第一篇：供应链案例分析范文
联想供应链案例分析
北京信息科技大学
联想的供应链改革案例分析
【摘要】联想目前的供应链组织包括原材料采购、生产、成品配送、运输、仓储和支付。在国内IT企业中，联想拥有一大批关系良好的零部件供应商。涉及到的国外供应商的数目也相当大。
【关键字】 联想 黄金供应链VMI 1案例概述 1.1企业概况
联想集团成立于1984年，由中科院计算所投资20万元人民币、11名科技人员创办，到了今天已经发展成为一家在信息产业内多元化发展的大型企业集团。 2005年5月1日，中国联想集团正式宣布收购IBM全球PC业务，合并后的新联想以130亿美元的年销售额一跃成为全球第三大PC制造商。联想正在向“高科技的联想、服务的联想、国际化的联想”全速挺进。
去年联想全年的销售额、市场份额等多项指标均创下历史新高，个人电脑销量增长率更是十倍于行业整体增幅。今年，联想集团截至2013年10月31日的财年，销售额比上年增长近37%达296亿美元;联想电脑全球市场份额达12.9%;集团的全年除税前溢利同比增长63%达5.82亿美元。预计第四财季，联想的全球个人电脑销量同比增长44%，而同期的行业整体增幅仅为4.6%。巨额的利润来自联想对供应链的有效管理上和销售渠道上。在“双渠道”模式下，新联想的供应链早已变成一个纯市场导向和客户导向的体系，而不再以公司内部的营销计划为导向。
1.2联想的供应链结构
在IT行业中联想可谓是屈指可数的公司，联想公司的供应链主要有以下特征：
首先，联想供应链是高度集成性。联想运作体系是整体化的。联想集团是把生产、采购、分销以及物流组合成一个统一的系统，在整个联想集团负责生产的管控包括生产制造一些系统的管理，从战略层、执行层在整个集团有一个统一的策略、统一的协调。
其次，联想供应链的结构是呈现多级层次性。联想集团大约有三百多家的供应商，并且要管理国内的客户渠道的有五千多家。而且，在联想集团的内部，也分布有北京、上海和惠阳三个工厂，联想集团目前生产的主要产品除了台式电脑、
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笔记本、服务器之类的产品，还有MP4等等其它的数码产品，可以说联想拥有一个非常复杂的供应链体系。因此，联想的主要分为国际性采购的物料和国内采购的物料，这些国际性的物料，基本上都是通过香港，然后分别转到国内的惠阳、上海和北京，在国内的物料会直接发到各个工厂，然后由各个工厂制作成成品，然后发到代理商和最终的用户。这是联想的供应链双链的模型，通过接收链和交互链很好的协同，来达到更好的相应供应的变化，来满足客户的需求。 此外，联想供应链的模式是动态发展的。联想以前是一个基本的库存驱动模式满足客户需求，那么这种库存驱动也不能很好的满足客户需求，这几年基本上在做一个供应模式的转变，现在主要是根据客户需求来确定整个供应链的管理，从而来调整从采购、生产到销售。从目前看联想主要是按订单生产的企业，联想目前主要的客户60%-70%来自于个人和中小型企业。所以，联想的运作模式也是采取一种安全库存结合按订单生产的方式，会有1-2天成品的安全库存，更多的是会根据用户的订单来快速的相应客户和市场的需求。
总的看来，通过销售预测，联想可以比较准确的来把握市场的变化和用户的需求。通过采购计划、生产计划，可以更好的协调在供应市场和这种销售市场发生变化时的应对，通过需求协同和供应商的协同，达到市场的需求以及供应商的供应状况和联想整个的统筹中心，另外通过客户自动的配置系统，来更好的满足客户差异化的需求。
2 联想的核心优良分析研究 2.1联想的“黄金供应链”
“黄金供应链”是联想集团渠道管理模式的王牌，“黄金供应链”就是以最短的端对端、最低的成本来实现供应链的运营。联想集团早在2000年就开始采用黄金供应链，在这种供应链下，供应链成本占营业额的比重仅为1.4%，而戴尔为3%，惠普为4.5%，这个数据是联想在2000年实施“双渠道”模式取得的优秀成果。
联想集团的双渠道是按客户分类的，联想把客户分为“关系型客户”和“交易型客户”两种，根据客户的实际情况，对不同的客户分别采取不同的供应链管理模式。
联想集团的“交易型客户”主要的客户群是针对消费者和中小企业的零散采购，联想集团采取传统的分销。联想设立分销商，使渠道结构和销售网络更加完
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善，并在两年间形成了以北京、上海、广东三大市场为主的区域发散中心，渠道开始走向专业化。
联想集团还在分销渠道内部实行分销商分区总经理负责制。明确分销商的定位，清晰界定分销商的产品、地域、客户，避免分销商之间的矛盾。建立网格业务代表和渠道的“锁定关系”，明确职责等。以便于贴近客户，扩大地盘。
2.2联想的VMI 联想的供应商主要在上海、北京、惠阳三个工厂建库房，选用以上三个地点，在零部件的配送上会更加方便，一般几个小时几分钟就可以轻松搞定。联想还采用了VMI(供应商管理库存)的采购模式。
按照联想集团VMI项目要求，联想根据生产要求定期向库存管理者即作为第三方物流的伯灵顿全球货运物流有限公司发送发货指令，由第三方物流公司完成对生产线的配送，该项目将实现供应商、第三方物流与联想之间货物信息的共享与及时传递，保证生产所需物料的及时配送。
VMI为联想的生产与发展带来可观的效益：一是精简了联想内部业务流程;二是使库存更接近生产地，增强供应弹性，在市场需求发生变化时可以做出积极的响应;三是改善库存，保证库存量的最佳化，因库存量降低，减少了企业占压资金;四是通过可视化库存管理，能够在线上监控供应商的交货能力。最终使联想物流速度加快，时效缩短，及时保证生产所需物料的配送;同时使联想供应链大大缩短，成本降低，灵活性增强。
3 改进策略
然而，联想集团的供应链也是并非完美无缺的。比如：预测情况是否准确;如果预测不准如何应对;是否满足目标顾客的需求;在供应链采购方面如何协调。 联想供应链的问题可以通过以下方式解决：采用供应商协同保持供应链竞争力。在协同方面，首先是保证供应商做到全程协同，比如在产品研发过程当中供应商也要进行同样的开发，其次在产品品质和供应弹性以及成本方面，需要进行一个持续的改善;再次，在采购价格方面需要供应商能够保持最佳的竞争力。在联想的供应商端应当采用优胜劣汰，寻找联想利润最大化的伙伴而且应当监督平台，加强对供应商的日常的管理，寻找有竞争力的合作伙伴，另外在供应商端应设立相应的采购平台，加强日常的管理，对于突发问题的解决以及持续改善项目的推
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进。采取电子商务方式提高整体效率。联想通过电子商务和主要的代理伙伴和代理商和分销商进行合作，基本上每年会有2000多张订单进入联想，联想也是通过这种生产计划系统来快速的完成生产计划的制订，并且可以很快的根据这种生产计划提供给供应商比较准确的送料计划，来达到和供应商的协同。此外，对于客户需求满意方面。客户可以根据他自己的选择，自动的进行配置，系统可以自动的提供报价，这样客户就可以在网上选择产品，并且可以得到时时的价格以及供货的时间。
4 小结
在激烈的市场竞争中，联想已经成为了IT产业的巨头，联想集团为中国企业国际化之路踏出从未有过的足迹。当今企业的竞争，是供应链的竞争。联想正是抓住了供应链的精髓，成功地实施了供应链管理，使供应链管理真正成为有竞争力的武器，抛弃传统的管理思想，把企业内部以及节点企业之间的各种业务看作一个整体功能过程，形成集成化供应链管理体系，以顾客满意度为目标，勇于外包，形成战略联盟，不仅通过全球平台把握亮点市场，而且通过输出在新兴市场的成功经验，整合全球业务，获得全球增长。目前，联想已经拥有非常高效的黄金供应链和IT系统。
全球化时代的中国，正需要一批又一批的中国企业走向海外，每个企业都有自己的黄金供应链，只要找到了自己的模式就能提高企业的竞争力，为中国赢得全球化环境中的宝贵的经济竞争力和来自其他国家的尊敬。
5 参考文献
1 张洁梅;并购企业供应链整合的知识管理研究[J];经济经纬;2009年04期 2 许晓东;联想集团电子商务运作模式浅析[J];企业导报;2012年19期
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第二篇：供应链案例分析报告
案例分析报告
一、前言
1.公司背景：
上世纪八十年代末，M公司创立了第一家以经营各类家用电器为主的不足一百平米的小店。九十年代家电流通业开始突破传统的供销模式，脱离中间商，与厂家直接接触，创立报销制。1992年M公司开展连锁经营，此后继续调整经营策略，由先前单纯经营进口商品转向国产、合资品牌家电。1998年该公司开始进军全国市场，到2005年已经全面完成了在国内一线城市铺设销售网点的目标，将重点转向进入
二、三线城市。
2.公司主要问题：
不但为了获得价格优势对上游供应商施压，而且在结算、费用上以牺牲供应商的方法获得利益，即缺乏与供应商建立战略合作伙伴关系、实现双赢的理念与具体办法
3. 分析公司现状，找出问题，解决问题，积极改革，走向辉煌。
4.本文结构
包括案例背景分析(M公司供应商合作模式的特点、效果的分析与评价)、问题识别和分析、找出根本原因、以及如何进一步改进M公司供应商合作模式，提升供应链管理水平的合理化建议。
二、案例背景分析(现状描述与分析)
1.供应链现状：
营销模式：供应链系统可分为采购、配送、销售(核心竞争力)这三部分，并与生产厂家合作，创建了承诺经销的新型供销模式，降低成本，保障利润。
配送管理：未设立物流部，将物流分解，各部室各司其职并协调运作，保证公司正常运转，一般门店一天要从大库调货数次。
对社会物流资源的整合管理：尝试借助社会配送资源，租用邮政系统的车辆运输等，采用招募制或合作制。
供应链信息网络化：企业内部信息网络系统的建设使物流运作更加高效准确。 还将建立网上商城。公司在全国有80多家连锁商城，拥有强大的配送系统，物流配送等难题迎刃而解。
采购管理：主要包括集中采购(特色)、包销定制、招标采购。 采购流程控制是其采购的重要组成部分，其次制订了以中低消费者为主，高端端消费者为辅的顾客定位策略。
2.供应商合作：
第一种便是M公司的“类金融模式”
第二种是在与供应商进行合作时所采用的非主营业务赢利模式
三、问题识别分析：
1. M公司利用自身在流通领域的强势地位，以销量保证为条件获取供应商的合作，自身流通强势地位进一步加强。上游供应商要在巨大的销量与微薄的收益以及M公司的挤压之间艰难选择。
2. 虽然此模式获得了来自于供应商的短期支持，以价格优势为加强自身核心竞争力奠定了基础，实现了快速发展与扩张。 但是了供应商的负担，其利润空间被压缩，失去了建立长期稳定合作关系的基础。
3.在类金融模式下，M公司单纯依靠自身在流通领域的强势地位，无法获得供应商的长期支持，不利于与供应商建立长期战略合作伙伴关系。
4. .以非主营业务作为收入主要来源，损害了供应商的利益，不符合双赢的供应链管理理念，无法与供应商建立长期稳定的战略合作伙伴关系。
四、建议: 1.进行合理定价，避免将低价带来的损失转嫁给供应商，并且减少繁多的费用以缓和与供应商的关系。
2.应建立自己的物流部门，使货物储存、保管、配送工作专业化，，货品及时供应，以此减少调货次数。
3.一战略合作伙伴关系的建立为基础，确立多层次供应商合作模式，建立双赢的长期发展战略，树立供应链管理理念。
4.明确供应商的选择与评价标准，筛选与确定核心供应商，与核心供应商建立长期稳定的战略合作伙伴关系。
5.实行开放式合同，由核心供应商根据M公司的进销存变化，自行决定补货。
6.建立网上电子商务交易平台，全面实现网上采购，确保与供应商的信息共享。
7.以网络共享与交流为基础，与供应商开展市场分析与预测、研发与生产等多方位合作。
8.逐步消除类金融模式的做法，减少对非主营业务收入的依赖，回归流通企业的本职，确保供需双方的双赢
第三篇：供应链管理案例分析
通用汽车公司：提高顾客满意度
通用汽车服务与零部件运作公司((General Motor’s Service & Parts Operation，SPO)是通用汽车所属的一家子公司，专门负责为通用汽车的经销商和维修点提供售后零部件配送服务。SPO的供应链相当复杂：每天负责40万个订单，从43.5万条配送路线上，将60万个零部件配送至4 100家经销商。20世纪90年代中期，通用汽车服务与零部件运作在一些措施上，落后于原始设备制造商竞争对手，造成极大的利润差距;在成本、库存水平和反应时间等方面都在竞争中处于劣势。更糟的是，通用汽车经销商的服务与零部件业务也一直受到危害：面对来自快速服务链的新竞争，反应迟缓的经销商在车辆担保期过后就难以留住顾客。然而现在，通用汽车SPO正专注于拉近与竞争对手的差距，正着眼于行业内最佳的标杆绩效目标。
通过专注于5项共同目标，SPO已经能够协调所有人员和资源，以支持一项共同战略。根据通用汽车SPO的全球物流与供应链总裁丹尼斯·米什勒(.Dennis Mishler)表示：“我们都专注于通过改进订单反应时间、物料可用性、库存管理、物流增值和市场投放支持，为顾客提供更好的服务。我们很快认识到，专注才能真正做好变革，我们认为‘最重要的是，把重中之重的事做好’。” 专注于顾客
对于通用汽车SPO来说，“重中之重”就是顾客。变革小组认识到，供应链必须依据顾客需求定义，(根据不同需求提供不一样的服务满足顾客多样化的需求)因此，最重要的变革指导准则应该是“使SPO的客户能够更便捷地提供服务给最终顾客”。事实上，SPO知道需要服务多个供应链，而且各个供应链都有不同的需求，需要服务3个独立的品牌和多个产品线的业务，包括碰撞整修、动力传输、保养和维修和配件供应等。 缩短订单反应时间
为了向经销商和零售商提供更好的服务，SPO需要提高订单反应时间和交货可靠性。因此，SPO针对大多数顾客，实施了一项一日交货政策，隔日取货，在特殊情况下可当日取货。为了满足新的交货政策并继续降低成本，(从库存着手)就必须在库存调配上做些重大改变。SPO重新评估了哪些库存需要存储在现场，哪些可以存储在配送中心，从而使整体库存调度更趋于集中化。
提高物料可用性
服务与零部件业务的特点是顾客分散，涉及的零部件种类繁多，需求不确定性大。根据丹尼斯·米什勒所言，每天所需的60万个零部件中，大约一万个零部件为客户的紧急需求，无法提前计划和预测，其余5977个零部件为一般需求，需要较复杂的预测和库存计划。SPO重新设计了整体预测方式：依据具有类似生命周期需求曲线的业务(碰撞整修、动力传输、保养与维修和配件供应等)将零部件分组。sP0预测人员通过培训，(专业的技术人员)了解整个生命周期相关需求的特点、趋势和事件。SPO同时也利用世界级预测工具(从很大程度上降低了库存)，使专g,~13能够更便捷地测试不同的预测模式和工具。举例来说，与季节性需求、需求高峰和供应链事件相关的模式，可以被“点击和拖入”测试系统，从而测试这些模式对需求预测的整体影响。尽管仍有改进空间，截止到目前的成效G经相当惊人了：通过提高预测能力，SPO已经减少了超过25%的库存。 提高库存管理
提高库存管理需要通用汽车大幅度提升自身能力，更深入地了解和管理需求、供应和库存信息。通过提高每个产品配送中。的预测和排程能力，现在的SPO正逐渐步入一个以预测数据驱动的更加确定的需求环境，从而大大减少了库存。SPO通过网络同时建立了库存可视化的能力，并将迅速延伸到包括经销商的零部件服务部门。
物流增值
SPO@仓储与物流运作的竞争力与竞争对手还存在着显著差距。变革小组又致力于解决与第三方物流服务提供商的合作挑战，系统地推行精益生产模式。结果，使SPO的员工在“精简”物料流程的同时.也逐步实现了工作流程的标准化。丹尼斯·米什勒指出：“我们已经把配送中|心的生产率提高了50%以上. 建立均衡的供应商伙伴关系
SPO承认，大多数供应链绩效的提高要归功于与供应商伙伴关系的改进，包括与物流服务提供商伙伴关系的改进。在与通用汽=车其他组织协作时，SPO已建立了一套严格的供应商合作流程，信此审查供应商绩效，并在每个季度定期针对降低供应链浪费的措施交换意见。
授权资深人员
人员在通用汽车服务与零部件运作公司的转型中也扮演着重要的角色。正如丹尼斯·米什勒所言，资深人员是公司的支柱。现在，SPO依据不同业务(碰撞整修、动力传输、保养与维修和配件供应等)进行组织，加强对于每个品牌，产品业务的顾客关注。每个业务单元都由一个对供应链绩效负有责任的跨职能小组支持。这个跨职能小组包括来自各个关键职能部门的资深人员，他们了解流程、业务精湛，经过不断的技术培训，能协助公司实现每个供应链环节的最优化。
提问与思考：结合自己所学到的知识，谈谈通用汽车公司是如何提高顾客满意度的
第四篇：供应链管理案例分析[1]
案例1：货迟发了一天
供应链和物流管理有很多理论和战略。但是，落实下来，却都是些非常具体的细节。战略不可少，但真正的出色却来自执行，即落实每一个细节，千百遍一丝不扣地执行，让众多的没多少教育或经验的人也能执行。有些细节牵一发而动全身，管理者要有足够的敏感来抓住此类细节，深入探究根源，并采取切实行动。
下面的案例中，货迟发了一天看上去司空见惯，不值得什么大惊小怪;但后面隐蔽的问题实在不少。 案例简介
有个跨国公司，总部在美国，在世界主要工业地区有分部，例如 日本、台湾、韩国、中国、新加坡、欧共体。分部不但要为客户及时提供技术支持，而且要提供零配件，因为缺料会导致客户机台停转，损失动辄几十万。该公司的零配件的储备是典 型 的多阶段仓储模式，即在美国有主仓库，各地区有分仓库，在一些重要客户处有寄售点(VMI)。零配件体积小，价值高，客户对时效性要求高，国际货运都采取空运。几年来，该公司推行外包战略，整条供应链从仓库到运输到报关、清关，都由第三方物流公司负责。
最近日本分部发现，总部从发出配货命令到配货完毕待运，原来在24小时 内 即可完成，现在却动辄得两天，有时候甚至更长。别的地区也发现类似的问题：原本应该已经在飞机上的货，现在却经常还待
在总部。空运又不是天天有，因为货量较低，为节省运 费 ，公司的航运只定在
一、
三、五。这意味着总部迟配货一天，分部可能迟拿到货3天。如果适逢周末，便是5天。难怪分部怨声载道。 案例分析
先说 财务影响。假定该公司的库存周转率为10，这意味着公司保持36天的库存(365除以10)。货每迟发一天，分部就得多备一天的货，总库存即增加2.8%(1除以36)。 假 定各分部总库存为3000万美金，库存增量为84万(3000万乘以2.8%)。假定库存成本为25%(包括仓库成本、人工费、保险费、折旧费等)，那么，迟发一天的代价就是21万美金一年。这还不算客户因缺料带来的损失。 这只是理论计算。实际案例中，分部过激反应，要求多备一周的货。那么，整个供应链条的总成本就超过百万美金。货迟发一天的影响如此，质量问题、断货、运输延迟、清关延误等的影响就更大。这些因素一起导致供应链库存居高不下。量化这些影响，有利于引起各方面注意，从而采取切实行动。
再说问题根源。英语中有条谚语：打开了一个罐子，发现了一罐子的蛆，说的是表面现象深究下去，往往会发现很多问题。这个案例中，问题是几方面的： ( 1)第三方物流操作人员不清楚绩效期望。原来的指标是当天发配货指令，当天配货完毕。但是，由于人员变动，培训等问题，这个指标就走了样，变成只要在运输公司提货前完成 配
货就行。因为不是每天提货，有些员工就搞不准哪天提货，例如想的是周三来提货，就计划在周三配货;但实际上是周二提货，于是这批货就得耽搁几天。(2)指标没有书面化。 当天配货只是双方达成的口头期望，实际中并没有人统计是否达到这个指标。现代管理有句话，说你统计什么，得到什么(You get what you measure)。反之反是：既然没人统计，执行人员就不注意是否达标，直到问题严重，分部频频举报。(3)第三方物流的管理问题。他们严重依赖于个别人，结果这个人去 度假，运作就出现问题。反应在供应商管理上，就是小供应商的流程可以建立在人的基础上，但不能建在个别人上。这说的是流程都得由人来驱动(听上去与咨询公司们鼓吹的无缝 、自动衔接有天壤之别)，但不能围绕几个个别人来设立。要不，这些人不在了，整个流程就出问题。
知道了根源，问题就迎刃而解。第三方物流公司每天跑两次报表， 看当天发指令的货是否配齐;每周指标会议上，第三方物流汇报上周的表现。这样，配货延迟的问题得到了控制。流程过于依赖个别人的问题，一方面通过健全指标系统来缓解，另一方面要培养后备人员。说到这里，不能不提美国物流行业的一个问题：行业竞争激烈、利润低、薪酬低，难以吸引和保留一流人才。从业员工中，不管是卡车驾驶员、捡货员，还是仓库管理员、包装员，人员流动频繁。员工中滥用药物、酒精等问题也较多。这些都直接影响到行业的服务水准，也更需要完善的流程、制度来规范。
解决了第三方物流的问题，问题还没完：如何恢复各分部的信心?一方面是沟通，解释给他们总部所采取的行动;另一方面是用数字说话，展示采取行动以来的进步。信心的恢复需要时间，要耐心说服，不能压服，尤其是内部客户。
沃尔玛公司供应链管理分析
“让顾客满意”是沃尔玛公司的首要目标，顾客满意是保证未来成功与成长的最好投资，这是沃尔玛数十年如一日坚持的经营理念。为此，沃尔玛为顾客提供“高品质服务”和“无条件退款”的承诺绝非一句漂亮的口号。在美国只要是从沃尔玛购买的商品，无需任何理由，甚至没有收据，沃尔玛都无条件受理退款。沃尔玛每周都有对顾客期望和反映的调查，管理人员根据计算机信息收集信息，以及通过直接调查收集到的顾客期望即时更新商品的组合，组织采购，改进商品陈列拜访，营造舒适的购物环境。
沃尔玛能够做到及时地将消费者的意见反馈给场上，并帮助厂商对产品进行改进和完善。过去，商业零售企业只是作为中间人，将商品从生产厂商传递到消费者手里，反过来再将消费者的意见通过电话或书面形式反馈到厂商那里。看起来沃尔玛并没有独到之处，但是结果却差异很大。原因在于，沃尔玛能够参与到上游厂商的生产计划和
控制中去，因此能够将消费者的意见迅速反映到生产中，而不是简单地充当二传手或者电话话筒。
供应商是沃尔玛唇齿相依的战略伙伴。早在20世纪80年代，沃尔玛采取了一项政策，要求从交易中排除制造商的销售代理，直接向制造商订货，同时将采购价格降低2%-6%，大约相当于销售代理的佣金数额，如果制造商不同意，沃尔玛就拒绝与其合作。沃尔玛的做法造成和供应商关系紧张，一些供应商为此还在新闻界展开了一场谴责沃尔玛的宣传活动。直到20世纪80年代末期，技术革新提供了更多督促制造商将低成本、削减价格的手段，供应商开始全面改善与沃尔玛的关系，通过网络和数据交换系统，沃尔玛与供应商共享信息，从而建立伙伴关系。沃尔玛与供应商努力建立关系的另一做法是在店内安排适当的空间，有时还在店内安排制造商自行设计布臵自己商品的展示区，以在店内营造更具吸引力和更专业化的购物环境。
沃尔玛还有一个非常好的系统，可以使得供应商们直接进入到沃尔玛的系统，沃尔玛叫做零售链接。任何一个供应商可以进入这个系统当中来了解他们的产品卖得怎么样，昨天，今天，上一周，上个月和去年卖得怎么样。他们可以知道这种商品卖了多少，而且他们可以在24h之内就进行更新。供货商们可以在沃尔玛公司的每一个店当中，及时了解到有关情况。
另外，沃尔玛不仅仅是等待上游厂商供货、组织配送，而且也直接参与到上游厂商的生产计划中去，与上游厂商共同商讨和指定产品
计划、供货周期，甚至帮助上游厂商进行新产品研发和质量控制方面的工作。这就意味着沃尔玛总是能够最早得到市场上最希望看到的商品，当别的零售商正在等待供货商的产品目录或者商谈合同时，沃尔玛的货架上已经开始热销这款产品了。
沃尔玛的前任总裁大卫.格拉斯曾说过：“配送设施是沃尔玛成功的关键之一，如果说我们什么比别人干得好的话，那就是配送中心。”沃尔玛第一间配送中心于1970年建立，占第6000m2，负责供货给4个州的32间商场，集中处理公司所销商品的40%。在整个物流中，配送中心起中枢作用，将供应商向其提供的产品运往个上场。从工厂到上架，实行“无缝链接”平化过渡。供应商只需将产品提供给配送中心，无须自己向各商场分发。这样，沃尔玛的运输、配送以及对于订单与购买的处理等所有的过程，都是一个完整的网络当中的一部分，可以大大降低成本。
随着公司的不断发展壮大，配送中心的数量也不断增加。现在沃尔玛的配送中心，分别服务于美国18个州约2500间商场，配送中心约占第10万m2。整个公司销售商品85%由这些配送中心供应， 而其竞争对手只有约50%-65%的商品集中配送。如今，沃尔玛在美国拥有100%的物流系统，配送中心已是其中一小部分，沃尔玛完整的物流系统不仅包括配送中心，还有更为复杂的资料输入采购系统、自动补货系统等。
供应链的协调运行是建立在各个环节主体间高质量的信息传递与共享的基础上。沃尔玛投资4亿美元发射了一颗商用卫星，实现了全球联网。沃尔玛在全球4000多家门店通过全球网络可在1h之内对每种商品的库存、上架、销售量全部盘点一遍，所以在沃尔玛的门店，不会发生缺货情况。20世纪80年代末，沃尔玛开始利用电子数据交换系统(EDI)与供应商建立了自动订货系统，该系统又称为无纸贸易系统，通过网络系统，向供应商提供商业文件、发出采购指令，获取数据和装运清单等，同时也让供应商及时准确把握其产品的销售情况。沃尔玛还利用更先进的快速反应系统代替采购指令，真正实现了自动订货。该系统利用条码扫描和卫星通信，与供应商每日交换商品销售、运输和订货信息。凭借先进的电子信息手段，沃尔玛做到了商店的销售与配送保持同步，配送中心与供应商运转一致。
请依据上述背景材料，回答以下问题：
1. 请总结沃尔玛供应链管理的成功之处?
2. 沃尔玛是如何强化供应链战略伙伴关系的?
3. 信息共享在沃尔玛的供应链管理中起了什么作用?沃尔玛为强化供应链信息管理采取了哪些措施?其效果怎样?
4. 根据你对沃尔玛的物流体系的了解，你认为现代物流系统应包括哪些内涵?
5.根据案例背景，试以物流与信息流关系，请绘制沃尔玛80年以前与80年以后的供应链流程图?
答案：
1.沃尔玛供应链管理的成功之处。
主要体现在5方面：
①坚持“让顾客满意”的目标，消费者需求始终是沃尔玛供应链上最重要的环节;
②与供应商建立战略合作伙伴关系。
③建立灵活高效的物流配送系统，以达到最大销售量和低成本的存货周转的目的。
④通过高质量的信息传递与共享来实现供应链的协调运行。
⑤减少供应链中的交易环节中排除制造商的销售代理，直接向制造商订货
2.强化供应链战略伙伴关系具体做法：
①沃尔玛通过网络和数据交换系统，与供应商共享信息，从而建立伙伴关系。
②沃尔玛与供应商努力建立关系的另一做法是在店内安排适当的空间，有时还在店内安排制造商自行设计布臵自己商品的展示区，以在店内营造更具吸引力和更专业化的购物环境。
③供应商们可直接进入到沃尔玛的系统来了解他们的产品销售情况，消费者的需求信息沃尔玛及时反馈给供应商。
④另外，沃尔玛不仅仅是等待上游厂商供货、组织配送，而且也直接参与到上游厂商的生产计划中去，与上游厂商共同商讨和指定产品计划、供货周期，甚至帮助上游厂商进行新产品研发和质量控制方面的工作。
3.信息共享作用，措施，效果
①信息共享在沃尔玛的供应链管理中的作用：使沃尔玛供应链的协调运行。
②沃尔玛为强化供应链信息管理采取的措施：
a.投资4亿美元发射了一颗商用卫星，实现了全球联网。
b.利用电子数据交换系统(EDI)
c.建立了自动订货系统，
③，效果：
a.商店的销售与配送保持同步，配送中心与供应商运转一致。
b.直接参与到上游厂商的生产计划中去，与上游厂商共同商讨和指定产品计划、供货周期，甚至帮助上游厂商进行新产品研发和质量控制方面的工作。
C. 实现了订货自动化;
d. 掌握全球各门店的库存动态，实现物流的快速反应;
e. 无纸办公;
4.现代物流内涵：
a.物流网络化，
b.供应链物流管理;
c.物流信息化;
d.物流手段现代化;
e.物流系统化;
f.物流总成本最小化;
g.物流管理专门化;
h.物流电子化;
I.物流柔性化;
J.物流服务社会化;
k.物流快速反应化;
中石化物流供应链管理决策支持项目案例
中国石油化工集团公司 (简称中国石化集团公司，英文缩写Sinopec Group )是1998年7月国家在原中国石油化工总公司基础上重组成立的特大型石油石化
企业集团，是国家独资设立的国有公司、国家授权投资的机构和国家控股公司。中国石化集团公司注册资本1049亿元，总经理为法定代表人，总部设在北京。 中国石化集团公司对其全资企业、控股企业、参股企业的有关国有资产行使资产受益、重大决策和选择管理者等出资人的权力，对国有资产依法进行经营、管理和监督，并相应承担保值增值责任。中国石化集团公司控股的中国石油化工股份有限公司先后于2000年10月和2001年8月在境外境内发行H股和A股，并分别在香港、纽约、伦敦和上海上市。2006年底，中国石化股份公司总股本867亿股，中国石化集团公司持股占75.84%，外资股占19.35%，境内公众股占4.81%。
中国石化集团公司主营业务范围包括：实业投资及投资管理;石油、天然气的勘探、开采、储运(含管道运输)、销售和综合利用;石油炼制;汽油、煤油、柴油的批发;石油化工及其他化工产品的生产、销售、储存、运输;石油石化工程的勘探设计、施工、建筑安装;石油石化设备检修维修;机电设备制造;技术及信息、替代能源产品的研究、开发、应用、咨询服务;自营和代理各类商品和技术的进出口(国家限定公司经营或禁止进出口的商品和技术除外)。 中国石化集团公司在《财富》2006全球500强企业中排名第23位。 2管理诉求
中国石油化工集团公司希望实现公司全国范围内的数据集中式管理，通过构建集中式决策支持平台，支持全国范围的业务决策多级扩展，使得公司内部的资源可以充分共享，总部可以更加关注诸如资源流向、调运计划、运力资源等有限关键资源，物流部可以实现对区域内的生产企业仓库、配送中心以及网点库的物流资源实行集中管理，最终达到总部可以全面控制供应链各环节的管理要求。
另外，中国石油化工集团公司也希望建立以订单处理、业务协同为核心的管理机制，通过加强对物流业务协同的核心经营管理，实现外部单一物流订单向内
部多个作业执行指令的转变，当订单处理结束下达以后，各协同机构都可以看到与某订单有关的作业指令单，及时安排本责任范围内的操作，同时实现对物流全过程的业务监控，对运输配送的订单和调拨订单进行全程跟踪，对订单执行过程中的业务异常情况进行实时反馈至调度中心，调度中心根据实际情况进行相应决策，并对业务进行及时调整。 3项目实施
中国石化作为中国石油化工行业的龙头老大，其信息化发展一直走在行业的最前沿，它的ERP系统项目是由世界知名公司SAP完成。此次选中上海博科资讯股份有限公司也正是看重博科公司强大的技术实力以及丰富的行业经验和完善的项目管理实施能力，尤其是在物流供应链软件方面拥有众多成功的知名实施案例。
中国石化对此次物流系统项目的要求极其严格，要求项目完成的时间仅有3个月。博科项目小组面对中石化庞大的营销网络和复杂的物流调度决策体系，在如此紧迫的时间和质量要求下刻苦工作，废寝忘食，仅仅2个多月就顺利完成项目调研和现场开发，中国石化物流调度决策支持信息系统项目于2007年2月14日成功上线，目前已在全国全面推广使用。
项目实施所应用的软件平台为上海博科资讯股份有限公司自主开发的Himalaya(喜马拉雅)软件平台，通过平台提供的开放RIA架构，结合J2EE和.NET双重体系的优点，实施人员可以充分保证应用的可扩展性。平台以业务逻辑为驱动，提供面向服务的架构和工具，从而可以达到深度灵活、满足动态需求的客户要求。
在本次的项目实施过程中，项目组提出的项目目标为建立中石化国内统一的物流网，支持九个生产企业十一个省的化工销售业务。物流供应链管理决策支持项目范围包括基础信息系统、业务信息系统及管理信息系统三个子系统的构建。通过项目实施帮助中石化构建多级物流网络(生产企业、区域配送中心、网点
库)，并可以按照销售情况合理安排资源流向。以上项目目标均在本次项目中达成。 4应用效果
此次物流供应链管理决策支持项目上线后，中石化建立起了更加完备的现代化物流体系，通过现代化信息技术，企业优化了资源流向，保证了化工产品安全高效的运送，完全达到了项目建设初期提出的“稳定渠道、在途跟踪、提高效率、降低成本”的系统目标。截止目前，本项目已经成为除了SAP系统之外支撑中石化化工销售业务板块的第二大管理信息系统。
从应用效果的层面看，该系统支撑了中石化全国业务近千亿化工产品的销售和物流配送，支撑了中石化全国各地数百个信息点的同时在线操作，实现了中石化全国各分公司信息的充分共享，系统为中石化整个供应链各环节提供了数百个业务功能，通过系统的实际应用，中石化目前已节约了大量的巨额交通运输费用、平均每笔业务交货周期也缩短了数天。 5物流新模式的拓展
由于中石化物流供应链管理决策支持系统的成功上线，中国石化集团公司从2007年起将采用三种物流模式，这三种物流模式分别为用户到石化厂自行提货，用户到网点(区域代理商)提货，销售分公司直接将货送到用户手中。三种模式执行三种不同的价格，到石化厂自行提货享受厂价，网点提货为区域价，送货上门模式采用送货价。此举目的旨在降低物流成本，提高配送效率，增强对用户的服务。
三种物流模式对中石化而言，可谓开了先河，更是一种变革。此前数十年，中石化采用的都是用户到石化厂自行提货或用户到网点提货两种模式，而这种变革，得益于中石化对于物流调度决策支持管理水平的提升。
第五篇：供应链合作伙伴案例分析
供应链合作伙伴间进行合作的案例分析
经济全球化、制造全球化、合作伙伴关系、信息技术进步以及管理思想的创新，使得竞争的方式也发生了不同寻常的转变。现在的竞争主体，已经从以往的企业与企业之间的竞争转向供应链与供应链之间的竞争。因而，在越来越激烈的竞争环境下，供应链管理成为近年来在国内外逐渐受到重视的一种新的管理理念和管理模式，在企业管理中得到普遍应用。中国风神汽车有限公司就是其中一个典型范例。
风神汽车有限公司是东风汽车公司、台湾裕隆汽车制造股份有限公司(裕隆集团为台湾省内第一大汽车制造厂，其市场占有率高达51%，年销量20万辆)、广州京安云豹汽车有限公司等共同合资组建的，由东风汽车公司控股的三资企业。在竞争日益激烈的大环境下，风神公司采用供应链管理思想和模式及其支持技术方法，取得了当年组建、当年获利的好成绩。通过供应链系统，风神汽车有限公司建立了自己的竞争优势：通过与供应商、花都工厂、襄樊工厂等企业建立战略合作伙伴关系，优化了链上成员间的协同运作管理模式，实现了合作伙伴企业之间的信息共享，促进物流通畅，提高了客户反应速度，创造了竞争中的时间和空间优势;通过设立中间仓库，实现了准时化采购，从而减少了各个环节上的库存量，避免了许多不必要的库存成本消耗;通过在全球范围内优化合作，各个节点企业将资源集中于核心业务，充分发挥其专业优势和核心能力，最大限度地减少了产品开发、生产、分销、服务的时间和空间距离，实现对客户需求的快速有效反应，大幅度缩短订货的提前期;通过战略合作充分发挥链上企业的核心竞争力，实现优势互补和资源共享，共生出更强的整体核心竞争能力与竞争优势。
一、风神供应链结构
在风神供应链中，核心企业风神汽车公司总部设在深圳，生产基地设在湖北的襄樊、广东的花都和惠州。“两地生产、委托加工”的供应链组织结构模式使得公司组织结构既灵活又科学。风神供应链中所有企业得以有效的连接起来形成一体化的供应链，并和从原材料到向顾客按时交货的信息流相协调。同时，在所有供应链成员之中建立起了合作伙伴型的业务关系，促进了供应链活动的协调进行。
在风神供应链中，风神汽车公司通过自己所处的核心地位，对整个供应链的运行进行信息流和物流的协调，各节点企业(供应商、中间仓库、工厂、专营店)
在需求信息的驱动下，通过供应链的职能分工与合作(供应、库存、生产、分销等)，以资金流、物流或/和服务流为媒介，实现整个风神供应链不断增值。
二、风神供应链的结构特征
为了适应产品生命周期不断缩短、企业之间的合作日益复杂以及顾客的要求更加挑剔的环境，风神供应链中的供应商、产品(整车)制造商和分销商(专营店)被有机组织起来，形成了供应-生产-销售的供应链。风神的供应商包括了多家国内供应商和多家国外供应商(KD件)，并且在全国各地设有多家专营店。供应商、制造商和分销商在战略、任务、资源和能力方面相互依赖，构成了十分复杂的供应-生产-销售网链。通过分析发现，风神供应链具有如下特征。
首先，风神供应链的结构具有层次性。从组织边界的角度看，虽然每个业务实体都是供应链的成员，但是它们可以通过不同的组织边界体现出来。这些实体在法律上是平等的，在业务关系上是有层次的，这与产品结构的层次是一致的。
其次，风神供应链的结构表现为双向性。在风神供应链的企业中，使用某一共同资源(如原材料、半成品或产品)的实体之间既相互竞争又相互合作，如襄樊和花都厂作为汽车制造厂，必然在产量、质量等很多方面存在竞争，但是在整个风神供应链运作中又是紧密合作的。花都厂为襄樊厂提供冲压件，在备件、零部件发生短缺的时，相互之间又会进行协调调拨保证生产的连续性，最终保证供应链系统的整体最优。
第三，风神供应链的结构呈多级性。随着供应、生产和销售关系的复杂化，风神供应链的成员越来越多。如果把供应链网中相邻两个业务实体的关系看作一对“供应-购买”关系，对于风神供应链这样的网链结构，这种关系应该是多级的，而且同一级涉及多个供应商和购买商。供应链的多级结构增加了供应链管理的困难，同时也为供应链的优化组合提供了基础，可以使风神公司根据市场变化随时在备选伙伴进行组合，省去了重新寻找合作伙伴的时间。
第四，风神供应链的结构是动态的。供应链的成员通过物流和信息流联结起来，但是它们之间的关系并不是一成不变的。根据风神公司战略转变和适应市场变化的需要，风神供应链中的节点企业需要动态地进行更新。而且，供应链成员之间的关系也由于顾客需求的变化而经常做出适应性的调整。
利用风神供应链的这些特征，风神公司找到了管理的重点。例如，风神公司对供应链系统进行了层次区分，确定出了主干供应链和分支供应链，在此基础上建立起了最具竞争力的一体化供应链。另外，利用供应链的多级性特征，对供应链进行等级排列，对供应商/分销商做进一步细分，进而制定出具体的供应/营销组合策略。利用供应链结构的动态性特点指导风神公司建立供应链适时修正战略，使之不断适应外部环境的变化。世界著名的耐克公司之所以取得全球化经营的成功，关键在于它卓越地分析了公司供应链的多级结构，有效地运用了供应商多级细分策略，这一点在风神公司的供应链上也得到了体现，说明充分掌握供应链的结构特征对制定恰当管理策略的重要性。