第一篇：供应链案例分析方法
供应链管理课程考试方法改革探讨论文
关键词：考试方法供应链管理课程摘要：高职高专教育的目标是面向生产、建设、服务和管理第一线，培养懂理论又具有高技能的实用型人才，针对不同专业不同课程的考试方法的改革具有重要意义。供应链管理是物流管理专业的主干课程，现行考试方法存在弊端，本文通过探讨课程考试方法新模式来全面提升学生职业能力。
供应链管理是物流管理专业的主干课程，学好这门课程，不但能够提升学生对现代物流业的认识和适应能力，同时能辐射相关专业课程内容的学习，如物流企业管理、配送中心设计与经营等课程，但是，长期以来，对于本门课程考试方法仍然沿袭传统的方式：以期末考试一张考卷评定学生学习的优劣，不但不能全面客观地反映学生学习的全貌，而且严重影响学生课业学习的积极性和课程的教学效果，因此，我们高校教师有必要对供应链管理课程考试方法改革进行初步探讨。
一、考试方法改革的意义
高职高专教育的目标是面向生产、建设、服务和管理第一线，培养懂理论又具有高技能的实用型人才，针对不同专业不同课程的考试方法的改革具有重要意义。
1.突出综合能力，提高教学质量。
在实践中积极深化教学内容和教学方法的改革，探索建立符合现代高等教育教学规律的考试制度，通过考试方式向多样化转变，考试内容向注重综合能力考核转变，成绩评定向综合性转变，引导教学内容和方法手段的改革，培养学生综合能力，提高教学质量。
2.实现人才培养目标。
考试方法改革有利于提高教学质量和促进教学目标的实现，增强学生自主学习和分析问题、解决问题的能力，全面实现高职人才培养目标。
3.客观公正地反映学习效果和教学效果。
考试方法改革遵循高职教学规律，符合学校的实际，根据课程类型、性质和教学条件采取合适的考试方法，有利于客观公正地反映学习效果和教学效果。
4.促进教学内容与方法的改革。
由于考试方法改革的目的就是要促进高技能型实用人才知识应用能力与技能的发展和提高，实现人才培养目标，并在“课程考核纲要”的教学目标中有明确的要求。因此，教师为了实现技能和能力培养目标，必然要进行教学内容和教学方法的改革，要促进考试由“知识本位”到“技能、能力本位”的转变。
二、供应链管理考试方法改革的模式
考试不是目的，是实现目的的手段。考试的作用一是全面、客观和公正地评价学生实现教育目标的程度;二是发挥考试的督导功能和教育教学等功能，充分调动教学双方的积极性和主动性，促进教育目标的实现，不断提高教育教学质量，结合供应链管理课程的性质和高职教学的实际，课程考试方法可采用如下几个模式。
1.改理论考试为操作考试方式
过去供应链管理课程一般采用笔试，现针对具体的学习模块改为操作考试，学生团队通过合作完成计划，最后进行答辩考核。如在讲授供应链环境下企业生产计划与控制这一部分时，可将企业的主生产计划、物料需求计划和生产作业计划三个层次分配给三个学习小组进行实地操作，让他们制定简易企业计划，并进行交叉测评，教师根据学生完成过程及结果评分，这种考试方式不但考察了学生的理论基础和应用知识的能力，促进了学生的学习，同时加深了学生对所授内容的理解。
2.模拟情景考核与期终考核相结合
改变只采用平时到课和期末考试进行成绩的评定的一贯做法，在此基础上增加情景模拟考核模块。具体可依据教学环节由教师设置模拟情景，情景模拟在很大程度上锻炼了学生的活学活用能力。如在供应链库存管理部分介绍完毕后，教师可以制订情景模拟的题目有学生分组完成，考查学生应用理论知识解决实际问题的能力。具体可以采用如下方法：教师将授课班级分成A、B两组，并相对而坐，围成圆圈，教师再每10分钟发放一个题目(也可以抽签)，第一节由A组制定库存方案，B组分析评价方案;第二节两组轮换角色。教师公布题目后，负责制定库存方案的一组用抢答的方式确定制定方案者，经过5—10分钟准备后提出一个简要的库存方案。库存方案提出后，另一组成员对该库存方案进行评论，指出其合理之处及存在的问题和不足;制定一方本组人员可对库存方案做进一步补充和解释说明。每一个库存方案的题目大约进行10分钟，总共利用大约两节课时间。
3.闭卷考试改为开卷考试方式
针对供应连管理课程的特点，试卷内容可设定为理论联系实际的开放性试题，这种考试方式考查了学生应用所学知识分析问题、解决问题的能力，考查了学生的创新精神。
4.平时到课与口试相结合的方式
传统的考试方法无法考查学生对实际问题的解决能力，特别是学生的职业能力，而采用口试考查法，就可以很直观的考查到学生对这门课的掌握程度。口试时，让学生现场抽题，教师从表达、内容、时间掌握等方面评分。这种考试方式的改革与教学内容、方法改革联系非常紧密，有力激发了学生的积极性。
5.采用课程方式
这种方式考查了学生利用Internet网、光盘检索、处理资料以及应用所学知识分析问题的能力，还锻炼了学生调查、分析和对信息的处理能力，非常适宜阶段性学习或整个课程学习结束后对于学生的考核。供应链管理课程可以采用这种方式进行考核，不但锻炼学生能力，又会养成学生独立分析问题和解决问题的习惯。
三、实施效果
通过上述考试方法与内容的改革实践，突出了知识的应用，技能与能力的考核，推动了教学内容与方法的改革，强化了学生职业技能和能力的培养，促进了学生自主学习，提高了教学质量和高技能实用型人才的培养质量，使广大学生受益，赢得了广泛好评，特别是针对供应链管理这门课程和高职物流管理专业考试方法的改革和实践，全面提高了学生的素质、能力和水平，取得了良好的效果。
参考文献：
[1]何莉.高职教育考试方法改革问题探讨.北方经贸，2007年02期.
[2]董必辉.高职教育考试模式改革浅析.职业教育研究，2006年09期.
[3]刘六英.试论告知院校学生创新能力培养.江西农业大学学报，2006年02期.
第二篇：金蝶K3总账与供应链对账方法总结
简述K/3供应链与总账对账的思路及方法
一、 供应链和总账对账的准备工作：
1、 总账的库存凭证必须过账;
因为只有过账的凭证上的存货类科目的金额才会在【仓存与总账对账】界面的【总账借/贷方发生额栏】中显示。
可以通过以下查询方法来确定是否都过账。单击【财务会计】→【总账】→【凭证处理】，双击【明细功能】的【凭证查询】，在【凭证查询】中设置过滤条件：【会计】=对应的、【会计期间】=对应的期间、【会计科目】=原材料、库存商品、材料成本差异等，是否过账选择【未过账】，【是否审核】选择【全部】，查询是否有凭证未过账。
2、 确认是否有库存单据未生成凭证;
单击【明细功能】的【期末结账】,双击【期末结账】，在【查看】菜单下单击【本期已审核未生成凭证的出入库单据】，确定是否还存在未生成凭证的库存单据。如果存在，建议先对这些单据生成凭证后再对账。
3、 供应链对账的期间对应的总账期间是否已经结账;
假如供应链期间大于总账期间，会导致期初余额对不上。例如：供应链期间在第9期，但是总账还在第8期，在仓存与总账对帐时，期初余额就会对不上。
二、 供应链和总账对账不平的解答思路：
1、 确认客户是如何对账的
您是在那个界面进行对账的了?您是拿哪里的数据与哪里的数据进行对账了?例如：【期末关账】中的【对账】，或是【科目余额表】与【物料收发汇总表】对账不平。或者是其他核对方式。 金蝶知识库文档
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2、 确认对账的是本期数据、期初数据、还是期末数据 您核对的是本期的数据、期初的数据还是期末余额了?
3、 针对核对的不同数据分析对账不平的原因
a、 期初数据对不上：期初余额是由上期的数据结转下来的，那就应核对上期数据了;
b、 期末余额对不上：期末余额=期初余额+本期收入-本期发出，归结到最好就是期初余额和本期收入发出的核对。
c、 本期收入或是本期发出对不上：下面重点分析本期数据对不上的原因及查找方法。
三、 本期数据对不上的原因分析和查找方法：
一般情况下引起本期供应链收入或是发出对不上的原因有以下六种：
1、 总账中有直接录入涉及存货科目的凭证：
通过一下方式查询和确认一下：单击【财务会计】→【总账】→【凭证处理】，双击【明细功能】的【凭证查询】，在【凭证查询】中设置过滤条件：【会计】=对应的、【会计期间】=对应的期间、【会计科目】=原材料、库存商品、材料成本差异等，是否过账选择【全部】，【是否审核】选择【全部】，单击【确定】查询出来凭证后，找到【系统模块】这个字段，确认一下是否存在【系统模块】为空的存货凭证，这些凭证就是在总账中手工新增的，并不是通过供应链系统自动生成的，这些凭证应该删除或是扣除对账。 注意
若在供应链生成凭证，在【凭证保存之前调出凭证界面手工修改凭证再进行保存】的，在【凭证查询】界面查询时，【系统模块】列显示【为空】。此时可以选中相应的凭证，若此时工具栏上的【单据】按钮为【灰色】，则说明该凭证是手工在总账系统录入的;若此时工具栏上的【单据】按钮为【黑色】，则说明该凭证有对应的单据，凭证是在供应链生成的。
2、 暂估冲回后未继续暂估或生成外购入库凭证：
在【暂估冲回方式】是工业模式下的【月初一次冲回】时。在发票没有到的情况下，需要继续进行暂估处理，否则会导致总账的本期库存借方发生额减少，但是供应链本期收入大于总账。
可以通过以下方式确认是否存在此类单据：双击【外购入库单-维护】，设置过滤条件：
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【凭证字号】为【为空值】，【记账标志】为【未记账】，其他过滤条件为【全部】。如果存在此类单据，请通过一下方式生成凭证：通过【外购入库估价入账】事务类型生成暂估凭证，如果此外购入库单已经到票并钩稽，则根据【外购入库】生成正式外购入库的凭证。
3、 供应链单据存在尚未生成凭证的：
如果本期还存在供应链单据未记账，则供应链与总账对不上。通过以下方式查询：单击【明细功能】的【期末结账】,双击【期末结账】，在【查看】菜单下单击【本期已审核未生成凭证的出入库单据】，确定是否还存在未生成凭证的库存单据，如果存在，建议先对这些单据生成凭证后再对账。
4、 确认调拨单是否需要生成凭证
确认系统参数【调拨单生成凭证】是否有勾选，如果勾选请查询调拨单是否生成凭证。通过以下方式查询：双击【调拨单-维护】，过滤条件中选择【本期】、【未记账】，其他条件为【全部】。如果存在，建议先对这些单据生成凭证后再对账。 注意
异价调拨单无论系统参数如何选择都必须生成凭证。
5、 凭证模板设置不正确，存货收发未与存货科目借贷相对应：
在对账界面出现非库存科目，一般出现这样的原因是因为物料或是商品的【存货科目代码】、【材料成本差异科目代码】修改过，或是不正确引起的。建议先从物料入手，根据在对账界面出现的【存货科目代码】在【物料】界面先找到此类物料，然后再删除包含该物料所有的出入库单据生成的凭证，修改物料的【存货科目代码】，重新生成凭证即可。
6、 仓存单据金额不等于生成的凭证金额：
单据生成凭证后修改了会计科目或金额，一般出现这种情况，只能在凭证界面调出单据逐张核对。
四、 【科目余额表】与【物料收发汇总表】进行核对的方法
1、 建议【物料收发汇总表】按以下过滤条件来过滤和核对：
【会计期间】为【本期】、勾选【分级汇总】、【汇总依据】选择【存货科目代码】、勾选【显示仓库调拨单数据】、【标准模式】、【单据状态】为【已审核】。不能勾选【无发生额不显示】、【期末无余额不显示】。显示出来对应科目后再与【科目余额表】的库存数据进行核对。
2、 【科目余额表】的过滤条件设置： 金蝶知识库文档
金蝶软件(中国)有限公司 客户服务中心 第 5 页 共 5 页 勾选参数【包括未过账凭证】。
3、 核对原理：
先确认是期初数据、本期数据或是期末数据核对不上，然后再查找原因。方法同上所述。
五、 金蝶K/3V12精益版提供了对账工具
路径：单击操作系统【开始】菜单→【程序】→【金蝶K3精益版】→【金蝶K3工具】→【数据诊断工具】，进入【数据诊断工具】界面后，选中需要对账的账套，单击工具栏上的【物流对账】即可以进行供应链与总账的对账。 参考截图： 总结
综上所述，通过以上方法就可以轻松对账，并快速的查找出原因了。
第三篇：供应链案例分析
案例简介：
供应链管理案例分析
(考试)
2013年6月2日
飞利浦难题
2000年间，飞利浦在全国有40多家物流供应商，这其中有一些相对专业的第三方物流商，有些只是车队。而飞利浦供应链兼IT总监张俊回忆，当时市场上有品牌的第三方物流供应商不会超过20家。当时还没有EDI(电子数据交换)。40多个供应商，所有的东西靠“人海战术”——传真、打电话。张俊的部门队伍也很庞大，接近60多个人。一共18台传真机超负荷运转，处理着几百个品种、上百万张的单据。
2001年开始，飞利浦和物流供应商之间进行电子数据交换(EDI)。并对物流供应商进行淘汰和精简。当时，飞利浦约有15家物流供应商在飞利浦和近千家经销商之间运作物流业务，而2002年这个数字变成了5家。IT能力比较弱的物流公司退出了飞利浦的供应商行列。
通过EDI，飞利浦从接单中心接受客户的订单，然后在ERP系统中处理之后传输数据到第三方物流公司，第三方物流公司利用内部的仓储、运输等系统，对社会车队进行调度、运筹。然后将回单回传到飞利浦，进而反馈到飞利浦的ERP系统中，体现销售和库存的变化。
2000年时，有一家国内知名的第三方物流商和飞利浦合作了一段时间，飞利浦给了这个供应商很大的区域和份额。但是由于成本上无法承受，第二年，这个供应商要求飞利浦涨价，而涨价的幅度超过了飞利浦可以承受的幅度，双方只好分手。而由于其间双方一起搭建了EDI，分手给飞利浦带来的刺激很大。张俊发现之前投入的IT成本，包括时间和金钱，由于这家供应商的退出而打了水漂。而对方也扔入了很多IT的投入，根本没有赚到钱。双方损失惨重。
事情发生以后，飞利浦所能想到的只是，将来选择第三方物流商时，“一定要慎重一点”，不要以成本为惟一考量点，要保证第三方物流商有合理的利润，能够赚到钱。
但是，这种想法对于飞利浦来说有很多局限。第三方物流商赚不赚钱有很多自身因素，包括管理成本能不能控制得好，能不能在市场上拿到比较有竞争力的价格等等。这些是飞利浦无法控制的。
2001年下半年、2002上半年张俊开始寻找解决之道。他需要的实际上是一个平台，飞利浦只要把数据扔给它，这个平台就会和各家物流供应商进行数据处理，并进行统一反馈。无须逐个进行。
引入第四方
华夏媒体与飞利浦的缘分始于华夏帮飞利浦做计划系统。系统实施期间，张俊和华夏老总林亮几番交流，启发了林亮建立平台的想法。林亮迅速搭建新的业务架构并很快开发出各种系统，搭建了NET-X平台。X意味着无限和不确定。基本思路是充当制造企业和物流企业之间的商流、信息流平台。
也有第三方物流公司上门找飞利浦，希望建立这个平台，让飞利浦在上面运行。但是张俊认为，第三方物流商平台的作用非常有限。通常客户希望平台有公正性或者独立性，为所有的的客户和物流供应商来服务。举例来说，如果这个平台为华运通拥有，宝供就会拒绝它的数据从华运通的平台走，因为双方是竞争对手，数据在上面走能知道运输量和运输目的地。无法保证商业机密。
而作为第四方物流平台，华夏媒体要向飞利浦收费。华夏媒体的收费模式是：对于大企业，月租+单据收费;对于中小企业，包月收费。 相比这部分额外增加的成本，张俊认为，第四方物流节约了几方面成本。
有了平台后，从飞利浦这边，只要维护一个标准，把数据扔到平台上去，就不需要重复投入了。对供应商也是这样，不会是因为飞利浦系统升级等原因而变化，还能维持原来的系统。都是用平台完成数据的耦合、匹配。通过这种方式可以提高第三方物流的效率，进而提高飞利浦的效率。简单地说，就是通过统一平台来节约成本，形成规模效应，厂商和第三方物流公司都不用因为供应商或客户的增加而增加IT投入。
此外，原来飞利浦的IT人员和供应链管理人员，是按照供应商划分来进行数据维护。因为有了这样的平台，数据传输现在只要跟平台维护就行了，人力成本大大节省了。
张俊表示，原来飞利浦需要维护四套EDI。虽然不用给供应商交钱，但是要维护四套EDI，了解对方的流程和系统，也需要人员的投入。飞利浦现在的平台，基本是由华夏开发的。按照项目进行平衡，第一次投入非常少。
2004年1月1日，飞利浦的SAP系统正式运行，作为信息技术总监的张俊和他的同事庆幸的是，系统只要和平台对接即可，无须和各个物流商对接，没有影响到项目的实施。
管理第三方和第四方
然而，毕竟华夏是一个年轻的公司，系统能否承受得了国际巨头飞利浦巨量的业务流?飞利浦在系统调研时就和华夏谈过，希望对方用国际标准，华夏用的是国际上两大标准之一的ROSETTANET，本身飞利浦就是这套标准成员组织之一，在技术上风险较小。此外，虽然飞利浦通过这个平台运作，但是仍然保留了一套流程，万一平台出事，依靠自身仍能度过一段时间难关(虽然在效率上有所下降)。
至于数据运行的安全性，张俊认为系统本身安全性的级别第三方物流商，因为第三方，本身不是IT的公司，IT只是他们的一项服务。在安全上，跟华夏媒体这样的IT公司有差别。飞利浦引进平台的时候做了很多评测，包括对于服务器、防火墙的设计等细节问题。对信息提供保密的能力、对技术上提供支持的能
力是这个平台能够生存下去的一些必要条件，这些都是和这个公司能够继续成长并发展有关系，第四方物流反而比客户更关心这些指标。
作为一个选择第
三、第四方物流服务的公司，飞利浦在挑选第三方物流商时最关心的是成本和所得到的服务-----性价比;其次，飞利浦非常看重第三方物流的IT能力;另外，是第三方物流的网络覆盖能力。
飞利浦还特别看重第三方物流的业务中心。通常，只有重量级客户才能够得到更多的关注。飞利浦希望自己占到供应商收入的10%以上。飞利浦的供应链倾向只用两到三家第三方物流商，正因为是两到三家，所以飞利浦第三方物流的业务量相当大，而这种情况下，飞利浦有权利要求供应商专注飞利浦，愿意和飞利浦一起投入和发展。
回单准时率、回单出错率、货物损坏率等在外面用的比较多的指标是飞利浦考核第三方物流的通常指标。飞利浦考核供应商一共有15条标准。每个权重不一样，平时最关注准时到达率-----因为客户把钱给飞利浦，非常希望货物准时到达。另外只有快速把货送到客户手里，库存维持相当低的水平才能正常周转。飞利浦目前的到达率是98.5%以上。除了这些关键指标(KPI)，飞利浦自己还有一套供应商管理系统，每个月对自己的供应商根据指标打分，列出排行榜。根据这些排行，一年或者一个季度，与供应商谈哪些做得好，哪些不满意。
对于第四方物流商，飞利浦看重的是实力、技术领先度，能保证解决方案可以提高工作效率，帮助完成飞利浦设计的方案，实现和供应商的对接。跟新进来的第三方物流商进行连接，以前飞利浦要花两到三个月，通过EDI方式对接，现在，在华夏平台的支持下，可以在一个星期内完成全部对接，而且不用付任何钱。而以后有新的供应商进来，飞利浦不用在EDI上有任何投入。
日常工作中，飞利浦对平台重点考核的是系统不能工作的频率。系统不能工作、不能传输数据的次数必须低于0.02%以上，除非是因国家的光缆、光纤施工等不可抗力出现的问题。
在数据安全方面，飞利浦还要求华夏配置备份服务器，提供双重安全保障。 此外，如果平台数据出现问题，第四方物流的响应时间也很关键，比如一级的问题两小时解决(如数据不能传输);两级的问题24小时解决。此外有条严格的规定，只要飞利浦的业务在做，华夏一个星期七天24小时都要为飞利浦服务，比如说春节和晚上都要有人值班。
案例分析：
第1章 供应链管理环境下的第三方物流
1.1第三方物流简介
第三方物流系统(3PL)是一种实现供应链集成的有效方法和策略，它通过协调企业之间的物流运输和提供后勤服务，把企业的物流业务外包给第三方物流承包者，企业能够把精力和时间放在自己的核心业务上，提高了供应链管理的运作效果。
第三方物流系统提供一种集成运输模式，它使供应链的小批量库存补给变的更为经济。第三方物流系统不但提供运输服务的实体，还为多条供应链提供运输服务。第三方物流未来的业务扩张主要来自于：老主顾外包其他业务;整合供应链作业，一体化供应链要求企业对整个供应链流程进行整合，而第三方物流是该领域的专家，相对于制造企业来说，它们可以做的更好;开发物流信息管理系统;处理供应链的末端任务等。
选择使用第三方物流可以使企业管理层把主要精力放在核心业务上，提高企业的核心竞争力;减少投资风险、降低成本;还能是企业产品快速进入市场。
1.2飞利浦早期与第三方物流合作失败分析
从材料中可以看出：为了提升自身的核心竞争力，飞利浦一贯坚持将非核心业务外包的策略，物流就是其中一项。因此飞利浦与第三方物流的合作起步较早，并且发展较快，早在2001年，飞利浦和其物流供应商就已经开始应用电子数据交换(EDI)进行合作。所谓电子数据交换(EDI)，就是指按照同一规定的一套通用标准格式，将标准的经济信息，通过通信网络传输，在贸易伙伴的电子计算机系统之间进行数据交换和自动处理的全部业务过程。与此同时，飞利浦还将当时现有的物流供应商进行了精简和淘汰，从当时的15家精简到了5家。可见，飞利浦公司对于跟第三方物流的合作是十分重视的，在对物流的管理方面也没有出现什么纰漏。但是，随着飞利浦和其最大的物流供应商的分道扬镳，它们共同构建的EDI也随之解体，之前的投资全部付之东流，双方损失惨重。
很明显飞利浦公司与第三方物流之间出现矛盾的导火索是：物流公司因为成本上涨要求飞利浦公司支付更高的费用，而飞利浦公司无法接受物流公司提出的新价格，因此双方分道扬镳。因此，当时的飞利浦负责人认为最直接的解决方法就是寻找新的出价合理的第三方物流公司。在我看来，这个想法是非常片面的，因为行业内的成本上涨是多数企业所无法控制的事，单纯的考虑价格因素并不能解决飞利浦公司当时的困境。若是一味的寻找新的物流公司，重新构建电子数据交换平台，恐怕最终的结果会是重蹈之前的覆辙。从我个人的观点出发，飞利浦公司之所以蒙受了如此巨大的损失，其根本原因就是过于依赖第三方物流。于第
三方物流共同开发EDI看似简单易行，但背后隐藏着很大的危机，一旦双方合作出现问题，双方共同开发的电子数据交换系统就会彻底失去价值。因此，最优的解决方案，就是独立的构建电子数据平台，统筹外包的物流，不再依靠一家或者几家第三方物流。
第2章 供应链管理下的第四方物流
2.1 第四方物流简介
第四方物流是一种解决物流规划功能外包的物流方案，是由独立于现有物流系统各个环节的、与原有物流系统无直接利益关系的“第四方”提供，将企业自身的资料、能力和技术集成起来，并对之进行管理，从而提供一体化的物流解决方案。
第四方物流创造一种协同环境，从而使协同后的整体效果优于各个部分的简单相加，这种商业实践鼓励个体组织为了达到整体的优化而共享信息和资源。第四方物流有第四方物流服务的提供者运用自身的特长，为客户提供物流系统的决策。与第三方物流最显著的不同就是：企业可以将物流的规划功能外包给第四方物流，而进一步将能力将能力集中于其核心业务。具体的工作方式有正向协作、解决方案整合和行业革新。
2.2飞利浦引入第四方物流的成功之处
从材料中我们可以看出，飞利浦公司没有执着于寻找新的第三方物流开始新的合作，而是看到了原有合作机制的弊端并寻求新的思路加以解决，这个新的思路就是寻找一个平台，通过这个平台，飞利浦只要把数据扔给它，这个平台就会和各家物流供应商进行数据处理，并进行统一反馈。无须逐个进行，这不但能够解决物流统筹管理的问题，还能够让企业减少对物流管理投入的精力以便让企业更加集中地开展自身的核心业务，提升企业的核心竞争力。飞利浦公司引入的“第四方”是一个年轻的公司，华夏媒体。此后飞利浦公司还拒绝了希望提供平台的第三方物流公司，可见其改革的决心与力度。
我认为，在飞利浦公司与第三方物流合作出现问题之后，公司想要建立独立的电子数据交换平台的方式有两种，一种是自行建立一个电子数据交换平台;另一种就是引入“第四方”，将建立新的电子数据交换平台的任务外包给“第四方”。这两种方法各有利弊，自行建立电子数据交换平台对外界的依赖程度最低，对数据的保密工作也最容易开展，但是公司势必要平台的建立方面投入不少的精力，对公司核心业务的影响是未知的。如果将建立新的电子数据交换平台的任务外包给第四方，则公司可以保持对核心业务的投入力度，但是数据的保密性将有可能
打折扣，并且作为建立平台的第四方会收取一定金额色费用，会加大公司在物流方面的支出。
最终，飞利浦公司选择了引入“第四方物流”将企业建立新的电子数据交换平台的任务交给了华夏媒体。我认为，这个选择是十分明智的。因为，华夏媒体所收取的费用确实会增加一部分开支，但是飞利浦公司不再需要持续维护公司和各个第三方物流公司之间的EDI，因此这部分费用不会给公司增加财务上的负担。另外，统一的平台省去了公司对于EDI管理上的许多琐事，使得飞利浦可以更加专注于其核心业务，这与飞利浦公司一贯的宗旨相吻合。最后，引入第四方物流的决策还给与飞利浦合作的一些第三方物流带来了实惠，使得第三方物流公司节省部分IT投入资金。综上所述，飞利浦公司引入第四方物流是一个十分成功的决策。
第3章 供应链管理环境下的物流管理
3.1物流管理简介
供应链管理是对供应链中的信息流、物流、资金流、增值流和工作流等进行计划、组织和控制的过程。现在，人们已经逐渐认识到，未来企业是否能够赢得竞争，不仅仅要看生产能力，还要看其物流能力。供应链管理的重点之一就是对物流网络的管理。根据提供服务的主体不同，物流可以分为代理物流和生产企业内部物流。物流通常具有的功能有：运输功能、存储功能、配送功能、装卸搬运功能、包装功能、流动加工、信息处理。一般认为，物流网络是供应链管理体系中的重要组成部分。
3.2飞利浦公司物流管理经验与教训
1、教训
飞利浦公司前期在构建物流时有两点不足：(1)太过倚重少数的第三方物流公司，造成了企业后来的惨重损失。(2)寻找合作的第三方物流时考虑不够全面，以成本作为唯一的考量点。
2、经验
飞利浦公司在经历了失败之后，及时作出了调整，并对自身的物流管理进行了优化，优化之后，飞利浦公司的物流管理有以下几个亮点：
(1)挑选第三方、第四方物流的时候综合考虑性价比，而不是仅仅将成本作为唯一的考量点。
(2)不过于依赖任何一家第三方物流或者第四方物流，自己预留了一套系统，以备不时之需。
(3) 量化对物流公司的考核指标：回单准时率、回单出错率、货物损坏率等指标是飞利浦考核第三方物流的通常指标。
(4)特别看重第三方物流的业务中心，争取成为合作的物流公司的主要服务对象，让自身成为物流公司的核心客户，这样就将自身企业的发展和物流公司绑定，双方共同进退。这样一来，物流公司对飞利浦公司的业务会格外的尽心尽力。
(5)注重数据的安全性，在数据安全方面对物流公司要求及其严格。这能使得公司的利益得到最大限度的保护。
3.3结论与建议
1、结论
飞利浦公司在遭受了一次不小的失败之后，对其自身的物流管理进行了积极的调整和大刀阔斧的改革，通过引入第四方物流使企业走出了困境。在物流管理方面也做的可圈可点，是一次成功的优化改革。
2、建议
我认为，飞利浦公司还可以通过以下措施进一步优化其物流管理：(1)完善其自有的数据系统，使之成为能够真正投入使用的平台，进一步降低企业的风险。(2)在不妨碍企业对物流控制的基础上进一步简化管理模式，做到资源的最大程度上节省，使企业能最大程度上的集中于自身的核心业务。
第四篇：供应链管理案例分析
《供应链管理》
案例分析
1、一家连锁便利店想提高响应性，以便无论何时何地都能及时为顾客提供所需要的商品，便利店供应链保持快速响应的几种不同方法是什么?每种方法的风险有哪些?
对于要求对顾客需求反应迅速的便利店来说造成缺货的原因是多种的，目前的主要问题在于：信息传递不准确、不及时、配送体系响应速度缓慢造成，只有通过建立标准化的运作体系，精确掌握销售信息，提升配送体系的响应速度，才能有效降低缺货率。因此应从以下方面努力的提高快速响应。
首先，建立快速响应系统机制，采用先进的供应链管理信息系统，利用高效的信息系统对速度的提高将大有裨益建立一个适合于企业的信息处理系统以便实现便利店的内部之间及与供应商有效快速的信息交流。例如利用互联网技术与EDI更加快速的与供应商进行信息交流从而使得便利店在缺货的情况下能够很快的得到供应商的反应及快速的补货。目的是减少商品到销售点的时间和整个供应链上的库存，最大限度的提高供应链管理的运作效率。贸易双方用技术来有效地管理彼此间的商品流和信息流的时候，管理中接受这种新的“开放”关系的时候，快速响应才能真正发挥作用。快速响应业务成功的前提是便利店和供应商的良好关系。1供应商为便利店的商品进行快速补货并保证很高的存货水平;2. 便利店公司每天为供应商提供销售和存货数据;3. 双方通过各自的沟通机构达到了新的沟通水平。这种合作关系发挥了增加了销售额、加快了库存周转速度，尤为重要的是，降低了成本的作用。
实施快速响应需要六个步骤，分别是:条形码和EDI，固定周期补货，先进的补货联盟，零售空间管理，联合产品开发，快速响应的集成。利用EDI数据交换，实现JIT和VMI采购模式。快速响应的成功有两个重要的先决条件:第一，便利店企业的内部机构之间应建立更好的合作关系;第二，便利店企业必须和厂商建立更好的合作关系。这两个条件是快速响应的前提。采用连续补货，借助配送中心实现当日配送到达。从而实现快速响应。 其次、对门店、配送中心之间的配送方式作详细剖析，建立需求拉动的物流模式，形成“快速响应”与“最大库存水平”模型相结合的管理方式，提高消费者满足水平。“最大”的库存是保障需求的很有效的保障。
最后、在配送方面，通过采用适合自身的配送模式实现快速的配送从而实现有效的顾客反应
模式一：自建配送中心，以该中心为向所有的门店进行配货，通过大量存储商品，以做到对门店的及时配送。
模式二：采用第三方物流，即零售终端企业并不自建物流中心，而是将配送工作委托给专门从事物流配送的企业，采用社会化分工的集约化作用，实现物流成本的最小化，而更多的是非本地的产品生产商，在异地将产品生产完成后，通过第三方物流向零售终端的配送中心送货，目前第三方采用第三方物流方式进行配送，从而实现了整个供应链的高效、低成本运作在现有的计算机技术支撑下，生产商、第三方物流与零售商之间完全可以实现信息的及时共享，在此条件下，当零售商收集到消费需求信息后，及时传递给第三方物流和生产商，生产商根据需求安排生产，并由第三方物流及时将商品配送至零售商的各个门店，当需求与供给保持匹配的状态下，整个供应链的库存量将大幅度降低，存储成本、运输成本。 风险：
1) 伙伴关系风险及信息风险，与供应商之间信息交流会导致商业机密的外泄风险。信息传递风险。供应链上发生信息错误的机会也随之增多。信息传递延迟将导致上下游企业之间沟通不充分，对产品的生产以及客户的需求在理解上出现分歧，不能真正满足市场的需要。
2) 库存风险以及需求风险，较大的库存会造成成本的增加以及当对顾客需求预测失真以及调度存货系统出现问题时，均可能造成伤害。季节性的变化及需求变化都要求库存因该合理化而较大的库存会造成需求风险。
3)配送风险，配送的主要目的在于让商品流动，尽可能快速会用顾客所需要的商品同时符合生产进度。若发生运输故障及缺货率严重。但是无法迅速的回应配送或者是与第三方物流企业的沟通不畅导致配送的错误。
2、 7---11在日本的供应链战略可以被描述为试图通过快速补货一平衡供给与需求。与这些选择相连的风险是什么?
1) 供应链协同风险。快速补货需要供应商，零售商，原材料供应商，第三方物流公司等等协同配合，任何一方出现问题都会影响快速补货，所以快速补货需要各方准确无误的生产加、流通、配送等，但其中有许多不可控的因素，如自然灾害，战争，道路拥堵，各地交通政策等等因素的影响，都会影响到快速补货，所以其风险较大。2)与供应商关系的风险。快速补货要求其供应商快速及时补充其短缺商品货物，这要求供应商增大其库存量，保证随时供给补货，这必然会导致供应商成本的增加，降低供应商的利润，影响与供应商的关系，增加其风险。3)资金链的风险。快速补货需要强大的供应链的支撑，这要求其建立便捷快速的供应链，这就需要巨大的资金做后盾，所以会增加其资金风险。4)管理风险。不同地区不同国家的文化风俗习惯差异很大，这必然导致企业内部管理文化，营销策略，员工工作习惯的差异。而快速补货需要便利店员工有较强的工作能力和适应性，而这又有很多不可控因素，所以会增加其管理成本。5)信息共享与传递风险。快速补货需要便利店、供货商及第三方物流公司信息的共享，其需要强大的信息网络的支撑，而信息网络的建立如果保管不善会导致企业信息的泄密，增加其风险。6)运输成本增加的风险。快速补货需要运输车俩及相关人员随时待命，根据系统命令迅速、及时、准确、无损的把货物送到指定的地点，这就增加了运输成本，如车辆耗油费，折旧费，过路过桥费、司机及其他工作人员的相关费用。7)配送系统网络性能需提高，成本增加。快速补货需要有强大网络系统的支撑，而系统网络的建立需要投入大量的资金及相关技术人员，其系统的运行及维护需要大量资金和人员，这必然会增加其运行成本。8)便利店人工成本增加。快速补货有时一天需要几趟，需要相关人员的装卸、搬运、分类及便利店人员的物品上架 ，这会增加其便利店的劳动成本。9)缺货风险。快速补货在运输过程中有很多不可控因素的出现，如大雨，山体滑坡，车祸道路拥堵等等都会影响其快速响应性，一旦不能及时处理必会影响货物的安全准时到达，造成缺货，影响企业形象，甚至造成客户流失。
3、在日本，7-11在选择设施地点、存货管理、运输和信息基础设施以开发能支持供应链战略的能力时做了什么?
设施是影响供应链响应性和效率的关键因素。设施就是存货运输的起点或终点。当一种产品只在一个地点制造和存放，公司便可以从中获得规模经济的好处，这种集中提高了效率，但这种成本的降低是以牺牲响应性为代价的。把设施建在靠近顾客的地方，可以增加必要的设施数目，加快响应，但降低了效率。7-11考虑的一个基本出发点是便捷, 从大的方面来讲, 就是要在消费者日常生活的行动范围内开设店铺, 诸如距离居民生活区较近的地方、上班或上学的途中、停车场附近、办公室或学校附近等等。除此之外, 7-11在店铺开发中还十分关注其他便利店的选址情况, 因为强调店铺的便捷性是所有便利店共同的出发点。在进入新地区时, 根据地方零售商的建店要求从事店址考察, 并在此基础上, 探讨有无集中设店的可能, 即在目标市场实行高密度、多店铺建设, 迅速铺开市场。由于集中设店能降低市场及店铺开发的投资,有利于市场发展的连续性和稳定性, 便于7-11的高效率管理。
在供应链中存在库存是因为供应与需求之间不匹配。库存在供应链中的重要作用是通过备好的货物，在顾客需要时随时可得来满足顾客，从而增加需求，另一个重要作用是在生产和配送过程中利用规模经济降低成本。库存是供应链成本的主要来源，对快速响应性有重大的影响。而7-11便利店利用先进的信息系统而后配送中心系统提高他的快速响应性。
运输使产品在供应链的不同环节之间流动。像供应链的其他影响因素一样，运输对响应性和效率都有很大影响，快捷运输是供应链响应更加迅速，但降低了效率。公司所使用的运输方式同样也影响着供应链中的库存和设施的位置。利用快速运输方式会提高响应性，增加运输成本，但也会降低库存持有成本。
信息深刻影响着供应链中的每个环节。信息作为供应链各个阶段的联系，信息能够发挥协调作用并使供应链的总盈利最大化。信息对于供应链每个阶段的日常运作也至关重要。一个仓库管理系统运用信息创造了仓库库存的可视性，然后公司可以利用这一信息确定新的订单能否实现。好的信息可以帮助公司改善其响应性和效率。信息因素可以改善其他因素的绩效，信息的使用建立在其他因素所支持的战略定位基础上。准确的信息可以帮助企业通过降低库存和运输成本来提高效率，准确的信息也可以帮助供应链更好的调剂供需，改善响应性。
4、7-11在日本不允许直接商店运输而是通过其配送中心运送所有产品。7-11从中得到什么好处?什么时候直接商店运输更加合适? 直接运输是所有货物直接从供应商处运达零售商，每次运输的路线都是指定的，管理者只需要决定运输的数量并选择运输的方式。同时，管理者必须在运输费用和库存费用之间进行权衡。直接运输网络在零售店的规模足够大，每次的最佳补给都与卡车的最大装载量想接近的情况下是行之有效的;而对于小的零售店，成本太高。如果承运商对满载的要求较高，出于成本考虑，货运必然是大批量的，这必然导致供应链中的库存水平较高。7-11便利店在日本的占地面积在125平方米左右，并且，日本7-11便利店数目到2003年已达到10303个，这样店铺面积小，店铺数目多的7-11便利店不适合直接运输。
通过配送中心的运输是指供应商将货物运送到配送中心再配送到销售网点，依据空间位置将销售网点划分区域，并在每个区域简历配送中心，由中心选择合适的运输方式，将货物送到销售网点。区域内大批量进货，配送中心保留库存，并在销售网点进行大批量送货，配送中心通过交叉理货的方式将不同供应商的商品通过组合运送不同的地点，这样就加快了供应链中产品的流通速度，也较少了处理的成本。便利店依靠的是小批量的频繁进货，只有利用先进的物流系统才有可能发展连锁便利店，因为它使小批量的频繁进货得以实现。典型的7—11便利店非常小，场地面积平均仅lOOm2左右，但就是这样的门店提供的日常生活用品达3000多种。虽然便利店供应的商品广泛，通常却没有储存场所，为提高产品销售量，售买场地原则上应尽量大。这样，所有商品必须能通过配送中心得到及时补充。配送中心根据各个零售店对商品的需求在配送中心进行组合再通过陪送车送达零售店，满足其对商品的供给。7-11便利店的密集型店铺展示了7-11店铺的高密度的市场形象，也能够高校利用配送中心，进而提升配送效率。7-11便利店的陪送系统具有足够的灵活性以根据顾客需求的变化来调整进货次数。各个店铺的订单是分开的，配送中心可以很容易根据订单信息将商品装运到发往不同店铺的车上，每辆车给很多零售店铺送货，每辆车送货的店铺数目取决于销售收入，这样大大降低了进货成本，并且能够满足多种新鲜食品的配送要求，同时也提高了供应链的响应性!
7-11实施物流共同配送系统。实施共同配送好处是全方位的。从社会方面说，实施共同配送可大大减少配送车辆，节约燃油,减轻交通负担,保护了环境，推动绿色物流向前发展，产生良好社会效益。从店铺方面来说，实施共同配送可保证商品的新鲜度，减少来店车次,增加服务时间，减少库存储量,增加商品品种，减少商品因过期而产生浪费的现象，降低了物流成本。对供应商来说，共同配送系统的使用，可使其及时根据店铺订货情况来组织生产，使原材料库存降至最低;同时，随着配送店铺的不断增加，其物流成本越来越低
5、你对日本7-11的7Dream概念有什么看法?透视其供应链，在哪里可能更会成功，日本还是美国?为什么?
相对于传统的有店铺商业存在诸多缺陷，例如营业时间有限制，商店的商圈有一定范围，店铺陈列的商品品种有局限等等，网络商店则可以克服这些缺陷，可以24小时不停地营业，服务范围可以拓宽到全球任何一个可以上网的地方，网络上陈列的商品也可以成倍几十上百倍的增加，还可以提供更加细致入微的服务。可以说，网络商店刚好弥补了便利店的缺陷，发扬了其服务的长处，并将商圈范围扩大到了无限。2000年2月，日本7-11便利店与索尼、NEC、三井物产等共同成立了“7梦幻”(sevendream.com)的网络商店，该网站提供范围极为广泛的商品和服务，包括：旅行、音乐 、照相 、礼品、移动电话等、入场券销售、书籍、汽车服务、信息提供服务等。
7-11便利店的7Dream网上商店可以将成千上万种商品真正搬到网上，运用“网络”放大其小小的店铺，通过网上网下“虚”“实”结合，便利店可以突破商品品种的限制，将商品经营范围扩大到几万甚至几十万种。这样，7-11便利店既可以凭借丰富的商品与便利的服务与大型商店展开正面竞争，又可以凭借管理、顾客、物流、信誉等优势与纯网络商店竞争，从而全面提升自己的竞争力。
我认为这种模式在日本会更为成功。
首先，日本7-11便利店的覆盖范围更广。至2004年，日本有10615家店铺，而美国领土比日本大的多却只有5798家。用户在网上购物后，由于对在互联网上使用信用卡付款会产生各种疑虑从而更愿意在商店里提货付款。而日本7-11便利店密度较大且广泛分布于居民区附近，在市区，大多数人从家步行5分钟就可找到一家7-11便利店，顾客可以选择附近的任何一家7-11便利店付款取货。因此，7-11便利店理所当然地充当起了物流角色，这一新市场的开拓将使它成为信息时代网络购物的最大赢家。
其次，日本的配送系统是通过其配送中心运送所有产品。人们在网上订购产品一般情况下是高频次、批次、小批量的。各个供应商可以先将产品大批量运至配送中心，配送中心可以根据订单通过分拣等作业将产品送至不同的店铺，可以提高配送效率，节省运输时间，降低成本，更好地满足用户的需求。而美国店铺的配送体系与日本的差异决定了在美国采用7Dream相对于日本而言不具优势。 6.7-11试图在美国复制已经在日本成功的供应链结构，引入CDC，这种方法的优势与劣势是什么?注意商店同时也由批发商和制造商DSD补货。
这种做法的优势有以下几点:(1) CDC和文中的供应链结构在日本已经成功的运行,可以有效提高便利店商品管理的科学性和对顾客需求的响应性,产生的效益巨大,这对于在美国引入CDC有较大的指导意义,可以减少或避免实践过程中遇到的问题,可行性较强.(2) 美国商店同时也由批发商和制造商DSD补货,DSD补货和CDC配送相结合,双方可以实现互补.①采用DSD补货可以尽快的满足商店进货的要求,减少商品的运输搬运调拨等中间环节,可以降低产品的配送成本,尤其适合较大批量的订货,增强了响应性;②CDC配送方式较适合较小批量产品的配送,在联合配送中心可以实现对多批次小批量产品的细分,满足不同商店的订货要求.两种补货方式相结合可以实现对商店的订货需求的快速响应,减少由于缺货而造成的损失.(3) 引入日本的供应链结构和CDC, 使企业可以及时准确的了解各商店的商品信息，包括商品销售和商品库存;而且可以根据商品的销售信息，做出更加科学的需求预测, 从而实现快速响应和高水平的服务,为补货做好准备。
此外,这种做法也存在一定的劣势:(1) 在美国引入CDC,企业需要自有或租赁一定的基础设施,还需要决定自营或外包企业由配送中心到商店的配送业务及相关的网络设计与规划, 营建信息管理系统等一系列的工作,企业需要投入大量的人力物力和财力,大大增加了企业的营运成本.(2) DSD补货和CDC同时采用,难免会产生矛盾.企业需要对收到的订货信息根据一定的标准进行判断,判断某批补货是需要由DSD实现,还是需要经过CDC完成.因此,企业需要完善原有的只采用DSD补货时的信息系统,实现与订货终端扫描终端商店计算机POS收银机等的对接,实现信息的高度共享;此外,还要有一套严格的标准来选择两种补货方式的使用.(3) DSD补货是货物直接由制造商或批发商直接发货到商店,运输途中的货物风险和费用应该是由制造商负担,而引入的CDC补货方式,货物到配送中心的风险和费用是由制造商负担,但是由配送中心到商店的期间的风险和作业费用是由企业来承担的.简言之,引入的CDC,在一定程度上增加了企业承担的风险和费用. 7.美国拥有同样为便利店补货的食品服务配送商。利用配送商负责给便利店补货和像7-11这样管理自己的配送功能的公司的优势和劣势是什么?
(一)利用配送商负责给便利店补货的优势有：(1)利用配送商补货可以降低企业的固定资产投资和运作成本，从而降低企业成本，增加盈利。
(2)可以利用配送商的经营网络为商店提供专业化的服务，服务的质量较高。 (3)可以降低管理的难度，提升管理效率。
劣势有：(1)对供应商的要求较高，配送商能否达到企业要求的响应速度和服务水平成为选择配送商的关键，这就要求供应商必须具备高效率的信息系统、完善的运输网络等要素。
(2)由于第三方的介入，使得企业自身对物流的控制能力下降，在双方协调出现问题的情况下，可能会出现物流失控的风险，从而使企业的客服水平降低。 (3)客户关系管理风险，企业不再从商店得到第一手的资料，如果配送商不能及时的将各个商店的销售、订货等信息反馈给企业，企业将不能做出准确的市场分析和预测，不利于企业完善自己的物流服务水平。
(4)经营连带风险，物流配送商由于自身原因导致的经营失误，将连带影响企业物流的正常经营。
(二)公司管理自己配送功能的优势有：
(1)企业能够及时的掌握商店货物的销售、订货信息，能准确的做出市场需求的分析预测，便于企业对需求的快速响应，提供优质的服务，增加客户满意度。 (2)企业可以掌握控制权，企业可以运用掌握的信息有效调节物流活动，直接控制所提供的物流配送服务，能够达到企业既定的物流服务水平及响应速度。 劣势有：
(1)企业自营配送业务需要企业投入大量的人力、物力资源，势必增加企业的物流成本，增加企业的负担，削弱企业抵御市场风险的能力。如果企业的规模不大且配送不是核心业务，采用自营物流将会削弱企业的核心竞争力。
(2)企业由于受经营规模的限制，提供的物流配送服务专业化程度以及对需求的响应性较第三方物流服务低。
第五篇：供应链管理案例分析
供应链管理作业
分析富康股份有限公司弊端
富康股份有限公司是一家集现代生物和医药制品研制、生产、营销于一体的高科技企业。公司实行现代企业管理制度，遵循以技术为依托、以产品为载体、以科普为先导、以营销为龙头的发展战略，形成了强有力的全国营销网络。目前已开发研制生产出富康口服液、富康胶囊、富康西洋参胶囊、富康花粉等一系列产品，其再同类产品中享有很高的知名度，在国内市场上占据领先地位。十多年来，富康口服液一直保持着良好的市场形象，其销售网络已遍布全国各地，目前，富康口服液已逐渐进入产品成熟期，但这种产品的问题最大。
公司通过中间商网络来销售富康口服液，这些中间商代表公司将产品销售给食品零售连锁店。由于市场竞争激烈，中间商向连锁零售小店提高服务变得压力重重。目前，公司生产部门与销售部门之间存在着较大的矛盾，销售部门经常变动订单，使生产部门的生产计划经常被打乱，而销售部门经常供不上货，但公司的库存却仍然很高。
一、公司生产系统现状分析
1、市场竞争激烈，需求剧烈波动，为抓住市场机遇和维持良好的服务水平，营销部门要求生产部门及时提供产品，导致公司的生产系统承受了巨大的库存水平压力以及生产的不确定性。
2、公司采用生产推动式供应链进行生产销售，对市场预测不准，导致整个系统的高库存水平和高缺货水平并存的现象以及产生“牛鞭效应”。
3、为扩展各地市场，将全国市场划分成八大区域，生产厂分八个生产线生产，每批原材料的投料都是针对具体的区域安排的，即在原材料投入时就已确定该批产品的销售区域，而销往各地的富康口服液本质上没有任何差别，其供应链的精益水平比较低。
4、为了合理公平地考核区域的销售业绩，避免各区域之间发生“冲货”现象，借助包装材料进行产品区分，导致无法用某一地区过高的库存来应付另一地区供不应求的局面，对客户需求的敏捷反应能力较差。
5、富康口服液的生产周期长，在分装工段之后需要放置两周时间以作检验，而包装材料的生产只需要五天左右的时间，产品包装需要一天，发出订单的时间需要考虑。与此同时，包装材料供应商提供了八种口服液的包装材料，不仅加大公司的成本，还带来众多不便。
二﹑针对以上问题的解决方案 1. 市场竞争激烈，需求剧烈波动，导致富康公司的生产和销售部门存在矛盾，由于面临差异化和个性化的需求越来越多， 较高的市场不确定性，成本最小化和提高服务水平的矛盾性怎样可以被解决?
我们可以采用推拉模式减少供应链中的不确定性，提高供应链对市场的反应速度。不同的环节根据需求采用推动式或者拉动式。比如富康，公司有一条大的生产线，三类保健品，共26种不同产品。而且成品的生产周期较长，需要发酵，分装，检验包装四个环节。如果临时下订单，肯定不能满足销售。为了解决生产预测不确定与实际销售矛盾的现象，富康公司生产部门可以对总的原材料进行预测管理，首先根据预测购置原材料，进行初期的生产半成品，这样大大减少了生产周期。最后的总生产成品是根据最终的客户订单，销售部门的的订单进行生产，加快了临时生产的速度，也减少了成品的库存成本，也减轻市场变动对生产部门的压力，避免销售的缺货现象。解决市场变化和生产销售预测的矛盾。
推拉模式也解决了生产推动式供应链进行生产销售，根据数据显示，富康公司对市场预测不准，导致整个系统的高库存水平和高缺货水平并存的现象以及产生“牛鞭效应”。生产部门可首先对市场需求做调查，直接生产半成品，在根据需求进行成品的生产。避免了由于一层层预测信息的传递，导致的各环节的生产安全库存一层层的增加。减少了供应链总体的安全库存量，减少了库存成本。
富康公司的分批包装，为了合理公平地考核区域的销售业绩，避免各区域之间发生“冲货”现象，借助包装材料进行产品区分，导致无法用某一地区过高的库存来应付另一地区供不应求的局面。对客户需求的敏捷反应能力较差。不同包装下产品并未不同的销售模式也增加了很多的麻烦，最终产品也并未有什么差异。不仅没有提高销售业绩，甚至造成临时缺货无法尽快补货的现象。所以我们可以先生产半成品，根据各大地区的销售情况，缺货的地区再取货，包装，这样不仅降低死库存量，也避免缺货造成的损失。
2.其次，采用延迟策略。降低供应链的总的库存成本，重新设计供应链结构，提高供应链对客户需求的敏捷反应能力。把产品的定制活动推移到供应链的下游进行，降低区分产品的步骤尽可能的向后推迟。一生产通用产品开始，当需求确定后再将产品根据客户需求生产成最终不同的产品。富康为扩展各地市场，将全国市场划分成八大区域，生产厂分八个生产线生产，每批原材料的投料都是针对具体的区域安排的，即在原材料投入时就已确定该批产品的销售区域，富康公司在生产过程重组，更改产品的生产步骤，将产品的差异化的操作步骤尽可能的延迟，降低制造过程的复杂程度，减少供应链的不确定性，以及降低成本库存，缩短定制时间。首先进行基于预测的库存生产，转向响应客户需求的按订单生产。更改富康在每批的原材料的投料就针对具体地区安排，导致最初就固定的生产过程，最大的延迟差异化生产步骤，根据需求再进行最后的具体的生产包装。这样可降低由于预测不当带来的有的地区缺货，有的地区过剩。
3.供应链的运营过程中面临许多问题是由于生产提前期导致的，生产速度慢，降低了总的运营效率。我们可以采用并行工艺的方法，从分利用现有的设备技术，将原来串联的工作串联并行。缩短产品的生产周期。富康口服液的生产周期长，在分装工段之后需要放置两周时间以作检验，而包装材料的生产只需要五天左右的时间，产品包装需要一天，发出订单的时间需要考虑。富康公司产品的发酵分装与检验工段，相隔期时间较长，可以分地点时段错开进行，以提高生产效率，与此同时生产包装材料，再进行包装的时间周期就减少了。缩短了供应链运营的提前期。与此同时，包装材料供应商提供了八种口服液的包装材料，不仅加大公司的成本，还带来众多不便。可以统一生产相同的包装材料，为地区不同再表明地区，减少包装纸差异过大带来的成本。
4.富康采用的订货点法管理库存，每周检查一次，间隔时期较长，这样会导致对需求的反应速度较慢，不能满足客户的需求，对临时生产造成很大压力。应缩短检查时间间隔，即使的供应销售。
5.富康公司应建立一个完善的信息网络，加强各个部门之间的沟通联系，生产需求供给要紧密的联系起来，加强合作关系，避免信息漏洞，导致的生产延迟，库存缺失或过剩的现象。提高效率，提高企业的服务水平。有效的供应链设计可以改善服务水平，降低系统成本，提高竞争力。