制造企业成本管理分析

第一篇：制造企业成本管理分析

中小型制造企业库存管理现状分析与改进

一、 现今金融环境：

从美国次贷危机引起的华尔街风暴，以极快的速度已然演变成全球性的金融危机。在全球金融风暴中，处于风口浪尖的进出口行业受到最直接最严重的冲击，然后向我国其他各个行业迅速蔓延。2008年在国际金融危机肆虐和国内经济急剧下滑的大背景下，我国中央经济工作会议提出“扩内需”的方向。以此政策方向为导向，我国制造企业迎来希望的曙光。

中小型制造企业与大型制造企业不同，它的资金实力，管理水平都较落后，对于应对风险、危机能力较弱。而不管是何种规模的制造企业，库存均占用了一部分的流动资金。很明显的是，中小型制造企业库存占流动资金比例大大超过大型制造企业，在现今金融环境下，降低存货成本已经成为企业的利润源泉。本文从分析中小型制造企业库存现状，发现问题，并提出改进方案。

一、 中小型制造企业特点：

(一) 资金缺乏。

资金缺乏是制约中小型制造企业发展的一大重要因素，而库存又占用企业过多的资金。

(二) 企业规模小，管理水平落后。

企业规模普遍不大，因为资金缺乏，生产管理水平不可能像大型企业规范且科学化，不可能普及信息化的管理，大部分管理者依靠经验进行日常管理与公司决策。

(三) 企业生产多按单制造，但不排除产成品库存

中小型制造企业因为企业规模、生存环境的限制，不能抵抗较大的风险，为了防范风险，他们不可能自主地预测市场，大量生产，而是依据市场订单，有确定性的进行生产。但是仍有部分企业为持续生产，保存一定数量的存货以备不时之需。而储存存货必然会发生储存成本以及存货的保管费用。并且企业保存存货的多少和储存成本与保管费用成正比，也就是存货的数量越多，发生存货的储存成本和保管费用就越高。

(四) 产品结构较简单，科技含量不高。

中小型制造企业不若大型制造企业，或技术含量高的新型企业，他们采购产品原材料，自行组装或修改制造，产品品种结构不太复杂，BOM表层次不太深，一般为3~5层。(中小制造企业原材料库存管理研究)

(五) 信息化程度低。

据《中国中小企业信息化发展报告(2007)》显示，目前中小企业信息化存在的主要问题是，仍有相当数量的中小企业对信息化促进企业发展的作用、效果以及政府支持信息化建设的政策措施了解不够。虽然有高达调研数量80%的中小企业具有接入互联网的能力，但用于业务应用的只占44.2%，只有9%的中小企业实施了电子商务，4.8%的企业应用了ERP。由于信息化程度低，多数中小制造企业经常出现账实不符的情况，库存管理者要及时完整地了解信息十分困难。

二、中小型制造企业库存现状：

传统中小制造企业陷入的僵局是，因为资金限制不能对企业的管理方式进行彻底的革新。到目前为止，中小制造企业的库存控制依然是由经验来判断;库存 材料的摆放靠手工操作，没有详细具体的分类布局。计算机的推行只局限在理论层次，它的使用仅仅是用于文字和账务报表的处理，并没有充分利用软件，使用信息化来改变企业的管理模式和决策程序。

(一)库存管理方式过于随意

从库存物资的分类，堆放到后期的库存控制随意性太强，没有从科学管理的角度进行分类，定点或定量采购，全凭经验处理。企业传统的库存管理方式是一间空房大致分类堆放原材料，对所有存货采用统一的库存控制方式，没有对重点存货进行重点管理，即使采用ABC分类法，也只是按照大概值，没有详细合理的分类。对于何时补货，补多少货更是依靠经验，一般而言，企业都停留在宁可多存绝不缺失的状态，即设置较高的安全库存。

(二)企业库存结构不合理。

企业的原料库存数量随意，没有具体的规范来确定库存比例与具体不同材料的库存数量。因为随性的设置库存，不仅占用企业大量流动资金，也使企业日常生产制造得不到保证。

(三)企业信息化建设水平较低。

鉴于管理水平限制，不少中小企业信息化建设几乎为空白，最多使用计算机进行财务报表的处理;即使由企业意识到信息化得重要性，也是在日常管理的过程当中，只注重管理与生产系统基础信息的收集，虽然在这方面取得了一定成绩，但这些信息资源的利用效率和利用水平仍然较低;而对于外部信息资源的开发利用，许多系统只收集与企业内部相关的信息，而对于外部信息中特别是互联网信息的有效搜索、整理、开发和利用的手段、方法和技术还存在很多不足之处。

2.3.1不能动态反映实时库存和消耗，管理效率低下。

由于信息化程度不高，因此对于同一种材料的多次入库和多次领用，是很难计算实时库存的，即使材料入库和材料领用是采用集中记账方式，但又为材料的采购查询和消耗查询带来困难，因此手工记账方法根本难以提供材料的及时库存和消耗情况。同时，由于企业的原材料和配件的消耗是一项经常性事物，材料库存涉及的材料种类繁多，数量不均，而且每天还会消耗大量的原料和配件，用手工的方式处理大量的出入库清单，还要及时核对实物，管理效率非常低下。许多企业经常由于原材料库存数目不清造成采购不及时或过量采购，从而引发缺货损失或库存积压问题。 2.3.2信息不能共享。

由于信息不能共享，各部门之间的沟通又不及时，生产部

门根本不能及时了解库存状况，因此对于生产的组织和计划就显得被动和盲目：采购部门不能及时了解原材料的消耗和库存，无法把握和控制原材料采购的进度和时机：财务部门就无法真正进行成本核算和成本控制。在这种情况下，企业领导无法了解库存积压情况、缺货情况、现有生产情况等方面的准确信息，企业就无法下达有效的生产计划。同时，由于企业与供应商、经销商之间存货信息不能共享，使得整个供应链运行不畅。

(四)库存控制缺乏监督。

货稽核只能通过实物盘点，目前财务只是核算各类存货的总账，明细分类账由仓库建立，原材料仓库、在产品仓库和产成品仓库分散，没有集中管理，没有一套完整的台账。财务部门通常不参与存货盘点工作，账实是否相符无法确定。(谈中小制造企业库存管理)

三、现状分析与改进。

(一)企业管理结构改变，提高管理水平与管理效率。(可参考 中小制造企业原材料库存管理研究)

3.1.1企业管理层相关理念的改变是企业库存管理理念转变的基础。企业的组织结构、管理目标、内容和方法影响库存控制的程度。现代企业的库存控制，已经向以过程控制为目的的库存控制转变，而基于过程控制的库存控制将是全面质量管理、业务流程再造、工作流技术、物流技术的集成：即通过库存控制管理的改变带动企业所有技术的革新，逐步提高企业的管理水平，对企业的生产管理与组织行为产生影响，再次作用于企业库存，可以减少乃至消除库存。 3.1.2企业库存管理机构精简，采用扁平化组织结构。

扁平化组织结构是现代企业组织结构之一，这种组织结构形式改变了原来层级组织结构中的企业上下级组织和领导者之间的纵向联系方式，平级各单位之间的横向联系方式以及组织体与外部各方面的联系方式等，此种组织结构能够提高管理效率，减少管理失误，降低管理费用，扩大管理幅度。

中小企业对于库存的管理机构一直界限不明，每个部门都能沾上边，每个部门又可以不全权负责，没有确定的管理部门接管。这对库存管理十分不利，不能明确责任。因此企业应该设置库存管理机构。库存管理机构应该具有以下职责：负责制定物料需求计划和库存控制策略、负责物料的采购、运输、保管和配送以及供应商管理等。为符合中小企业的实情，精简人员，压缩职能机构，故采用上述的扁平化结构。

上述结构简单明了，值得注意的是综合组长的职能，分管专用工，司机，但如果有企业把物流外包，综合组长的职能转化为与外包物流公司的沟通与协商。

(二)明确企业库存结构。

合理的库存结构包含两层含义:一是库存管理中应保持原材料、在制品、产成品的适当比例;二是在原材料、在制品和产成品库存中应使各种物料或产品保持一定比例。当供应商的供货存在不确定性,无法及时供应本企业生产计划进度所需时,原材料库存可以保证生产计划的顺利实施,而产成品库存则可以在生产能力有限的情况下保证顾客的需求得到满足,提高顾客的满意度。为了发挥库存的作用,又使库存的弊端降到最小,要把各类库存控制在合理的数量上。由于绝大部分制造过程具有不可逆性,一般来说,合理的库存结构是:原材料> 在制品> 产 成品。制造过程并非单一物料或者不同物料以随意比例的投入,而是不同物料以严格比例的输入,缺少任何一种必要的物料或者其比例未达到要求,就不能顺利完成生产过程。所以,保持库存结构的合理化也是库存控制重要内容之一。(制造企业库存多因素分类矩阵管理策略研究)

(三)库存的分类处理(谈中小制造企业库存管理) 3.1 运用MRP理论制定物料需求计划

MRP既是一种管理理念，也是一个信息系统;既是一种库存控制方法，也是一种时间进度安排方法。它的原理是把各种物料分为独立需求和相关需求两种类型，然后根据市场需求预测或客户订单制定产品生产计划，在产品生产进度计划基础上，结合产品物料清单和库存状况，利用计算机算出其原料的相关需求量，由成品的交货期算出各零部件和原料的生产进度日程和采购日程，进而生出物流需求计划。

很多中小型制造企业因为家底弱，利润薄，大都采取周期的订单生产模式，围绕销售合同来组织生产，可以通过MRP系统来进行管理。 3.2基于ABC分类的管理准则

对于中型企业来说，可以分成原材料仓库、半成品仓库和产成品仓库。对于小型企业来讲，可以在仓库中分区域分别存放原材料、半成品及产成品。仓库中的存货由于品种繁多，可以按其重要程度，采用ABC分类法，将其分成A、B、C三类。看管好A类物资就等于管好了70%左右消耗金额的库存，因此企业应尽量降低他们的消耗量，而且要在保证供给的条件下尽量降低他们的库存额，减少占用资金，提高资金周转率。对这部分存货应严格执行盘点制度。C类存货与A类存货相反，品种多，而消耗金额却很少，对这部分存货不需投入过多的管理力量，可以采用批量采购的方法以降低采购成本，同时可以保持较高的安全库存量，以备不时之需。B类存货介于A类和C类之间，可采用常规方法进行管理。

(或者 中小企业库存控制分析研究)

(四)构建符合企业自身特点的、畅通的信息流。

鉴于中小制造企业的资金有限，可根据自身业务流程分散购买各种管理软件中的功能模块，如先购买ERP或用友U8等软件中的库存管理功能模块，建立起企业的库存管理信息系统，使企业各部门之间以及企业与供应商、经销商之间实现存货信息的共享，提高存货的管理效率。值得一提的是，企业与供应商、经销商之间实现存货信息共享，可以从根本上消除整个产业链上的存货，如果没有企业间的信息共享，那么只是把存货从一个产业层面转移到另一个产业层面，从一个企业转移到另一个企业。

(五)企业重视库存管理，建立健全的库存管理制度，加强库存控制监督，强调全员参加(谈中小制造企业库存管理)

首先，应将库存管理纳入企业经营管理层的议事日程，使企业管理层转变经营管理理念，重视存货的控制、分析和管理;其次，建立健全的库存管理制度，特别是塑造有助于制度执行的组织文化，企业要倡导和营造一种适合生产方式和企业自身特点的文化氛围，并通过各种行之有效的方法使这种文化所包含的价值观念和行为准则被员工自觉接受。再者，应加强存货管理人员的培训。员工的培训既是优化库存管理的突破，又是库存管理自始至终的工作内容。库存管理是由存货管理人员执行的，其管理效果主要取决于管理人员的综合素质。 所以，加强库存管理必须从加强管理人员的培训入手，具体包括对采购人员、保管员、销售人员、市场调查人员、核算人员及部门负责人的培训。通过培训，使其掌握科学的库存管理方法并强化执行意识，降低库存损耗;再次，在企业中充分发挥员工的智慧，进行库存管理改革，将降低库存损耗作为一种企业文化，深深植入每一个员工的心中。

(六) 国家颁布相应援助政策，为中小企业提高库存管理提供绿色通道。 从软技术到硬技能方面，国家可以提供援助，如组织人力研发适合中小企业的库存管理软件并提供援助资金等。

中小企业库存控制分析研究

第二篇：制造型企业ERP项目需求分析

企业为什么要上ERP，陈启申说：应用ERP的关键在于能否解决企业的实际问题，企业不能为了上ERP而上ERP，企业必须明确自身面临的信息化需求，根据企业经营现状来有选择地实施ERP系统，而不是盲目地根据厂商提供的“ERP一二三”的方法来构建企业的信息化管理系统。

所谓的“ERP一二三”，是用友在2006年针对制造企业的信息化建设提出的概念，“ERP一”是指财务和进销存模块，“ERP二”是在“ERP一”的基础上增加物料清单、生产计划等模块，“ERP三”是在“ERP二”的基础上增加车间管理、成本管理、管理会计等模块，从而全面实施ERP系统。

陈启申指出，上ERP主要是为了解决传统手工管理模式背景下的企业管理问题。这并不是说“ERP一二三”是一个错误地指导企业实施信息化的思想体系，但由于制造业企业存在的问题千差万别，一个企业哪个方面有问题，就应该上相应的ERP模块，这样才能在控制成本的前提下有针对性地快速解决问题。让所有企业都沿袭

一、

二、三的步骤来实施ERP是不现实且不合理的。

所以，在实施ERP前，对企业进行需求分析是非常重要的，而需求分析，首先要从企业的管理诊断开始。

我所在的公司是一个按订单生产的离散制造型企业，属于电力机械制造行业，我把我在实施ERP中，对企业的需求分析做一个总结，与大家共享。

1.管理瓶颈

1.1 外部压力

1、同行竞争对手在不断的增加。产品的技术门槛较低，很多的企业都可以参与进来，公司要想生存，必须提高市场竞争力。

2、原材料价格上涨，造成成本增加。料，又是我公司的主要成本所在。需要一种有效的控制料的使用成本，减少料的损耗。

3、交货期紧张。

1.2 内部问题

1、成本核算不准确

交货价格无法及时准确的确定，订单利润无法得到有效的保证。因为产品的成本不知道，在招标报价时，通常的做法是根据过去的经验，人为地推断一下价格，觉得可行就接受，觉得不可行就不接受。这样的模式很难保障订单的利润，甚至可能造成某笔订单的亏损。将来可能出现这样的现象：

公司经营良好，企业每年都处于盈利状态甚至不断增长，可是对于一些单笔订单核算后却是亏损的。只是均摊后每笔订单才显示盈利。企业因为没有严格、有效的管理机制，可能还没有意识到这个问题，等到财务数据上有体现时，可能企业已经处于整体亏损的局面了。

2、采购

采购员成天忙于填写各种各样的单据，采购明细、采购申请单、付款申请单等等。

采购计划的制定无章可循，需要有经验的采购人员或采购经理去靠经验制定。对于像我们这样的绝大多数成本在物料的按订单生产型企业而言，控制采购成本是有效的降低生产成本的途径。如果采购过多，占用资金，导致资金压力过大，采购过少，又无法保证生产的需要，所以采购计划的制定显得很重要。

采购点无法准确的控制，可能生产已经开始缺料，而采购的材料还没有送到。

采购价格无法高效的控制，每次都需要高级管理人员进行审核批准，浪费了高级管理人员的时间，降低了工作效率。

采购计划的执行靠采购人员的记忆去控制，经常会有遗漏，比如什么材料应该到了，什么订单该结款了。

对供应商没有进行评审和管理，供应商的供货能力靠管理人员经验判定，一旦人员流动，新采购员无法确定优质的供应商。

3、库存管理

不能及时的知道物料的收、发、存状况。

账、卡、物不一致。

领料控制难(如铜材)。仓库无法确定领出去的物料到底用在什么地方，是否应该领这么多。

仓库与生产脱节，不能及时的知道生产在将来一天或多天需要什么物料。

4、决策层获取信息和传递信息困难

决策层无法及时准确的获取财务相关数据，如现金流、应收应付、成本分析等。

无法及时准确的获取生产相关数据。

无法及时准确的获取企业运营的相关数据。

5、业务层的信息沟通不畅，信息传递困难，甚至导致工作失误。

主生产需要经常性的更改，但传递到采购和生产部门需要相关人员通知，随意性强，稳定性差，可能造成漏传、错传等问题。

仓库库存信息无法及时准确的传递给采购部门，降低采购部门的采购效率。

采购部门无法将应付款信息及时的传递给财务部门。

仓库的库存信息无法及时准确的传递给财务部门。

各部门上下级之间的信息传递困难。

6、业务流程不规范，随意性大，造成管理上的混乱

公司很多的工作流程不固定，操作随意性大，经常按照个人操作习惯操作，这样的工作方式增加了工作协调的难度，也容易导致工作失误，如果公司规模持续扩大，这将极大的降低公司的工作效率，阻碍公司的发展。

2.诊断分析

宏观上，企业需要解决的问题主要有两个，一个是成本，即成本是否高，能不能计算出来，另外一个就是交货期的问题，即企业能否及时的按照客户的要求，在规定的时间内交货。

如果一个企业能够以不高于竞争对手的成本，在规定的时间内向客户交货，那这个企业基本就没有什么大的问题需要解决。比如，停工待料的问题在很多的企业都存在，然而，这个问题到底需不需要解决，取决于停工待料影响不影响最终的交货期，如果不影响，就没必要花人力物力去解决它。

成本问题主要反映在两个方面，一个是能不能计算出来，计算的准不准确的问题，这个是企业核算利润和产品定价的依据。另外一个是成本高的问题，这个主要是相对于竞争对手而言的，只要成本相对于竞争对手不高，在竞争中就不会处于劣势。

交货期的问题就是合同的执行问题，关系到企业的信誉，甚至是直接的经济利益(违约金)。

企业几乎所有的活动都是围绕成本和交货期这两个问题进行的，如采用新技术是保证成本低，增加工人和设备是保证交货期等等。所以，企业的管理诊断分析就从这两个问题开始，找到企业中影响成本和交货期的所有因素，然后看看，哪些问题是ERP系统能解决的，哪些问题是ERP不能解决的。如果实施ERP后，能够降低成本和提高交货能力，那实施ERP就是值得的。

2.1 关于交货期的诊断分析

从上面的图1中可以看出，要解决不能按时交货的问题有两个办法，让销售协调，延长交货周期和提高产能;而提高产能，有两个途径：增加设备、厂房和人员和提高生产效率，换句话说，在保证同等的生产能力的前提下，提高生产效率可以减少对设备、厂房、人员的投入，根据我公司的实际情况，我公司的产能缺口过大，不可能只依靠提高效率而达到需要的产能，所以我公司不但需要提高生产效率，还要增加设备、厂房和人员。

从图1可以看出，提高生产效率，主要的瓶颈在于信息沟通不畅，导致各个业务部门之间的协同工作经常发生衔接不上的问题。比如采供部门在采购时无法及时获得仓库和生产的信息，导致采购计划与实际的生产需求相偏离，最终造成停工待料的现象。

ERP系统管理对象主要是以物流为主线，以及随物流而产生的资金流和信息流。ERP系统建立了一个类似于“物流中心”的“信息中心”，所有的信息都集中在一起，谁需要信息，都到“信息中心”去查看，保证所有的使用者都得到最及时和准确的数据。决策层可以及时的了解销售、财务、采供等公司所有的数据;采供部门可以及时的了解库存和生产情况;等等。 从以上说明可以得出结论，实施ERP后可以解决公司在交货期上的大部分问题，可以认为，实施ERP是值得的。

第三篇：广东制造业企业国际化经营影响因素分析

摘要：通过对跨国经营相关理论的回顾，深入分析了广东制造业企业国际化经营的影响因素，发现经典理论并不能完全解释影响发展中国家企业“走出去”的所有因素，其中认识误区、人才短缺以及文化冲突等影响因素并没有引起足够重视。关键词：广东制造业;国际化：影响因素

中图分类号：F272.3文献标识码：A

文章编号：1002—0594(2006)06—0036—0

5收稿日期：2006—03—

21企业国际化，通常指企业围绕将资源配置范围由国内市场拓展到国际市场所进行的有计划、有组织的控制活动。根据产品市场定位不同，企业国际化可分为内向国际化和外向国际化两个层次⑴。内向国际化指以国内市场为基地，通过引进产品、技术、管理经验等提升企业的整体技术水平和竞争能力，获得持续发展的动力，俗称“引进来”战略，主要包括进口、购买技术专利“三来一补”、国内合资合营、成为外国公司的子公司或分公司。外向国际化则指企业向国际市场提供产品、技术、资金等一揽子生产要素，以实现生产过程的国际化，它是企业国际化的高级阶段，俗称“走出去”战略，主要指直接或间接出口、技术转让、国外各种合同安排、国外合资合营、海外子公司和分公司。限于研究目的，本文将国际化的内涵及研究的重点限定为外向国际化，主要立足于企业的视角，考察影响企业“走出去”进行跨国经营的关键因素。

一、广东制造业企业国际化经营的现状与问题

(一)广东制造业企业“走出去”的现状改革开放以来，广东的境外投资业务经历了一个规模从小到大、逐年加速发展的过程。从在香港设立广东省第一家境外企业起，经过20多年的发展，广东目前已经在境外88个国家和地区投资设立企业累计达1404家，协议投资42.83亿美元，其中中方投资32.06亿美元(以上数据均包括境外企业再投资)。如康佳、格力、美的、华为、TCL、中兴通讯等企业在美国、巴西、墨西哥、印度、越南、柬埔寨等国建立的加工贸易企业、研发机构。商务部、国家统计局发布的《2003中国对外直接投资公报》显示，截至2004年广东对外直接投资存量(净额，不包括再投资)在全国各省市中独占鳌头。

1.对外投资的主要行业集中在家电、通讯设备和服装等行业。其中的佼佼者有TCL集团、康佳、华为、中兴通讯、格力、格兰仕、美雅、金蝉等企业。

2.境外投资的主体和投资方式呈多元化趋势。投资主体从以国有外贸企业为主向以具有自有品牌的各种所有制生产制造企业为主转变，特别是民营企业成为境外投资的重要增长点。近几年，民营企业由设立贸易公司向建立生产企业转变：由个别企业“走出去”向多家企业“走出去”转变。外向型民营企业境外投资地从开始在香港设立贸易窗口到走向周边国家建立销售网络和办厂，再向美国、加拿大、日本、俄罗斯等扩展，逐渐形成向世界发展的趋势。

投资的方式也从以直接投资占主导地位向参股、并购、股权置换等多元化方式转变。如TCL于2002年收购德国彩电企业施耐德公司：2003年上半年，收购美国渠道商GO-VEDIO公司：2003年末，宣布收购法国汤姆逊彩电业务.并合资成立全球最大彩电企业;2004年4月，公司又宣布收购阿尔卡特手机业务，合资成立手机研发、生产与销售平台。

3.境外企业的类型趋向多样化，投资规模不断扩大。企业类型从早期较单一的境外加工贸易发展到科研、资源开发、投资控股等多种类型。投资规模从2001年的27亿美元发展到2004年的42.83亿美元，三年间的增幅达58.6%。

4.大型龙头企业的跨国经营已具有一定规模。如TCL、中兴通讯、华为、美的、格力、健康元等知名大企业通过在境外投资设立销售网络、研发机构、控股企业，并开展跨国并购，实施跨国经营战略。格力电器、国光电器、德豪润达等企业在国内稳步发展的基础上，在境外投资的项目均取得成效，部分还进行了增资扩产。

(二)广东制造业企业“走出去”过程中存在的问题综合来看，广东制造业企业“走出去”已经进入了快速、规范的发展阶段，但仍然存在一些问题。由于各个企业所面临的行业和自有资源等条件的不同，他们所选择的进入市场的模式也有些不同，但同处于广东这块土地上，企业在“走出去”过程中出现的问题也具有类似的性质。

1.投资规模偏小。从海外投资项目的规模来看，发达国家跨国公司的平均规模为600万美元。与之相比，广东对外投资的项目规模明显偏小，多数项目的规模在100万美元以下，民营企业中的境外企业平均投资额仅为47.4万美元，最少的在香港地区的投资还不足l万美元。

2.境外投资主体不断扩大，但企业的跨国经营能力不强。广东制造业企业的跨国经营尚处于起步阶段，与世界500强相比，在经营规模、技术创新能力、国际竞争力和国际化经营方面均存在较大的差距。

3.企业仍然依靠个体力量“走出去”单打独斗，尚未形成集群效应。广东制造业企业在国内市场上已呈现产业集群的态势，出现了分工明细、配套齐备的大型“家电城”、“陶瓷城”、“灯饰城”、“服装城”、“纺织城”等.但这种优势并没有扩张到海外市场，各企业间尚未建立资源共享和信息交流的平台，先行“走出去”并已取得初步成效的企业在境外经营中积累的宝贵经验和资源未能惠及其他企业。相反，一些企业在“走出去”过程中不仅不能以长远利益为重来开展合作交流，反而互相挤压，大打价格战，形成恶性竞争，结果是产品质量降低，企业声誉受损，乃至最终失去海外市场。

4.缺乏国际品牌，研发投入不足。广东以中小企业居多，这些企业主要依靠低成本(劳动力和资源等)投入来维持经营，自有知识产权少，研发投入不足，企业技术水平落后，产品技术含量较低，仍然靠低成本来抢占市场，而像华为、格兰仕这样在国外市场享有一定知名度的民营企业还不多。

二、影响广东制造业企业国际化经营的因素分析

由于国际投资环境的变幻莫测，企业在“走出去”过程中往往需要承担更大的风险，除了一般国内企业面临的经营风险之外，还要承受包括政治风险、汇率风险、国有化风险、法律对抗风险等在内的国际风险，因而跨国企业必须具有很强的竞争优势，才能在东道国立足并图谋发展。从企业层面来说，影响广东企业国际化经营的因素主要表现为：

(一)观念误区 广东省外经贸研究所的调查表明.广东企业对“走出去”进行跨

①国经营在观念上存在相当偏差。

企业的认识偏差主要包括如下方面：

一是认为国内市场已经足够大。在国内经营好就已经不错了，没有必要到国外市场冒风险投资;

二是虽然在广东已经有不少企业认识到“走出去”对企业发展的重要意义，但由于怕承担风险，认为不了解国际市场环境、法规政策和国际惯例，又没有跨国投资经验，保险起见还是不“走出去”为好;

三是企业的等待心理，突出的表现是对自己的实力估计不足，担心技术不过关，管理跟不上，其中85%的企业认为目前还不具备“走出去”的条件，希望等待将来条件成熟了再开展跨国经营。

企业在跨国经营问题上存在的畏惧、等待和不屑一顾的心理影响了广东企业向外扩张参与国际竞争。

(二)缺乏独占性的生产要素垄断优势根据海默(Hymer，1976)⑵的垄断优势理论，跨国公司对外直接投资的关键在于它在国际竞争中具有垄断优势，特别是拥有独占性的生产要素优势，这些优势具体表现在技术先进、规模经济、管理技能、资金实力、销售渠道等方面。依此衡量，广东制造业企业的国际化经营存在如下不足：

1.海外投资经营规模过小，集约化程度偏低，不具备规模经济优势。企业规模偏小，难以形成规模经济，也难以与世界大型跨国公司相抗衡，极易被他人挤垮。

2.企业资金实力明显不足。企业“走出去”进行跨国经营需要支付额外的成本，因此必须有强大的经济实力作为后盾：否则，企业进入目标市场的初始投资能力和抵御东道国政治、经济风险的能力都将大大削弱⑶。广东企业绝大多数为中小企业，同发达国家跨国企业相比，明显存在资金实力不足的问题，外汇短缺、税收债务负担沉重、融资渠道不畅、融资方式单一，已严重束缚了企业“走出去”的步伐，一些企业尽管拥有在海外市场很有发展前景的产品和技术，也因资金约束而无法走出国门;而那些已进行跨国经营的企业，也普遍面临资金短缺问题，不少企业在进行初期规模较小的试探性投资后就无后续资金再扩展投资规模和进一步的研究开发工作。

广东的工业企业的平均总产值和工业平均销售收入远远低于发达国家企业的水平，其中大型企业的平均销售收入只相当于2003年世界500强排名第500位的川崎重工当年销售收入101.731亿美元的4.1%。2002年，广东工业50强平均每家营业收入为101.7亿元，仅相当于世界500强中148家工业企业平均水平的3.9%。特别是一些行业，如输配电及控制设备制造业、石化通用机械行业、环保机械行业、建材行业等行业，普遍存在企业规模小、集中度低、行业内低水平产品重复生产、缺少骨干企业和有竞争力的名牌产品等问题②。

3.销售渠道网络不畅。广东在海外投资的企业多数是以外汇作为出资物的直接投资，而以设备、技术、管理折股投资的间接投资很少，投资水平较低，再加上企业对国际化经营中销售渠道的特点不太了解，销售管理经验也不成熟，营销网络国际化程度不高，最终导致国际化经营失败。TCL收购法国和德国的企业，一方面是为了避开贸易壁垒，另一方面也是为了利用他们原有的销售渠道。但合资并没有给他们带来技术。合资前汤姆逊彩电业务不必支付专利及品牌使用费，但合资后的公司每年却要向汤姆逊交纳这两笔费用。有人称之为“变相的贴牌”。由此可见营销方式很粗犷。

4.企业的决策水平和经营管理水平低，投资决策过于草率。企业在进行实地考察时，由于受经费和时间的限制，或因怕错失机会，考察团往往是走马观花，草草决策，有的甚至为了图省事，就只是找华侨或者驻外使馆作些简单的咨询和调查工作，回国后就匆匆起草考察报告和可行性研究报告，造成立项不当，决策失误，投资决策过于草率。例如TCL在收购德国施耐德后发现原有企业存在很多事先没有看到的问题，给收购后的整合和经营带来很大困难。由于公司没有进行详细调查，在收购完成后施耐德品牌的推广过程中，TCL发现施耐德这个品

牌在一些国家已经撤了出来，品牌的使用权和当地的代理商是有纠葛的，当TCL重新要做这个国家业务的时候，发现他们首先要面临的不是市场问题，而是法律问题。这充分暴露了企业治理结构的不完善。

(三)企业制度落后 目前，广东制造业企业处于体制转轨时期，大多数企业还没有按国际惯例完成现代企业制度，海外企业在组建形式、管理模式、经营方式方面仍残留着计划经济时期的企业运营模式的烙印⑷。而民营企业普遍采用的是家族化管理模式，在企业的治理结构、激励约束机制和外部监督制度建设方面与现代企业的治理结构相去甚远，企业管理的制度化和科学性欠缺，削弱了在国际化进程中与同行的竞争实力。

(四)人才缺乏成为国际化软肋据《中外管理》杂志于2004年11月对600多位企业经营者的调查，“国际化人才的短缺”被认为是“实现国际化的最大障碍”。显然，人才问题也是广东企业走向世界所面临的最大瓶颈之一。目前广东无论国企还是民企，不少涉外管理人员大多只是有外语专长或在国外行政事务部门有过工作经历，但缺乏国际贸易、投资、金融等方面的专业知识和技能，国际人才的缺乏使企业很难有效实施国际化战略，加大了企业的经营风险。

根据调查，即使是华为、TCL这样的大企业，在实施国际化战略的过程中也因国际化管理人才的缺乏而进展不顺。TCL和法国汤姆逊的合资公司TTE也遇到了同样的问题：中法双方的工作人员语言不通、公司奖励机制难产以及欧洲工厂运营支出过高等等。因此TCL集团在宣布与汤姆逊合并后不久，旋即开始大规模招聘海外人才，计划在全球招聘2200名具有国际化背景的中高级经营管理人才和研发人才。TCL这一举动恰恰暴露了TCL缺乏国际化人才的软肋。

(五)文化冲突与组织内的文化协同障碍我国的企业发展海外直接投资一般是采取与东道国企业合资的形式，因此所构成的合资企业是由两个或两个以上的国家或地区的企业共同经营的跨国界、跨地区、跨民族、跨文化的企业。于是，这些跨国合资企业及其母公司的经理人员、工作人员来自不同的国家、不同的文化背景，他们对个人主义与集体主义、权力距离、不确定性规避、生活质量与数量等方面的认识是相异的，于是就出现了不同形态的文化或其文化因素之间的相互对立、相互排斥，这就是跨国合资企业中的文化冲突。为了缓解和消除文化冲突，搞好企业管理工作，必须加强跨文化的沟通和管理，建立中外管理人员共同确认的企业管理模式，形成共同一致的企业管理观念和企业文化。这一过程被称为组织内的文化协同过程，它必然导致跨国企业的经营管理成本上升，成为企业发展海外直接投资的一大障碍。

企业文化的整合是在并购后整合过程中最困难的任务。一方面，中国企业与发达国家企业文化的差异加大了整合难度。从中国企业的文化特征来看，中国人对风险的接受程度低，倾向于远离权力中心，导致中国企业的成败往往取决于企业最高领导。但是用这种方式管理其他发达国家的企业往往是行不通的。另一方面，由于这些被并购企业具有悠久的历史和十分成熟的企业环境，他们往往会对自身文化的认同度高。在这种情况下，如果中国企业将自身的文化强加给被并购企业，其结果只能是“貌合神离”。

TCL在收购汤姆逊后，尽管RCA处于经营亏损的状态，但RCA仍然拒绝接受TCL提出的有关产品结构调整的中国设计方案，TCL-汤姆逊合资公司TTE首席财务官Vincent Yan曾在合资公司成立多个月后对海外媒体表示：“合资公司在经历了三个月的正式运营之后，我们发现遇到的挑战和困难要远远超过预想。”而TCL一位负责人曾表示：“在中国，如果领导说某件事情是对的，即使他

错了，那么员工也要服从他。但是在外国公司里，这种情况就不会发生。我们有两种不同的文化。”由此可见，与发达国家企业间并购后的文化整合相比，中国企业的海外并购将面临更艰巨的文化整合。

三、广东制造业企业国际化经营的战略选择

(一)调整并建立适应国际化经营，与国际规则接轨的企业制度 调整企业的组织结构，建立以公司制为代表的现代企业制度，完善公司治理结构，建立高效、精简的组织结构，以适应国际化经营的要求。完善企业内部治理结构，就是要按照现代企业制度的要求，建立起产权明晰化、管理科学化、投资主体多元化、激励与约束机制对等化的公司制度，加强内部审计监督，规范企业的跨国投资经营行为，避免国有资产的流失和企业利益受损。当然建立符合企业国际化发展要求的现代企业制度，除了明确产权关系，进行产权制度改革和企业组织制度改革外，还必须按国际惯例强化企业的科学经营和管理，以利于企业充分利用国际国内两种资源，在国际国内两个市场上发挥新的企业管理制度的作用。

(二)不断创新和把握独占性的生产要素垄断优势，提高管理和技术水平，增强企业核心竞争力要加强在技术、管理、资金、品牌、创新能力、市场控制能力等领域的创新，依托企业的核心产品或核心技术，实施品牌战略，形成和提升企业的核心竞争力，加强品牌意识，创自己的品牌。目前，广东不少制造企业采取了贴牌生产的策略。对于刚刚起步的企业来说，这一方法有助于促进出口。但当相当一批企业在其专业领域内已颇具知名度的今天，应及早结束这种“为他人作嫁衣裳”的尴尬局面，创出自己的品牌，强化研发环节。企业应充分认识到技术是企业的生命线，只有锐意创新，积极进取，才能保住和进一步争夺有限的市场资源。

(三)培育企业“走出去”的人才队伍一是要注重培养、吸引、聚集一批熟悉国际经济运作的高级人才：二是采取措施聘请世界各国的人才(初期可聘当地职业经理人)充实到跨国经营的企业和机构中;三是组织高、中层骨干参加国内的有关教育培训，选送人员(主要是高层人员)到国外学习;四是广纳贤才，有效利用华人资源。实践经验表明，管理人员的本土化对企业海外经营的成功至关重要。丰富的华人资源既熟悉当地市场又传袭了中国文化，是将企业与市场结合在一起最为便利的桥梁。

(四)充分了解东道国有关政策法律，认真进行项目认证企业要加强对风险的管理，培养员工的风险意识，派专职人员观察市场动态，并对企业国际化经营的安全性、有效性问题加强研究，提出具体的抗风险措施。建立起行之有效的风险防范机制。既要关注当地政局是否稳定，也要了解东道国对外来投资的态度及政策。最大程度地争取优惠条件;要重视项目资料的可靠性、全面性和前瞻性;不可轻信合作方的介绍和提供的资料，尽可能降低投资风险。

(五)实施逐步推进的战略一是先拉美后欧美，从企业“走出去”的经营、组织与交易成本及进入门槛考虑，对于目前综合实力较弱的企业，应先进人拉美、非洲等发展中的国家，然后再向欧美等发达国家发展：二是先贸易后投资，即从国际贸易人手，掌握当地市场动态和文化、法律环境后再投资设厂;三是先合资后独资，即先与国外企业合资，站稳脚跟后再搞独资;四是先利用后开发，即先利用国外先进技术，发挥“后发优势”，实现生产力跨越式发展，待具备雄厚资本和实力后，再发展技术开发型生产和经营。不论在何处投资，如果与当地企业合作，必须对合作对象的经营能力、资金实力、办事信誉作深入全面了解，切忌盲目投资。

(六)利用中间商开拓市场海外企业远离祖国，面对激烈的国际竞争和复杂多变的外部环境，需要得到符合国际惯例的避险、担保、融资、会计、法律、咨询等方面的服务。因此，需要建立和健全各种中介机构，如对外投资企业协会、海外投资信息中心、对外投资保险公司、对外投资银行、会计师事务所、律师事务所等，为海外企业提供高水平服务，这是支持企业“走出去”的重要措施。同时发挥侨胞优势，由海外华侨商会、协会、同乡会搭桥引线，发挥他们的中间商作用，共同开拓市场。

作者简介：

张伟(1971-)，河北廊坊人，暨南大学管理学院博士研究生，研究方向为产业组织与产业结构。

第四篇：制造业企业一线员工流失原因分析及对策

任建美

2012-12-25 16:31:26来源：2012-5-2 人民论坛中旬刊(总第362期)

【摘要】中小制造业一线员工的流失问题是困扰企业管理者的难题。该文以L企业为例，分析了该企业一线员工流失的原因，并从管理理念、员工薪酬、培训与职业发展四个方面提出了对策建议。

【关键词】一线员工流失;以人为本;员工薪酬;员工培训;职业发展

中国制造业在飞速发展的过程中，也面临着诸如原材料涨价、融资难、转型难以及环境成本、劳动力成本上升等问题。其中，企业用工难和员工流失问题，是当前许多制造业管理者共同面临的问题。而中小制造业企业由于缺乏技术创新，过去依靠低劳动力成本、低价格和数量竞争的发展模式又难以为继，一线员工流失问题更为突出。

L公司现状与面临的问题

L公司成立于2007年，从事专业设计、制造和销售汽车部件产品，目标市场以日系品牌汽车为主。现有员工847人，其中大、中专学历718人，高级技术人员23人。在L公司除段、组长以外，2年以上工龄的一线老员工寥寥无几。2011年，L公司一线员工主动流失率超过50%，离职员工大多集中在入职不满1年的一线员工，也有基层管理者。

大批优秀员工离开公司，留下众多的岗位空缺，造成了公司生产现场人员结

构的失衡。由于人员紧张，员工请假和正常上下班很难，再加上工资水平不高和没有加班费等问题，一线工人的离职现象不断涌现，给公司带来了难以估量的损失。为了弥补员工流失产生的空缺，公司大量招聘新员工甚至暑期临时工，导致员工水平参差不齐。由此，公司员工流失与产品质量形成了恶性循环：一方面，员工特别是熟练工与核心技术员工的流失造成产品质量不稳定;另一方面，产品质量不稳定，产品良品率持续得不到有效提高，导致生产成本提高和效率低下，公司效益下滑，进一步加剧员工流失。因此，找到一线员工流失的原因并采取相应措施，实现企业员工稳定与产品质量的良性循环，成为L公司亟需解决的问题。

L公司一线员工流失的原因

薪酬水平低。薪酬水平低是中小制造业企业一线员工离职的主要原因。一方面，企业管理者根据经验认为我国劳动力供给是充裕的，不存在劳动力资源稀缺问题，刻意压低薪酬水平，把人口红利作为企业的利润源。事实上，不断出现的“技工荒”和“普工荒”显示我国开始进入劳动力短缺时代。据统计，与2000年相比，2010年中国20岁至29岁年轻劳动力的规模已缩减了近15%。根据学者王丰的计算，最快到2013年，人口红利就将由正转负。另一方面，许多传统中小制造企业没有实现转型升级，产品的附加值和科技含量不高，产品本身的利润空间有限，也导致中小制造业企业薪酬水平低。L公司一线员工的收入包括基本工资和计件工资收入，计件工资是一线员工工资的主要收入，它与公司良品率、效益挂钩，往往很不稳定。

生产订单压力大，加班时间长。需求旺季，企业订单会集中到来，导致企业生产压力大。订单要在合同规定的时间内完成，如果订单过于集中，或者为获取订单而承诺的时间过短就可能导致无法按时交货。为了避免合同违约成本，企业

一般会要求员工赶工生产，员工压力较大。比如，2011年，随着市场的回暖，L公司的经营形势日趋好转，市场订单逐渐增多。为此，L公司四条生产线全部开工，一线工人实行黑白两班倒，加班加点进行生产。

由于经常加班而没有时间安排自己的生活，一线员工往往身心疲惫，工作效率低下。此外，制造业一线员工多为“80后”和“90后”，他们更加注重自己的私人时间，不愿意为工作放弃自己的生活，认为上班时间和私人时间应该明确划分。根据对L公司某车间员工的调查，车间作业员平均加班2个小时左右，员工对此情绪很大，甚至有员工提出，如果能按时下班，可以考虑降低薪酬。

工作与发展环境不完善。一是劳动条件差。L公司有四个生产车间，不少岗位的工作条件艰苦，环境温度高、工作噪声大，劳动保护不足，从而制约了新生代员工长期从事岗位工作。以涂装车间为例，该车间的一项工作是给产品喷粉以增加产品亮度，尽管粉尘污染严重，但保护措施十分有限，对人身健康极为不利。而目前制造企业基层的“80后”和“90后”员工普遍受过较好的教育，价值观和自我意识与上一代人不相同，非常清楚恶劣的工作条件带来的危害，也更容易因此离职。

二是员工的职业发展空间有限。中小制造企业缺少良好的职业发展通道，一线员工长期重复简单的工作，看不到晋升的希望，导致他们找不到发展方向，积极性越来越低。很多一线员工抱着“在哪里做都一样”的心态，最终选择离职。L公司生产系统的主要管理架构由一般员工、组长、段长、车间副主任、车间主任和生产部长构成，一线员工要想升职，往往需要出现职位空缺或是到新成立的分公司任职。同时，基层和中层管理者中部分是公司的小股东或“元老级”人物，职位、地位难以动摇。这样，企业基层的大部分员工就几乎没有升职的机会。

管理理念与方法落后。许多中小制造企业忽视制度建设，偏好人治，没有统一的标准，缺乏公平性和合理性，让员工无所是从，造成员工流失。例如，没有明确的薪酬制度，全部是“谈判工资”，工资条没有严格按月发放，导致员工对工资构成感到困惑，不清楚自己的付出与回报的关系。在人事聘用中，实行内部推荐制度，在用情感维系员工的同时，存在任人唯亲现象，造成“能者下、庸者上”的“劣币驱除良币”的怪现象。一般来说，中小制造企业主要依靠基层管理者个人的能力、威望甚至派系力量进行现场管理。比如，L公司锻造车间原主任个人技术过硬，做事雷厉风行，车间在其领导下效益不错，人员相对稳定。后来该主任因病辞职，继任者由于不熟悉业务，不为员工所信服，其职权被两个副主任架空，而两个副主任代表两个派系的力量，利益争执频繁，导致产品质量和员工稳定性下降。

培训方式落后。同许多中小制造业公司一样，L公司对新员工采用师傅带徒弟的培训制度，而非对新入职员工进行统一的技能培训。由于新老员工主要是通过非正式的学习方式进行沟通，新员工的学习态度也往往不尽如人意，新老员工存有情绪抵触现象。此外，老员工在“免费”培训新员工的同时还兼顾自身工作作业，而新员工转正之后的薪酬又与老员工基本持平，这就容易使老员工产生不公平心理，进而导致师傅带徒弟的培训制度不能有效落实，新员工也因此难以迅速进入角色和掌握相关技能。

防止一线员工流失的对策建议

确立以人为本的管理理念。基层管理者往往把一线员工视为单纯的“经济人”，一味强调加强管理与监督，漠视“以人为本”的管理理念。事实上，只有

基层管理者转变管理理念，树立以人为本的意识，更多运用协调与沟通的方法，重视员工的合理诉求，员工才会心甘情愿完成工作任务，为团队的荣誉努力付出。为此，企业管理要从“人治”走向“法治”，在制度面前人人平等，按章办事，不搞特殊和例外;在人力资源管理上，要唯才是举，量才使用，建立科学的人才考评体系，营造公开、公正、公平的企业氛围，减少不公平现象对员工的心理打击。

降低生产成本，提高薪酬水平。面对劳动力成本的上升和用工荒，提高薪酬水平是留住一线员工的有效手段，但这对利润空间并不丰厚的制造业企业来说却是不小的压力。对此，降低生产成本，挖掘内部潜力是企业减轻生存压力的方法。企业可以通过生产成本核算，核算每月每项产品的报废及返工产品成本，把员工促成的成本降低变为员工的奖金。具体做法是：首先，统计某项产品一段时期的平均良品率水平;其次，核算每月每项产品的报废产品成本;最后，向员工说明产品质量的现状，并承诺在现有的良品率基础上，每提高一定良品率就增加一定比例的奖金。这种做法变扣发员工奖金来弥补公司成本为减少公司不良品成本而发员工奖金，可以在不增加企业成本的基础上提高员工福利，有助于消除扣发奖金带给员工的心理不适，维持一线员工的稳定性，实现企业与员工的双赢局面。

加强员工培训。企业要制定完善的培训计划，在企业历史、发展特色与发展目标等方面对员工进行先期培训，以增强员工对企业的认同;要建立员工培训中心，为员工提供更多岗位技能培训的机会;要建立完善“以老带新、以新帮老”学习激励机制，使老师傅的绝技绝活不失传，新员工的新知识传播途径更顺畅。总之，既要鼓励员工结对子相互学习、促进，也要搭建好学习平台，满足员工不断提高职业技能、增长工作经验的需求，形成良好的创新学习文化，增强企业的凝聚力。

建立员工职业发展通道。要深入了解一线员工的心理需要，针对不同个体、不同层次、不同阶段的需要，将企业的目标与员工个人的职业发展目标有效地结合起来;要充分考虑一线员工尤其是“80后”和“90后”员工在价值观、职业态度、行为倾向等方面的特点，判断员工的优势和劣势;要通过与员工沟通协商，为员工安排适合的工作岗位，帮助员工制定职业生涯目标，建立职业发展通道，为员工自身价值的实现创造良好的工作条件。

(作者单位：西昌学院)

第五篇：制造型企业员工流失率分析报告-完整版

2010年员工流失率分析报告

一、调查分析的目的

1、通过对员工流失率分析，掌握年度的员工流失整体情况及规律。

2、对员工离职原因进行汇总分析，及时发现公司管理中存在的问题，并了解员工真实的心理状态。

3、为公司改进管理和政策调整提供参考，对发现的问题及时整改，不断提高员工满意度和凝聚力，保证公司快速稳定的发展。

二、员工离职信息分析

1、每月流失情况统计：

根据公司2010年每月离职人数统计情况来看，公司员工离职人数为239人，离职率为9.7%，基本处于正常水平。通过每月离职人数折线图可以很明显的看出离职人数最多的2个月是3月(31人)和8月(27人)，离职人数最少的是5月(11人)和6月(10人)，流失率折线图也基本吻合这样的规律。之所以会有这样规律性的变化，我们认为主要是因为2~3月是传统的春节时期，外地员工普遍想要回家过年，在无法请出长假的情况下就直接选择了辞职，而且这段时间他们也拿到了上一年的年终奖金，所以一般会选择在这段时间辞职回家去。而

5、6月的低谷和7~8月的高峰则是因为每年半年奖都是7月发放的，所以很多原本

5、6月就想要辞职的员工都会熬到7月拿到半年奖后再走，再加上

7、8月份天气炎热，车间的环境相对比较艰苦，很多人就集中在

7、8月份选择辞职，所以就造成了

5、6月的低谷和

7、8月的高峰这样的情况。

2、各部门流失率统计：

各部门员工流失率统计表显示，虽然文化部流失率最高，达到25%，但由于该部门平均人数只有4人，实际上只有1个人离职。其次是品质管理部(15.9%)、总装车间(13.5%)、设备管理部(13%)、机加车间

(10.2%)都超过了公司的平均流失率9.7%。

如果按离职人数统计，总装车间离职最多，有115人离职，其次是机加车间，有49人离职，然后是冲焊车间21人。可以看到由于车间员工基数较大，工作时间较长，工作内容比较辛苦单调，所以离职人员相对较多。总装、机加、冲焊、电机、铸造5个车间离职人数的总和就占了全公司离职人数84.1%，基本上符合制造型企业的特点。

三、离职原因分析：

根据员工的辞职报告、车间工作联系单、离职人员面谈及2010年度员工满意度调查分析报告，我们把员工离职情况进行了归纳总结，其主要离职原因有以下几条：

(1)因受社会大环境影响，近年来物价上涨较快，员工收入增长被物价上涨抵消，而周边企业涨薪幅度较大，对我公司员工形成一定的冲击和影响，使我公司的薪酬不再具有优势吸引力而导致部分员工离职。 (2)外地员工较多，年轻员工因结婚或回家盖房等个人原因而导致辞职。

(3)因公司产业结构决定公司上半年生产任务比较繁重，部分员工无法适应而辞职。

分析：员工离职时企业关注的重要原因之一，因为它可带来一系列的连锁反应(如正常工作的展开、在职员工心态的稳定、企业文化建设的影响、人事政策的调整等)。影响员工离职的原因比较复杂，有时只是某一个关键因素就足以使员工离职，而多个情况下则是多个因素的复合作用导致。

对员工来说，到一个企业中来，一方面是谋生所需，更深一层次来讲，也是希望找到一个事业的平台。通过组织提供的资源和机会，来提升自己的能力，希望有更多的发展空间实现自己的价值。因此一个合适的岗位，其工作本身就可以对员工产生巨大的吸引力。

刚进公司的员工最初的动机往往是对薪酬福利的要求，一旦薪酬福利达不到期望就容易产生离开的倾向，而老员工更重视自身的福利，例如保险、公积金，个人的发展机会和前途等问题。员工职业发展的途径，通常是从低级的岗位或职务向高级的岗位或职务升迁，从简单的工作向复杂的工作过渡，或从不喜欢的岗位向喜欢的岗位过渡，以寻求更好的待遇和发展空间等，如果员工发现他在企业中无法实现其职业规划的目标，他就可能因“个人职业发展”、“对岗位不满意”等原因跳槽到其他企业。

现在新一代的打工者更看重薪资待遇、发展空间和休息时间，对企业的忠诚度较低，更多的从个人角度出发，追逐经济收益和个人发展。这一方面是由于整体社会环境的影响，另一方面说明企业发展过快，企业文化的发展跟不上企业发展的速度，员工对企业的归属感较低。

另外，部门员工和直接负责人之间以及老员工和新员工之间要加强沟通交流，对新员工进行岗位指导，让员工尽快的适应新的工作环境和人文环境。近期再对员工进行满意度调查问卷的过程中也表明了，大部分员工渴望自己的负责人能够经常提供沟通交流的机会，包括技术层面的，包括生活层面的各种活动。拉近员工之间，员工和直接上级之间的距离。

上述离职原因仅仅是通过离职员工填写离职申请表和离职访谈得到的简单了解。许多离职员工通常会避免说出离职的真正原因，因为员工已经要离开公司，谈论对公司的不满之处，他们会认为是弊多于利。许多人会随便找一个理由(例如长期出差、家庭原因等)，只求离职过程容易一些，因此，上述的离职数据不一定完全正确，但其中不乏有借鉴之处。

四、员工离职背后隐藏着企业管理过程中的问题

1、公司的部分中层领导和基层管理人员在领导能力和管理艺术方面欠缺，在维持团队正常运作的控制能力表现不足，在团队建设方面付出的精力不够，管理方式简单粗暴，部分员工的离职不是针对公司不满而离职，而是对主管不满意而离职。

2、现在公司里外地员工越来越多，但是却没有给外地员工安排过年回家探亲的假期及相应的管理制度，导致在每年的春节时期都会有大批外地员工辞职返乡，造成很多无谓的人员流失。

3、公司的薪酬政策设计与员工对薪酬的心理认知程度有差异。认为浮动薪酬比例大，绩效考核制度不理解等，使员工难以理解而产生疑虑。

4、对员工个人发展的激励机制及执行力度欠缺。

5、问题不一定是在留人的技巧方面，现在人事部门一般是在人员发生非正常流动的时候才找其谈话试图留人，即使留住了人，也留不住他的心，工作相对被动。因此，部门各级负责人应积极参与到团队的建设中来，重视了解现有的员工，了解员工选择待在公司的原因，将个人发展和公司的发展目标结合起来。才能实现公司和员工的“共赢”。

五、如何正确处理员工离职、培养员工忠诚度、保持合理的员工流失(建议)

1、首先应该从人才的选拔阶段入手。

健全、合理、良好的招聘机制会培养出员工的忠诚。招聘过程中，应该把招人和留人结合在一起，对其性格、价值观、求职动机、期望值做充分的了解，排除只重视应聘者的知识结构和能力的行为。

2、提升中层领导和基层管理者的领导艺术和管理能力，加强管理者的优胜劣汰管理。

人力资源管理不仅仅是人力资源部的工作，而是全公司各部门共同协作的结果。需要公司各级负责人的共同关注。中层领导和基层管理者是员工接触最频繁的直接领导，其行为不仅影响到部门工作的开展，而且直接影响到员工的意识和行为。公司应加大对他们领导艺术和管理能力的培训力度，在提升管理者自身的管理能力、意识及素质的前提下，使其自觉的履行领导职能，恰当分工、协调管理、提高工作的有效性，拓展联系等和谐的统一。

3、完善的沟通机制，架构良好的沟通平台，处理好工作中的关系。

建立横向与纵向的沟通机制能最大限度的缩短领导与员工、员工与员工之间的距离，起到激励的作用，主管领导通过对员工的沟通，强化员工的积极行为，激励员工向组织目标前进。同时沟通有利于员工的情绪表达，为员工提供一种释放情感的情绪表达，并满足了员工的社交需要。良好的沟通环境，还能起到员

工知识共享、信息交流互补的作用，使其在沟通中既是知识和信息的提供者，又是知识和信息的吸收者，员工彼此学习，相互提高，增进人际关系的交往。

4、加强企业文化的建设。

将诚信、合作、责任、创新的企业文化理念通过引导、灌输、示范及融入制度，继而融入员工的思维和行动中,并在各种培训和集体活动中不断的强化,使员工真正在心里认同我们的企业文化。

5、建立多层次的激励方式，完善激励机制的导向性。

从员工的满意度调查结果显示，在职员工对公司提供的精神和物质奖励的激励方式将会非常有效，适当扩大奖励的幅度，避免员工产生罚的多，奖的少或基本没有的想法，另外，由于每个人的需求、动机和对工作报酬的期望值是不一样的，我们的激励方式缺乏针对性的漏洞。所谓以事业、情感和待遇来吸引和留住员工，提升员工的忠诚度，我们应该将精神激励、情感激励、物质激励结合起来，避免顾此失彼的现象造成对员工情绪的影响。

6、改善薪酬结构、适当提高薪酬待遇。

根据公司的效益和社会平均收入水平，合理提高员工的薪酬待遇，保持公司薪酬的优势吸引力，从而减少员工的流失。

人力资源管理是对人的战略管理，人力资源部通过强化人力资源管理的职能及原则性，达到为其他部门及公司员工提供、满足各项人事服务的同时也增强在企业管理中的作用。

六、离职分析数据依据：