民营企业人力资源改革

第一篇：民营企业人力资源改革

人力资源案例分析某IT企业的薪酬制度改革

你如何评价该公司现有的浮动工资制?

浮动工资制度就是把职工基本工资的部分或全部与奖金和在一起，依据企业效益的好坏来分发公司员工酬薪的工资分配制度。该公司的浮动工资制度具有其本身优点，它有效的克服了等级工资制度的种种弊端，简化了工资管理，促进了部门管理。该公司在实施初，部门经理能够配合人力资源部的工作，这种工资制度，适合公司大量引进人才这一现状，因而在初期发挥了积极作用。

但随着公司不断步入正轨发展，这种制度的弊端越加明显：员工没有“工资”稳定保障;员工对公司不忠实;员工间不和睦不利于员工互相学习，教学相长;也不利于公司稳定工作人员，易造成人员流失;员工工作积极性不高，部门经理等管理层在实施中有压力，公司效益不高。公司应改革浮动工资制。

你如何评价该公司原来实行的奖金激励方式?

奖金激励方法是考核员工绩效，在基本工资基础上，优劳优的的方法。这种方法也是企业普遍使用的一种方法。该公司初期只有十来个人，考核能够判断准确，哪个员工的绩效优秀，他的奖金就高。但随着公司的规模扩大，人员的增多，这种考核就会存在缺陷，员心开始浮动，此外，为了保持公司的月工资标准，必然要求基本工资不高，这必然使公司工资水平在市场上没有竞争力，而初次应聘者看中基本工资，对奖金怀疑，从而导致人力资源部开展招聘工作时遇到困难。这与公司业务处于快速扩展，需要引进大量高素质人才这一现状有悖，不利于公司生产规模的扩大与公司发展。

如果你是该公司的人力资源部经理，你如何制定新的薪酬制度?并且如何才能让大部分员工支持新的薪酬制度?

实施“双挂钩”浮动奖金薪酬制度。即浮动工资与基本工资和奖金共同挂钩。一方面，从浮动工资中拿出一部分加到基本工资上，增加员工共有的基本工资。另一方面，浮动工资中另一部分作为奖金来源。根据经济责任制完成考核情况，进行奖金发放。在实施的过程中，要做好改革前期的宣传工作，大力宣传改革的优点，并告知员工改革的必要性，让员工有心理准备;在过程中，要听取员工的意见和建议，审时度势，不断改进。这种制度不仅使全体员工工资增加了，也同时提高了员工的士气，提高了他们工作的积极性：努力工作，提高效率，争取获得奖金。

第二篇：资源税改革对煤炭企业的影响分析

资源税改革对煤炭企业的影响分析 2011-8-1 11:4 张月玲，张玉倩 【大 中 小】【打印】【我要纠错】

资源税在我国一直属于小税种，然而，这一税种的改革却是2010年中国税制改革的重头戏之一。目前，我国资源税征税品目有原油、天然气、煤炭、其他非金属矿原矿、黑色矿原矿、有色金属矿原矿和盐等。资源税的改革牵扯到各个方面，对政府、企业和居民都有很大的影响。

一、资源税改革的动因

(一)资源税税制本身存在缺陷

现行的资源税征税范围过窄，实际的税率过低，我国煤炭企业的资源税率相对而言更低。资源税采取按产量而非价格或储量进行征收的形式，致使资源税对市场价格不敏感，不能反映市场供求关系带来的价格变动。按产量征收使企业在资源开采中采富弃贫、采肥丢瘦，产生了大量的资源浪费和环境破坏的现象。因此，资源税不能起到环境保护或者引导企业节能减排的作用，不符合我国建设资源节约型社会的目标，也不能弥补企业的外部成本，难以对经济进行调节。另外，资源税额偏低的同时，地方性收费过高，从总体上反而造成了企业沉重的负担。

(二)推动产业转型

资源税改革的目的是对现有的税制进行调整，使其可以对企业的经济行为施加相应的影响，对市场的失灵进行修正，以实现国家通过经济手段来调节市场行为的目的。资源税的改革会对相关的行业产生影响，促使其提高生产技术，提高资源的利用率、降低能耗。税制改革推动的行业洗牌可以淘汰一批高能耗、低技术含量的企业，抑制目前煤炭行业产能过剩的局面。总之，资源税改革可以推动产业的整合，促进煤炭行业的持续发展。

(三)促进利益合理配置

资源税的改革既要调整现行的税率和税收范围，也要对现有的费用征收作出调整。对煤炭企业而言，目前国家在征收资源税的同时，各地区也在收取煤炭资源税以外的补偿费。这些费用的产生，一方面是当地政府为了享有更多的资源收益而收取的，另一方面也是由于中央与地方的税收利益分配不均造成的。资源税的改革有助于缓解这些问题，促进利益的合理分配。

利益的博弈不止在中央与地方之间，各地区之间也存在利益的博弈。我国矿产资源相对集中在中西部地区，过低的资源税导致利益分配机制不合理，资源丰富地区的贡献得不到充分认可，资源税改革在一定程度上可以保护中西部地区的利益。

(四)外部成本内部化

煤炭在开采、加工、运输以及燃烧过程中，排出废水、废气、废渣，造成严重的水污染损耗、土壤污染、土地塌陷和生态破坏，现有的资源税制度不能有效地解决在此过程中造成的外部不经济性，不利于生态环境的保护，不利于煤炭工业持续发展。资源税改革可以增强资源税的调控力度，使资源开采的外部成

本内部化，推动资源开采与生态补偿、环境保护有机结合，促进资源开采的合理有序，维持经济社会的可持续发展。

二、新一轮资源税改革

1984年我国开始征收资源税，启动了第一代资源税制度。1994年的税制改革，《中华人民共和国资源税暂行条例》促成了第二代资源税制度，其核心要点是，不再按超额利润征税，而是按矿产品销售量征税，并为每一个课税矿区规定了适用税率，税收范围改为对全部煤矿征收。随后，相继出台了资源税的改革措施。

2007年拉开了新一轮资源税改革的序幕，此次改革考虑将资源税的征收方式由“从量计征”改为“从价计征”。2008年财政部提出适当扩大资源税征收范围，实行从价和从量相结合的计征方法。2009年，财政部明确了资源税改革的四方面内容：扩大征收范围、改革计征方式、提高税负水平和统筹税费关系。2010年财政部提出，适时出台资源税改革方案，促进资源节约和环境保护。目前，财政部已出台新疆资源税改革细则，指出新疆原油天然气资源税费改革于2010年6月1日实施，原油、天然气资源税由从量计征改为从价计征，税率为5%。

在已经初步成型的资源税改革方案中，业内普遍认为资源税改革的主要方向是：扩大征收范围;征收方式由目前的从量定额计征改为从价计征为主、从量定额计征为辅;对部分稀缺资源采取高税收政策。新方案的内容可能还涉及提高税额标准和减免税政策等。资源税改革的同时，将会对现有涉及资源方面的各项税费进行合并清理。

三、新一轮资源税改革对煤炭企业的影响

所有的改革都是突破旧有格局、建立新格局。因此，改革总会带来利益的重新分配。新一轮的改革对煤炭企业的影响主要体现在以下几个方面：煤炭企业负担加剧，各方利益冲突，削弱企业财务能力，对收入分配的影响等。

(一)煤炭企业负担加剧

1.煤炭企业原有税费负担沉重。到目前为止，我国执行的涉及煤炭企业的各类税费项目近30项，煤炭企业除缴纳一般性税种外，还要缴纳资源税、矿产资源补偿费、矿业权使用费、煤炭价格调节基金等税费。这样综合税费大大加剧了企业的负担。

2.资源税改革加重煤炭企业负担。资源税改革之后，新出台的政策必将进一步加剧煤炭企业的税收负担，从价计征会使煤炭企业的税负飞速增长。另外，增值税由13%提高到17%已经使煤炭企业的税负加重，许多企业尚未将其完全消转，如今资源税又要从价征收，沉重的税负致使煤炭企业经营更加困难。

3.税负转嫁困难。席卷全球的经济危机尚未完全过去，处于后危机时代的生产型企业暂时仍无法脱困。虽然有些专家认为煤炭企业的税收负担可以通过价格转嫁给下游企业，但是在这种状况下，煤炭企业通过价格将税负转嫁给钢铁、发电等下游企业将会很困难。

(二)各方利益冲突

煤炭行业与发电、钢铁、铝等行业有着密切的联系;另外，煤炭资源分布广，涉及利益群体多。所以，对煤炭行业来说更易引起各方利益的冲突。

1.中央和地方财政的博弈。现行的资源税征收规定，除海洋石油资源税以外均收归地方政府。改革之后资源税归属于国税还是地税，涉及到中央和地方的利益。

2.征管单位与被征管方的博弈。资源税改革有可能会激发双方的矛盾，从而增加征管的成本。征管单位有可能要投入更多的成本来限制被征管方偷逃税款的行为。

3.煤炭企业同下游企业的博弈。在增值税、资源税等税负加重的状况下，煤炭企业为了转嫁较高的税收负担，势必会“采富弃贫”或者进行前转。若煤炭企业通过对价格的调整进行转嫁，其下游企业会面临比较高的成本压力。

4.煤炭企业内部博弈。如果煤炭企业难以通过提价的方式转嫁税负，就只好内部消转。内部的消转需要通过企业提升技术含量、压缩成本等方式来实现。其中压缩成本这一项会涉及企业员工的工资和福利问题。由此，就产生企业内部的博弈行为。

(三)削弱企业财务能力

1.削弱企业再投资能力。煤炭企业在承担以往的各项税费之外，还需要承担增值税和资源税提高带来的额外负担。税负压力给企业的经营现金流带来不利的影响，减少了企业的营运资金。各种因素最终导致煤炭企业扩大再生产能力大大减弱，使得企业再投资减少。

2.削弱企业再融资能力。由于资源税的提高，煤炭行业的投资回报率会下降。按照资本流动的规律，逐利的资本会流向投资回报率更高的行业，因此，相关的投资就会减少。银监会对产能过剩的行业作出了相应的融资限制，而投资回报率的下降又削弱了该行业对投资者的吸引力，综合上述因素，煤炭行业的融资受限。

1.对初次分配的影响：企业提升产品价格而非自身消转，企业职工的工资和福利就不会降低，而煤炭企业下游企业的成本会提高。然而，下游企业也会通过价格转嫁税负，结果会推高消费品的价格，最终的消费者便成为税负的真正归宿。

2.对再分配的影响：政府在再分配中，利用转移支付或补贴的形式鼓励需要大力扶持的产业的发展。通过政府再分配，煤炭企业的一部分收入就转移到了需扶持的产业的手中。

四、应对资源税改革的对策

资源税改革对煤炭企业是把双刃剑，资源税改革会加大企业的税收负担是毋庸置疑的。因此，煤炭企业必须及时做好应对措施：提高资源回采率，压缩成本，整合产业链条，实施多元化经营，积极争取有利政策。

(一)提高资源回采率

煤炭资源的不可再生性和易消耗性决定了其稀缺性。在有限的开采区域内，煤炭企业要想获得更大的产出，就不能一味地追求开采新矿，而对已开采的煤矿进行回采，提高资源的回采率也可以增加产出。提高回采率而非开采新矿的优势在于：一方面企业可以省去勘探、购置新设备等成本;另一方面企业也可以提高资源的利用率，减少对环境的影响，产生外部经济性。

(二)压缩成本

在经济回暖期，面临增值税和资源税的提高，煤炭企业必然要努力压缩由此产生的附加成本。企业内部的消转需要通过多种途径实现：提高技术水平，加强资源的综合利用，控制资源的浪费行为。提高技术水平可以通过购买或技术入股等方式实现，有自行研发实力的大型企业可以进行自主研发。另外，开采过程中往往会出现伴生矿的状况，对于伴生矿也应当适度采掘。降低资源浪费的重点在于控制整个生产流程。

(三)整合产业链条

兼并重组可以产生协同效应，提高企业的经营、管理能力，也会提升企业的竞争力。同行业的兼并收购比较容易实现，也较易整合。因此鼓励大型煤炭企业收购中小型煤炭企业，扩大企业规模，利用规模效应提高企业盈利能力。然而，在兼并时要注意兼并的质量以及兼并以后的整合。

(四)实施多元化经营

投资需要规避风险，企业经营也是一样，多元化经营一直是企业分散经营、政策等风险的方式之一。实施多元化经营的煤炭企业，必须在煤炭行业中已拥有稳固的产业地位，并且其准备进入的行业具有良好的发展前景，企业自身竞争优势明显。另外，新行业与煤炭主业应有一定的关联。由业务多元化带来的资源共享和成本压缩也为煤炭企业分散税负、规避资源税提供了良好的操作平台。

(五)积极争取有利政策

煤炭企业可以通过各种渠道向国土资源部和国家税务总局提交资源税改革的建议，对资源税改革的内容施加影响，使最终的改革转向有利于煤炭企业的方向。在这方面，矿业企业已开始行动：2009年6月28日，在青岛召开的“首届百家矿业企业峰会”上，冀中能源集团有限公司副董事长张汝海建议有关部门解决煤矿企业的社会及相关负担问题。

五、结束语

资源税改革是今年税改的重点，政府和企业等利益相关方都十分重视这项改革。新一轮的资源税改革对煤炭企业将产生重大影响。因此，煤炭企业必须做好准备以应对即将来临的改革。

在提出以上对策的同时，煤炭企业仍然要考虑国家利益与企业利益之间的关系如何处理;环境保护和资源保护、开发和利用的问题;长效的税收消转制度的设置问题等。这些，都需要进一步研究煤炭企业发展现状及未来的行业走向。

[参考文献]

[1] 盖地。税务筹划[M]。北京：高等教育出版社，2009：188.[2] 牛草林。煤炭企业纳税筹划研究[J]。会计之友，2008(24)：23.

[3] 祝遵宏。推进资源税改革的政策取向[J]。当代经济研究，2009(1)：62.

[4] 苏建华。金融危机下我国资源税改革思路探析[J]。地方财政研究，2009(9)：41.

[5] 司坡森。我国煤炭税费制度的现状、问题及对策建议[J]。中国能源，2009，31(7)：26.

[6] 张捷。资源税制度存在的问题及完善措施[J]。税务研究，2009(4)：52.

[7] 张月玲，张玉倩。资源税改革对煤炭企业的影响[C]。2010煤炭企业财苑论坛会议材料，2010：214.

第三篇：人力资源管理经典案例研究分析：国有企业薪酬改革公平性

正保远程教育(美国纽交所上市公司 代码：DL) 人力资源管理经典案例研究分析：国有企业薪酬改革公平性

东风汽车公司从2001年开始推广EVA概念，2002年下半年，东风公司开始全面实施EVA薪酬改革。到2002年12月，有消息报道，东风汽车公司这场EVA薪酬变革已经宣告“暂缓”，造成这次薪酬改革“暂缓”的一个原因是员工对薪酬改革公平性的疑问而产生的抵制情绪。

从东风汽车实施EVA的结果来看，薪酬改革作为国有企业改革中的一个难点，涉及了企业每一个人的利益，它不仅要保证改革后有效地发挥薪酬的激励与约束作用，同时要保证在改革过程中的平稳，因此，薪酬改革过程中如何保证改革的公平性显得尤为重要，否则可能会带来企业改革成本的上升，甚至是改革的失败。

薪酬的公平性分为外部公平性与内部公平性。外部公平性主要体现在企业对外薪酬是否具有竞争力，能否吸引外部优秀人才。而内部公平性则是指组织内部根据员工所在岗位与从事工作对企业的相对贡献价值而支付的薪酬是否合理与公平。国有企业进行薪酬改革时遇到的最大矛盾主要就是体现在薪酬的内部公平性上。

在对内部公平性的认识上，企业不同层次的员工有着不同的看法：中高层管理者普遍认为企业内部薪酬差距过小，没有体现出管理者承担的责任与贡献，而低层的员工则认为差距过大。这表明，国有大型企业长期实行的工资体制造成了企业薪酬没有体现出贡献与效率的原则，发挥对员工的激励作用，导致了平均主义思想的滋生。

在企业改革过程中，如何做到薪酬的内部公平性?根据笔者在一些大型国有企业的咨询经验，一般情况下，应从以下几方面入手：

1、采用科学的方法和程序对企业的职位进行评价，确定职位在企业的相对价值的大小，为制订科学合理的薪酬体系奠定基础。

职位评价是建立科学合理的薪酬的基础，它根据职位所需要的技能、职责范围、工作环境等统一客观的评价标准，对企业中不同职位系列的具体职位逐一进行评价，从而确定该职位在企业的相对价值(或贡献)大小和在企业中的位置。职位进行评价后，可以形成明晰的职位结构，为制订公平合理的薪酬结构提供可靠依据。目前，在企业中目前大多数企业都采用的是要素点值法来进行职位评价，该评价方法的优点在于通过职位评价，确定出该职位的要素点值，通过职位的要素点值与企业总薪酬水平的转化，可直接得到每一个职位具体的薪酬。例如在某天然气公司的咨询项目中，我们根据其行业特点与企业实际情况，确定出7个职位评价要素，以职位评价委员会的形式，对关键职位进行评价，得到其相对价值大小和在企业中的位置，最后再对企业全部职位进行评价，形成了一个16级的薪酬结构系列。以要素点值法进行职位评价得到的薪酬点数科学合理，相对比较明确清晰，因此能够得到大多数员工的认同。

2、建立完善、有效的绩效管理体系与激励约束机制。

国家经贸委、人事部、劳动和社会保障部在《关于深化国有企业内部人事、劳动、分配制度改革的意见》中指出：深化企业三项制度改革的目标是建立能够充分调动广大职工积极性的企业用人和分配制度。通过职位评价只能确定职位在企业内部价值大小与薪酬水平，不能够体现出在该职位上员工具体贡献的大小。员工的贡献与其所获得的回报是影响其对薪酬公平性看法的一个重要因素。因此，要调动员_____________________________________________________________________

[1]

正保远程教育(美国纽交所上市公司 代码：DL)

工积极性，使员工的利益与企业的目标趋于一致，还必须建立起完善、有效的绩效管理体系与激励约束机制。

如果用木桶理论来看人力资源管理系统，仅仅提升了薪酬这块短板，而其他短板没有得到改善，那么整个系统的管理水平仍然是没有得到提升。建立完善而有效的绩效管理体系是为了更有效地将企业的目标分解到员工，使企业能够真正地根据员工对企业的贡献，实现按劳分配。同时，绩效管理系统与企业培训系统、职位管理与激励约束机制的有机结合，能够调动员工积极性，激发员工的潜能，从而不断带来员工个人能力与企业经营管理能力的提升。

3、处理好改革过程中的相互衔接与平稳过渡。

国有企业改革不仅关系到整个国家经济，也关系到大多数企业员工的利益，它是一个渐进的过程。改革的方法很多，但不论采取什么样的方式与手段，一定要处理好改革过程中的平稳过渡问题。针对改革过程中出现的不同问题，要采取有针对性地措施解决。如采用“工龄工资”的形式平衡新老员工的工资问题;增加技术人员薪酬等级与职位通道，降低目前国有企业中以职位为导向的薪酬结构带来的负面影响。这些手段都是解决改革过程中出现的问题的有效手段。

国务院发展研究中心副主任陈清泰认为，国有企业改革的重点应该放在结构调整与制度创新上。国有企业人事、劳动、分配制度的改革就是一种制度上的创新，在这个创新过程中，既要保证方法的科学性与有效性，又要保证改革的公平性，只有处理好这二者的关系，才能保证改革的顺利进行。

_____________________________________________________________________

[2]

第四篇：工商银行人力资源改革

[ 摘要] 随着中国银行业的全面开放，工商银行面临前所未有的机遇和挑战。为改善公司治理结构，构建有效的激励约束机制，提升人力资源管理水平，中国工商银行亟须构建一个职务能上能下、人员能进能出、收入能高能低、员工与企业共同发展的市场化人力资源管理体系。要建立完善的岗位制度，奠定科学的人力资源管理基础; 科学规划人员规模，建立通畅有序的人员管理机制; 完善员工职务晋升体系，拓展员工晋升通道; 改革员工培训体制，提升员工人力资本价值; 健全业绩评价机制，建立以价值为导向的绩效管理体系; 深化薪酬激励机制改革，建立市场化薪酬管理体系; 建立高效的人力资源管理运营机制。

[ 关键词] 中国工商银行; 人力资源管理; 激励约束机制; 岗位; 绩效; 薪酬 随着工商银行股份制改革工作初步完成，按照规范的现代公司治理要求，完善人力资源管理和激励约束机制的任务日益紧迫。人力资源作为企业发展的第一要素，其相关管理体制改革的成败直接影响到公司治理结构的完善、综合改制的效果和企业的发展。为提升人力资源管理水平，近几年工商银行已引进了一些现代人力资源管理的先进理念、方法和工具，在薪酬管理制度、干部选拔任用制度、员工发展与培训等方面进行了一系列探索性改革，初步确定了构建以岗位绩效为基础的市场化人力资源管理体系的总体改革目标。

一、建立完善的岗位制度，奠定科学的人力资源管理基础

工商银行作为大型企业，员工多、产品多、业务复杂、流程复杂，其管理不取决于某一个人，而必须依靠相互协作和流程管理，所以，其人力资源管理适宜采取以“岗位”为基础的模式。在这种管理模式下，各岗位目标明确，各司其责，确保各项流程的高效运作，实现精细化管理。正因为如此，中国工商银行将构建内部岗位制度作为人力资源管理体制改革的出发点，并围绕内部岗位制度重构人员规划与招聘、选拔与任用、培训与发展、绩效与薪酬等一系列人力资源管理流程。

(一)优化岗位设置，明确岗位职责

岗位设置是根据企业的发展战略、组织架构、业务流程及人力资源发展规律来建立岗位，确定岗位数量和岗位具体内容的过程。在中国工商银行组织架构调整的背景下，业务流程顺畅和部门职责明确为科学合理地进行岗位设置创造了条件。岗位设计应覆盖业务流程的所有环节，并使各环节之间有效衔接和相对独立。同时，岗位职责的设计既要考虑部门职责内容的全面覆盖和合理划分，又要避免职责内容的重复。通过对业务流程进行梳理、改进和整合，确定各条业务线中关键的业务环节，围绕这些环节设置岗位，规范岗位名称，明确岗位设置目的，划分岗位的主要工作内容和应承担的职责，明确所需任职资格条件。

(二)划分岗位类别、细分岗位序列

岗位分类就是对具有相似性的岗位进行归纳，为岗位管理提供基础框架。岗位分类体系可以按照“职类- 职种(岗位族)- 岗位”的层级结构构成 。根据中国工商银行的实际情况以及岗位职责和业务特点，中国工商银行的全部岗位被划分为管理类、专业类、销售类和操作类四大职类。不同序列岗位体现岗位工作内容的性质不同，相互之间不存

在等级对应关系。根据职责和任职要求的差异性划分岗位类别后，针对不同类岗位的特点，可以在各职类内部细分若干职种(序列)，以利于拓宽员工发展通道，以及激励方式、用工政策的设计，任职资格体系的建立和职业生涯开发等。

具体划分方式如下: 1. 管理类(M类)。管理类岗位是指具有明确的管理下属职责和一定的管理幅度，主要负责组织和团队的领导、决策、计划、组织、指挥、控制、协调和人员管理职能的岗位，其决策和管理的行为对所辖机构和团队经营业绩有显著影响并承担主要责任。根据岗位职责对经营绩效的影响，分为三个序列: 战略管理序列、经营/区域管理序列、业务/专业管理序列。

2. 专业类(P类)。专业类岗位是指在一个或多个专业技术领域内，从事对专业理论、知识技能或实践经验有一定要求的专业技术工作的岗位，在特定的专业领域内具有一定的管理、决策和指导他人的权限。对个人和本专业的工作质量及运行质量负责。具体指总行、分行、支行中不具有或具有很少管理职能，主要承担某些业务专业职能(如信贷分析、资金调拨等)或业务支持职能(如人事、法律等)的岗位。在实际操作中，无法归类到其他三个类的岗位都可以归入专业类。根据专业性质不同，专业类岗位可以划分为10 个序列: 风险管理、资金交易、营销管理、研究分析、信息技术、行政、内控审计、人力资源、法律合规、财务。

3. 销售类(S类)。销售类岗位是指在中国工商银行经营战略和业绩目标的指导下，从事业务和产品的直接销售、客户开发和维护工作的岗位。它主要对个人绩效和客户满意度负责。根据销售对象的不同，销售类可以细分为对公业务序列和个人业务序列。 4. 操作类(C类)。操作类岗位指在明确的规章制度、规范的操作流程和既定的工作方法指导下，严格执行有关规定，对内外部客户提供产品、信息或服务的岗位，主要对业务处理的数量、质量和客户满意度负责。根据工作内容的不同可以细分为柜员、文员和技术员三个序列。

岗位分类体系的建立，有助于针对不同类别的岗位制定和落实相应的管理政策，如用工形式、岗位晋升、职业发展、薪酬结构等。

(三)评估岗位价值，确定岗位职级

岗位评估是在工作分析和岗位说明书的基础上，系统、客观地比较和评价不同岗位在组织中的相对价值，从而为组织建立一个岗位职级体系的过程，它是建立薪酬结构的基础，是激励员工的有效工具，同时也为员工提供较为清晰的职业发展道路。

1. 工商银行岗位职级体系建立的理想途径。中国工商银行岗位职级体系的建立可使用要素计点法对所有岗位逐一进行评估，建立具有内在统一性和整体协调性的职级体系。岗位评估的主要工具可使用外部咨询公司提供的岗位价值评估系统(OPS)。该工具筛选出6 个主要付薪因素作为岗位评估的依据，通过对这6 个因素进行评价、加权运算，得出岗位的职级分数，从而确定该岗位的职级。这6 个评估因素及其各自的权重分别为:

1.组织职责: 本要素考察该岗位对人员和业务的管理权限和职责范围。 2.财务影响: 不同类型的部门及岗位分别会对财务结果产生相应的影响。 3.问题的界定与解决: 此因素重点考察岗位所面临的问题是否得到了明确界定，以及解决该问题的难度。

4.行动独立性: 该岗位受管理的程度，以及该岗位独立工作的能力。 5.人际交往复杂度: 完成该岗位职责所需处理人际关系的类型和复杂程度。 6.知识技能深度: 该岗位所应达到的专业知识与技能深度。

依照难易程度，上述每个评估因素被细分为不同的层次，并被赋予相应的分值。应用OPS 评估模型对各部门岗位进行逐一评估，可以得出岗位职级分布，结合不同岗位类别的职级跨度区间有所区别的分类标准，将所有岗位纳入到纵向划分为25 个职等的岗位职级体系中(见图1)。在同一类内部，不同岗位序列在职级分布上也有所不同。

2. 过渡时期岗位等级体系的建立途径。我们认为，中国工商银行岗位职级体系的建立可采取混合渐进式方式，即采用OPS 评估模型确定各级内设部门的关键岗位，各级管理类岗位可以根据目前的行政等级、岗位性质和管理幅度等因素直接确定等级，其他岗位则以关键岗位等级为参照，使用排序法确定等级，初步搭建起一个能够较好体现岗位相对价值差距的职级体系，今后随着岗位体系的逐步规范，再不断进行修正和完善。

二、科学规划人员规模，建立通畅有序的人员管理机制

(一)实行人员规划，合理确定人员规模

股份制改革后，工商银行人员总量与结构规划的总体思路是，以加强劳动合同管理为主线，规范用工行为，继续实行人员总量负增长政策，综合考虑各项人均指标、内部机构等级评价结果、机构撤并计划及业务流程整合情况、各行从业人员总量等因素，运用多种科学方法合理规划全行人员规模，确定不同人员总量增长比例，同时以金融、法律、科技等专业为重点，继续引进高学历优秀大学毕业生和优秀人才，优化人员结构。

(二)建立岗位任职资格制度，提供选人依据

岗位任职资格是选择岗位任职者的依据，它应该包括专业知识、技术经验和行为能力等

内容。根据岗位任职资格要求，对岗位任职者或候选人进行相应测试，据此进行人员招聘、调整、选拔、任用和培训，是实现人岗匹配的关键。岗位任职资格体系的具体内容包括: (1)专业知识，即通过学历教育获得的知识和在工作中获得的知识，包括基本理论和政策制度。(2)技术经验，即靠实践获得的技术和从业经验。(3)行为能力，即胜任本岗位应具备的某些方面的能力，根据工作中的行为可以分为四类:分析类能力、管理类能力、创新类能力、交际类能力。

(三)实现人才评价方式多元化和招聘方式差异化

借鉴和运用先进的人员招聘选拔方式和方法，改变目前主要依靠综合知识笔试和面试的局面，提高人岗的匹配程度，是人员招聘选拔任用工作的改革方向。中国工商银行今后将适当引进心理素质测评、能力测评、性格测评等工具，综合运用结构化面试、心理测试、情景模拟测试等考察方式，综合考察候选人的素质、能力、经验和性格等方面，以提高人岗匹配程度，提高招聘、选拔的成功率。

岗位类别、工作性质和任职资格不同，则任职者应具备的素质也不同，选择候选人的方式也应有所区分。此外，在人力资源市场上，各类人力资源供求状况不同，相应的招聘成本投入、招聘程序、淘汰率、选择面也应有所不同。在员工招聘、选拔过程中，应按照岗位分类原则，权衡成本与收益，对不同类别的招聘对象采用不同的招聘渠道和方式。

(四)建立多渠道的人员退出机制

人员分流的途径包括政策性减员和机制性减员。前者包括内部退养和自谋职业，后者包括解除违规违纪人员劳动合同、劳动合同到期终止不再续签等。前几年，中国工商银行的人员分流主要是政策性减员，减员成本较高，今后政策性减员的空间已经不大，所以，要逐渐从政策性减员向机制性减员过渡，通过规范和强化劳动合同管理来疏通人员退出通道，降低减员操作难度和成本，引入竞争意识和竞争机制，促进员工队伍结构的优化，形成科学合理的人员退出机制。

要完善内部劳动力市场，使之成为人员退出的缓冲渠道和人员储备库。对不合格或落聘人员进行考核，使这些人员进入内部劳动力市场，经过培训后为其提供一至两次竞聘上岗机会，如再落聘则解除与之签订的劳动合同。

三、完善员工职务晋升体系，拓展员工晋升通道

(一)改制后工商银行的职务体系设计

在岗位分类的基础上，针对管理、销售、专业和操作这四类岗位的特点，以及工作性质、业务特点和任职资格要求，合理设立业务职务序列和职务体系，建立并完善员工职业发展通道，使在不同岗位的员工都有可持续发展的职业生涯路径，并在各自通道内获得平等的晋升机会、不同通道之间的转换机会，从而引导员工多元化发展，提高人岗匹配度，促进人尽其才、人人成才。

1. 管理类职务体系。根据职责内容的不同，管理类岗位分为三个序列: 战略管理序列、经营管理序列和业务管理序列。根据决策层次、管理幅度的不同，可以将管理类职务划分为四个层次: (1)战略管理: 包括董事、行长、监事、副行长以及董事会秘书等，与战略管理序列一致。(2)高层管理: 包括一级分行(直属分行)正副行长、总行部门正副总经理。(3)中层管理: 包括二级分行(直属分行)正副行长、一级分行部门正副总经理。(4)基层管理: 包括支行行长、二级分行主要部门正副总经理。

2. 销售类职务体系。根据工作经验和工作业绩的不同，分为助理客户经理、客户经理、高级客户经理、资深客户经理四个层级。

3. 专业类职务体系。根据专业性质的不同，专业类岗位可以划分为10 个岗位序列: 风险管理、资金交易、营销管理、研究分析、信息技术、行政、内控审计、人力资源、法律合规、财务。专业类职务序列与岗位序列对应，按需设置，并根据业务发展情况随时增减、调整。根据岗位所需的工作能力和业务技能，专业类职务可以划分为四个层级: 资深经理/顾问、高级经理/顾问、经理/顾问、助理经理。

4. 操作类职务体系。按照工作内容的不同，操作类岗位分为文员、技术员和柜员三个序列。根据工作数量程度的不同，文员和技术员职务分为主办和经办两个层级。

(二)员工职务的晋升与转换

操作类职务是整个职务体系的起点，进入其他职务序列之前都需要从操作类职务起步。员工实现职务转换和晋升必须满足相应的任职资格要求，通过任职资格考试，具备一定的工作经验。不同性质的岗位和职务序列，对员工工作经验要求不同，在前一岗位上良好的业绩表现是员工能够晋升的一个前提条件。此外，员工还需要满足拟转换或晋升岗位所需要的其他条件。各级分支机构的内设部门内部可以按照业务分工需要设置相应团队，但其负责岗位为非管理岗位，负责人为非管理人员，由具有相应职务级别的人员担任。因团队负责人岗位具有一定的组织协调职能，所以在岗位等级上高于对应的职务岗位等级。

根据岗位及职务的汇报关系和管理层级，按照“谁用人、谁聘任、谁管理、谁负责”的原则，对职务任职者分级聘任、分级管理。

分支机构管理人员由上级机构选拔聘任，其中副职由本级机构正职负责人提名，由上级决定; 各分支机构内设部门负责人由本分支机构负责人选拔，其副职由本部门正职负责人提名，分支机构负责人决定; 内设机构内部各岗位和职务的聘任由本部门负责人决定，报同级人力资源部备案。所有岗位和职务应该通过公开、竞争的方式来选择任职者。 对所有任职者实行聘任制，实行聘期管理。聘任者与受聘者共同确定聘期内的工作任务、业绩指标和履职要求，签订相关合约。聘期结束后，考核合格者可以连任，对管理职务和特殊岗位应有连任期限要求。在聘期内，由聘任方对受聘者定期进行考核，对考核不称职者可以解聘，不受聘期约束。

四、改革员工培训体制，提升员工人力资本价值

培训体制改革的方向是围绕全行发展战略，以岗位能力要求为核心，强化员工岗位任职资格培训、履岗能力培训、岗位职务提升培训，建立和完善培训管理支持保障体系，充分发挥培训的激励约束作用，完善育人与用人相结合的培训体制，提高员工队伍素质，实现员工与企业价值共同提升。

(一)以岗位任职要求为核心设计培训内容，提高培训针对性

根据岗位任职要求，员工培训的主要内容集中在岗位任职资格培训、履职能力培训和岗位职务提升培训。这三方面的培训内容以岗位任职要求为核心，相互关联，形成梯次，贯穿于员工职业生涯发展全过程，将企业发展对人才的需求与员工个人职业发展愿望有机地结合，促进工商银行与员工的共同发展。

1. 任职资格培训。岗位任职资格培训能够保证员工的知识和能力达到岗位准入时的基本要求。按照管理系列、运营系列、销售系列和操作系列的岗位分类，以及岗位所需专业知识、技术经验和行为能力，开发分级分类的岗位任职资格培训课程体系。在整合、完善现行各类岗位培训、岗位考试的基础上，系统、全面、规范地提供符合各类岗位需要的岗位资格培训和岗位资格考试，推行岗位资格认证制度，把获得岗位资格作为员工上岗的必备条件。

2. 履职能力培训。履职能力培训能够使在岗员工适应岗位职责变化的要求，提高履行岗位职责的能力。要根据培训对象所需要掌握的知识、技能等，制订不同的培训方案，确定差异化的培训内容和培训方式。

对高级管理人员要以领导素质和领导力为核心，重点进行现代金融理论、管理知识和企业文化、政治理论、战略规划能力、系统思维能力、宏观决策能力和开拓创新能力的培训，全面提高高级管理人员的思想政治素质、政策理论水平和综合经营管理水平。 对中层管理人员重点开展以提高对现代金融发展认知能力、市场拓展能力和防范化解金融风险能力为主要内容的业务培训，以强化政策执行能力、协调能力、创新能力为主要内容的领导知识培训。

对基层管理人员以提高思想政治素质，增强业务拓展能力、防范化解金融风险能力的培训为主。对专业系列岗位的专业技术人员，培训内容以提高思想政治素养、技术创新能力、产品开发推广能力和项目研发设计能力为主。

对销售类人员，以提高营销能力为目标，将与银行业务、产品和流程相关的基本知识、营销技巧和人际沟通能力等作为主要培训内容。

对操作类岗位人员的培训以强化业务基础知识、提升岗位技能和服务能力为主，强化其对新业务、新知识、新技能的适应性。

3. 岗位职务晋升培训。岗位职务晋升培训为员工未来职务提升、转换岗位储备必须的知识和能力，同时也可以为企业各级岗位尤其是关键岗位选拔后备人员，确保人才队伍的稳定和可持续性，因此，岗位晋升培训实际上是合理配置培训资源的一种手段，应该主要向优秀员工倾斜，使之真正成为有效的激励手段。

(二)创新培训形式，增强培训效果

工商银行的员工培训可综合运用以授课为主的演示型培训、以远程教育为主的新技术培训、以师带徒为主的传递型培训、以角色扮演为主的模拟型培训、以工作轮换为主的经历型培训等方式，同时兼顾运用外派培训、出国考察培训、委托培养等其他培训形式。

(三)加强培训师资力量，完善培训管理队伍建设

工商银行将按照规模适当、结构合理、素质优良、专兼结合、动态管理的原则，加强全行培训师资队伍建设，确保培训工作的有效开展。全行应该逐步设立培训师职务序

列，在各内设部门设置培训师岗位，负责向本行员工培训本部门业务知识。行内培训师可以专职或兼职，培训业绩情况是其个人主要考核指标之一。同时，通过进修制度、实习锻炼制度等多种途径加强行内培训师队伍建设。要采取切实有效的措施吸引行内外专家、学者担任兼职教师，让员工更多地了解前沿的理论知识和先进的实务经验。要逐步建立起全行系统的师资库，实现全行师资资源共享，提高培训资源利用率。

五、建立以价值为导向的绩效管理体系

绩效管理是人力资源管理的重要内容。构建绩效管理体系的关键不仅在于制定完整的绩效考核指标体系，以考核约束的方式推动全行战略目标的实现，更在于树立正确的绩效管理理念，推行健康的企业绩效文化，重组绩效管理的流程，合理划分绩效管理的职能。

(一)构建战略导向、分类考核的绩效指标体系

绩效指标体系的建立要从战略目标出发，通过从上到下的层层分解，建立从组织到部门，最后到岗位的指标体系，将个体绩效同整体绩效紧密联系起来，从而更好地发挥绩效考评的促进作用。在操作层面上，绩效指标体系要与岗位职级体系和薪酬管理体系相配套，按照岗位类别进行差异化的设计和管理。从战略和操作两个层面出发，逐步形成兼具战略性和操作性的绩效指标体系。

1. 战略绩效指标设计和传导。按照平衡计分卡原理，从财务、内部营运、客户与市场以及学习与发展四个方面将战略目标分解为具体的关键绩效指标，并通过目标管理法落实到部门和岗位，建立岗位关键业绩考核指标体系(见图2)。关键业绩考核指标应该基本涵盖部门和岗位的主要业务流程和工作环节，并突出工作重点。

根据中国工商银行现行的组织架构，可将全行的战略目标和关键绩效指标体系按组织绩效、部门绩效、员工绩效三个层次分解到各级组织(分支机构)，再将各级组织的整体绩效指标分解、落实到各部门和各岗位。

2. 员工绩效指标设计和考核。根据岗位类别的不同采用差异化的思路，并按照岗位职责与绩效指标匹配的原则设计员工绩效指标。通过建立科学的差异化绩效考核指标体系，逐步替代传统的、以相互主观打分来评价员工的考评模式。

(1)管理类员工: 绩效考核以组织绩效为主，辅以个人能力和行为考核。组织的绩效考核指标按照平衡记分卡的原理设计，全面反映组织在财务、市场、内部营运和学习、发展方面的效果。分行管理人员绩效考核采取任期考核和考核相结合的方式，部门管理人员以考核为主。

(2)专业类员工: 绩效考核以个人绩效为主，与部门绩效挂钩。个人绩效考核指标以行为能力和工作质量为主要内容。对于工作质量，根据岗位职责建立关键业绩指标体系，实行目标管理考核。对于行为能力，根据行为尺度评定法或排序法，对职责履行状态和绩效形成过程进行考评，可以按照行为标准锚定法①(BARS)的原理设计考核量表，采用360 度考核。

(3)销售类员工: 绩效考核以个人绩效为导向，必要时可以采用销售团队绩效和个人绩效相结合的方式。销售指标是业绩考核的核心，可以采用业务积分或业务收益提成方式来建立此指标，也可以通过标杆式的目标管理来建立此指标，即将辖内业绩最佳员工设为标杆，享受最高业绩分成比例，标杆以下员工的分成比例逐级递减。(4)操作类员工: 绩效考核以个人绩效为主，一般不与组织、部门绩效挂钩。行为考核与业务量考核并重，行为考核以服务态度、差错率为主要控制指标，业务量考核可以采取排序法或含量法。

(二)推行结构完整、科学有效的绩效管理流程

绩效管理作为一个完整的动态管理过程，由绩效目标与计划、绩效沟通与指导、绩效评估与讨论、绩效应用与发展四个环节构成。中国工商银行传统的绩效管理仍仅限于监控员工个人绩效目标的实现，而忽视了借助于绩效管理体系帮助员工提高个人能力。从长远发展的角度来看，中国工商银行亟须树立正确的绩效管理理念: 在制定绩效计划、设定绩效目标时要与员工进行充分的沟通，共同分析员工发展的可能方向; 在完成绩效计划的过程中要做好随时反馈、沟通和指导等日常管理工作; 绩效评估完成后，要将评估结果与薪酬、培训、晋升等激励措施相联系，发挥绩效管理评估和发展的双重作用。

六、深化薪酬激励机制改革，

建立市场化薪酬管理体系薪酬管理体系改革的核心是，根据岗位价值、任职者绩效和工商银行薪酬定位策略，确定或调整不同类别、不同等级员工的薪酬水平和薪酬差距，逐步使全行收入分配格局向市场趋势靠拢，按市场认可的岗位价值和绩效水平拉开收入差距，建立兼具内部公平性和外部竞争性的薪酬激励机制。

(一)建立岗位绩效工资制

全行实行统一的岗位绩效工资制，以取代目前行员等级工资制、职级工资制等各行现行的工资制度。员工的具体薪酬将由“岗位工资+绩效工资+长期激励+福利”构成，其中，岗位工资和福利是固定薪酬，岗位价值将取代行政职级作为确定岗位工资水平的决

定性因素，公司内部的福利项目将根据岗位等级拉开差距，以取代平均化的分配方式，各项津贴和补贴将被纳入岗位工资，锁定并逐步取消。绩效工资和长期激励是浮动薪酬，根据岗位类别、组织和个人绩效水平决定。

根据岗位等级体系，全行岗位工资分为25 级，为保持工资制度在不同地区的弹性，仍然实行“薪点制”，即总行制定统一的工资等级薪点表，各行根据辖内实际情况确定薪点值(单位薪点工资水平)，从而构成员工的岗位工资。最高岗位等级25 级的基础薪点是1 级基础薪点的7 倍。每一岗位工资级别中以基础薪点为中值分成5 档，幅宽①比例为18%，相邻的工资等级实行等比级差，中值差异幅度约为8.5%。幅宽和级差的设计体现了对不同层次员工的激励导向，较大的幅宽保证了员工在同一岗位等级中具有充分的工资提升空间。级差和幅宽之间的配比设计使相邻等级的岗位工资水平保持一定幅度的重叠交叉，低等级中最高档工资薪点甚至略超过高等级的薪点中值，体现了对低岗位等级员工长期绩效的肯定。等比级差设计可产生不等距的效果，纵向加速拉大收入差距，岗位等级越高，相邻工资等级之间的差距越大，同一岗位等级中不同档次之间的差距也越大。

(二)构建差异化的薪酬结构

在统一的薪酬体系中，基于岗位分类构建差异化的薪酬结构，进而根据地区收入差异形成差异化的薪酬水平。员工薪酬的主体“岗位工资+绩效工资”由四个薪酬因子组成，即单位薪点工资(薪点值)、岗位薪点、绩效工资比例系数、绩效考核系数。

岗位工资=单位薪点工资×岗位薪点

绩效工资=岗位工资×绩效工资比例系数×绩效考核系数

其中，单位薪点工资在可分配工资总量的约束下，体现不同地区间的收入差异，是决定员工薪酬水平高低的基础性因素; 基于岗位性质的岗位分类，通过确定不同岗位类别薪点向上拓展的空间、岗位工资和绩效工资的比例、绩效工资上下浮动范围、短期激励和长期激励之间的比例以及福利的分配，构建起差异化的薪酬结构，从而最终确定不同岗位等级、不同岗位类别员工的薪酬水平。

(1)管理类员工: 按照“年薪制”的原理进行设计和管理，采用“岗位工资+绩效工资+长期激励+福利”的薪酬结构，实行以绩效工资和长期激励为主、岗位工资为辅的分配制度。经营管理类和业务管理类的高层人员和战略管理类员工的长期激励以股票增值权为主，辅以奖励性年金等工具。中层以下的经营管理类和业务管理类员工的长期激励以延期支付的绩效工资为主。

(2)专业类员工: 按照“岗位工资制”的原理设计，采用以岗位工资为主的薪酬结构。整体薪酬较为稳定，少数资深专业人才和关键岗位员工可享受股票增值权、奖励性年金等长期激励。

(3)销售类员工: 按照“佣金制”的原理设计，采用以绩效工资为主体、岗位工资为辅的薪酬结构。绩效工资根据营销业绩确定，实行基于业务综合积分制的提成佣金制度，超过100%的绩效工资部分实行延期支付制度。

(4)操作类员工: 按照“计件工资制”的原理设计，采用“基本工资+计件工资+奖金+福利”的薪酬结构。岗位工资根据员工能力等级确定，包括基本工资和计件工资的定额部分，绩效工资则包括计件工资的超额部分和根据营销结果、服务质量等因素综合考评后的奖金。

(三)完善长期激励机制和福利建设

一是全面推广企业年金制度，通过员工在职期间的长期积累，建立个人退休保障基金，提高退休待遇水平，逐步建立薪酬长效激励和约束机制。二是进行股权激励试点，借鉴国内外上市公司的股权激励计划，参照《公司法》、《证券法》以及银监会、国资委的相关政策，按照分步实施的方案试行股票增值权计划。三是规范创新福利项目，改革受众面明显偏小的内部福利项目，增加有助于增强凝聚力的新福利项目，创新员工享受福利方式，改变福利平均化分配方式，适当拉开员工在福利项目和福利标准上的差距，在条件允许的情况下，让员工自愿选择福利项目，实现自助服务。

七、建立高效的人力资源管理运营机制，提升人力资源管理水平

(一)推进人力资源部自身改革，提高管理水平

人力资源管理部门应逐步摆脱目前主要从事事务性工作、被动跟随业务发展的局面，更多地发挥人力资源管理的专业咨询顾问功能，强化人力资源管理工作的战略性、主动性和前瞻性，重点强化人力资源管理部门的规划、指导和服务职能，使人力资源管理部门逐步成为业务部门的战略伙伴和全行变革的推动者，最终实现以业务管理为中心向以客户(行内员工)为中心的管理模式转变。

在人力资源管理部门内部，按照前、中、后台适度分开，专业化分工运作的思路调整人力资源部组织架构，以统一客户界面，简化业务流程，理顺职能交叉，降低协调成本，实现客户服务、专业研究和基础操作业务的相对独立与有机结合，建立一个以人为本、以客户为中心，专业化、高效率的现代人力资源管理运营平台。人力资源管理部门原则上应按照制度研发、员工发展、基础服务、招聘与配置四个功能来分工和设置岗位。

(二)明确人力资源管理职责，建设有效、协调的管理组织平台

要重新界定人事部门、业务部门和员工个人在人力资源管理方面的职能与责任。用人部门全面承担本部门人员计划、调配、招聘、聘任、人才培养、绩效管理和员工关系管理等职责。人力资源管理部门负责指定人力资源政策和制度，提供专业指导和基础操作服务，推动人力资源管理制度变革。员工本人则是职业发展生涯设计、自我发展的主体。

逐步改变人力资源管理单一直线职能制设置，整合不同层级、不同部门人力资源管理职能之间的关系。人力资源管理部可以向业务部门派驻人力资源管理专员或联络员，负责对业务部门人力资源管理的政策指导，确保全行人力资源管理政策在业务部门的全面落实。在条件成熟时，业务部门要设立人力资源管理岗位，配备人力资源管理专员，或设立内部人力资源管理团队，全面参与本部门人力资源管理。人力资源管理专员在业务上受同级人力资源管理部门领导，在条件允许时，将人力资源管理由目前的块块管理的职能制向条条管理的直线制转变，最终实现一个横向与纵向联动、全方位的网络化人力资源管理组织结构。

(三)建立健全人力资源管理技术和制度保障平台

要加快人力资源管理系统建设，促进全行人力资源管理部门从大量的事务性工作中解脱出来，提高工作效率，使人力资源管理部门能够更好地为其他业务部门提供强有力的智力支持与组织保障。同时还需建立和完善各项规章制度，为人力资源管理体制改革提供制度性保障，确保改革成功。

参考文献

1.Gerge T. Milkovich, Jerry M. Newman. 薪酬管理( 第六版)[M] . 北京: 中国人民大学出版社, 2002: 48- 126. 2.李华民. 国有商业银行薪酬体制改革及激励目标改进[ J] . 金融论坛, 2003, ( 3) : 13- 19. 3.中国工商银行人事部、教育部组编. 工作分析与岗位管理[M] . 北京: 中国金融出版社, 2005: 21- 88. 4.中国工商银行人事部、教育部组编. 绩效考评与绩效管理[M] . 北京: 中国金融出版社, 2005: 6- 60.

第五篇：人力资源管理专业教学改革

作者:陈瑜 陈俊梁 单位:苏州科技大学

一、人力资源管理专业人才培养面临的形势与改革的目标

(一)宏观就业形势使人力资源管理专业人才培养面临巨大的竞争压力

目前，大学生就业形势不容乐观，就业压力持续加大，毕业生技能与岗位需求不相适应、劳动力供给与企业用工需求不相匹配的结构性矛盾越来越突出。这些矛盾，具体表现在两个方面。其一，大学毕业生总量供大于求。2013年全国普通高校毕业生人数达到699万，2014年毕业生人数达727万，被称为“史上最难就业季”。2015年毕业生人数为749万，加上2014年尚未就业的大学生，2015年大学生的就业形势仍难好转。其二，市场对大学生就业提出了新的挑战和要求。随着我国经济的快速发展和产业结构的不断升级，劳动力市场对劳动者素质提出了更高的要求，需要劳动者有创造力、有一技之长。国家也高度重视大学生的就业工作，以帮助大学生更好的就业，让大学生们找到适合自己的工作，提升大学生的就业质量已变得越来越重要。

(二)人力资源管理专业人才培养不适应企业的要求

在知识经济时代，企业都非常注重核心竞争力的培育，而核心竞争力总是以核心员工为依托的，因此，现代企业对人才的需求与管理就显得格外重要。过去，我国企业对人力资源的管理大多凭经验、靠感觉，但在目前以人为本理念日益深入人心的背景下，对人才的吸引、甄别、培训、考评、激励、职业生涯规划等，需要更加缜密、科学、规范的专业人才来进行操作。因此，企业对专业的人力资源管理人员需求日益增多，然而另一个不争的事实是，我国目前高等学校人力资源管理专业毕业生就业情况并不理想，能够在企业找到合适的、专业对口工作的学生并不多，整体上的就业质量比较低。造成这种局面最主要的原因是，高等院校培养的毕业生达不到企业的用人标准，满足不了企业的实际需求。

(三)人力资源管理专业人才培养存在的主要问题

目前，高校人力资源管理专业普遍存在、具有共性的问题是：一是在人才培养方案设计方面，过分注重专业知识培养的系统性、理论性、完备性，忽视了对技能与胜任能力的培养要求;二是在专业教学方法上，大多以传统的讲授法教学为主，表现为教师向学生单方面进行知识灌输，缺乏师生之间的信息互动，缺乏学生的模拟训练和情境体验;三是在师资培育方面，以科班出身的理论型教师为主，缺乏具有实战经验的操作型教师。以上问题导致高校毕业生表面上看，似乎学习了很多“专业”知识，但那些知识只是存在于特定的“理想”状态，当毕业生真正接触工作现实的时候，往往会感到理想与现实差距太大，因而出现手足无措、不能马上胜任HR工作岗位的现象。

(四)人力资源管理专业教学改革的目标 人力资源管理专业教学改革的目标：通过人才培养方案设计、课堂教育教学方法更新、双师型教师队伍建设、实习实践环节设置等贯穿人才培养过程始终的改革措施，力图使人力资源管理专业学生不仅要熟悉和掌握人力资源规划、招聘、培训、绩效考核、薪酬管理、劳动关系处理、职业生涯规划等几个模块的理论内容，同时要熟练掌握各模块对应的操作方法，提高学生未来从事人力资源管理工作的胜任能力。

二、人力资源管理专业教学改革的具体措施

(一)基于实践能力培养的实践课程体系改革

1.增设人力资源市场参观实践课程。人才市场是人力资源管理专业最佳的实习实践场所，在这里学生可以看到真实的专业实践与应用。因此，人力资源管理专业学生在四年的学习生涯中至少应有两次深入参观考察人力资源市场的经历，并把它列入假期实践的范畴，给予相应的学分。参观考察人力资源市场，试图达到目的有两个。第一，让学生了解目前就业形势，调查人力资源管理专业人才需求状况，明确自己的职业生涯规划。高校大一大二学生一部分还比较迷茫，不知道本专业毕业后能做什么工作，也有一部分同学认为好不容易考上大学应该休息一下，放松了对自己的要求。参观人才市场可以让同学们真切的感受到就业压力，重新调整坐标，合理规划自己的大学生活。第二，现场观摩招聘面试流程。人力资源管理中很重要的一个模块是人员招聘，招到适合岗位的人才是企业用人的第一步。通过参观人才交流市场，学生可以学习企业方如何设计招聘问题，面试应注意的技巧等，这种观摩比传统教学更直观、冲击力更强。第三，了解与人力资源管理专业相关的岗位要求。促进学生思考企业对招聘岗位的要求是什么，要胜任这个岗位需要具备的能力、素质分别是什么。只有抓住企业的需求，专业课程学习才更有针对性。这种观摩实习往往使同学们产生强烈的危机感和紧迫感，增强他们学习的动力。

2.增设人力资源管理专题实务模拟课。专题实务模拟课程是围绕人力资源管理的招聘、培训、绩效管理、薪酬设计、劳动关系等模块，由教师按照教学目标要求，根据教学内容特点，设置一些管理任务、场景，组织学生积极参与模拟体验。让学生在特定的情境中扮演某些角色去完成任务，在身临其境中体验所学的知识，增加经验，提高相关技能。比如，“招聘模拟”这个环节，主要引导学生通过组织、参与、评价招聘面试过程，使学生掌握招聘工作的基本程序和方法，提高应聘的基本技巧。具体过程是：将学生分成特定的几个小组，扮演不同的角色。第一组是求职者，保证每个企业有几名应聘者，准备回答用人单位提出的面试问题。第二组是招聘方，负责招聘广告、职位的设计、考核表格的制作和面试问题的设计。第三组是点评嘉宾。由同学与任课教师一起按照成绩评定标准，为每个小组同学的表现进行打分并对每一个环节的优缺点进行点评，最后给出考核成绩。再比如，培训模拟环节。通过模拟培训方案，让同学们了解整个培训活动流程，把握关键点，掌握演讲培训的技巧。具体过程是：每组选定一家企业作为模拟对象，根据该企业的实际情况，制定一个有针对性的培训方案。每组推选一名同学进行其中一门培训课程的展示，主题自选。然后，请同学和指导老师现场点评每组同学设计的培训方案以及同学模拟培训课程的表现，互动交流，给同学们提出建设性的指导意见。

(二)基于实践能力培养的教学方法改革 1.善用课题展示、团队讨论式教学。人力资源管理专业是一门与现实生活结合非常紧密的学科，如果仅仅采用传统的“填鸭式”的教学模式组织教学，那么同学们将处于被动的接受知识的角色，会使课堂气氛枯燥乏味，扼杀学生学习的积极性和创造力。这不仅不利于学生创新精神的提高和学习能力的培养，还很容易引起学生厌学、逃课的心理。因此，任课老师可以结合课程模块的需要，给学生布置一些相关的课题，如“请调查并评论某企业员工福利制度体系”、“评议某劳动关系纠纷引起的争议”、“评析某企业的组织结构”等，鼓励学生以小组为单位进行调研、分析、总结、汇报。在这一过程中，促进学生尝试运用专业知识去解决企业管理实践中出现的实际问题。另外，讨论式教学法也能够充分激发学生学习的主动性，让学生参与到教学活动之中，让学生在轻松愉悦的氛围中学到知识，提高自己的语言表达能力、团队协作能力、创新精神和综合素质。讨论的过程有利于提高学生的独立思考、分析、解决问题的能力。每组同学通过分工合作，讨论和交流，形成最后的汇报材料，用PPT或视频的形式按组进行展示。通过和同学们的互动，加深学生对人力资源管理理论知识的理解，了解人力资源管理发展的最新态势，提高实际处理问题的能力。通过分享汇报和竞争合作，也扩大了同学们的知识面，使他们能够把学习的积极主动性完全发挥出来。

2.挖掘本土人力资源管理案例。案例教学是近年来在人力资源管理专业教学中运用非常广泛的重要教学方法，它本身是一种贴近现实生活，容易激发学生兴趣的教学方式。通常，案例教学要经过事先准备，使用特定的案例并指导学生提前阅读，组织学生开展讨论，形成互动与交流。案例教学要结合一定理论，通过各种信息、知识、经验、观点的碰撞来达到启迪思维的目的。以往的实践教学证明，哈佛大学商学院或世界五百强的经典案例，虽然代表性强，但与日常生活的联系不紧密，与同学们产生的共鸣并不多，容易让学生丧失兴趣。中国改革开放三十多年来，不仅经济建设成就显著，而且在企业管理方面也涌现出许多生动的案例，这些案例近在咫尺，贴近生活，值得我们去挖掘与探讨。教师可以把学校、生活以及企业的案例引入课堂，增加案例教学的真实性与体验性。在案例讨论的过程中，促使同学们积极思考。通过大家的讨论和总结，把案例中的道理揭示出来。

3.善用情境模拟方法。情境模拟教学法是教师根据教学内容，有针对性的设计人力资源管理中的某些特殊“情境”，并让学生进行角色扮演，演绎“情境”的发生、发展过程，使学生在高度仿真的情境中获取知识和提高能力的教学方法。这种教学方法操作性、趣味性强，注重实效性，实现了理论与实践的对接。高校人力资源管理的教学过程，也适合运用这种教学方法。情境模拟教学主要通过模拟的方法设计出学习、生活、工作等活动中可能面对的场景，并组织学生参与到模拟的情境之中去解决所面对的问题。情境模拟教学能够让学生充当管理者，综合运用所学的知识解决面对的模拟情境，提升学生的应变能力和综合素质。在素质测评模块，我们可以给学生设计一个场景：如果你是一名实习生，周末在博物馆加班时突遇大火，该如何处理?通过同学们的思考和回答，考查其相关的能力和素质。

(三)基于实践能力培养的师资队伍改革

1.成立HR讲师团，促进校企深度合作。校企合作办学是高等教育改革发展的根本出路和价值取向。高校应坚持走产学研结合、校企合作的发展道路，不断推进校企合作的广度和深度。对于人力资源管理专业来说，依托企业人事经理协会成立HR讲师团，可以加强院校与企业之间的沟通合作，实现资源共享和“双赢”局面。第一，除了定期邀请人事经理来校做专题讲座，还可以建立利益补偿机制，对参与校企合作教育的企业，根据合作深度和教育实效，按一定比例减免企业的税收，或扩大其社会影响力，增强企业与学校合作的积极性。第二，积极建立学校、企业和行业协会的多种合作。让企业的人事经理参与到人力资源管理实践教学的环节开发体系，共同编写教材、设计课程，辅导学生毕业论文。第三，院校与企业共同合作，让企业与学校的人才流动起来，鼓励专业老师兼职、挂职、交流、培训，加速知识结构、技能的更新。第四，建立人力资源管理实训基地。人力资源管理作为文科课程，理论偏多，要想让理论指导实践，就需要创造各种实习实践的机会让同学们去体验和感悟，熟悉人力资源管理在企业中的运作流程。

2.成立校友分享会，整合校外资源。杰出校友的影响力是巨大的。人力资源管理专业的毕业生中不乏有在各个行业和领域已经成为骨干和精英，通过校友分享会，一方面可以让优秀的校友分享自己的职场心得，分析专业发展的最新态势;另一方面，可以拉近与在校学生的距离，有亲切感和说服力，能够帮助同学们树立未来职业发展的目标。同时，往届大学毕业生就业创业发展情况，也影响着未来人力资源管理专业的教学理念和课程设置。分享会结束后，同学们还可以围绕专业问题、就业、面试技巧等问题向校友展开提问。通过优秀校友的经历，能够让大学生明白如何提升自己的职业素质。为了更好的整合资源，发挥校友分享会的作用，可以从两个方面入手。第一，积极做好校友会会员发展工作，在现有通讯录的基础上，继续进行校友资料的搜集、整理，完善校友数据库，不断壮大校友会队伍，为今后开展校友工作打下基础，进一步增强校友会的发展后劲。第二，校友会不是法定的组织，要为大学生、校友提供有价值的活动，才能让该项活动持续进行，这就需要设定主题、长远规划。为此，可以通过开展平等交流、互帮互助以及各类趣味性活动，进一步加深校友之间、校友与母校之间的沟通与交流，为校友们排忧解难，共同分担彼此的艰辛与困苦，不断增强校友的认同感、向心力和凝聚力，为大学生的成长提供更多的帮助。

3.以“双师型”为目标，提高校内师资队伍的综合素质。师资力量是实践教学改革中最活跃的因素。目前，一些高校人力资源管理专业的教师多数是硕博毕业直接任教，缺乏专业工作经历，理论知识扎实，但实践经验匮乏，与企业的接触较少。还有一部分任课教师是从公共管理或心理学等专业转过来，在人力资源管理理论基础和实务操作方面能力有所欠缺。人力资源管理专业“双师型”教师不足、实践经验缺乏，直接影响了实践教学的开展和学生职业技能的培养。所以，学校应出台相关政策，鼓励推荐教师到企业挂职，推动教师积极转换角色，增强实践经验，适应应用型人才培养的需要。另外，学校还可积极探讨校企共建“双师型”队伍制度，吸引更多企业优秀人才加入师资队伍，成为兼职教师。学校应在促进青年教师去企业锻炼和引进企业兼职教师方面出台有效的激励措施，通过制定一系列相关的制度鼓励青年教师向“双师型”教师转化。所有在岗教师都有必要定期在企业对口岗位学习实践一次，每人实践时间不得少于2个月，而且要把此作为硬性规定，严格执行。将教师的社会服务能力业绩纳入职称评审、聘用和绩效考核中，激励教师与企业互动，同时通过物质和精神激励引进企业兼职教师，为人力资源管理教学改革提供坚实的师资保障。

(四)基于提升学生自主学习能力的课堂氛围改革 1.开展拓展性意义探究，提高学生自主学习能力。课堂教学可以引导学生进行拓展性意义学习，拓展性意义探究包括兴趣、思想和技能拓展。教师在课堂的作用就在于要引导学生发现学习的兴趣，思考内容的科学性，引导学生理论联系实际，把知识和现实相结合，使学生拥有真正的技能并合理地运用知识去解决全新问题或困难。管理类专业的学生与理工科学生相比缺乏一技之长，仅靠课堂教学无法完成对学生的全面塑造。激烈的就业竞争环境决定了企业对文科生的综合素质、学习能力和适应能力要求越来越高，只有理论知识显然很难支撑同学们能力的提升，只有掌握了学习能力，多参加社团活动和实习兼职，才能满足用人单位的需要。因此，在人力资源管理课程教学中，教师要善于引导学生去分析、思考、解决实际问题，探索这个领域的最新动向，提高自主学习的技能。

2.运用迁移理论，培养学生的实践能力。美国学者布鲁纳认为，学习的迁移有两类：一类为特殊迁移，主要是动作技能的迁移;另一类为非特殊迁移，即原理和态度的迁移，是教育过程的核心。迁移的效果是指提高相关类属学习、并列结合学习的能力。学习迁移理论认为，将原有的信息片段建立起有机的内在联系，并把它融化在经验中，使个人经验产生积淀，就完成了迁移。大学生属于高认知表征的学习者，教师在课堂中应合理引导，让同学们掌握学习迁移理论，把人力资源管理的招聘、培训、绩效考核、薪酬管理、劳动关系、员工激励等各个模块的内容串联起来，让所学的知识融会贯通，去解决企业中的实际问题。一个优秀的人力资源管理从业者，需要具备良好的沟通协调能力、团队合作能力、分析决策能力、创新能力和灵活性。因此，教师要帮助同学们把已经掌握的信息组织成一个有内在联系的整体。

(五)建立基于实践能力培养的校企合作长效机制

1.发挥企业作用，拓展校企合作层次。目前，许多高校都有与企业合作，提升人才培养质量的意向，但往往停留在签订协议的初级阶段，流于形式和表面化。各院校建立实习基地以后，真正能起作用的也为数不多。如果双方能深入合作，是可以实现双赢的。高校能借助企业资源培养出更符合企业需求的人才，企业通过与高校的合作，可以减轻招聘压力，获取所需的人才。所以，高校与企业应根据自身的具体情况，拓展合作的深度:一是学校教师可以为企业提供咨询、培训等服务;二是企业为高校提供大学生实习实训、社会实践基地;三是企业和高校进行产学研一体化的深层次合作，实现利益共享。另外，在校企合作过程中，往往企业缺乏积极性，只有二者有机结合才能培养出理论和实践紧密结合的复合型人才。在培养技能型和实用型人才的目标下，高校和企业享有共同责任，我们需要发挥企业的优势和作用。

2.促进校企合作长期、有效发展。校企合作对学校和企业的发展均可以起到重要的推动作用，对学校而言，有利于解决学生就业，解决教育资源不足问题，提高教学质量;对企业而言，有利于专业人才的培养，解决用工需求。目前，大多数校企合作普遍处在较松散的状态，没有计划性，也很难有实质性的推进。校企合作人才培养模式能否实现良性发展，关键在于合作机制是否具有长效性。高校应主动深入行业协会、企业宣传学校、了解企业，主动调整人才培养方案、课程设置和教学计划，为企业提供专业性强、符合企业用工需求的人才。企业也应与高校联系，了解学校办学过程中的困难，认真思考校企合作双赢问题，为学生的实践能力的提升出一份力。政府更应牵线搭桥，鼓励企业积极承担起应有的社会责任，积极为地方高校和社会做出应有的贡献。只有学校、企业、政府的共同努力，才能实现校企的无缝对接，长期合作。