民营企业人力资源管理工作的困境和机遇

民营企业人力资源管理工作的困境和机遇（共9篇）

篇1：民营企业人力资源管理工作的困境和机遇

民营企业人力资源管理工作的困境和机遇

根据我国民营企业的发展历程，中国的民企人力资源管理的状况分为这样三个阶段：

第一种阶段是老板主导型，也是民企人力资源管理的初级阶段。企业人力资源的核心基本上都是老板亲自管，比如员工定薪甚至报酬发放，其他任何人都插不进去；招不招人，招怎样的人，也都以老板的想法为准则。这一阶段，企业几乎没有人力资源管理的基本概念，人力资源管理部门基本上均处于有责无权、管事不管人的状态，管理非常粗放、混乱，甚至连企业内部各岗位的职责和考核标准都不清晰，当家的非常辛苦。

第二种阶段是人力资源部门主导型，它标志着民企人力资源管理进入到一个发展阶段。在这个阶段，业务部门缺人了，会找人力资源部；内部培训、绩效管理也都是由人力资源部直接操刀，进行组织与管理。可以说几乎企业所有的人力资源管理职能都集中在人力资源部门，其它业务部门没有承担起相应的职责，人力资源部完全成为事务型部门。

第三种阶段是业务部门主导型，是企业人力资源管理发展比较理想的阶段。在这个阶段，业务部门成为人力资源管理的前沿阵地和责任主体，每个部门的管理者都具备人力资源管理的先进理念并具备相应的人力资源管理技能，能扮演好文化传播者、战略执行者、组织管理者、工作辅导者等角色；在这个阶段，企业内部实现了人力资源管理机制和结构的质的飞跃，人力资源部门也从繁琐的事务工作中解脱出来，成为各业务部门真正的战略伙伴。

目前，民营企业在人力资源管理水平上进入第三阶段的可以说屈指可数，大多数仍处在起步阶段。一些有基础的企业正处在从第二阶段向第三阶段艰难转型之中，既面临着人力资源管理者专业能力缺乏的压力，更面临着经理人整体素质不足难以承担起队伍建设重任的尴尬局面。事业拉着队伍走而不是队伍推动事业走，这是不少民营企业家当前的发展困境。所以，要想顺利进入到第三阶段，企业家的眼界和观念，人力资源部门的专业运作水平，尤其是各业务部门主管的人力资源管理意识都是十分关键的决定要素，如果各级管理者不愿承担起人力资源协同管理的责任，那么人力资源部再积极努力也无法成为企业经营的伙伴。

可以说现在很多民营企业仍然处于人力资源管理以老板为主导的第一个阶段，企业内部没有一个像样的人力资源部门去承担职责。而对发展到一定阶段的民营企业来说，的确非常需要一批职业素养好、专业能力强的人力资源人才加入，通过影响企业家进而改造企业管理团队，来从整体上提高企业的人力资源管理能力。

人力资源管理责任与能力的缺失，是民营企业人力资源开发所面临的一个核心问题，即各级管理者要从业务高手转化为管理者与领导者，要学会带队伍，像华为就提出干部的选拨与评价要从二维结构转向三维结构，即选拨评价干部过去是看品德与业绩，现在还要看领导潜力，即能不能带队伍，并提出每个管理者要

关注下属的品德和成长，跟他们进行有效沟通。

从另一个角度看，很多核心人才留不住，主要还是因为他们感到自己的直接上司管理方式太粗糙、或境界不如自己等。因此，民营企业只有提升了整个管理层的人力资源管理能力，提高了他们的责任意识，企业内部的人力资源环境才能得到更好的改善。

篇2：民营企业人力资源管理工作的困境和机遇

人力资源作为一个国家竞争力的源泉，必然成为各国竞相吸纳和争夺的核心战略性资源，而人力资源的全球化竞争又是一种无准入过程、无交易条件的完全竞争。一个国家和地区能否吸引优秀人才，取决于这个国家和地区能否为各类人才提供一个良好的成长和事业发展环境。我们在入世后，在人力资源方面将面临更为严峻考验，同时也为人才的发展与开发提供了充分的发展机遇。

一、中国的企业人力资源开发将面对四大变化。

1.国际间和地区间人才争夺战的加剧给企业的发展带来了巨大的压力。

世界银行对192个国家和地区调查表明：在全部资源中，自然资源占20％，人造资源占16％，人力资源占64％。美国人从二战结束后，就把人才争夺放到了一个重要战略地位，使其在各方面都居于世界领先水平，成为惟一的超级大国。其他发达国家如日本、德国、法国、澳大利亚都在纷纷制定人才战略，在世界范围内争夺人才。

在我国内部优秀人才流动活跃，不发达地区向发达地区、发展慢的地区向发展快的地区、劣势企业向优势企业人才流动日趋加快，“人才梯度落差”越大，流速越快。

21世纪的人才短缺将是一个世界现象。如果传统的人才争夺多数属于“个案处理”的话，那么今后的人才争夺可能要“批量进行”。一但时机成熟，将会出现“赢家通吃”的时代。我们的企业如果没有充足的而且是高品位的人才资源做支撑，将无法适应经济市场化、知识化和全球化的要求。

2.紧缺人才的培养和培训显得更加紧迫。

从宏观层面上，我们目前紧缺的关键性人才主要分四大类：

第一类是高层次人才，又称高端人才。特别是高级经营管理人才、高层次的经济学专家，更是凤毛麟角。

第二类是高新技术人才。包括信息科学、生命科学、新能源与再生能源、新材料科学、空间科学、海洋科学、环保科学、管理科学等八大领域的人才。这方面的人才培养是当务之急。

第三类是高素质、复合型的企业高层经营管理人才。这类人才的培养、培训应是我们近期的工作重点。

第四类是高级金融和保险人才，这是我们人力资源开发的战略方向。

3.人才资源的整体素质亟待提高。

一是那些素质复合型人才，也称多功能型的人才(π型人才)。不仅知识面要宽，而且知识的融合度要高。只有融会贯通，方能运用自如。二是能力的复合，就是要掌握多种技能。一专多能，身兼数职的人才是受欢迎的。黑龙江斯达集团的总经理董鹰，既是管理专家，又是计算机专家，是一个典型的复合型人才。三是智力因素与非智力因素的复合。也是就是近年来广泛讲座的课题—智商与情商的问题。IBM就十分重视对员工的人格培训。智商是讲做事的本事，情商讲的是做人的道理和与人相处的能力。

4.如何留住高素质的员工已经变得十分重要。

事业留人，是指事业的发展需要人才去推动，人才的稳定需要事业来吸引。国际通行标准，正常人员流动在10％-15％左右，为钱而调动工作的只占全部流动人员25％。

环境留人，是指通过改善工作环境、生活环境和人际环境来吸纳和稳定人才。

制度留人，是指通过改善和完善人事制度来吸纳、安抚和稳定人才。这一点是带有根本性、长期性和全局性的措施。

待遇留人，是指通过提高人才的基本待遇、解除人才的后顾之忧来吸纳和稳定人才(承认人的自利本能)。包括薪水、资助、住房、期权期股、带薪培训教育提高学历等。

感情留人，是指通过情感交流和心理沟通来吸引和稳定人才。即使有人不满意执意要走，也不必大动干戈、对簿公堂，明智之举是举杯欢送、送人留心，寻求日后新的合作。

二、经济全球化，给我国的人力资源开发也带来了许多难得的机遇。

机遇之一，为推动我国企业人力资源结构调整带来了契机。

随着经济全球化进程，我国的经济与世界经济将逐渐融为一体。按国际惯例和国际市场的需求，我们的产业结构以及产品结构都需要进行较大幅度的调整。产业结构和产品结构的调整必然导致就业结构的变化，就业结构的变化又必然引起人力资源结构的调整，产生连锁反应。

机遇之二：为企业各类人才施展才能提供了宽广的舞台。

良好的经济发展环境将充分释放人才的潜能。如果能将我们的人口负担转化为人力资源优势，将是一笔巨大的财富。要为人才创造释放潜能的环境。

机遇之三：为提高企业的核心竞争力创造了条件。

21世纪，技术创新水平和人才创新能力将是企业制胜的关键。人才竞争力是企业的核心竞争力。GE的前首席执行官韦尔奇认为：在通用电气的各项资源中，人力资源是GE最具有竞争力的资源。韦尔奇被认为是制造人才的人才。随着国际交流进一步增多，有助于我们学习借鉴发达国家的先进技术和管理经验，提高我国人才队伍的综合素质和国际竞争力。

机遇之四：为促进企业各类人才的成长注入了活力。

国际竞争将进一步加剧，同时，中国企业有了更多广泛参与国际分工和国际合作的机会，有助于学习借鉴国际先进经营理念和管理经验，推动自身的技术进步、管理创新和人力资源开发。来自于外部的强大的压力和国内优势企业的横向推动力，迫使很多企业把有效的人力资源管理和挖掘有用的人才提升到生死存亡的高度认识问题。

三、适应变化、不断创新，这是中国企业未来发展的必然选择。

一是转变观念。建立全球视野的人才标准与人才竞争条件。要把传统的特别是计划经济时代的旧观念彻底摒弃，确立当今时代相适应的人事人才新观念。

二是制定战略。任何一个企业，无论规模大小，这个战略应该建立以信誉与职业道德为基础，以能力和贡献为准则的用人机制。

三是创新制度，抓好企业内部人才管理制度的创新和理念的创新，以创新的精神促进人力开发。

四是建立良性的人才生态环境，按党的十六大提出的“效率优先，兼顾公平”的原则，既保证人力资源的强势阶层最大限度地创造价值并分享价值，又保护人力资源的弱势阶层在劳动力市场免受伤害的公平就业环境，人力资源真正成为企业经营的核心要素与竞争优势的来源。

人力资本通过人力投资而形成，主要的人力投资包括正规教育和职业培训。世界上优秀的企业几乎都有一部完整的培训史，都热衷于人力资本投资。目前世界经济500强。美国的1200多家跨国公司都开办了管理学院。摩托罗拉公司建有自己的大学，每年在培训上的投资高达1.2亿美元。GE公司每年投入教育、培训经费高达9亿美元。

篇3：民营企业人力资源管理工作的困境和机遇

(一)政策改革促进国企传统人事管理改变

转型经济时期内,对占我国企业比重较大的国企而言,企业人力资源配置的市场化使传统的行政配置方式已经让位。国家采取法律政策使企业人力资源契约化,并通过法律明确劳资双方关系,传统计划经济体制下以行政分配为主的劳动关系逐步消失。依此,企业人力资源配置模式的不断改革,也将促使我国国营事业,尤其是国企、事业单位的传统人事管理制度向人力资源管理与开发的方向变革。为逐步与国际化接轨,政府也不断出台相应措施政策,为这些企业的人力资源改革提供机遇。

(二)重构人力资源管理理念

进30年来,经济的快速发展与对外开放的深入使西方优秀先进的管理理念不断传入国内。多数企业已经建立了全球化的战略和眼光,全球化观念相继建立,行动决策也都依据内外部环境的变化进行判断。作为部分大中型企业,为保持企业的优势竞争力,则迫切拥有更为开阔的全球化视野,进一步促进全球化人资管理理念形成。除此,全球范围内的金融危机推动国内企业人力资源管理不断摒除“一成不变”、“盲目跟风”等低劣理念,转而追求 “经世致用”、“因时而变,随事而制”的观念,使人力资源的管理更为务实有效,同时在客观上加强了企业从世界市场获取高层次人力资源的可能性。

(三)企业文化提升

一方面,全球化浪潮的推动有利于国内企业革除落后企业文化,推进企业进行管理变革,树立或完善具有企业特色的优良文化。并通过潜移默化的文化变革逐步摒弃企业内“论资排辈”、“裙带关系”等不良现象,破坏企业有害无益的文化滋生土壤。另一方面,转型时期,企业面临重塑优秀企业文化的机遇。如经济危机时期,面临困难阶段的企业,更愿意将企业衰败与员工荣辱挂钩,对每一成员适时的关爱更加强了员工对企业的忠诚度。

(四)企业管理程序的优化

转型时期下我国经济的快速发展,也使企业自身存在的种种问题不断暴露。企业只有进一步定位人才需求, 明确自身所需人员的“量”与“质”,即实现以节约人力资本的成本,充分发挥人力资源的潜在价值为目标,获取和使用人才。因而,企业改革人资管理时,力争使人力资源管理的整个过程得以优化,如招聘环节内、人力成本控制环节、企业文化建设环节、薪酬管理环节等。

(五)引进国外人才,企业人资需求总量增加

全球化的加快深入促进了国际人力资源流动,推进国内企业特别是新兴技术企业、金融私营等企业以相对较低的经济成本从国际人才市场中引入高等人力资源, 这正是国内企业在转型时期所急需的。长期来看,我国在转型时期加入WTO,也有利于国际制造业转向中国,推动就业尤其是低端就业岗位在国内的配置,增加当前就业总量。据国际失业和就业委员会、中国国际人才发展交流会的预测:中国加入WTO后,GDP每年增进3个百分点,就可拉动近500万人就业。对入世后中国经济发展的长远前景和全球化经济流动带动就业岗位增加的趋势各界也普遍看好。因而,国内企业应把握这一难得机遇,实施人才国际化战略,努力将我国打造成为国际人才高地。

二、转型时期下我国企业人力资源管理改革面临的挑战

(一)宏观角度

1.国内人力资源紧缺

转型时期的金融危机背景下,企业尤其是农民工较集中的制造业企业,采取了减薪、降低待遇、裁员等措施维持运转,造成大量员工人员流失。而此后,国家为应对危机又采取了保增长、拉动内需政策。经济逐渐复苏后, 企业经营规模扩大,致使在恢复制造业产能、扩大零售业规模时出现人力资源缺口。

2.国内人力资源开发投资不足

人力资源管理作为一类系统性工作,包括了管理、服务、教育等多项环节。就以教育为例,作为人力资源开发永久性课题的职业教育。尽管自1978年以来,我国不少省市的成人与职业教育已得到前所未有的发展,但与发达国家相比,我国人力资源能力建设所需的教育培训经费其投入力度远远不够。

3.人力资源需求结构的影响

对于人力资源的需求,关键体现在对高等人力资源的需求上。全球范围内,低素质人才不断由于过剩而贬值,高素质劳动力则由于短缺而升值,我国高等人才,特别是知识密集型企业所需人才的整体短缺已成为转型期下严重的社会问题。《2002年中国可持续发展战略报告》显示,与发达国家人力资源能力系数35-45分比,中国仅得7分,相差甚远。由其从长期来看,转型时期我国在全球化浪潮的推动下,就业岗位、就业总量有所增加。但从中短期看,全球化下较国内更为激烈的国际竞争使各企业面临频繁的产权转让、改组整合与破产,一定程度上造成了某种范围下结构性失业的增加,并使对应的就业岗位相应减少。

4.人力资源流动的影响

(1)人力资源在国际、地区间流动进一步加快。经济转型时期,凭借雄厚充足的经济实力和成熟的科技环境,发达国家吸引发展中国家人才流入的现象越演越烈,这一现象同样体现在国内各地区间。人力资源在国家间的流动趋势一般为:落后地区(贫困地区)→较发达区域(发展中国家)→发达区域(发达国家),在地区间则表现为:农业密集型城市→工商业功能型城市→综合核心型城市。国内的人才流动长期以来基本遵循此趋势,这也一定程度上造成全国范围特别是三级城市的人才流失加快,这也与政府对于人口流动政策的松动及日益发展的劳动力市场息息相关,可见地区间的人力资源水平差距将会持续拉大。

(2)国内企业间人才流动进一步加快。全球化的大背景下,国内各企业间的人力资源竞争也逐步趋同于国际竞争。在可预见时期内,人才流向仍将继续“国有企事业单位→私营企业→中外合资企业→外商独资企业”趋势。

(3)企业内部体制僵化、流通不畅。我国企业现有档案管理制度、传统人事选拔制度等严重束缚企业内劳动力合理流动,影响人力资源的优化配置。未完全建立的人力资本产权制度,不尽合理的企业内人才组建结构等都导致国内企业许多人员激励计划机制不健全,严重阻碍员工的积极性。

5.传统管理观念、理论导致国内管理模式滞后

观念上,受传统思想束缚,当前我国许多企业对人力资源的认识仍不到位,我国企业人才任用与人力资源配置上存在不合理。部分国有企业仍普遍存在着“论资排辈”、“任人惟亲”等裙带关系现象。理论上,我国缺乏人本主义管理基础。尽管部分企业开始有概念地加强“以人为本”管理,但由于传统管理观念、劳动管理制度等阻碍人才流动,未能实现人才的优化组合。

6.劳动力成本上升

转型时期,以廉价劳动力发展劳动密集型产业的模式已经无法适应当前的经济发展需要和企业竞争态势。 一些企业的集体罢工事件也能反映劳动关系问题的逐步尖锐化,员工已不满足于高强度工作下微薄的工资收入。 江苏、北京、深圳等地先后提高最低工资标准,平均增幅多在20%以上,2010年上调或计划上调最低工资标准的省份共有27家。

(二)企业内部(微观)角度

1.企业内人力资源利用率低,人力资源严重浪费

受传统经验观念、对人力资源管理认识不足、只注重学历忽视实际能力与素质等原因的影响,部分企业员工在实际工作中有较强工作能力,积累了丰富实践经验,却因无户籍、学历或文凭等原因,无法得到上级的提拔和重用,造成学非所用,人才浪费。

2.企业人力资源部门定位低,部门组织结构不明确

在我国多数企业中,人力资源部门仍仅是一个二级部门。定位上,大多企业都没有把人力资源部门定位为一个战略合作部门。部分处于发展阶段的民营企业,人力资源管理仅仅是一个职能存在。人力资源部门定位不高,职能发挥不充分,使企业高层通常成为实际上的人力资源总监职能严重错位。

3.企业考核机制方面存在问题,缺乏长期激励机制

国内企业多是基于员工表现和零散目标体系推进绩效考核,但对组织层面绩效的提升与公平起不到很大的作用。人力资源管理改革一定要推进员工关系管理,根本在于内部公平。“不患贫而患不均”,是中国特色。合理恰当进行员工关系管理的根本就在于完善激励约束的计划机制,科学合理建立薪酬管理制度和晋升、流动机制。

4.企业个人愿景和组织愿景相融合的问题

缺失企业的共同愿景,使管理员工关系在起点上就认识、定位不清。“中国年度营业收入规模在2亿以上的企业中,存在清晰战略愿景的企业不到20%。”当前我国较多企业开始树立了全球化战略、文化,但在组织制度、 战术政策的制定上忽视普通员工的参与与反馈,造成员工“人浮于事”,不认同组织愿景等状况,最终的企业目标也往往难以实现。

另外,当前我国企业内还普遍存在人力资源管理改革与企业资金短缺相矛盾、人力资源管理者自身素质不高,企业与员工面临的双向选择所带来的员工的心态管理等问题,也成为中国企业人力资源改革在激烈的国际竞争中所面临的挑战。

摘要：近年来,我国人力资源管理转型升级已发展到关键阶段。这一时期,我国企业人力资源管理改革面临着国企传统人事管理转变、人力资源管理理念重构、企业文化提升、企业管理程序优化、人资需求总量增加等诸多机遇,但也存在巨大的挑战。从宏观上讲,存在高等人力资源紧缺、开发投资不足、人力资源流动加快、管理模式滞后、劳动力成本上升等挑战;在微观上存在利用率低、部门组织结构不明确、缺乏长期激励机制、个人愿景和组织愿景不相融以及管理者自身素质低等挑战。企业人力资源管理变革是应对各种挑战的根本性解决方案。

篇4：民营企业人力资源管理工作的困境和机遇

关键词：高新技术企业;发展初期;人力资源

企业发展初期与生命周期理论：

伊查克·爱迪思（Adizes Ichak）在《企业生命周期》第一部分详述了企业生命周期的十个阶段，即孕育期、婴儿期、学步期、青春期、壮年期、稳定期、贵族期、官僚化早期、官僚期、死亡期。本文研究范围限定于婴儿期、学步期，并冠以“企业发展初期”称谓。

一、高新企业认定及其人力资源管理特点

高新技术企业，是在国家重点支持的高新技术领域内，持续进行研究开发与技术成果转化，形成企业核心自主知识产权，并以此为基础开展经营活动，在中国境内（不包括港、澳、台地区）注册一年以上的居民企业。高新技术企业作为知识、技术及资金密集型组织，其主体必定由高学历、高职称或高技术含量员工构成，忽略了该群体特征，也就丧失了人力资源管理的重心。

二、困境分析

（一）组织急需高科技人才意愿与组织吸引该群体的能力匮乏之间的矛盾

高新技术企业属性决定了其对高科技人员的依赖性。由于科研实力薄弱、资金紧张及竞争激烈等内外形势，企业发展初期，吸引高科技人员显得力不从心，甚至原有员工也纷纷离职。这给创业者及HR提出了巨大的挑战。调查显示，主动辞职率最高的是科研部门的人员，主动辞职率为38.9%。

（二）高科技人才对特殊管理的需求与组织科学合理管理缺失之间的矛盾

高科技人才具有创新、个性等特征，企业必须推行与之相适应的科学、合理的针对该群体的人力资源管理模式，才能起到正向激励作用。而事实上，许多创业者是某项发明或产品的技术拥有者， 对市场和技术发展的关注远远高于对企业管理的兴趣， 存在重物轻人、重技术资金积累轻组织机构建设的思想观念， 因此往往忽视人力资源管理， 或者是不知道如何进行人力资源管理。

（三）产品类型（市场）不合理与市场营销投入与管理不到位之间的矛盾

波士顿矩阵分析认为，决定产品结构的基本因素是市场引力和企业实力，最重要的指标是销售增长率和市场占有率.企业发展初期，产品结构往往是销售增长率和市场占有率“双低”（即瘦狗类）、销售增长率高但市场占有率低（即问号类）。而战略思维、营销能力、心理偏好，加之资金束缚等因素，造成营销投入不足，反向加剧市场恶化。

三、弊端分析

（一）系统管理缺失或混乱

孕育期，创业成员情感因素浓郁，规范管理的缺失尚未显露危害;婴儿期，新员工加入，他们绝不可能如创业者一样“不计得失”的激情和奉献，创业者往往忽略新员工的雇佣身份，非科学管理模式的惯性为雇佣本质下的人力资源管理构成风险。

企业在技术上能 “任人唯贤”，在管理上却“任人唯亲”，亲属、同学等裙带关系比比皆是。如 “二把手”具备制订、执行系统管理的能力，却受制于创业者亲信的“一把手”，系统管理的绩效自然会打折扣。

（二）人力资源投入不足

人力资源作为职能部门，其成员也是办事员，不具备战略地位，多数发展期企业设综合办，人事、行政工作合并，由某骨干负责，甚至个别综合办负责人由科技或销售负责人兼职。这样，HR工作难以发挥战略作用。

创业企业HR投入低首先表现在员工薪酬水平普遍偏低，不具有市场竞争力，福利除必备的社保外几乎一无所有。人力资源管理的投入不足不仅表现在本部门人员结构上，更严重的是在招聘、培训等投入上，如招聘渠道单一，只用成熟人才，不培养人才等现象。

（三）创业者个人问题和情绪管理不到位

创业者的决策力、管理才干及心理偏好等不利于企业的个人因素，也会成为HR管理的桎梏。随着“以人为本”理念的深入，员工情绪管理作为非理性管理，在管理中的作用逐步上升，员工帮助计划（employee assistance program）的出现也说明了员工情绪管理的重要性。初期企业不重视情绪管理，造成的HR问题，如离职率高、消极怠工等也是多方面的。

四、人力资源管理的应对策略

（一）重视管理投入，提升HR战略地位

企业发展初期，在设备和科研的投入，远远大于管理方面的投入，创业期科技型中小企业的经验和品牌积累为零， 在人力资源市场上不能用 “名气”和稳定的发展机会吸引人才， 同样的人才在创业期企业工作比在成熟企业工作有更高的报酬要求。这种市场对创业期企业的人力资源投入的更高要求， 进一步强化了中小企业人力资源投入的不足 。只有舍得投入，高科技人才才能来，只有引进更高层次的HR，实行更科学、规范及人性的管理模式，才能提升高科技人才的满意度和稳定性。

（二）建立健全人才流失预警机制和应对策略

科学的人力资源预警指标的设计是建立人力资源危机管理预警系统的必要前提，缺乏科学的人力资源预警指标，企业面对人力资源危机就会毫无反映。面对人才离职和怠工，适度进行调查员工稳定性的测试、建立人才储备库等措施，都有助于HR管理。

参考文献：

[1]赵睿.企业生命周期华夏出版社，2004年1月1日第一版.

[2]科技部，财政部.国家税务总局高新技术企业认定管理办法，2008年4月14日.

[3]王立平，杨彦茹.中关村：人才大流动––来自中关村科技园区企业人才流动的调查分析.中国教育报，2001年10月31日第5版.

篇5：民营企业人力资源管理工作的困境和机遇

摘 要：当前，中小型民营企业在中国迅速发展起来，越来越表现出惊人的活力和强大的生命力，在经济发展中发挥着重要的作用，主要表现在：扩大就业，活跃城乡经济，满足人们多样化和个性化需求，进行科技创新，优化产业结构，增加财政收入。除此之外，中小型民营企业还是市场力量的演化剂，是创业型企业家的摇篮，是融资制度创新的载体，同时也是民族经济的“晴雨表”。而人力资源管理是中小型民营企业发展的核心力量，就我国当前中小型民营企业人力资源管理问题来看，还存在着许多不足之处，加强中小型民营企业人力资源管理非常重要。

关键词：中小型；民营企业；困境；对策；人力资源；当前

人力资源管理是当前中小型民营企业发展的重要力量，我国中小型民营企业人力资源管理的不足，对我国当前中小型民营企业健康有序发展造成了一定影响，针对我国当前中小型民营企业人力资源管理存在的问题，做出了如下分析。中小型民营企业人力资源管理当前困境

（一）人力资源管理制度不完善。制度就是“规范个人的行为的准则”。当前中小型民营企业管理制度中，存在的不足有：奖惩不清晰，部分中小型民营企业中只有处罚，没有奖励；部分制度中的流程冗长不实用，能简单处理的问题反而需要多部门审批完成，能由部门负责处理的偏要总经理签名方可处理；制度可操作性不强，没有连续性；制度制订随意性强，朝令夕改……制度的不完善造成中小型民营业企业绩效考核制度和激励体制的缺陷，从而降低了员工工作的积极性，影响到执行力；制度的随意性和不可操作性使中小型民营企业的经营战略与目标得不到贯彻实施；流程的冗长在增加中小型民营企业运作成本的同时，导致员工的个人价值得不到充分体现，制约着中小型民营企业的发展速度。

（二）人力资源管理理念落后。社会经济的迅猛发展，我国中小型民营企业的体制也随着不断改革，传统的人力资源管理理念当前已不再适用。传统的人力资源管理理念认为人力资源管理只是企业的内勤管理工作，主要就是负责企业内部的招聘与培训、工资核算与发放、食堂宿舍管理、卫生管理、保安管理的工作，并没有意识到人力资源管理对整个中小型民营企业发展规划的重要性。传统的人力资源管理已经制约中小型民营企业的优化配置，严重影响了中小型民营企业的健康持续发展。

相对于传统人力资源管理，现代人力资源管理的核心理念在于“战略性激励”五个字来概括，当前中小型民营企业人力资源战略管理所面临一个基本任务，是通过人力资源管理应对高绩效工作系统、满足利益相关群体需要以及全球性等三大挑战来获取和保持中小型民营企业在市场竞争环境中的战略优势。

（三）缺乏人力资源长期规划。人力资源规划是“将企业经营战略和目标转化成人力资源需求，从企业整体的超前和量化的角度分析和制定人力资源管理的一些具体目标，为企业经营战略和目标的实现提供人力资源”，人力资源规划包括长期规划、中期规划和短期规划。当前中小型民营企业人力资源管理中，长期规划是薄弱环节，部分中小型民营企业人力资源管理工作中，没有涉及到人力资源长期规划，影响到人力资源的合理运用、不利于企业发展需要、增加用人成本。

人力资源长期规划工作是一项长期工作，其与中小型民营企业的发展息息相关。一项长期工作规划，不能只保持一种工作姿态而不与实际情况相结合。现在部分中小型民营企业存在的问题就是保持着一种工作状态，而且对人力资源管理方面仍未达到重视。人力资源管理没有了长期规划，这既减缓了人力资源管理的更新速度，又制约了中小型民营企业的发展。

（四）现代人力资源管理人才紧缺。中小型民营企业中人力资源管理部门存在很多非本专业工作人员，部分中小型民营企业的人力资源管理工作人员由领导层的亲属担任，工作人员的专业知识水平差，对人力资源管理的理念理解不透侧，造成其在工作方面依然采用比较传统的工作方法，不能良好掌控人力资源管理的总体方向。在实际培训过程中，缺乏现代化人力资源管理的学习，人力资源管理培训的意义不是为了走马观花，而是真正的将学习部分运用到实际当中。而部分工作者注重了眼前的工作，却忽略了中小型民营企业的文化建设和组织管理方面上的掌控。现代化人力资源管理人才的缺失，影响着中小型民营企业的发展。当前中小型民营企业人力资源管理相应解决对策

（一）完善人力资源管理制度。

中小型民营企业良好的企业制度使员工无论在物质、精神上都能到充分的肯定。当前中小型民营企业就要加强制度中有关绩效考核和奖罚机制的管理；精化流程管理；结合实际制订制度，确保制度可操作。绩效考核的意义是使员工重视业务的开展，提供工作的质量，而奖罚机制意义在于对员工奖罚分明，使员工业务规范化。精化流程管理是减少人力运作成本，提高工作效率。而制度的可操作性可以增加人员对制度的认可，从而自觉按准则规范个人的行为。

中小型民营企业如出现的各类规章制度管理比较散乱，许多文件或条款已经不适应现在形式需要，不少文件已经与实际情况脱节的现象，就必须尽快整理、完善。管理就是规范正常，发现异常，制度的制定是为了规范工作，有章可依，制度适用范围对象必须严格按照规定认真执行，同时责任部门要负起日常检查的责任，人力资源部门要进行监督，不要等出了问题才分析原因。同时对于发现的一些异常要积极制订防范和改进的方法，人力资源部门组织相关部门不断修改完善制度，保证企业使用的制度是有效和唯一的版。

制定人力资源管理制度要满足以下条件：

（1）从企业具体情况出发；

（2）满足企业的实际需要；

（3）符合法律和道德规范；

（4）注重系统性和配套性；

（5）保持合理性和先进性。

（二）更新人力资源管理理念。

中小型民营企业的人力资源管理应摒弃传统守旧的管理理念，现代化人力资源管理才适合中小型民营企业的发展。人力资源管理应以建设企业文化、组织工作为重点，充分发挥人力资源管理的作用。应开展中小型民营企业现代人力资源管理的培训，健全人力资源管理的各项制度，从而促进中小型民营企业的健康发展。

更新人力资源管理理念，可以更加科学合理地搭建人力资源管理的逻辑框架和理论体系。与传统劳动人事管理不同，现代人力资源管理的主要特性表现在“战略性”层面上：

（1）在战略指导思想上，现代人力资源管理的“以人为本”的人本管理。

（2）在战略目标上，现代人力资源管理是为了“获取竞争优势”的目标管理。

（3）在战略范围上，现代人力资源管理是“全员参与”的民主管理。

（4）在战略措施上，现代人力资源管理是运用“系统化科学方法和人文艺术”的权变管理。

当前人力资源管理是要通过“激励”来实现。所谓“激励”，就是从满足人的多层次、多元化需要出发，针对不同员工设定绩效标准和奖酬值，以最大限度地激发员工工作积极性和创造性去实现企业目标。一个企业的人力资源利用效果如何，是由许多复杂因素耦合作用的结果，但其中管理的激励作用是最重要的因素之一。

人力资源不同于其他非人力资源的根本特征就是，它依附于员工活的人体而存在，与员工个人须臾不可分离，其他如何人或组织要使用人力资源，都要经由它的天然所有者个人的“积极主动”配合才能实现。因此，人力资源管理工作能否“以人为本”，有效激发员工的积极性，最大限度地发挥员工的主体能动性和创造性，就成为决定企业运营绩效优劣的关键因素和人力资源管理成功与否的核心问题。

（三）明确人力资源长期管理目标。

长期的工作规划需要用长远的眼光看问题，需要对中小型民营企业的发展瞻前顾后，对之前工作发展进行总结，为之后的工作开展做好准备。人力资源管理方面实施长期规划，既能保证企事业人力资源管理的工作效率，又能保证人力资源管理与国情接轨，归根究底的长期目标也就是对人力资源管理的要求，一是提高工作效率，二是与时俱进。

人力资源长期规划的主要内容包括：

（1）人力资源战略发展规划；

（2）组织人事规划；

（3）人力资源管理费用预算；

（4）人力资源管理制度建设；

（5）人力资源开发规划；

（6）人力资源系统调整发展规划。

在人力资源管理职能中，人力资源规划具有战略性和应变性。中小型民营企业发展战略及目标、任务、计划的制定与人力资源战略及计划的制定紧密相连。人力资源规划规定了招聘和挑选人才的目的、要求及原则；人员的培训和发展、人员的余缺都得依据人力资源规划进行实施和调整；员工的报酬、福利等也是依据人力资源规划中规定的政策实施的，在中小型民营企业的人力资源管理活动中，人力资源规划不仅具有先导性和战略性，而且在实施企业目标和规划过程中，它还能不断调整人力资源管理的政策和措施，指导人力资源管理活动。因此，人力资源规划处于整个人力资源管理活动的统筹阶段，它为下一步整个人力资源管理活动制定了目标、原则和方法。人力资源规划的可靠性直接关系着人力资源管理工作整体的成败。所以，制定好人力资源规划是中小型民营企业人力资源管理部门的一项非常重要和有意义的工作。

（四）引进新的人力资源管理人才，加强现代人力资源管理人才培训。

解决中小型民营企业人力资源管理人才问题，要从二个根本点着手，一是引起新的专业管理人才，二是要以现代人力资源管理入手进而开展一系列的相关培训。

引起新的人力资源管理人才，就要打破传统的用人瓶颈――用人唯亲。录用新的人力资源管理工作者，要满足“专业”这个基本要求，基本任职要求要满足以下几点：

（1）人力资源或相关管理类专业毕业；

（2）对现代企业人力资源管理模式有系统了解；

（3）对现代企业人力资源管理模块有深入的认识；

（4）熟悉国家、地区相关法律法规；

（5）具有战略性、策略化思维；

（6）很强的激励、沟通、协调能力；

（7）作为人力资源管理者还必须具备相关工作经验，有解决问题的能力。

进行系列的人力资源培训，是要加强员工对人力资源管理更深一步的了解，而不是停留在表层。增强员工制度管理意识，以符合中小型民营企业发展为要求，以符合时代发展为前提，使中小型民营企业员工人力资源管理现代化。结束语

中小型民营企业是我国经济市场的重要组成部分，人力资源管理是中小型民营企业发展的重要力量，解决中小型民营企业人力资源管理问题是必要的，在一定程度上人力资源的完善促进了市场经济的发展，同时为中小型民营企业的良好发展奠定了基础。

参考文献

[1]姜贵红.民营企业人力资源管理建议.科技信息，2007（16）

[2]胡春森，曹菲.民营企业人力资源管理策略研究.当代经济，2008

[3]毛丽君.现代民营企业人力资源管理存在问题的原因与对策.人才资源发开，2005

篇6：民营企业人力资源管理工作的困境和机遇

石油企业在我国发展的众多企业中属于支柱性的企业，对于国家整体经济状况的发展起了很大程度的推动。随着现在原油开采的情况不容乐观，原油开采的价格也日渐提升，导致石油企业自身的利益空间逐步的降低。面对这种发展的状况，石油企业应该对待这种全新的社会模式，进行经营管理进一步的改革和完善，以便面对全新的行业挑战以及企业机遇。

1新形势下石油企业经营管理面临的机遇和挑战

针对新形势下石油企业经营管理面临的机遇和挑战。可以分成以下几方面进行分析：

1.1国际层次上石油价格下降

在现有的社会状况中，由于国际的石油价格下降，导致石油企业在今后的石油开采的利润降低，想要将利润进行可观的提升，就对原油开采成本提出了比较高的要求。受到整个世界格局的影响，在这种问题的影响之下，应该保证在石油企业开采原油的过程中，尽可能的避免原油成本的提升，降低原油的开采成本，能够在售价比较低的情况下，保证石油企业正常运作。所以，在现有的社会背景下，石油价格的下降，为今后原油开采成本的问题提出了更高的要求，在今后石油企业的运作中，应该正视该问题的解决。

1.2国际原油的需求程度降低

按照国际石油价格下降的趋势进行分析，国际原油的需要程度也在普遍下降，这种问题产生的主要原因就是因为原油开采过度，导致供过于求的状况产生。受到现有国际压力的影响，在石油企业的发展中，必须改变现在的模式，将经营模式进行进一步的完善，以便适应现在的状况。针对这方面问题的解决，就应该将重心放在原油的产量上，只有及时的稳定原油的产量，积极地转变现在的模式和思路，从之前单一的发展模式逐渐变成多元化的发展形势，这样才能在现有的条件下，提升石油企业自身的整体效益。

1.3国内石油价格呈稳定状态

在国际的石油价格变动中，国内的石油价格一直处于比较稳定的销售模式，面对这种背景，正好可以为石油企业模式的改变提供时间。在国内的石油使用现状中，对于石油企业来说，从生产到销售的整个模式中，都有比较明显的推动力量，在这种基础上进行经营模式的改革，可以有良好的背景以及科学的分析时间。虽然，在新形势下，石油企业在现有的状况中进行整体环境的调整比较困难，但是想要保证石油企业今后的发展前景，就应该将现实的社会背景进行有效的结合。只有这样的改变才能保证石油企业在今后的发展中，有比较突出的竞争力量，提升企业今后长远的整体效益。

2新形势下石油企业经营管理的具体措施以及策略

针对新形势下石油企业经营管理的具体措施以及策略来说，首先应该按照石油企业现阶段的发展背景进行分析，制定今后的发展目标以及发展规划。在现在的社会条件下，石油企业想要获得比较可观的经济利益，就应该结合自身的条件，合理的规划今后企业的发展方向，为企业今后的发展提供比较科学的建议，保证企业的整体发展状况更加的完善；然后，石油企业应该按照现在的市场机遇进行经营模式的调整，这种调整的目的就是为了企业在完善的过程中，可以顺应社会的发展背景，将企业的模式管理进行结合，降低生产成本，在石油整体下降趋势的环境下，为石油企业经营管理提供有力的支持和保障。在石油企业的生产过程中降低成本，可以直接达到提升企业整体效益的目的；最后，石油企业在经营模式的改革中，按照市场的形式为导向，制定比较具体的经营模式管理规划。这种经营模式管理规划的建立，可以使石油企业在今后的发展过程中，围绕着市场的形式进行运转，保证石油企业在新形势下的管理改革得到有效的改进，为石油企业今后的发展提供有力的保证。

3结语

随着市场经营模式的不断变化，在石油企业的发展中，也应该进行相对应的更新。由于现在石油使用的状况逐渐的下降，石油企业在这种新形势下，应该认真的分析现在的市场特征，结合自身的特点进行经营模式的更新，以保证石油企业的整体经营利益得到比较全面的提升。

参考文献：

篇7：民营企业人力资源管理工作的困境和机遇

而对于新兴的尚未形成共识的沟通、协调、激励、团队建设、辅导与咨询等等人力资源管理活动，我们称之为软管理。这部分管理活动注重人本化，具有动态灵活性，所谓仁者见仁、智者见智，还需要进一步的研究。

人力资源硬管理和软管理是一体两面，综合统一的，既要做好事务管理，更要做好人本沟通管理。现在中小企业人力资源管理面临的困境主要还是软管理。下面具体探讨一下现代中小企业的人力资源软管理困境与对策。

（一）流动性管理

1．关于企业员工流动性。在这里先介绍一下华东、华南的现状，现在企业员工年流动率一般在10%的水平，但是与其他金融、证券、服务业比较，制造业平均达到20%-30%，华东、华南地区制造业高者达到50%。从企业规模来分析，大企业流动性低，小企业流动性高，这也印证了马太效应，强者愈强，弱者愈弱。从投资来分析，国营企业流动性低，合资、民营企业流动性高，主要是历史因素和心理归属感在起作用。从地理位置来分析，华中与西南流动性低，华东、华南流动性高，主要是经济发展的问题，经济越发达就业选择机会越大，流动意愿也越高。从工作年限来分析，老员工流动性低，新员工流动性高，表明新员工对组织认同还

2．员工流动的原因。主要集中表现在薪酬待遇、企业文化、个人职业发展以及劳动条件等方面。理清离职者原因，对症下药，是首先的要求。另外，现在的中小企业，80/90新生代员工逐渐增多，其个性特质与60/70员工截然不同，他们对于责任、自我约束和反省的概念关注不大，而更崇尚民主、自由，关注自我空间和发展，对工作条件要求高，关注生活质量。对于新生代员工的管理，要了解他们的个性，理解他们的要求，实施个性化的对策。现在不是员工适应公司或者领导，而是公司或者领导要去适应员工。否则，员工用脚投票，采取离职行为，抛弃了公司。这是现在华东、华南的中小企业的用工荒现状提出的管理要求，可能对于其他地区企业来说还不是这样。

3．新形势下的对策探讨。主要提两个问题，一是管理者的包容心，现在的形势变化，劳动力市场已经从买方市场向卖方市场转变，管理者对应的心态调整非常重要。有容乃大，管理者一定要有容人的雅量。当然，这也是对管理者自身的挑战，要做到对自己的否定，与以往管理思想和手段决裂，是一个痛苦否定再生的过程，而一旦超越约束，可能就会有新的视野。同时，自我决裂和超越是一个过程，没有结果，要循环坚持。另一个问题，就是世界由谁来传承？即如何看待新人的问题。曾经的垮掉的一代，迷茫的一代，最终成为优秀的新经济建设者。要相信新人，培训、指导、教育他们，世界终归要新人来继承的。

（二）职业生涯发展

关于职业发展的发展阶段理论、职业生涯设计与决策理论以及职业锚理论等，是职业发展管理的理论基础，不再描述。

这里先谈谈管理者如何看待职业发展。

第一个是关于烧开水的启示。我们都知道，在农村用柴火烧开水时要不断添柴，不能经常去揭开锅盖看，否则可能延长水烧开的时间。这和个人取得职业发展成功具有一样的道理。

第二个是关于蘑菇定理。蘑菇都生长在阴暗潮湿的角落，无人关注，也许还有人往它头上浇粪。但当他一旦长成，人们就会用它烹调成美味的食物，并给予高度的赞美。

第三个是绿叶衬红花。在众多绿叶之中，与众不同的红花总是受到人们关注的。最具特色的事物总是引人关注，专长能够帮助个人更快取得成功。

上述职业发展的论述适用于管理者心态，但是新生代员工可能会表现得迫不及待。所以对于管理者的要求，就是要从多个途径开发员工职业发展的通道，给予他们发展的空间。

这里也有两个问题值得关注：一是对于员工职业发展管理往往出现彼得现象，因为员工业绩优异就给以提拔使用，无视员工相关管理能力可能不足，直至提拔至他不能胜任。对于业绩优异的可以提升薪资，对于能力强者才给予职务提拔。而且对于员工的能力也要区分，是什么人才就让他做什么事。二是中小企业规模毕竟有限，提供的职业发展资源也有限，但员工对于职业发展的期望是多种多样无限制，有限资源与无限期望之间矛盾的解决需要头脑智慧和决断的勇气。

（三）劳动关系风险

首先，企业劳动关系风险首先表现在公平就业机会。这个问题可能大家还没有很深的体会，现在大部分企业中基本不会出现如欧美那样的种族、国别以及人种歧视，但是出身歧视、户籍歧视、健康歧视和人际关系歧视还是很有代表性。所谓官二代现象和乙肝歧视就是典型代表。现在这类歧视的风险还不是很明显，但是趋势表明，现在到了应该重视这种风险的时候了。

其次，现在企业最大和最多的劳动关系风险就是法律风险。作为人力资源管理者应该注意熟悉相关劳动法律法规。作为劳动管理基础的劳动法、劳动合同法，和作为劳动管理实务的工资支付规定、工作时间、职业卫生与劳动保护规定等，以及作为劳动保障的就业登记规定和社会保障制度等等，都需要熟悉了解。其中任何一项法律条文，都有可能给企业劳动管理带来意想不到的风险。

在人力资源管理实践中，这类法律风险是时时存在的。并且越是经济发展，员工的维权意识也越高。现在基本不再讲允许一部分人先富起来，而讲缩小收入差距，体现在制定劳动法规与裁决劳动争议时保护弱者的倾向也会越来越强，希望大家能够注意。

最后，劳动关系风险管理的困境一方面是企业管理层的风险意识。部分企业管理层对这个问题有自己的认识，特别是中小企业老板意志，任何问题都坚持自己的看法，对应的劳动管理决策往往隐藏很大的法律风险。中小企业的最高管理者特别要注意这一点，努力做到劳动管理的合法化和规范化。

另一方面的风险来自政府人事劳动部门和司法机关。对于劳动争议，一般来说走法治的道路，但是现实还是人治的色彩比较浓厚。特别是劳动争议仲裁委员会，基本还是集行政管理和调解仲裁于一身，行政长官意志也是特别出彩，所谓秀才遇到兵有理说不清，这是需要人力资源管理者积极与相关行政部门进行协调的事情。

（四）人力资源协调

人力资源管理内部劳资协调，这是大家经常做的事情，一般都希望按照合法原则、协商

原则、三方原则和弱者保护的原则来从事。但是实际在管理内部劳动关系时，如果总是从法律、规章制度角度来思考解决矛盾，由于法律与规章制度的硬性规定，与实际情况有一定出入，解决问题往往会显得比较困难。有理走遍天下，无理寸步难行，似乎与劳动者讲道理也一个不错的办法，但是部分员工也是不讲道理的，还是秀才遇到兵有理讲不清。从人力资源管理实践来看，如果管理者注重感情沟通，以情感人，往往会取得不错的效果。在这方面相信做员工关系管理的工作者有深切体会。

人力资源管理外部资源协调，主要集中在三个方面，一是与事业单位如学校的联系，满足招聘、培养人才需求；二是与相关专业机构的联系，如：培训机构、人才市场、猎头公司等，获得业务支持；三是与行政部门如人事部门、劳动保障部门以及司法机关的联系，获得政策支持、经费支持等。

对于人力资源管理协调问题，首先一个困境是劳资双方期望差异与人力资源管理者的角色定位问题。劳动者期望少干活多拿钱，资本所有者期望少出钱多收益，二者对人力资源管理者提出不同的要求。相应人力资源管理者应该站在哪个位置？企业利益维护者还是员工利益代表？这两个角色更多时候应该分别是企业经营者和工会的角色。人力资源管理者还是要双重思考、换位思考，从中起到协调的作用，促进劳资和谐。企业经营者也不要期望人力资源管理者充当杀手，那是直线经理的职能，不然最后出现劳动争议时连中间人都没有，大家两败俱伤。人力资源管理者的最大作用就是协调作用，调和劳资矛盾，促进大家团结一致共同奋斗。#p#分页标题#e#

【关键词】困境,对策,探讨,管理,软,中小企业,人力资源,现代,第二个困境就叫强者通吃。大企业用工量大，缴纳税收多，一般外部部门也比较支持。中小企业就要受到一些待遇歧视。所谓马太效应，强者愈强、弱者愈弱，中小企业人力资源管理更应积极应对，加强与外部资源的沟通协调。

（五）跨文化管理

跨文化管理是现代人力资源管理的新课题。经济发展，企业扩张，在带来新的机遇的同时必然带来新的困境。跨文化管理，首先在文化差异上主要是价值观差异、传统文化差异、宗教信仰差异以及语言体系差异与沟通障碍。文化差异不仅体现在国家之间，也体现在企业之间和员工之间。

跨文化管理对策，首先是识别与理解文化差异，并进行跨文化培训，最终达到对文化差异的适应，通过本土化变革实现融合是跨文化管理的终极目标。对于跨文化管理，主要障碍还是在于人性的戒备心理，这叫做非我族类其心必异。所以保持开放心态对于跨文化管理至关重要。另外一个就是价值观的取舍和管理手段的取舍，不要犯双重标准的错误，如手表定律一样，给您两块表您就不知道准确时间了。不仅是外资、合资企业要重视跨文化管理，内资企业同样也存在这个问题，地域文化差异和教育水平的差异是处处存在的。

三、困境回顾与对策建议

在前面我们主要探讨了流动性管理、职业生涯发展、劳务关系风险、人力资源协调以及跨文化管理等困境。对于这部分人力资源软管理，每个人力资源管理者都会有不同体会和意见，仁者见仁，智者见智。这里没有标准答案。对这些问题的对策也最能反映管理者的管理思想和态度。

兵无常势、水无定形，能够提供的对策建议就是在做好人事事务管理的同时多关注人的因素，注重沟通，积极改变以适应新形势，促进企业人事和谐，保障企业持续健康发展。

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[2] 姚裕群.人力资源管理[M].北京: 中国人民大学出版社，2007

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[4] 张文.人力资源总监 [M] 上海, 复旦大学出版社,2005

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[11〕杜海玲．中小企业薪酬管理策略探析〔J〕．黑龙江对外经贸，2007（8）：64

篇8：民营企业人力资源管理工作的困境和机遇

1 民营企业人力资源管理案例分析

内蒙古桃园羊绒集团有限责任公司是锡林郭勒盟最大的一家羊绒生产厂家, 它的建立填补了以畜牧业为龙头的锡林郭勒纺织板块的空白。企业始终以“立民族志气, 创世界名牌”为己任, 以“质量优异、打造锡盟品牌”为己任, 引进世界最为先进的设备、技术, 创一流产品, 不断向高端羊绒衫、男女衫、内衣和家纺等羊绒领域发展, 现已发展成为产供销一条龙的外贸出口企业, 企业产品已经打入欧美市场。

1.1 公司的创业及发展历史

内蒙古桃园羊绒集团有限责任公司创建于2008年5月, 注册资金2200万元, 拥有员工500余人, 主营内容为羊绒分梳、纺纱、编制和进出口销售, 立志于“温暖全世界”的远大理想来打造民族品牌, 在不断发展的过程中逐渐建立起“集智、放胆、创新”的企业文化精神, 并在增强经济实力的基础上继续做精做强, 以强劲的发展活力和和谐的企业文化魅力来推动企业品牌走向世界。

1.2 公司人力资源管理现状

桃园羊绒集团在不断发展的过程中已经取得了一定的成就, 并且确定其继续做大做强做精的企业发展战略目标, 但随着社会经济的不断发展, 市场竞争日渐激烈, 企业在进一步发展的过程中受到了一定阻碍。其人力资源管理正面临着瓶颈, 主要体现在人力资源管理职能的不明确、人力资源制度过于分散、缺乏必要的人力资源战略规划等, 人力资源管理规划与企业发展总体战略不相符合, 严重影响了企业的进一步发展。比如人力资源管理职能归于总经理办公室, 任何行政人员的任命都需要总经理亲自负责批示, 人力资源制度分散在各岗位制度中, 没有建立起完善的人力资源管理体系和绩效考核体系, 严重影响了员工的生产积极性和工作热情, 这些都是企业在未来发展中亟待解决的问题。

1.3 民营企业人力资源管理存在的问题

当前我国民营企业在发展的过程中遭遇了人力资源管理瓶颈, 其主要受到企业管理者自身的管理理念和素质的影响, 尤其在家族式民营企业的管理下, 人力资源管理亟需走出困境, 才能确保企业的长远健康发展。

1.3.1 管理者缺乏科学的管理理念

我国民营企业大多以家族式经营为主, 在其管理阶层一定的情况下, 管理者的素质和思想直接影响着企业人力资源管理的效果, 影响着企业的长远发展战略规划。据民营经济网统计资料显示, 当前我国民营企业中约有65%以上的管理者没有财务管理经验, 无法对财务报表进行分析, 约80%以上的民营企业管理者不懂英语。由此也可以看出, 当前我国民营企业的管理者们整体素质较低, 缺乏科学的管理理念。

1.3.2 缺乏对人力资源进行战略规划的意识

由于管理者本身素质较低、缺乏科学的管理理念, 再加上家族式经营方式的任人唯亲影响, 导致了许多民营企业在制定企业发展战略时往往忽视掉对人力资源管理的规划, 从而导致后期企业发展战略实施与人员之间的冲突矛盾, 员工的利益与企业利益相冲突, 严重影响着员工的工作积极性和责任心, 为企业的经营管理带来了巨大的、潜在的经营风险。

1.3.3 未能建立起有效的薪酬激励体系

大多数民营企业虽然已经步入了企业管理革新的时代, 并通过不断推进企业信息进程来加强内部控制, 推进会计信息化进程来强化企业的财务管理, 以此来提高企业的综合实力, 但这些管理措施尚处于推进实践的过程, 并且受到企业员工整体素质水平较低的影响, 企业在推进管理革新的过程中依然受到巨大的阻碍。尤其在人力资源管理上, 由于尚未建立起有效的薪酬激励体系来激发员工的工作积极性, 企业人力资源管理尚未呈现正规化和专业化, 严重影响着企业的发展。

1.3.4 缺乏专业的人力资源管理人才

我国社会经济的快速发展促使市场迫切需求创新人才、复合型人才、技能型人才、管理型人才, 这不仅是民营企业所面临的问题, 更是整个社会所面临的问题。在当前人才缺乏的情形下, 民营企业既未能组建合理的人力资源管理机构, 又缺乏专业的人力资源管理人才, 导致企业步入现代化人力资源管理正规化、专业化路程遭遇瓶颈。

1.3.5 企业员工流失极为严重

当前大多数民营企业缺乏正确的管理理念, 再加上家族式管理的封闭性, 许多员工在企业工作时不能实现自我才能的发挥和自我完善, 从而出现了极其严重的人才流失现象。据有关数据显示, 民营企业的员工流失率高达25%以上, 尤其在手工、机器操作密集型行业, 企业采用“控制”和“服从”的管理措施来强制员工与企业相适应, 忽视了员工的自我实现和自我才能发挥, 从而导致员工跳槽, 不仅让企业损失了大量潜在的人才, 更增加了企业经营的风险 (比如商业机密泄露) 。

2 民营企业突破人力资源管理瓶颈的解决措施

民营企业想要突破人力资源管理的瓶颈, 就要结合自身实际来制定有效的人力资源管理, 通过实施个性化的管理措施来培养人才、吸引人才、推动人才的全面发展, 让员工在工作的同时完成自我价值的实现, 这样才能促使企业的长远发展。

2.1 提升素质、权力制衡

首先, 民营企业的管理者要加强自身素养的提升, 不断学习新的知识理念, 要对人力资源管理拥有一个全新的深入的认识, 认识到人力资源管理的重要性, 从而为企业实行人力资源管理改革提供重要保障。其次, 企业要设立起专门的人力资源管理部门, 通过内部选拔和招贤纳士来提升人力资源管理部门的整体素质水平和管理理念, 以定期培训来强化管理部门员工的责任意识和管理技能。最后, 对其他部门来说需要建立起明确的权责制度, 明确各部门的责任和权利, 通过权力的相互制衡来推进部门间的合作交流, 从而为企业加强内部控制和建立企业文化奠定基础。

2.2 重视对人力资源的战略规划

企业在进行战略发展规划时要纳入人力资源管理, 要结合企业本身的规模大小、人员需求难度、人员流动等情况来对人力资源管理进行短期的、具有弹性的规划, 将薪酬管理、绩效考核、奖惩制度等纳入人力资源管理规划中。通过事先的规划将大大降低企业的人力资源管理成本, 并提高其管理效率, 让人力资源管理规划为企业总发展战略规划服务。比如, 对于生产车间的管理可以让每个生产小组制定自己的生产计划, 上报给生产厂长进行调整规划;对于业务员的管理可以让其根据企业的年度总计划来各自制定营销计划等, 这都充分体现了人力资源战略规划的重要性。

2.3 加强企业文化的建设

良好的企业文化能够为员工营造出舒适的工作环境, 能够激发员工的工作热情, 能够让员工在企业中感受到家的温暖。因此民营企业要加强自身企业文化的建设, 通过给员工进行职业生涯规划、完善奖惩制度、员工股份制、加强团队建设等方法来增强企业内部凝聚力, 让员工看到自身的利益与企业利益息息相关, 从而更加投入、认真地工作, 自觉为企业的长远发展而努力奋斗。

3 结语

民营企业要走出人力资源管理的困境, 就要改变传统的管理理念和方法;要打破家庭式封闭管理的束缚, 将员工个人利益与企业利益相结合, 制定出有效的人力资源管理制度, 才能提高员工的工作效率, 促进企业的长远发展。

参考文献

[1]欧阳述娟, 熊军.论民营企业人力资源管理的困境及对策分析[J].电子制作, 2015 (3) .

[2]彭劲松.基于系统基模的中小型民营企业人力资源管理困境及对策研究[J].物流科技, 2011, 34 (3) .

篇9：小微企业：困境中的机遇

小微企业面临着新的严峻挑战：一是用工成本上升。据有关部门对小微企业抽样调查显示，今年上半年，约有六成的小微企业认为当前最突出的问题是“用工成本上升”。

二是融资难、融资贵的问题依然突出。金融部门对于缓解小微企业融资难的问题做了大量的工作，但是就量大面广的中小企业来说，调查显示，二季度有借款需求的小微企业中，63%的企业没有能从银行获得贷款，仅有9%的企业从银行获得全部贷款。不少企业依赖民间借贷，其年化利率超过20%。

三是订单减少。这个问题实际上是一个市场问题，7月份，制造业小型企业的PMI为49.4%，已经连续16个月运行在50%的临界值以下。据对工业小微企业调查显示，7月份，27.3%的企业国内市场订单减少，较5月份上升4.6个百分点；有27.9%的企业国外的订单减少，比5月份上升了3.3个百分点。

四是公共服务亟须改进和完善。公共服务体系的建设尚不能适应小微企业发展的需要。小微企业反映，对一些给小微企业提供的服务看得见，但是用不上，小微企业难以得到有效的支撑和服务。

政策新机遇

面对以上困局，近期，国家密集出台和实施了进一步支持小微企业发展的政策和措施。因此小微企业也面临着一些难得的发展机遇。

针对小微企业的融资难题，7月1日，国务院办公厅印发了《关于金融支持经济结构调整和转型升级的指导意见》，其中提出了十条重要的整合金融资源支持小微企业发展的政策措施，强调要优化为小微企业提供的金融服务，适当提高对小微企业贷款的不良贷款容忍度，鼓励地方人民政府建立小微企业信贷风险补偿基金。

在国务院召开的全国小微企业金融服务经验交流电视电话会议上，国务院副总理马凯提出了确保针对小微企业贷款“两个不低于的政策”，即小微企业贷款增速不低于各项贷款平均增速，贷款增量占各项贷款增量的比重不低于上年水平。并提出了八个方面的具体要求。

7月20日，人民银行决定全面放开金融机构贷款的利率管制，这一措施也将有助于缓解小微企业的融资难题。

此外，为了切实减轻小微企业税费负担，国务院常务会议决定，从8月1日起，暂免征收超过600万户小微企业的增值税和营业税，并抓紧研究相关长效机制。国务院提出决定要对月销售收入2万元以下的小微企业暂免征收增值税和营业税。有一些人认为政策起点太低了，惠及的领域可能有限。实际上财政部、国家税务总局对这个问题进行了测算，这项政策将惠及到600万户小微企业，实际上影响到近千万人口，这是一个实实在在的措施。

交通运输业和部分现代服务业“营改增”的试点也于8月1日在全国推开，这一措施有利于解决税制不统一和重复征税的问题。对于服务领域的小微企业，这将起到切实减轻中小纳税人的税收负担的作用。不仅如此，这个措施还将推动改革的方向，把产业结构调整推向到一个新的水平。

中央政府还对全国性及中央部门和单位行政事业型收费项目进行了全面清理，决定自8月1日起，在全国统一取消和免征企业年度的检验费、绿化费等33项行政事业性收费。

本届政府组成以来，国务院总理李克强在不同场合都反复强调，要着力释放改革的红利，打造中国经济升级版。新一届政府运行以来，已经取消和下放行政审批项目共计167项。行政审批项目的逐步取消和调整，对释放改革红利、增强市场配置资源的基础性作用，具有积极的现实意义。

今年，中小企业发展专项资金的预算规模从去年的141.7亿元调增到150亿元，税费减免的力度也在加大，对小微企业的贷款已经连续四年完成了“两个不低于”的目标；中央财政已经支持20个省市启动中小企业公共服务平台网络的建设，并且加大了支持企业改造创新力度。

以上的这些金融、财税措施都体现了中央关于“稳增长、调结构、促改革”的政策取向，将坚定民营经济、小微企业发展的信心和勇气。

未来新方向

广大中小企业已经意识到了，对于转型升级来说，面临着必须转，应该转的迫切需要。但是，怎么转，如何升级，对于许多企业来说，还是无所适从，缺乏方向感。面对这样的问题，可以提出三个方面的建议。

第一是推动企业技术创新。对于企业的发展来说，一个方面是不断地扩大外延，不断做大规模。还有一个方面就是增加内生的动力和活力，把更多的力量放在加强企业的技术改造，企业的创新能力的培养方面。后者更为根本。在这方面，国家一直把创新作为促进小微企业发展的发展重点，在引导企业走“专精特新”和集聚发展，提高质量和效益方面，给予越来越多的鼓励与支持。

第二是推进信息化和工业化的深度融合。新一轮的技术革命已经逐步向我们走来，第三次工业革命无论是在3D打印技术、分布式能源等各个领域，都离不开网络技术和信息技术的发展。信息技术是当今时代创新最活跃，带动性最强，渗透性最广的领域，信息技术的发展和应用正以前所未有的广度和深度，加快推进生产方式、发展模式的深度变革。

国务院总理李克强多次要求，要注重远近结合，充分发挥信息化在稳增长、调结构、促改革中的作用。工信部准备在这方面投入更多的力量，同时整合更多的资源，以更大的力度推进信息化在各个方面的发展。近期要加快促进信息消费，拉动有效需求，催生信息消费，使其成为继房地产、汽车之后一个新的消费热点。从中长期看，要突出做好“两化”深度融合，充分利用信息技术的渗透性和带动性，有效发挥信息化在改造提升传统产业、培育发展战略性新兴产业方面的重要作用。

工信部在支持小微企业信息化方面要采取各种手段，通过实施信息化的重要工程，力争用五年的努力取得明显成效。

第三是新业务模式的应用。商业模式创新是促进产业结构升级、促进发展质量和效益全面提升的关键。今天美国企业60%的创新是集中在商业模式的创新领域，40%的创新才是技术的创新。