制造企业知识管理案例

制造企业知识管理案例（通用8篇）

篇1：制造企业知识管理案例

一、单项选择题（每题1分，共20分）

二、判断改错题（每题3分，共15分）

三、简答题（每题6分，共36分）

四、案例分析题（15分）

五、计算题（共14分）

1．简述驱动行业竞争的力量中，影响行业进入障碍的因素。

2．简述领导的作用。

3．简述组织设计的任务。

4．简述基本战略包含的战略类型。

5．简述在公平理论中员工进行比较时所参照的对象。

6．简述双因素理论中激励因素的相关内容。

7．简述驱动行业竞争的力量中，影响供应方谈判能力的因素。

8．简述管理的概念。

9．简述在组织设计中，层级设计的内涵。

10．简述负强化的相关内容。

11．简述公平理论的不足之处。

12．简述领导者权力的来源。

13．产品或服务部门化

14．职能部门化

15．量本利分析

16．多阶段决策树问题

17．领导权力的来源

18．培训的对象与方法

19．决策的原则

20．对管理概念的理解

篇2：制造企业知识管理案例

企业：部门：姓名：得分是非题（每题3分，共30分；正确打√，错误打×）

1、生产经营单位与从业人员订立的劳动合同，应当载明有关保障从业人员劳动安全、防止职业危害的事项，以及依法为从业人员办理工伤社会保险的事项。（√）

2、从业人员对生产经营单位违反法规、强制性国家标准和安全生产规章制度的指挥、指令以及冒险作业等有权拒绝执行。（√）

3、从业人员可以边上岗作业，边进行安全生产教育和培训。（×）

4、齿轮传动机构中，两齿轮开始啮合的部位最险。（√）

5、起重作业可以使用焊接吊钩，但是吊钩表面不能有裂纹、刻痕、剥裂等现象。（×）

6、在危险情况下，任何人发出停车信号，起重机司机都应立即停车。（√）

7、特种作业人员必须经过专业技术培训，考试合格后持证上岗。（√）

8、严禁同一开关或插座直接控制两台以上用电设备，开关箱内插座电源必须装设漏电保护器。（√）

9、严禁用铜丝、铝丝、铁丝等代替保险丝。（√）

10、发生火灾时，所有人员应快速有序地从电梯或楼梯等出口撤出。（×）

二、单项选择题（每题4分，共40分）

1、凡高度在b米以下的传动部件（皮带、齿轮、联轴节）以及飞轮、电锯等危险零部件或危险部位，都必须设置防护装置。

A、1.5米B、2米C、2.5米

2、生产安全事故中受伤人员除了本单位紧急抢救外，应迅速拨打b电话请求急救中心进行急救。

A、119B、120C、1103、烫伤和烧伤时，最重要的是立即进行a处理。

A、冷却B、包扎C、消毒

4、穿越道路时，b亮时可以通行。

A、红灯B、绿灯C、黄灯

5、机床上使用的局部照明灯，电压不得超过c。

A、220VB、380VC、36V6、电瓶车最高速度不得超过c。

A、15公里B、20公里C、25公里

7、每年c为全国安全生产活动月。

A、4月B、5月C、6月

8、根据公司（厂）规定，作业岗位的生产安全状况应b自查一次。

A、每星期B、上班之前C、下班之前

9、机器防护罩的主要作用是b

A、使机器较为美观B、防止发生操作事故C、防止机器受到损坏

10、工人操作机械设备时，穿紧身适合的工作服的目的是防止 b。

A、着凉B、被机器转动部分缠绕C、被机器弄污

三、多项选择题（每个正确选项3分，共10项，30分）

1、从业人员的这全生产权利有abde（四项）

A、危险、有害因的知情权B、违章指挥、强令冒险作业的拒绝权

C、上班时可以抽烟权D、紧急情况下停止作业的紧急避险权 E、批评、检举、控告权F、午间休息权

2、事故调查处理“四不放过”的原则是bcdf（四项）

A、事故没有及时报告不放过B、有关人员未受到教育不放过

C、事故原因未查清楚不放过D、责任人员未处理不放过

E、事故不消灭不放过F、整改措施未落实不放过

3、发现有人触电时应该be（两项）

A、立即拉开他B、立即断开电源C、立即报告领导

D、立即送医院E、立即就地抢救。

机械制造企业员工安全知识试卷（B）

企业：部门：姓名：得分是非题（每题3分，共30分；正确打√，错误打×）

1、生产经营单位从事人员有权了解其作业场所和工作岗位存在的危险因素、防范措施及事故应急措施，有权对本单位的安全生产工作提出建议。（√）

2、从业人员在作业过程中，应当严格遵守本单位的安全生产规章制度和操作规程，服从管理，正确佩戴和使用劳动防护用品。（√）

3、发生火灾后，报警电话是119。（√）

4、电气开关箱发生冒烟起火，用水扑灭。（×）

5、机床局部照明应用36V安全电压。（√）

6、上班前应首先对设备进行例行检查后才能开动机器。（√）

7、钻床工工作时间可以戴手套。（×）

8、新工人入厂上岗之前必须时行三级安全教育。（√）

9、我国的安全生产方针是：安全第一，预防为主。（√）

10、安全标志分为禁止标志、警告标志、指令标志和提示标志四类。（√）

二、单项选择题（每题4分，共40分）

1、所有机器的危险部位，应c来确保工作安全。

A、标上机器制造商名牌B、涂上警示色C、安装合适安全防护装置

2、操作转动的机器设备时，不应佩戴b。

A、戒指B、手套C、手表

3、手用工具不应放在工作台边缘是因为c。

A、取用不方便B、会造成工作台超负荷C、工具易坠落伤人

4、操作砂轮机时，下列a是不安全的。

A、站在砂轮的正面B、使用前检查砂轮有无破裂和损伤

C、用力均匀磨削

5、我国安全生产工作的基本方针是c。

A、安全第一、以人为本B、安全第一、重在预防 C、安全第一、预防为主

6、三级安全教育是企业安全教育的基本制度，三级教育是指a。

A、厂级教育、车间教育和岗位（班组）教育B、低级、中级、高级教育

C、预备级、普及级、提高级教育

7、事故调查处理应当实事求是、尊重科学、依据c原则，及时、准确地查清事故原因，查明事故性质和责任，总结事故教训，提出整改措施，并对事故责任者提出处理意见。

A、“五同时”B、“三不放过”C、“四不放过”

8、“安全第一”的基本含义是：当安全与生产发生矛盾时，a。

A、生产必须服从安全B、生产的同时必须做好安全工作 C、安全服从生产

9、特种作业是指容易发生伤亡事故，对b和周围设施的安全有重大危害的作业。

A、周围职工B、操作者本人、他人C、操作者

10、安全生产责任制是根据 a的原则，对企业各级领导和各类人员明确地规定了在生产中应负的安全责任。

A、谁在管谁负责B、人人管安全C、纵向到底、横向到边

三、多项选择题（每个正确选项3分，共10项，30分）

1、从业人员在作业过程中安全生产职责和义务是acef（四项）

A、严格遵守安全生产规章制度B、维护企业的财产安全

C、严格遵守操作规程、正确佩戴劳保用品D、员工之间应该互相帮助 E、发现事故隐患应该立即报告F、接受企业的安全生产教育和培训

2、对重大事故隐患整改要做到“五落实”，指的是： abef。

A、整改责任落实B、整改措施落实C、整改报告落实

D、整改方法落实E、整改资金落实F、整改时间落实

3、发现有人触电时应该be（两项）

A、立即拉开他B、立即断开电源C、整改报告落实

篇3：制造企业知识管理案例

制造业直接为社会提供生活、生产的物质资料, 为社会商品生产提供物质平台, 是创造社会财富、满足人民生活需求的基础与来源, 其发展关系到国计民生。制造业的发展很大程度上体现了一个国家的国际竞争力, 其技术水平和管理水平是评价一个国家科技与工业实力、反映一国综合国力的重要指标。近年来, 我国制造业技术水平飞速提升, 但管理水平与国际先进国家和企业尚有很大差距, 同等装备水平条件下, 我国制造业的产品质量、交货周期、服务水平、劳动生产率、非人工成本等方面均落后于发达国家、先进国外同类企业, 限制了我国制造业在全球化经济背景下的影响力和竞争水平。

随着社会生产生活水平的提高, 工业产品的客户需求逐渐由通用标准型为主向高端定制型过渡, 面向订单设计 (ETO) 的生产模式在制造企业的占比逐年增加, 其产品实现过程项目管理特征愈发明显, 传统的批产模式和项目管理方法的简单套用都不能很好的满足ETO的管理需求, 需要进行针对性的探索与实践, 找到适合ETO的管理模式。

2 分析

制造业价值链主要包括需求分析与确认、产品/方案设计开发、工程验证、生产制造、交付、售后服务等阶段。传统制造业对项目管理的应用主要集中在工程类项目、研发类项目和管理改善类项目。生产制造阶段是制造企业价值创造和利润产生的主要载体, 与研发、售后之间边界明显, 一般由不同部门负责, 需要进行充分的工程化验证后将成熟的工艺技术、生产流程传递至生产单位进行制造, 生产单位多采取批量生产或多品种小批量的混合排产, 通过运用工业工程理论与技术以达到质量稳定、交付及时、成本优化等目的。按照对市场需求的响应方式, 生产制造一般可以分为备货式生产 (MTS) 、面向订单装配 (ATS) 、面向订单生产 (MTO) 。随着社会生产力的提高、技术的进步, 尤其是市场需求逐渐从通用标准型的供不应求向供大于求的高端定制过渡, 面向订单设计 (ETO) 的生产模式在制造企业的运营管理中的占比逐年增加, 并逐渐受到关注与重视。

ETO是按照某一个或一类客户的需求来设计并组织生产的一种生产管理类型, 其产品实现过程将研发、生产与售后之间的边界模糊, 往往是具有特定目标和范围的非常规一次性任务, 产品具有相对唯一性, 制造过程重复次数少, 项目管理的特点明显, 可以利用项目管理动态化、目标开放和管控柔性的特点进行从订单接受到产品输出地全线管理;在多数制造企业中, ETO与MTS、ATO、MTO共用生产资源, 需要与运营管理相结合, 同时运用工业工程的技术与技巧, 针对性的探索与实践, 找到更为契合、高效的管理模式与方法。

3 建议与措施

项目管理是基于临时性资源的管理模式, 经过几十年的应用与不断完善, 已形成一套较为完整、成熟的管理知识体系, 具有相对完善的理念、概念、管理体系、操作流程、方法、工具等, 基本实现了专业化和规范化。项目管理模式在针对临时性独特任务的管理中, 具有目标开放、管理动态化、柔性规划与管控的特点, 是基于战略布局、保障战略落地的有效的管理模式。

现代项目管理在理念上注重柔性与开放, 在体系上注重模块化与专业化, 流程上注重动态化与标准化, 在方法上注重实用化与可视化, 广泛应用于社会生产与消费活动的各个领域[1]。美国项目管理学会 (PMI) 推出的项目管理五大过程和十个模块”[2]推动了项目管理在实践中的应用, 见表1。

ETO模式可以视为研发+制造+售后全线打通的项目, 因为与生产管理交叉, 较一般项目管理在利润实现、需求分析、项目策划、成本控制等方面都有着较大的区别;由于在多数制造企业, ETO管理模式与传统批产的生产模式MTS、ATO、MTO存在软硬件资源上的共用, 甚至混线运行, 对项目计划的制定与项目执行的监控也有着不同于一般项目管理的更高要求, 需要从项目管理各知识领域分析, 梳理其对项目管理知识体系运用的方法、技巧和注意事项。

3.1 范围管理

项目范围管理包括确保项目做且只做所需的全部工作, 以成功完成项目的各个过程。管理项目范围主要在于定义和控制哪些工作应该包括在项目内, 哪些不应该包括在项目内。管理项目范围所需的各个过程及支持工具与技术, 会因项目而异[3]。ETO项目策划的重要内容是订单合同条件与企业设计生产能力的匹配;项目实施的内容则是由变更产生的新工作 (产品配置更改、材料清单变动、工艺流程修改、设备添置、人员调整等) 和原有生产系统可利用的资源两部分组合而成。需要系统梳理重复性过程的生产基础和需求变化导致的变更, 以此作为评价项目可行性、确定项目范围的依据。

3.2 成本控制

控制成本是监督项目状态, 以更新项目成本、管理成本基准变更的过程, 主要作用是发现实际与计划的差异, 以便采取纠正措施, 降低风险。ETO的产品实现是企业营业收入与利润的直接获得途径, 区别于研发项目的投资属性。因此, ETO的管理对成本控制比一般研发项目有着更为苛刻的要求, 不仅需要考虑预算的合理利用, 还应将成本控制与压缩作为衡量项目完成质量的重要指标。在成本控制中, 可以借鉴适用于批产管理的精益思想, 针对制造过程的浪费进行梳理, 找出可与批产共享的模块进行成组化管理, 充分利用已有资源降低制造成本和管理成本。

3.3 风险管理

项目风险管理的目标在于提高项目中积极事件的概率和影响, 降低项目中消极事件的概率和影响。

要想取得成功, 组织应致力于在整个项目期间积极、持续地开展风险管理。但ETO较一般研发项目的风险小, 因为ETO的客户和订单是确定的, 只要符合订单要求就可以产生利润, 因此在充分评价合同约束后对风险的控制水平可以适当降低, 减少风险控制成本。

3.4 沟通管理

项目沟通管理包括为确保项目信息及时且恰当地规划、收集、生成、发布、存储、检索、管理、控制、监督和最终处置所需的各个过程。有效的沟通在项目干系人之间架起一座桥梁, 把具有不同文化和组织背景、不同技能水平、不同观点和利益的各类干系人联系起来, 影响项目的执行或结果。ETO之所以能够比传统MTS模式更易于满足市场需求, 很大程度上取决于顾客参与设计的程度。在其产品实现过程中, 顾客对产品的设计进行裁切、选择甚至对某些指标提出个性化要求, 这都对范围、实践、成本的约束性提出了更为苛刻的要求, 需要持续、高效与客户沟通才能及时监控以保证对客户需求的更合理响应;同时, 沟通还利于降低项目的执行难度, 某些客户在合同中设置的条件高于其心理预期, 沟通存在使其放宽约束的可能性 (如对产品的交付时间可能早于客户的齐套时间, 可以借助沟通技巧了解其真实节点) , 以便在项目执行中获得更大的灵活性。

3.5 生产计划与生产线排程

生产计划管理的核心目标是通过对资源的合理配置和对生产进度的详细安排, 以快速响应、满足客户需求。生产线排程是生产现场最复杂、最核心的管理活动, 也是企业实现效益和效率最基础的工作之一。多数制造企业MTS模式与ETO模式并存, 在生产组织和现场管理中两类生产线实行混线管理, 批产的重复性和ETO制造部分的临时性给生产线的排程带来了新的挑战。可利用成组技术和资源预留两种方式进行有效管理。

成组技术是建立在以相似性院里基础上合理组织生产技术准备和产品生产过程。制造企业的生产管理人员首先要利用成组化技术对现有的产品生产工艺过程、资源配置进行模块划分, 划分的依据可以包括工艺模块、设备、人力资源等多方面的因素, 其原则是模块内部的节拍一致、具有流动性, 以及模块之间的管理方便和衔接顺畅。当有新的订单插入时, 按相同规则对其进行模块划分, 分析与固有模块的相似程度进行匹配, 并比较差异进行资源的调整, 直接排入下一排产周期, 并在排程时适度加入一定比例的预留工期。对于成组化实施难度较大的产品订单, 则需要统计和预测其对生产线能力的占用比例和客户的重要程度, 同时计算批产订单的重要程度和交付水平, 通过综合比较后在批产计划中预留出相应比例的时间以实施制造加工。

3.6 采购管理

项目采购管理包括从项目团队外部采购或获得所需产品、服务或成果的各个过程。项目采购管理过程围绕包括合同在内的协议来进行。理论上来说, ETO应该是接到客户订单后才进行采购、外协等活动, 但在实际运行中会使交付周期拉长, 不利于客户体验的提升。为了更好地提高项目执行效率, 应尽量压缩采购周期。可以通过对需求的合理预测提前购置相应材料, 还可以充分利用与批产混线的特点, 通过提高零部件的标准化和通用水平, 借用批产的原材料进行先期投产, 从企业整体角度调配资源, 达到生产准备速度与生产资料成本、库存占用的最佳比例, 提高效率、降低成本。

4 效果与结论

某制造企业依据订单形式、交付要求等对现有产品进行了分级分类管理, 系统梳理了ETO类产品与MTS、ATO、MTO类产品从订单到交付的管理流程, 明确了针对资源占用的优先级和计划变更标准, 有效改善了ETO类产品对生产线的影响, 产品质量、成本、交付周期均获得了有效提升, 如ETO类产品的交付周期在研发难度无较大变化情况下, 由平均91 天且不稳定 (2012 年度最长订单交付时间为143 天) 缩短为50 天 (2014 年度最长订单交付期为63 天) , 缩短达45%;客户抱怨降低80% (2012 年共收到客户抱怨26 次, 2014 年收到客户抱怨5 次) ;其他类产品的交付进度也提升20%以上 (2012 年批产类产品交付周期平均29 天, 2014 年批产类产品交付周期平均23天) , 极大增加了企业的市场竞争能力。

制造企业的运营管理模式需要不断适应市场与客户需求的变化, 追求价值导向的管理提升, 才能在日新月异的竞争中立于不败之地。ETO模式是制造业发展的新趋势, 需要有效结合传统的生产管理方式和标准的项目管理模式, 寻找最佳结合点:

1利用项目管理对项目范围的动态、精确管理, 运用项目沟通管理的技巧及时调整执行方式, 可以充分提升客户体验。2通过成组技术的应用, 系统、细致梳理生产工艺流程、制造管理流程, 充分合理利用现有资源和传统生产管理工具、方法, 提高项目采购管理效率、保证生产计划执行, 从而提高交付能力、降低成本, 整体提升企业绩效水平。3风险管理阀值的适当调低也有助于降低成本、提高效率。通过针对性发挥先进经营管理模式的特点与优点, 在基础管理与管理文化之上进行充分的研究与实践, 才是制造企业跻身世界强手之林的基础与途径。

参考文献

[1]刘国靖, 孙林岩.国内装备制造企业项目管理导入模式研究[J].工业工程与管理, 2004 (2) .

[2]The PMI Standard Committee.A Guide to the Project Management Body of Knowledge[Z].Philadephia:Project Management Institute, 2013.

篇4：制造企业知识管理系统模型研究

关键词 制造企业 知识管理 知识管理系统

一、引言

我国是制造企业大国，制造企业出口占我国商品出口的80%。目前我国制造企业的出口和国内市场竞争日渐强盛，产品设计、加工制造工艺及生产管理过程的技术和知识储备及其创新能力发挥着越来越重要的作用，因而制造企业的知识管理意义十分重大。

二、制造企业知识管理的必要性

制造企业在产品生产、企业核心资产构成、企业间外部合作模式和客户类型等方面都与服务业企业存在很大差别，资本形式的工艺设备、技术积累和人力资本同样都具有重要的创造知识的意义。制造企业所含知识的独特性使得知识管理在该行业的应用具有实践意义。

制造企业知识的独特性：

（一）依附于制造企业流程，更易于分类总结

制造企业生产管理的具体内容有：生产计划、排程、存货管理、质量管理、车间管理、物料采购、配送、设备维护等管理活动。在我国大部分制造企业生产设备的布置一般不是按产品而是按照工艺进行布置的，这种依附于流程的生产过程具有获取杂乱数据和进一步将这些无序数据转化为有序信息的关键过程。这一有序化的过程，更易于知识进行分类总结。

（二）知识结构化和规则化，易于形成体系

制造企业的生产方式主要以离散加工为主，产品的质量和生产率很大程度依赖于工人的技术水平，组织中的成员技术水平的积累主要依赖于生产实践中获得的经验，这种依据制造企业的流程化产生的经验易于形成体系，便于实现知识的结构化和规则化。

（三）知识的柔性组合能力，灵活分离和整合

制造企业的柔性组织体现在员工、制造机器设备以及软件三方面柔性的综合。然而，大多数制造企业柔性仅仅体现在设备仪器的可变性，很少要求工作的人和软件都有柔性。实行知识管理有利于企业从系统角度出发实现可塑性，企业中的人员可对任意知识进行组合拼装，增强了企业的自主创新能力。

因此，企业的领导层渴望对知识进行积累。这些积累沉淀下来的知识才是企业的财富，最终形成企业的核心价值。

三、制造企业知识管理系统应具备的功能

知识管理的真正魅力在于它能给企业带来一种创造未来需求的能力，而不再仅仅是预测未来需求的能力。这种能力不是来源于别处而正是来源于一种知识，这种知识让企业知道顾客现在真正的需求是什么。本文通过对几家制造企业的调研，得出企业知识管理系统通常应具备以下几个功能：

（一）知识共享功能

知识共享可以使每一个新项目的运行都建立在全公司的经验和知识的基础之上。知识管理的核心就是要在企业内部建立一个有利于交流的组织结构和文化氛围，使员工之间的交流畅通无阻，这样才能最大限度地使知识在交流过程中得到融合和升华，使知识交流者得到启发和提高，通过知识共享可以使组织的集体智商得到最大程度的提升。

（二）知识采集功能

企业可以通过全球互联网来收集知识，供知识员工共享。另一方面，企业也可以通过内部网形成企业内部的知识网络，为知识员工自由地发布或收集资料创造环境。

（三）知识挖掘功能

知识挖掘就是从信息中提取、分析出有用的知识，为企业的决策提供可靠的支持。通过知识挖掘发现的新知识可以用于指导制造企业供应链成员各企业的业务处理，也可以立即补充到制造企业供应链管理信息系统的知识库中。

（四）知识创新功能。知识创新是知识管理的最终目标，知识只有作用于实践，才能给人们带来价值。一个组织能否充分利用组织的知识，能否不断地创造出新的知识，进行知识更新，将是其能否成功的关键因素。在知识经济时代，企业竞争的主要资源是知识，让员工更快地学习，使企业进入自我学习、自我组织、自我控制、自我发展的新境界。

（五）知识评估功能

在某些情况下，不是所有的知识都符合标准的，也不是所有的知识都是有用的。这就需要知识的评估能力来筛选哪些是有用知识，哪些是无用知识。

（六）知识开发功能

知识具有一定的生命周期，在制造企业知识管理系统中知识能够自我更新、生发成长出新的知识。

此外，要想通过企业内部知识库实现知识共享并创造出新的知识，一个重要的方面就是通过企业内部网络和互联网把知识联系起来。制造企业知识网络系统图如图1所示，在该图中，我们通过企业内部网络和互联网，把本企业员工的知识、客户的知识以及外部知识库、信息库等有效地联系起来，建立了一个庞大的企业知识网络系统，以便企业可以最大限度地实现知识共享，进行全面的知识管理。

四、制造企业知识管理体系结构

知识管理可以由低到高分为三个层次：基础层、开发层和研究层。基础层包括知识的存储、浏览、检索和查询等基本功能；开发层主要是知识的利用，即实现知识的可用性：研究层主要是知识的创新，即实现知识的产生新知识的能力”相应地，知识管理体系也可以分可扩展为三层体系结构。

五、制造企业知识管理框架模型

（一） 框架模型设计原则

研究知识管理的一个重要问题是如何表示知识管理体系结构，即如何对知识管理体系结构建模。根据建模的侧重点的不同，知识管理体系结构的模型包括描述模型、框架模型、数学模型、过程模型和功能模型等。在这五个模型中，最常用的是功能模型、描述模型和过程模型（表现知识转化的过程）。

模型方法缺少内聚性，没有一个统一的定义来说明知识管理体系的构成；模型的大多数概念是通用的，但在不同框架中他们的次序和结构不同。建立一个能够兼容各种理论、观点和方法的知识管理框架模型，必须体现以下原则：1. 提供一致的语言；2.描述一个过程；3.提供一个核查表；4.关注非技术因素。一个框架模型明确了技术与管理的相互关系和地位。

（二）框架模型设计

遵循上述设计原则，结合制造企业本身的实际情况，本文设计了如下制造企业知识管理框架模型。

模型反映出知识管理的结构；知识管理体系包括了知识共享、知识采集、知识挖掘、知识创新、知识评估、知识开发等过程以及知识管理的外部环境。企业实践知识管理，与知识管理所处的外部环境进行交互作用，这些环境包括了企业内部的知识、国家与地区知识管理的基础设施，以及行业的知识现状、外部竞争者的策略和个人的知识基础结构等。

参考文献：

[1]史忠植.知识工程[M].北京：清华大学出版社，1988.

[2]伍虹儒.制造企业知识管理战略分析。科技管理研究，2010

[3]Gtrant RM.Towards a knowledge based theory of the firm.Strategic Management Journal[J]，1996，17（winterspecial issue）：109-122.

[4]Nonaka.Theknowledge-creatingcompany.HarvardBusiness Review[J]，1991，69（6）：96-104.

[5]梁浩.基于互联网的大规模知识生产模式研究[D].上海：上海理工大学，2007.

[6]谢坤武.制造企业知识管理平台的模型框架[J].湖北民族学院学报（自然科学版），2006（3）：22-23.

[7]王君，樊治平。一种基于Web 的企业知识管理系统的模型框架。东北大学学报，2003

篇5：非标装备制造企业的管理

（林雪峰2012-4-26）

随着国内制造业的高速发展，各类工业生产线上的机械装备需求也大大增加，在机械装备中的非标设备和工装夹具往往需要就近采购，因而推动了国内非标机械行业的高速发展。在这里，我们就非标机械制造企业的管理上的几个问题进行探讨，以便我们能够让国内非标机械制造企业更健康发展。

一、团队建设与企业文化方面。首先，非标机械制造企业并非批量生产，而是机械工程项目设计制造，要求企业主或管理层对机械工程的设计制造工程有较浓厚的兴趣，勇于迎接项目挑战，在企业盈利的同时，能够对完成项目有满足感，并非只着重盈利。第二、企业的规模应当与企业主和管理层的胸襟和量度成比例，因为，要建立和维护一个较大规模的非标机械制造企业，就要建立和维护一支由专业技术人员组成的设计制造队伍，必须包容相当数量的个性鲜明的技术人员；企业要高质量和准时完成非标机械工程，整个专业团队必须负出十分大的努力，因而，企业主和管理层则应当给予他们丰厚的回报，包括物质上和精神上；在给客户制造设备过程中要为客户提供性价比高的产品，则要采用合理的结构，采购合理的外购件、加工件和制造工艺，这些都是要负出成本。要实现这些，企业主和管理层必须具备足够大的胸襟和量度，倘若企业主和管理层的胸襟和量度只是中以下等水平，企业就难以包容这支大的队伍，及给予这支队伍丰厚的回报，就会造成这个企业出现专业技术人员流失，队伍总体素质和积极性都跟不上的问题，另外，产品投放的成本不合理，过于节省，就会造成产品质量差和性价比低的问题。这样，这个企业运作起来就会得十分艰难了。不如将企业维持在中等以下规模，由企业主或管理层直接主持销售、技术和管理工作，无需聘请高级别的管理技术人员，有效地完成高层所能控制的订单。第三、当企业主和管理层对非标机械制造有兴趣和有足够的量度后，企业就应当选取合适的管理方法，即是工程项目管理制，建立项目团队，从项目的洽谈、设计、采购、制造、售后全过程进行管理，及进行项目统计和总结分析，并对项目团队进行考核和激励。第四、在企业内部企业主、管理层和项目团队在经过多个项目战斗，团

1队逐步磨合和发展壮大，在激励合理的情况下，并形成一种优秀的作战文化，也就是这种文化让企业选用有战斗力的人才，并在每一场战斗中培养和提升销售、设计、制造、采购人才和供应商，若团队持续地向高难度项目挑战，团队就会走向高素质、高士气和高凝聚力。

二、市场营销和产品开发方面。第一、产品定位要十分准确，非标产品就是

针对非标，对于批量化生产的产品，非标企业并不具备产品企业的优势，因而不要轻易进入标准产品市场，另外，要将非标产品模块标准化，这样企业的产品的技术、质量和交货期的优势就容易显现，同时要选择企业自身拥有技术和拥有接近技术的产品。第二、新产品的开发，企业在已经能够完成订单后，有项目团队空闲时，则可以通过学习先进产品和自行研发新产品，包括自身技术产品和新领域产品，作为企业的储备产品和储备技术，这样，就有可能让企业在行业拥有产品和技术领先优势。第三、定价策略要精确，非标产品的特点是产品的毛利率比批量化产品高，间接成本高，因而要用直接成本和间接成本作为产品定价基础，再用产品的技术含量和客户能够接受价格程度进行定价，同时考虑与同类产品进行对比，让客户能够体现本企业产品的性价比合理。第四、销售管理上不应急于求成，销售推广与企业的实力相互配合，在新市场要向市场推广企业，在成熟市场则要以老客户口对本企业产品良好的口碑进行传播推广。第五、在销售人员的管理方面，利用销售人员参与或主导项目管理工作，充分了解客户与公司内部的实际情况，在项目的全过程进行内外沟通，确保项目能够在保证质量的前提下，准时或提前交货、安装调试及交付使用，保证公司的良好口碑。

三、过程控制方面。第一、项目管理制的建立，每一张订单都必须有项目负

责人和销售人员跟进，跟进的项目内容包括项目的洽谈、制定方案、报价、标书制作、投标、合同的签订、设计、采购、制造、调试、安装、售后、计划的制定与执行、款项的回收项目的统计分析总结等。第二、项目负责人的选定，首先项目负责人的选定，项目负责人的要求是必须具备良好的协调和统筹能力，对产品及制造过程充分了解，企业应当根据项目的难度及人员的素质选定项目负责人，为了节省人员，可以选取销售人员直接担任部分项目的负责人，一位项目负责人可以跟进多个项目。第三、项目管理制与部门管

理制结合成为企业的矩阵管理模式，在部门负责人与项目负责人的选人方面要谨慎，在日常协调上要更加努力，否则会造成效率下降。第四、关键环节管理，与客户共同制定的设计方案是第一关键点，考虑的因素有设备生产产品的生产工艺、设备的专业机械技术、设备的交货期、设备的成本、制造企业的设计制造能力、设备的标准化或模块标准化程度和方案总体的合理性等。另外在考虑周全的前提下，就需要迅速确定方案及签订技术协议，否则拖延项目的进程；第二关键点是总体设计的评审，内容包括机械设计三维图、重要零件二维图、气路图、油路图，电气设计的线路图和控制图，以及物料清单。评审的依据是签订的技术方案和企业设计标准，企业设计标准包括整机标准化、模块标准化、部件标准化、零件标准化、外购件标准化等。属于非标设计部份则要慎重考虑，依据标准的传动原理、热力原理、流体原理、结构、零件、外购件进行设计，若要进行创新设计或模仿先进的设计则要详细评审及试验，这样才能控制设计进度和设计质量。第三关键点在于物料的跟进，包括零件的加工、外购件的购买、过程中的问题处理及物料订购、到货、验收、领出等过程监控及公示，尤其针对订购周期长外购件、加工周期长零件、重要外购件和零件必须进行严格的审核、核对、检验和过程跟踪。另外，常用物料的储备控制也是十分重要。对于新设计选用的零件和外购件都会有机会出错，有机会拖延交货期，因而控制新设计外购件和零件是一项重要工作。第四关键点在于总体装配，包括机械和电气装配，装配的第一步是熟悉图纸和物料清点，尤其对新设计产品或部件，这样可以初步核对出设计、加工和采购的出错，进而进行初步纠正；第二步是进行初步装配，同样可以发现设计、加工和采购上的出错，并进行纠正；第三步才是精细装配，这时候发现的问题已经不是难解决了。这里还是要对新设计部件优先装配及进行测试，尽快纠正不合理的设计，确保产品总体设计制造成功及准时交货。第五关键点则在于调试、检验交付和总结，产品调试过程中需要电气、机械（包括液压、气动）设计、装配、调试和采购联合工作，以便能够迅速解决调试过程出现的问题，包括重新设计制造和重大修改。当产品在客户工厂成功运行后，针对全过程的项目总结就会输出技术、管理、人员、资金等成果，这样企业就进步了。

四、团队的薪酬与激励方面。第一、根据以上说明的内容，与普通机械企业

对比，非标设备制造企业需要较高素质人员，包括高综合技能和高积极性，因而，非标机械制造企业人员薪酬要比标准机械制造企业高，同时薪酬要主动走在行业的前缘，避免企业人员不正常流失；第二、企业的行政技术级别应当合理，当素质高的员工在参加各项目战斗后，员工的技能会迅速提升，这样，企业就可以有足够的行政和技术级别空间让他们去提升，同时员工的薪金能够迅速上升，从而让员工在企业工作中满怀希望；第三、对员工的考核上采用部门与项目组结合的模式，日常记录员工的优秀与不良表现作为考核的依据，包括工作态度和工作技能方面，由部门与项目组负责人组成考核小组进行考核；第四、根据项目完成结果对项目组进行激励，具体分成两部分，一方面进行项目组总体的奖励，根据项目组完成的进度和质量确定项目组的项目奖励；另一方面，对记录项目组成员优秀表现，同时记录项目组人员工作态度和技能提升程度，交考核小组作为评审人员晋升依据。

五、非标设备制造企业的发展前景。经营非标设备制造企业应当要注意建立

行业标准，在一些可以建立设备标准的行业要建立设备标准或者是模块标准，通过技术和价格优势迅速占领行业市场，成为本领域的主导者或主导者之一。当非标设备制造企业迈向成为标准与非标机械混合型企业时，整个企业的经营难度就会减低了，企业的经营规模就扩大，企业的抗风险能力就会加强，再用心经营就有可能成为优秀的大型企业。

篇6：装备制造企业合同管理论文

一、准确评估法律风险并积极控制预防

合同风险无处不在，贯穿于合同签订的前期，签订中、履行中及履行后，需要合同管理人员具备良好法律知识储备及运用能力，能够准确遇见合同管理中存在风险，并具备良好的管理和执行能力，通过管理手段，将风险化解、规避。事前风险预估及防范。合同签订前存在的风险主要是对合同相对人履约能力、资信状况了解不明所带来的履约不能的风险，针对这种风险可通过指定严格的资质审查条件。对于可能存在的缔约过失责任造成的合同风险，合同管理人员应充分提示承办单位，对于合同所需资金、履行时间等重点内容进行可行性评估和确定，在制定了明确方案后，再进行合同磋商。事中风险评估及防范。合同签订过程是对双方权利义务的明确约定，是利益最为集中的环节，合同管理人员应严格审核合同主要条款，包括双方权利义务、履约内容、履行地点、期限、违约责任、争议解决等，在不违背法律的情况下，尽量签订对我方有力的合同条款。事后风险评估及防范。事后风险主要是在履行过程中，因双方履行不能活履行下次所带来的风险。合同管理人员应提示合同执行人员及时履行义务，行使权力。

二、完善合同管理建章建制工作

合同管理工作涉及部门繁杂，环节颇多，为了明确各部门的`管理职责，规范环节推进，应通过制定明确专项规章制度的形式，对于岗位、职责、等重要核心内容进行明确。

(一)设立专业合同综合管理岗位

设立合同综合管理岗位，具体负责合同管理规章制度制定和组织实施;负责对所属单位的合同管理工作进行业务指导、监督、检查、考核;参与重大项目的法律论证、谈判、合同文本起草;负责合同审查审批流程的管理、设定;负责对机关部门承办的合同进行综合审查和管理;负责对所属单位上报的合同进行综合审查;负责合同履行综合管理;负责合同信息统计分析与应用;负责合同系统的应用管理和运行维护;负责合同专用章的设计、审批和备案管理;负责合同示范文本的制定与使用管理;负责合同签约授权管理;其它属于合同管理的事项。

(二)明确合同承办人员职责

合同承办部门是指负责合同事项启动和推进合同签订的主责部门。其应负责按相关规定以招投标、谈判的方式选择合同相对人，并组织合同谈判和起草工作。因此合同承办部门应当合同签订的前期工作进行充分的准备。

(三)设定合同执行专人专责制度

执行合同的部门或单位是合同履行的责任主体。合同执行单位包括负责合同履行的合同承办部门、合同签订后实际承接合同履行工作的其他部门或单位。合同执行单位全面负责合同履行工作，其主要职责为：按合同约定行使权利、履行义务;催促合同相对人按合同约定履行合同义务;接受或出具合同履行相关资料;组织相关部门人员进行合同履行验收;实时跟踪合同履行情况，及时向合同综合管理部门报告合同履行异常情况，收集相关证据，按规定程序对异常情况进行处理;提出合同变更、结算、解除申请;建立合同履行台帐及档案。合同执行单位应对每份合同指定履行负责人，负责具体合同的履行工作，确定其权限，需要其签署合同履行相关文件的，应在合同中予以明确。

三、发挥企业法律顾问制度在装备制造企业中的作用

篇7：制造企业知识管理案例

非标准设备是指生产需要而又不能直接采购的专用设备，本规程的原则是保证能够经济有效地获得和使用非标准设备。对于加工和装配过程大部分无能力在公司内部完成且又有制造商能够承接的非标准设备，由工艺部门提出申请，直接按外购设备的流程执行。立项流程

2.1 立项依据

2.1.1根据自身生产实际并经工艺部门评审需要改进和增添的非标准设备项目。

2.1.2 公司发展规划或技改技措计划中规定的非标准设备等项目。

2.2 立项顺序

2.2.1由工艺部门驻使用分厂的主管工艺人员提出申请并填制及申报《非标准设备申请单》，设备制造部门凭申请单同工艺部门和非标准设备制造商进行方案设计并提出预算，工程部门组织财务部门、设备制造部门和工艺部门对预算进行审核，通过后由工艺部门报总工程师进行《非标准设备的设计任务书》的审批，然后按设备审批流程，5万元以下的直接报工程部门立项，5万元以上的由工艺部门填写《技改项目投资审批表》，经总工程师批准后报工程部门立项。工程部门收到《非标准设备的设计任务书》、技术协议、设备申请表、《技改项目投资审批表》（如有需要）后进行审核并下达工作令。

2.2.2 非标设备须考虑设备的后期维护和可能的修改。委外须考虑制造商持久、可信，且在设备出现故障或提出修改时随叫随到等因素。

2.2.3任务书的内容要求详细、明确，使用部门应提供加工前毛坯图和加工后零件要求图，毛坯图必须和毛坯实物一致。

2.3 非标准设计人员对所承接的设计任务书，要编写可行性分析报告，并按规定履行各栏签字手续。如有分歧意见，最终以工艺部门领导或总工程师签署的意见为准。预算审核

3.1 设备制造部门或非标准设备制造商负责对预算审核过程中的所有问题

做出解答，所有单件预算超过2000元以上的零部件必须注明品牌和型号。设备制造部门的预算（对外采购的零部件预算由采供部协助报价）如果不高于非标准设备制造商预算的10%，由设备制造部门承接；如果高出20%，由非标准设备制造商承接；在10%到20%之间，财务副总可根据经济上是否合算的原则决定承接方。如果设备制造部门任务不足，且预算又高出10%以上，设备制造部门必须以非标准设备制造商预算的110%作为最终预算承接此项目。

3.2 设备制造部门前期工作进行后，因制造费用大于采购费用20%以上，而决定委外加工，则设备制造部门前期发生的设计、调研等费用按实列支。

3.3设备最终验收，必须以设计任务书为准。如在验证及工艺试车过程中提出修改，须重新追加预算，并延长制造周期。如修改的技术要求经评审无法自行制造而需要设备外购的，则按照原先的设计任务书验收，同时启动外购设备流程。自制非标准设备应具备的设计技术文件

4.1 组成公司规定的全套完整的非标准设备设计技术文件（以专用机床或组合机床为典型），应包括下列文件和图纸：非标准设备设计任务书；非标准设备使用说明书（包括精度检验单）；非标准设备总图、设备外形图和各部件联系尺寸图；非标准设备分部件明细表；被加工零件工序图（主要用于非标准金属切削设备设计）；工序布置图（即加工示意图）（主要用于非标准金属切削设备）；各部件装配图，包括主要构成零件的尺寸联系图（外购件和借用件除外）；全部专用零件图（不包括标准件、通用件和外购件）；液压或气动系统原理图、接管图及有关说明；液压或气动系统专用部件图和零件图；电气控制系统的电路图和元件布置图；电气控制系统的调整使用说明；电气控制系统的专用部件（包括电控箱、操纵箱、按钮盒等）和零件图；冷却润滑系统及防护装置的部件图和零件图；非标准设备调试使用的全部专用工艺装备图借用或外购工装除外；复杂或精密设备调整、找正用样件或对刀件图；非标准设备安装图；必须配套设计的附件、工位器具的总图、部件图和专用零件图；分部件的零件明细表，包括专用件、借用件、通用件、标准件、外购件；设备调试使用的全套工艺装备目录，包括专用工装、借用工装、通用或外购工装。

4.2 根据非标准设备的类型、特点，由设备制造部门确定上述所需技术文件或图纸的取舍。自制非标准设备调试配套使用的工艺装备的有关规定

5.1 首次设计的非标准设备，由设计者同时选用或设计整套工艺装备，完成整机的功能、尺寸等协调。

5.2 对于改型、改型设计或仿制引进、外购设备中原设备所用工艺装备，可借用或选用时，不必重新设计，以提高经济性，缩短设计周期。

5.3 凡属经常更换或易耗的工艺装备，工艺部门及各分厂应按工艺装备编号写入工艺规程，便于批量生产中更新补充，纳入正常生产轨道管理。

6自制非标准设备的编号

自制非标准设备的编号由设备制造部门统一负责。各分厂（分公司）、部门自行设计制造的各类非标准设备报设备制造部门（设备分厂）统一编号。采取集中管理的办法，以防止混乱，促使非标准设备编号规范化，有利于全公司加强管理。自制非标准设备制造

7.1 非标准设备立项后由工程部门签发制造工作令，并落实经费来源、明确数量、完成日期和制造单位。一般须待图纸文件资料完整后方得安排。对于进口周期较长的外购件及加工周期较长的铸锻件可预先安排。

7.2非标准设备的制造对物资采供部门不能解决的零部件、工装工具主要由设备制造部门完成，设备制造部门不能完成的可委托工具分厂等协作，并按完成日期自行协调制造周期，保证非标准设备制造整体进度。

7.3 通用件和标准件由采供部门负责采购，价格超过预算的必须事先经过设备制造部门的确认和财务部门的审核后才能购买。如果价格超过预算价格10%以上须向设备制造部门提出书面报告，由财务副总批准后才能采购。所有的采购发票须有设备制造部门负责人签字确认后才可报销（超出预算的采购行为须由采供部门同设备制造部门协商），设备制造部门负责随时跟踪该项目已经发生的费用，财务部门负责将所有费用随时记入该项目。

7.4 当非标准设备进入装配阶段，该设备设计人员、分管工艺人员必须进行现场技术服务，及时解决装配调试过程中的技术问题，并作好记录，便于今后整图，改进。

7.5 非标准设备装配结束，空运转正常后，由设备制造部门专职人员检验

开出《非标设备安装通知单》，并报工程部作为设备安装就位的依据，工程部接到安装通知后即进行设备安装。

7.6 使用部门在设备安装就位后，进行设备的最终运行和调试，设备制造部门配合。验收和调试结束后，工艺和使用部门在完工单上签字认可，经签字认可的完工单报工程部门作为制造完成依据。

7.7 非标设备制造完工须有完整的费用结算清单，并报送工程部门审核.。8 非标准设备的验证

8.1 新设计的或经过重大改进的非标准设备都要经过验收，验收按该项目非标准设备和精度检验单及《设备（仪器）购置、验收管理制度》第5条：设备安装验收转固及索赔等文件执行。

8.2 设备采购部门接到完工通知后，应及时安排验证时间，同时通知使用部门做好验证前的坯料准备，通知承制部门准备验证。

8.3 非标准设备验证时，由承制部门召集使用部门、工艺、设计、检验等有关人员参加，共同配合进行实物跑合或切削试验。

8.4 验证过程中，发现的工艺问题由工艺人员解决、设计问题由设计人员解决，制造问题由承制部门解决，然后再组织验证，直到完好无缺。

8.5 非标准设备要填写验证书，参加验证人员签署意见。验证后的非标准设备准予提交使用。交付使用

9.1 非标准设备验证合格后，由工程部门安排有关安装等工作，组织办理新增固定资产入帐手续和及时投产。决算超过预算时，以预算价值作为固定资产价值，超出部分作为设备制造部门的亏损。如果因为不能通过验收，所有费用作为设备制造部门的亏损。

9.2 验证后一个月内，由设计部门根据制造调试的结果，依实整理图纸及有关技术文件，转交设备管理部门资料室存档。

9.3 使用部门按非标准设备技术文件负责编制设备操作规程，正确使用、维护保养好非标准设备。

9.4 非标准设备从交付使用起三个月内由承制部门包修，因非正常使用造成的设备故障，由设备专线酌情处理后再由设备制造人员进行修复，费用由使

用部门承担。因生产需要须另行增加工装及部件，须由使用部门开协作票另项解决，不可在原项目上追加预算。

9.5 未明事项，协商解决。

10考核

非标准设备制造成本应严格控制。制造分厂制造完工后，由工程部门组织相关部门对设备进行验收，对造价进行审核并报财务部门。费用超过预算或不能按期交付应对设备制造部门进行考核。文件归档

篇8：制造企业知识管理案例

关键词：高端装备,知识产权,战略管理

1 引言

高端装备制造业是以高新技术为引领, 处于价值链高端和产业链核心环节, 决定着整个产业链综合竞争力的战略性新兴产业, 是现代产业体系的脊梁, 是推动工业转型升级的引擎。大力培育和发展高端装备制造业, 是提升我国产业核心竞争力的必然要求, 是抢占未来经济和科技发展制高点的战略选择, 对于加快转变经济发展方式、实现由制造业大国向强国转变具有重要战略意义。为此, 国家将高端装备制造纳入《“十二五”国家战略性新兴产业发展规划》, 并出台了《高端装备制造业“十二五”发展规划》, 明确提出了“基本掌握高端装备制造业的关键核心技术, 产业竞争力进入世界先进行列”的目标, 刚刚落幕的党的十八大也全面部署举国“实施知识产权战略, 加强知识产权保护”的重大任务。在国家产业政策明朗的良好环境下, 高端装备制造企业如何构建正确的知识产权战略管理, 提高自主创新能力, 从而走上国际舞台成为世界行业的领跑者成为企业发展转型的核心问题。

2 高端装备制造企业特点

2.1 高端装备特点

高端装备既包括传统装备的高端部分, 也包括新兴装备的高端部分。在调整产业结构的背景下, 高端装备被认为资金最密集、技术含量最高超、专利产量最大的产品。根据其特性, 一般高端装备多为根据市场需求而设计制造, 具有产业化生产量少, 标准化生产难度大, 功能需求贴合程度高等特点。

2.2 高端装备制造企业特点

高端装备制造企业是指制造企业中的高端领域, 主要分为航空装备、卫星及其应用产业、轨道交通装备、海洋工程装备、智能制造装备等。主要特点是技术高端、价值链高端、在产业链中的地位高端。具体表现为知识、技术密集, 体现多学科和多领域高、精、尖技术的交叉与集成, 具有高附加值特征, 其发展水平决定产业链的整体竞争力。作为该产业的主体, 高端装备制造企业一般拥有实力雄厚的研发平台的国家高新技术企业, 建有省级、国家级企业技术中心、或建有国家重点实验室, 甚至建有院士专家工作站, 拥有一批经验丰富、专业造诣深厚的高级专家人才。

3 高端装备制造企业知识产权战略管理现状及存在的主要问题

经过改革开放30多年的快速发展, 我国装备制造业取得了令人瞩目的成就, 我国装备制造业取得了令人瞩目的成就, 形成了门类齐全、具有相当规模和技术水平的产业体系, 但与世界先进水平相比, 我国高端装备制造企业国际竞争力不强, 尤其是核心技术领域对外依存度较高, 自主创新能力尚且不足, 缺乏拥有自主知识产权的核心技术。相比国际一流企业, 我国高端装备制造企业的知识产权战略管理还存在着与企业经营战略分离、前瞻性不足、没有突出重点, “只产不用”, 维权意识不强等几个方面的问题。

3.1 企业知识产权战略与企业经营发展战略想抵触

企业知识产权战略具有整体上的非独立性的特点, 即企业知识产权战略属于企业经营发展战略的一部分, 其目标的实施与企业其他战略往往是相互包含、相互交错的[1], 单纯地运用难以收到满意的效果。以企业知识产权战略中的专利战略为例, 它与企业市场营销战略、市场竞争战略、企业形象战略紧密相关。但大多高端装备制造企业存在着专利布局规划不明确, 专利申请散乱, 没有对重点营销产品进行专利布局保护, 难以打造重点产品的核心竞争力。

3.2 企业知识产权战略缺乏系统的规划

知识产权战略应该和企业经营发展战略一样进行中长期规划, 需要对市场上的同类产品技术发展动态作出准确的预测和判断, 通过分析比较企业自有的技术能力与预测的技术动态[2], 提前进行专利池的构建, 形成专利技术保护网, 为企业进行技术创新争取宝贵的时间, 获取最大的市场份额。目前, 高端装备制造企业尽管加强了知识产权管理, 但离“战略”还有差距, 关键技术的专利保护点不全面, 创新点的识别不充分, 多局限于技术人员的主观能动性。

3.3 企业知识产权保护意识有待进一步加强

随着国家知识产权工作的深入开展, 企业的知识产权保护意识较上世纪有了飞跃的提升。仍以专利为例, 笔者所在的高端装备制造企业2012年专利申请量为历年专利申请量总和, 较2011年翻一番, 然而通过笔者在平时的专利管理中发现, 尽管企业专利申请量已经令人瞩目, 各技术人员申请专利出于四个原因: (1) 招投标的需求; (2) 没有工作任务时的“工作总结”; (3) 职位晋升或职称评定的需求; (4) 科技进步奖等项目申报的需求。因此, 专利只为申请而申请, 没有突出关键技术的保护重点, 离专利有序、增值的标准还有一定的距离。

3.4 企业知识产权的经济效益没有完全体现

一般企业为满足上述的需求或对外宣传的需要, 对申请的专利利用并不充分, 专利的经济效益并不明显, 有时甚至只作为一种企业形象档案保管。一方面, 专利的定期成本却让企业经营决策者逐渐失去知识产权驱动企业创新发展的信心;另一方面没有形成专利侵权的保护意识, 疏于对市场同类产品的技术分析, 难以体现出专利的保护作用。

4 高端装备制造企业实施知识产权战略管理的几点建议

高端装备制造企业要做中国乃至世界行业的领跑者, 必须提高自主创新能力, 打造现代化企业科技管理模式。企业知识产权战略的实施, 有助于企业确定发展方向、未来经营重点, 为企业提供重大的技术、经营情报。

4.1 明确知识产权战略管理在企业经营发展战略管理中的地位

知识产权管理部门与企业发展管理部门应该就企业的战略发展做出统一的规划部署, 相互协作探讨战略目标及战略重点[3], 确保企业知识产权运用的正确性与有效性。

4.2 规范健全和实施知识产权战略管理制度

产品市场的竞争实际上就是自主创新能力的竞争, 能在任何时期适应市场环境的发展。随着国家创新驱动发展战略的深度实施, 高端装备制造企业的集约化、产业化、规模化越来越高的情况下, 竞争力将会是各企业知识产权的竞争, 规范健全企业知识产权战略管理制度是提升企业竞争力的重要基础。

4.3 充分利用专利信息, 搭建企业产品研发技术情报平台

逐步改变“埋头钻研”的研发习惯, 利用专利文献内容公开的特点, 对本行业的技术创新信息进行分析、加工、获取有用的技术情报, 提高创新起点, 避免重复研究, 资源浪费。尤其是在耗资巨大的新产品立项之前, 企业应通过专业团队, 通过建立专利数据库, 对国内外同技术的专利信息进行检索分析, 为企业的正确决策提供参考。

4.4 明确知识产权保护的的范围与重点, 实现专利布局

尽管国家有专利减缓的优惠政策, 但专利申请量达到一定水平, 专利成本会成为企业的财务负担。所以专利撰写应该紧密结合企业的经营战略, 确定保护重点, 实施专利保护网, 对核心技术做好专利布局, 切实实现专利的保护作用。

高端装备制造企业实施知识产权发展战略既是企业发展转型升级的需要, 又是转变发展模式、提升核心竞争力的需要。加强高端装备制造企业战略管理, 谋求塑造新的竞争优势, 科学判断和准确把握发展趋势, 对企业持续健康发展将会起到非常重要的作用。

参考文献

[1]高科技企业的知识产权战略——以清华科技园的中小企业为例.[1]高科技企业的知识产权战略——以清华科技园的中小企业为例.

[2]企业知识产权战略问题研究.[2]企业知识产权战略问题研究.