发展来看，高层管理人员的素质高低对于企业发展成败更具决定性的影响，对他们的培训比对一般员工的培训更为重要。

3、人力资源管理制度不健全

由于中小企业成长的特点，其初创阶段制度规章相对不完善，管理手段中过分依赖创业者个人能力、经验和威望，常借助于传统的家族式、命令式、随意性管理。

随着企业的发展和 21 世纪竞争环境的变化，我国中小企业的人力资源管理制度已显现出严重的弊端，主要表现为：

(1) 人员招聘选拔机制不科学;

(2) 人员配备和任用机制不合理;

(3) 企业绩效考评机制不完善;

(4) 薪酬福利制度不公平;

(5)激励机制不健全。

4、人力资源结构不合理

目前，中小企业普遍存在着人力资源结构不合理、管理机构职能交叉、人才短缺与人才浪费的矛盾现象共存的严重问题。

不利于提高管理效能，也难以与管理水平的提高、信息技术的进步相适应。

从国内中小企业对各类人员的需求来看，高级管理人才、技术人才和高级“蓝领”还存在着较大缺口，普通管理人员供需基本平衡，而一般工人则供过于求。

5、企业文化建设滞后

目前，我国大多数中小企业文化建设意识还很淡薄，对借助于建设企业文化来改善工作环境，满足员工精神需求，以达到吸引人才、留住人才、提升团队合作精神、增强企业凝聚力、树立企业良好的社会形象的重要性认识不足，还没有把企业文化纳入人力资源管理范畴并加以充分重视，这也是中小企业难以吸引与留住人才的一个重要原因。

二、中小企业人力资源管理的影响因素

(一)企业的外部环境影响因素

外部环境因素对企业的人力资源战略制定和实施有着特殊的影响，因为任何一个组织都必须从相同的外部劳动力市场上获得人力资源。

许多外部环境因素会对中小企业的人力资源状况产生影响，较为重要的外部环境影响因素包括：经济全球化的发展、中国入世的影响、ISO等组织的影响、地理和竞争因素的影响、文化的影响、教育的影响、政府的政策法规、经济条件与社会发展现状。

本文主要仅就经济全球化和政府的影响做一简要的分析。

(二)企业管理者的管理水平

真正意义上的现代人力资源管理工作应该是企业中的全体管理人员都承担的责任，其中也包括企业的最高领导者。

事实上，一家企业的业务经营部门的经理人员是否能够积极配合人力资源管理者的工作，同时切实履行自己作为一名管理者所应当承担的管理责任，是企业人力资源管理水平高低的重要因素。

根据我们在国内很多企业的调查，在员工的工作满意度和组织承诺度产生不良影响的因素中，除了薪酬等敏感性的因素之外，管理者的管理水平不高以及员工得不到上级足够的指导和关心，是最为突出的影响因素。

因此，提高管理者的水平，尤其是在人员管理方面的水平，对于我国的中小企业来说是也一个非常具体而又现实的问题。

三、中小企业人力资源管理对策研究

(一)更新人力资源管理观念，确立战略人力资源指导思想

针对中小企业个体来说，目前首要的任务是更新人力资源管理观念，从传统管理模式下简单的人事管理向现代人力资源管理转变，尽快确立与当今时代相适应的人事人才新观念，真正树立以人为本的管理理念，从战略的高度看待人力资源问题，确立战略人力资源是企业竞争优势首要源泉的指导思想。

具体来说，中小企业必须完成以下几个方面的观念转变：

首先，中小企业管理者要从企业的人力资源实际状况出发，使得以人为中心的人本管理思想贯穿人力资源管理的各个环节，采用科学的管理方法和手段，建立起符合企业发展需要的人力资源管理体系。

其次、企业的领导观念要由权力型领导转向服务型领导，突出领导的责任性。

第三、企业要转变传统的学习观，由应急性、针对性学习转向终身学习，突出学习的`连续性。

第四、企业要转变传统的竞争观，由对立竞争转向合作竞争，突出竞争的共赢性。

(二)加大人力资源的投资，实行人力资源投资优先战略

鉴于我国中小企业在员工培训方面存在的严重不足、人力资源整体素质不高的状况，必须加大人力资源的投资，除了引进、吸收人才外，中小企业还必须将对员工的培训纳入重要的议事日程。

(三)人力资源管理制度创新，推进人事制度改革战略

人才竞争的背后归根到底是制度的竞争，越是知识层次高的人对自由的环境就会有更高的要求，相比之下，很多人都会选择拥有科学、完备和人性化的体制的企业去工作和发展，因此，企业人力资源管理的一项重要任务就是吸引和留住优秀人才。

(四)优化人力资源结构，制定人力资源规划战略

针对中小企业存在的人力资源结构不合理、管理机构智能交叉、人员流动性大的问题，中小企业管理者应适时调整企业的组织结构，优化人力资源配置，制定有利于企业战略发展和员工自我实现的人力资源规划战略。

(五) 打造先进的企业文化，增强企业的凝聚力

打造独特的、具有竞争力的企业文化，对于中小企业的人力资源管理来说是最困难的、最具挑战性的一项工作，需要作为一项长远的战略性任务去完成。

成功的企业文化，对于企业员工的潜移默化的作用，有时比物质的激励更为有效，不但可以激发人才的热情，使其保持旺盛的进取心和企业荣誉感，统一企业成员的意念和目标，齐心协力地为实现企业目标而努力，而且是留住和吸引住人才的一个有效的手段。

21 世纪给中小企业人力资源管理带来了全新的挑战和难得的发展机遇，也对企业的人力资源管理水平提出了更高的要求。

中小企业要充分认识到在人力资源管理上存在的诸多问题及其严重性，把人力资源管理提升到企业的战略地位上来，尽快采取具体措施，落实人力资源战略,以适应日益激烈的国内、国际市场竞争。

但从接受一个观念到将观念转化为有效的行动，还需要一定的过程，而且是比较艰难的过程。