制造企业精细化管理

制造企业精细化管理（通用8篇）

篇1：制造企业精细化管理

大型制造企业精细化管理方案

精细化管理是在ISO9001-2000标准基础上对测量、分析和改进进一步精细管理。大型制造业推行精细化管理，是细化产品生产过程的质量抽样检验，采用概率统计分析方法进行生产过程质量控制，常用的概率统计分析方法是用正态分布统计分析法，其中有两重要的概念，一是数学期望反映随机变量取值的平均值，二是正态分布的标准差，即“西格玛”。

较高的管理水平可达“六西格玛”。

什么是“六西格玛”

西格玛是希腊字母σ的中文译音，统计学用来表示标准偏差，即数据的分散程度。对连续可计量的质量特性：用“σ”度量质量特性总体上对目标值的偏离程度。业务流程的西格玛值表示该流程的实际结果相对于期望、平均或所要求的结果的偏离程度。举一个航空公司的例子，如果某一航班的预计到达时间是下午五点，由于各种原因，真正在五点准时到达的情况是极少的。假如我们允许在五点半之前到达都算准点到达，一年里该航班共运营了２００次，显然到达时间是个变量。如果其中的５５次超过五点半到达，从质量管理的角度来说，这就是不良品，所以航空公司这一航班的合格品率为７２．５％，大约为２．１个西格玛。如果该航班的准点率达到六西格玛，这意味着每一百万次飞行中仅有３．４次超过五点半到达，如果该航班每天运行一次，这相当于每８０５年才出现一次晚点到达的现象。对于制造性业务流程来说，在一定情况下六西格玛意味着每一百万次加工只有３．４

个不良品。这个水平也叫做流程的长期的西格玛值。

流程的长期西格玛值与不良品率有如下关系（长期过程漂移正负１．５σ）：

不良品率合格率％西格玛值

３．４９９．９９９６６６

２３０９９．９７７５

６２００９９．３８４

６６８００９３．３２３

六西格码管理法是以质量作为主线，以客户需求为中心，利用对事实和数据的分析，改进提升一个组织的业务流程能力，是一套灵活的，综合性的管理方法体系。六西格码要求企业完全从外部客户角度，而不是从自己的角度，来看待企业内部的各种流程Ｐｒｏｃｅｓｓｅｓ；利用客户的要求来建立标准，设立产品与服务的标准与规格。并以此来评估企业流程的有效性与合理性；它通过提高企业流程的绩效来提高产品服务的质量和提升企业的整体竞争力；并通过贯彻实施来整合塑造一流的企业文化。

在当今的市场环境中，任何一种产品要长期维持它的垄断地位是非常困难的。同类产品或服务的竞争不可避免的将矛头集中于定价上，即降低价格。如果公司生产或提供服务的成本仍维持不变的话，显然单纯降价将会影响到公司的利润以及长期生存的问题。成本包括两个部分，一个是制造成本或服务成本，另一个是被隐藏的劣质成本（ＣＯＰ

Ｑ）。ＣＯＰＱ反映了整个过程中存在的问题所造成的影响，包括劳动力成本、返工的材料成本、检验成本、废品成本以及一些非增值活动，如重新提供服务等。六西格玛追求的是减少这些隐藏的劣质成本来提高利润底线。业务过程中实施六西格玛所产生的立竿见影的效果包括：运作成本减少、生产力提高、市场份额增加、客户忠实度提高、周期时间缩

短以及缺陷率降低。

“六西格玛”质量步骤和程式：ＤＭＡＩＣ方法

传统的改进方案只注重改善“输出”阶段的缺陷，而六西格玛注重的是整个过程，采用ＤＭＡＩＣ：即定义（ｄｅｆｉｎｅ）、测量（ｍｅａｓｕｒｅ）、分析（ａｎａｌｙｓｉｓ）、改进（ｉｍｐｒｏｖｅ）、控制（ｃｏｎｔｒｏｌ）方法消除产生缺陷的根源并减少波动，以实现、优化、保持整个公司的运作和业务成果。ＤＭＡＩＣ采用定性和定量两种类型的工具。采用这种方法通常有以下几种情况：当前的业务绩效与所期望的绩效存在差距时；当问题根源还未被明确理解时；当解决方案还未确定或还未明朗时。ＤＭＡＩＣ方法是一套非常严密的过程程序，通过仔细的数据收集和统计分析来识别错误根源，然后寻求方法以消除引发问题的根源。

（１）定义阶段：是成功实施六西格玛项目的第一步，在这一阶段需回答下述问题：我们需要关注的是什么问题？目标是什么？我们应何时达到这个目标？

受到问题影响的客户是谁？对于手边处理事件的关键因素是什么（ＣＴＸ）？所调查的过程是什么？

（２）测量阶段：是验证问题生效或再次定义问题。它也是通过下述方法来寻找问题根源的阶段：

根据过程测量来确定问题的重点和范围；

采用关键数据来识别主要因素或关键少数根原因。

（３）分析阶段：是将所确定实际业务或运作中的问题转化为量化的、可统计的问题。通过从六西格玛“工具箱”中运用合理的统计工具，我们可以：

发现我们所不知道的；

证明我们已经知道的。

（４）改进阶段：重点是发现引起问题的关键变量（输入）。然后寻求：

制定能够表述问题根源并能实现目标的行动或解决方案；

确定可行性方案；

根据所制定的目标，以最低的成本或损失来评估这些解决方案；

对问题所采取的行动和长期解决方案进行有效性测试。

（５）控制阶段：所制定的测量方法是确保过程得到持续监控，以维持产品／服务质量的一致性。

项目的所有者最终要进行财务计算，要追溯一段时期的财务收益，通常为１２个月。

“六西格玛”工具

控制图表：在过程中监视随时间变化的偏差值，并且针对那些可能导致缺陷产生却无法预测的偏差，对企业进行提醒。

缺陷测量：用来解释造成产品或服务质量下降的缺陷之数量或频率。

帕累托图表 ：它是使用最为普遍的柱型数据分析图。侧重于那些计划或问题，它们拥有最大的潜力；可以通过在一个下降条状图中显示相对频率或尺寸，从而增加改进的可能性。也就是说，它非常直观地显示哪些问题出现频率最高、费用最大，因而需要最先处理。该表的基础是业已证明的帕累托（意大利经济学家）原理：２０％的原因造成了８０％的事故。

过程映射：针对如何完成事物的图表叙述，将帮助参与者身临其境地“看见”整个过程，并辨认出相应的长处和弱点。在辨认个体贡献值时，它有助于减少循环周期及其缺陷。

根本原因分析：针对过程中不一致情况最初原因的研究。在根本原因被消除或纠正之后，将最终消除不一致情况。

Ｃｈｉ２试验：这是一种分析两个问题原因的简单表格，它用来确定两个原因之间是否存在着具有统计价值的关系。

统计过程控制：用来分析数据，研究和监视过程能力和性能的统计方法之应用。

树状图表 ：图文并茂地再现了任何广义范围内的目标，它被分解成为不同层次的具体步骤。当创建解决方案时，该表用来鼓励小组成员来延伸他们的思维方式。

进程表：这是用来分析与客户关系进展的分数表。它很像汽车的仪表板，但显示的却是定单完成率、票据的准确性，以及有缺陷零件的百分比等。每个表中的一个箭头表示客户所要求的质量值，另一个箭头表示公司提供的质量与客户要求之间的差距。

与ＩＳＯ、ＴＱＭ、ＢＰＲ、ＥＲＰ以及零缺陷理论的区别

六西格玛与ＩＳＯ（国际质量标准体系）都是质量控制体系，但六西格玛更强调质量改善。换言之，ＩＳＯ对文档化的要求并不能保证不生产不合格的产品，对于改善缺少具体方法。所以，六西格玛可以在ＩＳＯ的基础上持续提高企业质量控制能力。同样，六西格玛也是在ＴＱＭ（全面质量管理）的基础上提升企业的质量控制能力，是在ＴＱＭ不能满足企业

需要的情况下发展出来的新方法论。所以，由于企业存在不断增长的质量控制需求，所以在使用方法上也逐步递进，六西格玛是处于顶端的解决方案。实施六西格玛，可达到事半功倍的效果。

实施六西格玛的关键

六西格玛从识别客户需求开始。这些需求通常包括以下几个方面：及时交付、有竞争力的价格以及零缺陷的质量。然后客户的这些需求被转化为衡量公司绩效的标准（如：周期时间、运营成本、缺陷率）。建立了目标绩效水平之后，公司所有的执行活动都要围绕这些目标展开并使偏离目标的波动最小。

成功实施六西格玛需要一种“自上而下”的管理方式，它要求有管理者的支持，通过一名全身心投入的过程领导者来推动整个运动。组织内任何员工的目标和计划应与高层管理者所制定的业务目标相一致，例如，公司长期业务目标，如提高市场份额、增加利润、确保长期生存能力都是以运作业务管理者的目标为基础的，如提高生产量、消除返工的“隐蔽工厂”、减少劳动力与物资成本。

第二个问题：母公司和子公司的关系

根据公司法和国际惯例，母公司与子公司之间是控股与被投股关系，即产权关系，不是经营管理权属关系。关于这方面知识可以从公司法和相关解释中学到和理解。不在这里赘述。

篇2：制造企业精细化管理

1.制造型企业的核心竞争力是： √

A

B

C

D

模式构建精英团队产品创新经营特质

正确答案： D

2.（）和（）是构成质量成本的要素。√ A

B

C

D

预防成本、鉴定成本控制成本、失败成本预防成本、失败成本鉴定成本、控制成本

正确答案： B

3.预防成本持续增加到一定程度会导致的结果是： √ A

B

C

D

失败成本和鉴定成本都趋近为零鉴定成本增加，失败成本减少鉴定成本大幅降低，失败成本趋近于零鉴定成本趋近于零，失败成本大幅降低 正确答案： D

4.全球制造中心经历的转移阶段不包括： √ A

B

C

DOEM阶段OCM阶段ODM阶段OBM阶段

正确答案： B

为了最终实现利润，企业制造管理的目标不包括：√A

B

C

D

完善操作规程提供满意产品减少顾客负担遵守环保法规

正确答案： A

6.精细化管理的特点不包括： √

A

B

C

D

高技术支持精益求精准时及时严格遵守

正确答案： A

7.关于精细化管理的目的，下列表述错误的是： √

A

B

C

D

提高市场竞争力满足客户要求提高企业的价值提升员工的能力

正确答案： D

8.企业实施精细化管理的基本条件不包括： √

A

B

C

D

达到一定规模开放的内部信息形成核心竞争力跨部门的协同作战

正确答案： C

实施精细化管理的技术支持不包括：√A

B

C

D

产品技术扩展技术工艺技术信息技术

正确答案： B

判断题

10.企业进行质量培训、质量保证所发生的费用都属于质量鉴定成本。此种说法： √

正确

错误

正确答案： 错误

11.对制造型企业来说，精细化管理是加强基础竞争力的必由之路。此种说法： √

正确

错误

正确答案： 正确

12.核心竞争力是企业谋求生存和发展的唯一依靠。此种说法： √

正确

错误

正确答案： 错误

13.最终能够改变产品功能的所有工作都属于增值工作。此种说法： √

正确

错误

正确答案： 正确

14.基本能力不强是制造型企业做得不好的主要原因。此种说法： √

正确

错误

正确答案： 错误

15.企业只有发展到一定规模，才能实施精细化管理。此种说法： √

正确

错误

篇3：制造企业精细化管理

一、企业可依照存货的分类进行梳理,找准不同类型存货的控制节点

制造型企业的存货按照不同性质可分为原材料、在产品或半成品、产成品、低值易耗品及委托加工物资等类型。因为其各自的形态和功能不同,所以管控的方法也存在差异,下面我们将逐一进行分析。

(一)在保障生产正常运行的情况下,合理的预测原材料需求量,以达到控制库存的目的

1. 原材料要保持最佳库存量,销售、生产及采购三个部门需要紧密配合。

首先销售部门要及时反馈已签订的销售订单及潜在客户的销售预测,生产部门将根据销售订单及预测信息,结合BOM表及现有原材料的库存情况,计算出需要下达的原材料采购计划,并且根据生产周期还应适度考虑备货,虽然很多企业都已经开始使用ERP系统,这一步骤可由系统自动生成,但是BOM表及仓库实存情况的日常维护,也需由技术及库管人员人工完成,这是ERP系统无法替代的。采购部门将根据原材料采购计划,综合考虑采购价格、采购商品质量要求及采购周期等因素,来确定最终的采购订单。针对一般大宗采购,采购部门应采用招投标或资格评审等方式来筛选优质供应商,并上报企业管理层审批,最终确定材料供应商。每年企业监察部门应定期对供应商资格进行复审,择优留用。从上述环节我们可以看到,在整个链条中数据流传递的及时性、准确性共同决定了原材料库存的管理水平。

2. 通过与原材料供应商之间进行谈判和博弈,分解库存压力。

具体的操作形式为购买方与供应商进行合同约定,其发出到购买方库房的存货不作销售处理,相当于购买方的库房仅作为供应商的寄存库,在约定时点购买方与供应商按原材料实际使用数量进行结算,通过这样的操作模式,基本达到了原材料零库存的理想状态,转嫁了库存积压的风险,目前国内的部分汽车主机厂就沿用了这样的运作方式。

当然要达到上述效果,购买方除了自身应具备一定的规模和经济实力,并与供应商达成长期的合作关系外,其对库存的管理上也需要较高水平,购买方对寄存库收、发、存的核算一定要清楚和准确,并须定期与供应商对账,避免双方产生原材料供货的账实差异。

3. 制订原材料采购及出入库管理制度,建立过程监督机制。

企业应规范原材料的入库、出库、报废及盘点等工作流程,制订科学有效的管理制度,企业应结合执行情况进行年度绩效考核。

企业应建立监督机制,实现对原材料采购的阳光化管理。企业的监查部门或身兼督查职责的人员应审核公司采购计划,监督原材料招投标过程,参与确定公司合格供应商名录,通过对原材料采购环节的全过程监督,来保障公司经济利益。

(二)严格监控生产周期异常的在产品或半成品,建立和健全收发领用制度

生产部门指定人员应对从投料到产品完工入库前这个阶段的在产品或半成品生产周期,进行统计和分析。在这个过程中财务部门也可以提供相应分析数据,如周转天数或周转率,如果在该过程中发现在产品或半成品生产周期异常,生产部门就需要从业务的角度深挖原因,是因为生产效率的原因、还是发生了一些突发事故造成了生产周期延长,如因为质量不合格返工等,后期生产部门应对出现的问题进行改善。

生产部门应制订在产品和半成品的管理制度,在产品和半成品的收发领用应做到实物与入库单、领料单匹配,仓库应及时做好账务处理,保证账实相符。实物领用过程中应遵循“先进先出法”,使库存在产品和半成品经常新旧更替,质量常新,避免某些在产品和半成品有保质期,因超期造成报废的情况出现。财务部门也应协助生产部门定期参与盘点工作。

(三)加强对产成品出入库的制度化管理,加快产成品的周转速度

强化仓库人员的责任意识,使整个成品的物流环节严格的按照制度执行。产成品的出入库需要出具相应的质检单、入库单、销货单及出库单等方能办理手续,仓库管理人员应作好成品的出入库账目,并定期与财务进行核对。对成品的保管应按库位进行分类储存,规范化的进行仓储管理。

产品完工入库后,物流部门应尽快与客户联系发货,加快产成品的出库速度,尽量避免产品的积压。

(四)制订完善的低值易耗品管理制度,建立执行情况的绩效考核办法

因为低值易耗品一般价值较低,品种繁多,周转较快,所以企业对其管理往往不够重视。这就造成了统计账目混乱,采购和领用随意,费用归属不清等问题的出现。

考虑到低耗本身的特点和管理难度,企业可以对使用低耗各部门采用预算总额控制的方法,提出采购申请及领用部门对发生的低耗费用负责。企业应建立考核机制,将执行情况与年度绩效考核挂钩,促进低耗品使用超预算较多的部门后期工作的改进。

(五)严格按照委外加工流程操作,做好委外加工物资的出入库管理工作

生产部门提出委外加工需求,企业管理层批准申请,采购部门对外协厂商进行询价和比价后确定合格供应商,签订委外加工合同,合同约定加工数量、单价、质量标准及交期等。委外加工物资的出入库需出具委外加工领料单(出库单)、委外加工验收单、委外加工入库单、委外加工退料单,仓库管理人员方可放行。仓库及财务部门应做好委外物资的记账工作,向委外供应商付款时应附相关人员签字的委外加工结算单,方可办理。

二、梳理各部门职责分工,建立存货KPI绩效考核指标体系,制订存货归口管理责任制,并定期对存货状态进行分析和回顾

(一)原材料考核指标归口于采购、生产和销售部门共同管理

对于采购部门可使用原材料年度降价比率作为考核指标,计算公式为:(原材料现价-基期价格)的绝对值/基期价格*100%。

对于生产部门可使用原材料周转率作为考核指标,计算公式为:原材料月消耗总成本/原材料月平均余额。

对于销售部门可使用销售预测准确率指标进行考核。计算公式为:1-(销售量误差绝对值/预测需求量*100%)。

(二)在产品和半成品指标归口于生产部门管理

对于生产部门可使用在产品(半成品)周转率作为考核指标,计算公式为:月生产成本/在产品(产成品)月平均余额。

(三)产成品指标归口于生产部与物流部门共同管理

对于生产部门可使用产成品合格率作为其考核指标,计算公式为:月合格产成品数量/月产成品总量*100%;另一个指标为产品质量原因退货率,计算公式为:每月因质量原因产品退货数量/每月交付产品的总数量*100%。

对于物流部门可使用产成品周转率作为其考核指标,计算公式为:每月销售成本/产成品月平均余额。

(四)财务部门协同生产和销售部门对呆滞存货进行梳理

公司管理层应督促生产部门和销售部门建立后期消化计划,并按计划时间节点定期进行回顾,为评估呆滞存货的处置情况,公司可制订呆滞存货降低率作为KPI指标,并对其进行考核。

(五)财务部应根据企业的管理要求,建立存货分析体系,定期提供KPI指标的执行情况,并协助管理层对存货状态进行分析和回顾

从不同状态存货的管控环节梳理,到存货管理监督和考核机制的建立及执行,企业存货的闭环式管理体系便已形成。企业可以结合自身的经营特点,运用科学的管理方法,逐步提升企业存货的精细化管理水平。

摘要：存货作为企业一项重要的资产,其管理水平的好坏,直接影响企业的经营状况,良好的存货管理流程不仅能保障企业生产的正常进行,还能促使企业加强成本控制,降低流动资金占有率,从而有效的达成提高企业经济效益的目标。本文重点探讨了制造型企业存货精细化管理的方法,从存货的内控环节和存货的KPI绩效考核指标等方面入手,剖析不同形态存货的控制要点和基本方法,帮助管理者梳理精细化的管理流程,以便进一步形成闭环式的存货管理模式。

关键词：存货精细化管理,存货控制节点,存货KPI绩效考核指标

参考文献

篇4：制造企业成本精细化管理问题研究

【关键词】制造企业；成本精细化管理；研究

在企业生产经营过程中，成本管理是企业管理工作的重中之重，尤其在制造企业成本管控的重要性更为显著。在当前的情况下，制造企业所面临的市场竞争越来越严重，为了提高企业市场竞争力，需从成本管理工作着手，以精细化成本管理模式为支撑。

一、制造企业成本精细化管理中的问题分析

随着社会经济的快速发展，虽然制造企业成本精细化管理水平有了一定程度的提升，但实践中依然存在着一些问题与不足，总结之，主要表现在以下几个方面：

1.成本精细化管理内容不明确

成本精细化管理是全过程、全方面的管理，对于制造企业而言，不仅涵盖产品的设计，而且还包括原料购置、产品制造以及销售和成本控制。然而，实际中可以看到，部分制造企业没有全面把握精细化管理内容和内涵，认识层面上存在着一定的偏差。

2.成本精细化管理体制不健全

实践中可以看到，制造企业现行的精细化管理体制、管理框架有待进一步健全和完善。同时，精细化管理组织方案有待进一步充实和完善，一般而言，制造企业可通过财务管理部、战略管理部的有机结合，对企业成本进行精细化管理；然实践中却并非如此，部分制造企业的决策权不明确，以致于精细化管理制定执行过程中出现了很多问题。

3.成本精细化管理技术手段有待进一步改进

精细化管理过程中，需要定量化、信息化，但实际执行难度却非常的大。比如，信息化发展过程中，一些制造企业只是在人力资源、财务等方面进行了精细化管理，整体的企业信息化管理系统还没有建立起来，相关的辅助手段不完善，这样精细化管理过程中就没有先进的技术支撑。再如，定量化发展过程中，部分企业因会计信息质量比较差，对成本支出情况难以准确把握，以致于精细化管理基础不牢靠。同时，在对成本管理目标等定量化数据确定过程中，因缺少系统的预测手段、详细分析方法，对制造企业成本变动趋势难以准确掌控，这对制造企业成本精细化管理是一种挑战。

二、制造企业成本精细化管理策略

1.加强思想重视，在企业中树立成本精细化管理理念

对于制造企业而言，成本精细化管理只是一种管理理念，制造企业若想真正地实现这一管理模式，需要从根本上转变企业传统的粗犷式管理模式，树立精细化管理理念。只有在企业所有成员中将成本精细化管理理念树立起来，才能够调动员工们的积极主动性，才能有效降低成本。在成本精细化管理理念建立过程中，制造企业领导干部应当积极主动的去了解，在成本精细管理过程中起模范带头作用，进行成本精细化管理，激发企业员工在降低成本工作中的主观能动性和热情，营造良好的氛围、建立企业文化，使企业成本精细化管理工作能够真正地落实到实处。

2.加强制造企业内部成本的精细化核算

成本精细化管理，即成本管理过程中对各项目标、考核机制进行细化，应当努力细化、完善企业中的成本考核机制，降低企业成本，以免出现浪费现象。精细化核算成本是成本管理精细化的前提和基础，只有对成本核算进行细化，才能为制造企业提供详细的参考信息，令各项考核指标和预算更加合理。为了推动成本精细管理要从全过程角度出发，特别是要从企业的生产生命周期、产品出发，对成本精细化管理体系进行设计与完善，防止出现浪费现象。

3.强化调控实效性，落实成本管理目标

制造企业基层部门，应当结合实际情况，按照制造企业的总体布局、发展趋势以及各自部门的工作模式和内容，制定与本部门中长期发展规划相适应的规划模式。各部门还应当强化企业整体规划，宣传与执行本部门的子规划，对计划的实际执行情况还要积极跟踪调查，严格预防不合理支出行为的出现。

4.财务管理制度的精细化

第一，应当强化企业内部管理，不断深化预算。制造企业需不断强化内部管控，将企业整年预算工作层层落实到各部门，并且对各部门的管理加强管控。比如，每个月初，需督促各部门制定本月各项预算，月末严格审查预算，以此来监督每一个部门中预算的实际执行状况。在此过程中，还要结合实际，构建高效的预警管理机制，以免出现超额支出问题。

第二，健全和完善监察管理制度，以此来提升制造企业成本精细化管理水平。制造企业应当构建高效的监察小组和监察系统，在制造企业纪检监察部门、职能部门中选出得力人手，严格按照企业不同时间、不同的工作情况，对每个部门的实际执行情况进行评估和检查，一旦发现有违规操作行为，应当及时进行制止和纠正。

第三，对制造企业总体成本目标进行细化管理，实践中，应当建立严格、高效的责任落实、分解制度，建立健全量化考核管理机制；同时，还要建立严格的奖惩机制，以此来提高制造企业成本精细化管理水平。

三、结语

综上所述，随着社会经济的快速发展和市场经济体制改革的不断深化，国内制造企业已经进入到一个全新的发展阶段。成本管理是制造企业管理工作的重要内容，制造企业若想在激烈的市场竞争中站稳脚步，就必须采取精细化成本管理模式。因此，我们应当加强思想重视，不断创新和改进精细化管理模式和技术手段，只有这样才能提高成本管理质量和效率，才能确保制造企业的可持续发展。

参考文献：

[1]张国军.推进成本精细化管理的实践与成效[J].中国总会计师，2013（11）

[2]裘学东.浅议企业精细化成本管理[J].现代径济信息，2013（13）

篇5：制造企业精细化管理

REM精细管理，即对每个人、每件事、每一天、每一处（Everyone,Everything,Everyday, everywhere）实施精细化管理（Refined Management）。从资料片《诠释海尔》中我们看到海尔集团从小到大、从弱到强。给我们揭示了一个道理：实施数据化、精细化管理是企业做大做强的必由之路。

一、ERP系统的实施，使公司基础管理工作取得长足的进步

安泰集团从2008年3月至今已逐步、深入使用用友ERP管理软件：HR系统、NC系统、大宗物料管理系统、OA办公系统等这些系统中包含了：人力资源管理、物流采购、销售、仓库管理模块及资金流系统应收、应付、财务报表和计划管理模块。通过信息化手段提升内部基础管理初见成效。

合同管理是每个企业管理的重点和难点，过去由于没有计算机网络的支持，使得合同审核流于形式，合同执行过程中的跟踪和客户应收款余额及信用额度的控制无法把握，业务余财务管理脱节。往往是合同盖章生效，货发出去了，到财务开票才发现超信用额度不该发货。部门之间不协调，业务之间不协同的现象屡见不鲜。ERP系统上线后，数据共享，合同从签订生成订单到发货、出库、开销售发票及回款每个环节全部过程进行控制。不见合同不发货，对超信用额度的发货实行业务员承诺、领导评审特批，部门跟踪落实的闭环管理。对所有客户进行信用额度定义，计算机管理系统要求业务员对自己的客户订单，发货、账务建立明细台帐，自主管理。

从近年来的运行效果来看，以合同过程控制，闭环管理为切入点使公司管理转化到精细化管理，形成全方位的财务预算管理执行责任体系，建立财务管理约束机制，把全面预算与目标管理，余责任制考核、绩效考核相结合，通过精细化管理思想余信息化手段充分结合，依托ERP管理平台，打造企业数据化、精细化管理网络。在市场竞争日趋激烈的今天先人一步，率先做“强”。

二、精细化管理是企业做“强”的必由之路

海尔集团在做“强”上强调“精细”二字。业精于勤，事精于中。任何一个对企业经营环节熟悉的人都知道，企业的利润是流失在每个管理环节中，特别是大企业集团。因此，提高利润就必须提高每个环节中的“质量”——精细化的生产工艺、精细化工序管理、精细化制造、精细化营销。即“精”在事前，“细”在过程中

我们集团目前虽然制度健全，但仅有规范化管理是不够的，按现代企业管理的要求，管理有三个层次，一是规范化，二是精细化，三是个性化。其中仅细化是建立在常规管理的基础上的，并将常规管理引向摄入的关键一步。随ERP系统应用的深入和即将实施的“生产管制造理系统”，实施精细化管理的时机已经成熟，实施统一管理标准，用精细化整理提升各项工作的管理水平。

精细化管理即是要求、又是标准、更是目标。精细管理就是针对“粗方式”而言的，精细化管理是社会分工的精细化以及服务质量的精细化对现代管理的必然要求，精细化管理不是什么深奥的东西，它是把大家平时看似简单、很容易做的事情用心、精心的做好，也是海尔“人人有事做，事事有人做”的理念在管理工作中的具体体现。真正抓好精细化管理可以提高工作质量和产品质量，更重要地是能显著提高企业的核心竞争力。

在推行精细化管理的过程中，要求大家在“细”在上做文章，在“实”在上下功夫，将管理责任具体化，明确化，要求人人会管理，处处有管理，事事见管理，通过落实管理责任，变一个人操心为大家操心。权利层层有，任务各个担，责任人人负。将大家平时看似简单、很容易的事情精心做好。在日常管理的每一项工作都要精心，每一个环节都要精细，每一项工作都是精品，对我们流程式制造企业即：态度要精心，过程要精细，结果是精品。

在狠抓内部基础管理的过程中，公司强化了各项工作检查制度，实行谁的岗位谁负责、谁的数据谁负责、谁分管谁负责的岗位责任制。在充分尊重大家的意见基础上，各部门出台《工作考核制度》，都明确给以规定，将管理和被管理的责任分解到每位员工头上，月月有检查，月月有反馈，增强了员工的责任心，堵住了工作漏洞，保证工作得到扎扎实实的落实。

三、提高精细化管理水平，必须加快推进信息化建设

信息化是我们这个时代的特征之一，它改变了当今社会的方方面面，给我们的生活和工作带来了巨大的影响和变化。企业的精细化管理也必须与信息技术进行有饥融合，从而提升企业管理效率。首先要提高企业领导和管理人员对信息化的认识，加强对企业信息化的研究，加大信息设备硬件投入，精心配合实施企业通用性强与灵活性好的软件，扎扎实实做好企业信息化基础应用工作，不断提高企业信息化人员的素质。利用信息技术为精细化管理创造高教的运行平台，实现信息技术与精细化管理的有机融合。提高集团信息化管理水平必须结合集团实际情况，从以下几个方面加以改进：

1、加强数据的自动化处理能力，对职工个人信息、车间信息、班组信息、隐患级别以及管理人员行走路线等进行自动统计，提高数据统计效率。

2、加强“隐患自动预警”功能，管理者可以监控生产的全过程，在第一时间发现薄弱环节，及时提醒和督促，杜绝隐患的发生，出现安全隐患信息的快速反馈，动态跟踪与闭合控制。

3、加强有效提高信息的真实性工作有效克服人情因素造成的信息失真现象。

4、突出数据共享工作，提高数据传递的效率及准确性增加了绩效考核的透明度。从推行精细化管理的过程中看，精细化管理对信息化的融合急需提高。

四、实施精细化与信息化管理是一项长期而艰巨的任务

深化实施精细化信息化管理必须清除思想障碍。精细化与信息化管理不能与单个管理制度、岗位责任、工作标准等简单化的工作模式结合起来；与“处分罚款、淘汰”等字眼联系起来；与强制命令、无情操作、甚至蛮不讲理、随心所欲、想怎么罚就怎么罚，想罚多少就罚多少的个别行为挂起钩来。我们应该区别不同的层次、不同的群体，深入浅出的向人们灌输和传授精细化信息化管理的基本原理，使大家真正明白什么是精细化信息化管理。为什么要实施精细化、信息化管理，实施精细化、信息化管理对安全生产、质量标准化、经济效益、职工的切身利益会带来什么影响；带来什么好处，这些道理搞清楚了，我想大家会乐于接受并付诸实施的。

深化实施精细化信息化管理必须注重责任落实。首先要让职工接受它、理解它。其次就是要让干部真正掌握精细化管理的内涵，以及精细化信息化管理在本单位的具体操作内容、操作程序和操作方法，懂得和知道该怎么管才能管理到位，按照什么标准管才能管好，并且有一套具体的责任标准和方法去衡量。第三就是要让责权利真正统一起来。

总之，以精细化信息化管理实现规模化生产，规范化操作，制定出严密而合理的指标标准，从一张纸，一滴水、一度电做起，强调精细化信息化管理，只有这样做，才使我们的企业更有竞争力，来适应市场经济的发展。

篇6：企业管理新理念精细化管理

管理有法，但无定法。其实摒弃门户之见，精细化也好，规范化也罢，能解决问题就好。细节决定成败是用语绝对了一点，但如果加上若干定语，细节影响成败还是说得过去的。许多事实都证明了在某些环节“差之毫厘，谬以千里”所言非虚。如果管理能够从目标入手，在细节上落实，可能会比较全面一点。

有人对精细化的定义是：精细化是一种意识、一种观念、一种认真的态度、一种精益求精的文化。

有人提出精细化管理方法就是：简单化;流程化;定量化;信息化。

有人提出精细化管理有三大原则：

1、注重细节;

2、立足专业;

3、科学量化。

有人说精细化管理要求在企业管理中多用“数学”：重点是关注细节、数据、工具少用或不用“语文”。

精细化就是一个筐，你想往里装什么都行。只要你重视细节就行。总之，认为精细化是理念的占多数，认为精细化是方法的也不少，还有认为精细化是一种文化也有一定比例。前面的都有道理，说精细化

是一种文化就让人匪夷所思了。什么文化?谁的文化?没有不依附于实体而独立存在的文化，这是常识。

精细化管理是一种理念最恰当。不论是流程化、信息化，还是专业化、系统化都不是精细化所独有，只有专注于细节，把细节作用夸大到极点是精细化所独有的。因此，精细化管理可取之处有三：

一、化繁为简，专注细节。

化繁为简是管理追求的永恒主题，但是管理不能简单化。任何企业任何时候，都不该忘记管理的本质就是提高人的积极性、提高办事效率和效益。在目标明确、方向正确的前提下，细节把握得越准、控制得越严，就可以说越有成效。

二、流程管理，控制细节。

不可否认，流程管理正越来越受到重视，控制细节没有系统的流程优化设计，就谈不上“控制”。流程管理的最大好处在于系统分析了企业运行的所有事务工作，对企业各项工作之间的相互衔接做出了非常具体的界定，让管理者不再茫然无序，让员工不再不知所措。

三、细节入手，培养习惯。

我们知道“习惯成自然”，如果高效而又标准的作业方式能变成工作习惯，那该多好。培训好习惯，请从细节入手。

从来没有最好的管理，只有合适的管理。就像世上没有最好的药一样，能治好你病的药才是好药。任何管理理论、管理方法都必须适合企业的实际，更要适合企业发展的现状，为企业所用，且能运用自如，就是好的理念和好的方法。千万别重蹈邯郸学步的覆辙。

篇7：企业精细化管理论文

财务管理的精细化就要借助优质手段令管控内容持续深化、管理领域不断延伸,进而令财务管理渗透至电信企业运营生产的各个层面,全面提升企业总体发展水平。财务管理的精细化需要针对各个工作岗位、各项具体业务创建适应性工作流程与实践规范,令财务工作渗透至各个经营发展领域,通过财务监管职能的科学

履行,形成零死角管理,挖掘财务实践活动内涵的核心价值。精细化财务管理具体涵盖手段及内容的全面细化。其中内容体现为财务管控合理转变成全面分析形式,体现管理控制的深入细致及科学针对性,通过基础信息数据的全面剖析,明确企业复杂经营管理活动的核心本质。管理手段精细化则为财务管控应基于信息技术手段确保管理的科学推进。其主体目标为令企业管理经营成本有效下降,令其经济收益全面提升。财务管理的精细化体现了战略化思想,由微观层面注重长远利益目标的实现,从内向型管理信息体系逐步向外向型发展转变,注重电信企业发展提升同环境变更的同步一致性,进而实现优化效益目标。同时财务管理精细化需要基于企业价值管控核心思想,在履行必要职能的基础上,涵盖运营阶段中各项层级环节的统筹管控,其基于价值核心创建联盟体系,并将提升顾客价值视为管控导向,实现共享利益科学目标。

2、电信企业实施精细化财务管理的科学必要性

电信企业财务管理对其资金运作决策、管控规划极为重要,是企业科学发展的核心关键。精细化财务管理可辅助运营单位创建优质内部经济系统环境,促进各单位协同工作。因此我们应树立细化、细致的工作态度,为企业发展经营供给必要的完整详实财务数据,令其成为企业发展管理的价值参考。同时精细化电信企业财务管理还可通过制定明确的财务管理目标,降低财务风险可能,强化电信企业风险管控水平,令其投入成本合理有效,资源配置全面优化,并拓展服务管控范畴,实现持续、优质、健康的全面发展。另外,电信企业精细化财务管理,可令财务工作人员明确生产管理工艺流程,令企业经营管控体系更加清晰梳理,并确保电信企业整体发展目标的良好实现。

3、电信企业开展精细化财务管理有效途径

3、1促进观念更新,科学开展集中财务管理

电信企业为提升财务管理水平,应秉承大财务理念,将财务工作渗透至各个实践环节之中,参照实际状况令财务管理工作内容更加细化,通过有效分解而后实施良好整合,基于科学管控体制做好协调配合。同时应赋予电信企业财务单位规划、资金管控、财务管理、法律规范等各项职能,由管理范畴、工作内容及实践手段入手,实施精细化管控。应确保令财务管理工作深入至电信单位各个经营生产发展领域,为其提供准确详实的财务数据信息,促进财务管理同业务管理经营的一致协同发展。另外,精细化财务管理需要财务工作人员投入更多精力至数据研究分析之中,进而为预算及成本管理做足充分的准备。为实现这一目标,电信企业应强化财务工作信息化硬件设备物资的投入,完善财务系统软件平台的实践工作培训,基于模块实现企业整体信息化工作模式,创建流程管控与决策支持财务工作体系,保障资讯信息的科学、完善、真实、独立,促进财务工作流程同实践业务的有效对接。另外,为巩固电信企业精细化财务管理,我们应树立集中管控思想,基于企业战略转型目标,加快财务工作体制发展更新、全面改革,在进行财务一本帐实践阶段中,强化集中财务管控力度。应科学履行与完善省级对市级部门的两条线收支管控,令电信企业资金分成收入经费、成本以及建设项目工程费用等管理形式。另外电信企业成本经费与建设项目资金应实现预算拨付,做好总量统筹管控,实现一体化的电信企业财务工作进程。电信企业应借鉴他类行业优质现代化管控体制,实施集团财务控制管理制度的全面优化,做好各级地市的有效职能分配。在基于电信企业自身发展状况的同时,应做好稳扎稳打、实事求是开展集中财务管控,可令市级单位总体核算职能科学上划,会计核算工作应一致由核算中心实施,并依据费用种类做好核算优质分工,各类同种类费用应做到统一入账,并实现合理的政策制定、科学的执行以及培训管理的有效集中。可借助影像体系、邮政寄递等良好方式做好凭证上传及高效审核管理,进而进一步优化电信企业财务信息整体质量水平。

3、2开展实时财务管控,强化资金管理

电信企业要想获取长足进步,应准确及时获取财务信息研究分析结论。基于电信行业快速转变发展环境,令各类丰富多变的拆分、重组、上市愈演愈烈,令长期在垄断发展环境下建设的电信行业面临着激烈的市场发展竞争与投资方对盈利发展的广泛期许下 形成的巨大发展压力。电信单位一般面向具备海量级的客户群提供服务,其产品种类丰富多样、收费形式变化万千,采集数据工作较为复杂且相对滞后。同时还应全面考量其资费套餐捆绑等因素影响。基于市场激烈竞争发展,电信单位持续推出新型服务业务以及名目繁多各类优惠促销活动、丰富资费套餐扩充市? ⑽引客户，令其整体计费管理服务、?

收款项管控与收益评价管理变得更为复杂。不仅需要电信单位全面引入现代化信息管控体系开展高效财务管理,同时应树立实时管控理念,开展精细化资金管理。即完善货币资金、存货经费以及应收各类预付款项资金的管控。应基于现金龙头完善资金管理,科学利用现代银行体系平台,利用网络银行、电话银行及短信平台,保证电信企业科学管控各项资金,不仅应协调各类资金应用的科学有序,还应促进资金沉淀相关成本的良好节约。另外应科学选择电信企业理财工具,令闲置资金体现最大化应用效益目标。对于短期现金应用投放,应选择风险管理收益由低到高的有效理财手段工具,涵盖活期与协议存款以及国债、投资股票及基金收益等。再者应合理利用贸易结算手段与融资工具,科学选择衍生金融产品,提升外汇增值相关收益。电信企业还应有效开展运营资金优质管控,降低风险影响,通过优质筹资促进融资成本的有效下降。

3、3财务人员应以身作则,开展精细化管理

为优化精细化财务管理,电信企业财务工作人员应强化现代化管控技能与方式的学习,电信单位应更新传统用人、管理制度层面的弊端,促进财务单位实施深层次优化改造。另外应促进财务组织系统优化完善,基于财务、出纳以及会计管理岗位之上,设置电算化、财务分析、编制预算等工作岗位。对于电信企业财务管理,应优化调控岗位管理方式,令纵横交错矩阵管理系统深入至业务单元之中,采用精细化管控、核算、分析,保证财务管理各项精细化要求的全面落实。再者,应促进电信企业理清财务工作体系,优化管控界面的梳理,明确实践流程,细化各业务层面的管控方法制定与管理细则编制,并将精细化财务管理落实到位。再者,电信单位应全面宣传财务精细化管理必要性,由思想层面强化员工提升精细化意识、优化综合素质,营造精细化管控环境,进而通过绩效管控、奖惩考核管理,提升财务精细化管控水平。

4、结语

篇8：制造企业精细化管理

1 中小制造型企业的发展现状

参照我国《中小企业划型标准规定》,中小制造型企业是指员工人数在1 000人以下,或年营业收入在4亿元人民币以下的制造型企业。目前,我国中小制造型企业作为中小企业非常重要的组成部分,占据了我国工业总产值和出口总额60%的比例,实现了全国40%的利税,并且提供了大约75%的城镇就业岗位,成为稳定和推动我国经济发展的重要力量。然而,大多数中小制造型企业虽然具有创业成本低、经营管理简单、社会应变能力强等优点,但由于规模小、缺少资金、集聚人才能力弱等因素,也导致了企业生产技术水平低、技术装备率低,只能采用劳动密集型生产方式,产品技术含量低、附加值低,企业管理水平低,生产成本相对较高,市场竞争能力弱,企业整体素质低等致命的缺点。另外,中小企业所面临的融资困难、信息缺乏、社会服务体系不健全等外在环境因素的影响,致使我国中小制造型企业要想在原材料、燃料、动力、劳动力价格不断上升的情况下能够持续经营,就必须找到企业可以有效控制成本、降低成本的方式方法。

许多外在环境因素中小制造型企业无法掌控,转而在企业内部下工夫。传统的经营方式下,大多数中小制造型企业通常采取降低采购费用、降低劳动工人工资的方式。然而,随着经济全球化的步伐,降低采购费用、降低工人工资的做法已经很难实现。那么,最便于操作和实施的控制成本和降低成本的方法则在于企业内部管理水平的提高。

2 精细化管理的含义及其对中小制造型企业发展的作用

2.1 精细化管理的含义

精细化管理是一种源于日本20世纪50年代的一种企业管理理念,是建立在常规管理的基础上,通过社会分工的精细化,以及服务质量的精细化,将常规管理工作深入化的管理思想和模式,目的在于最大限度地减少管理所占用的资源和降低成本。而基于中小制造型企业降低成本的精细化管理,则是在生产系统寿命周期的各个环节提倡把事做细、做精、做实,以保证产品的制造过程精、准、细、严,从而实现企业从细节之处着手降低生产成本。

2.2 精细化管理对中小制造型企业发展的作用

2.2.1 更新观念,促进中小制造型企业管理水平的提高

精细化管理是一种管理意识、一种管理观念,也是一种管理技术,它通过规则的系统化和细化,运用标准化、程序化、数据化和信息化的手段,使组织各单元能够精确、高效、协同和持续运行。对于规模小、管理粗放的中小制造型企业而言,精细化管理可以促进企业管理者更新管理观念,提高管理水平,特别是企业的基础管理。

2.2.2 夯实基础,推动中小制造型企业的可持续发展

对于中小制造型企业的精细化管理,应该是企业从上至下精细化的管理,尤其是企业的生产制造环节,从设施的选址、设备的布置,到生产计划的决策与安排、生产作业工序的平衡、员工的作业规范及作业效率、生产过程的管控,再到生产现场管理、质量管理、仓储管理和设备维护保养等。在企业实施精细化管理的过程中,能够不断夯实企业的基础管理工作,为中小制造型企业的稳定与可持续发展奠定基础。

2.2.3 降本增效,加速中小制造型企业的技术革新

产品在质量与价格上的市场竞争力也是中小制造型企业竞争力的集中体现,而企业产品质量和价格与企业的成本与效益直接相关。精细化管理是从细节着手,注重企业常规管理,节约企业各方面的资源消耗,从而实现降低成本、提高经济效益的目标,进一步能使企业拥有更多的资金投入于产品和技术的创新,加速中小制造型企业的技术革新与产品创新。

3 中小制造型企业精细化管理降低生产成本的方法

精细化管理是一个企业或组织全面化的管理模式。中小制造型企业降低生产成本的方法有很多,而围绕生产系统的寿命周期,在实际企业中实施精细化管理降低生产成本,可以进行以下几个方面的尝试。

3.1 精确决策:以市场为起点,进行产品质量的定位

产品的成本与质量密切相关,质量好、成本低、价格高的产品是企业梦寐以求要制造的产品。然而,相应的成本投入造就了相应的产品质量,在企业经营中,管理的目的在于用尽可能低的成本投入产生相应最高质量的产品,以获得市场的青睐,为企业取得相应的收益。因此,控制企业产品的制造成本,就应从产品的质量标准着手。中小制造型企业进行产品的制造要以市场为起点,根据市场需求来选择企业经营与生产的方向,并通过市场调研与预测,进行精确决策,确定企业具体生产制造产品的质量要求,这些产品的质量标准是建立在满足人类所需的市场需求质量标准的基础上,结合相应的行业、国家或国际质量标准而形成的。例如:市场所需一次性袜子与普通能穿一个月的袜子,其质量标准与要求是不尽相同的,而其投入的制造成本也是不尽相同的,生产企业应以市场需求为起点,做好精确的决策,进行企业产品质量的定位,进一步控制产品的生产成本。

3.2 精心安排:合理地选择厂址,进行设施布局与设备布置

在确定企业的经营与产品目标方向后,要进行生产系统的设计与规划。在设计与规划过程中,无论是厂址的选择,还是设施的布局、设备的布置都需要精心的安排,才能从企业细处着手,一劳永逸地降低企业的生产成本。中小制造型企业要以成本最小化原则进行厂址的选择,而成本最小化原则需要综合考虑原材料、辅料、能源、半成品、产成品等的运输条件以及市场等诸多因素,并进行核算后才能实现。当厂址确定后,企业生产设施的布局与设备的布置也要根据产品生产工艺特点,运用物料运量图与作业相关图等科学方法加以测算,进行精心的布局与布置,才能使企业在生产技术准备过程就实现成本的降低。例如:原材料笨重但价格低廉的制造型企业适合选择靠近原材料产地进行建厂,以减少运输成本;生产产品批量比较大的企业设施与设备的布置适合采用流水线对象专业化的方式,而多品种小批量的企业设施与设备的布置则适合采用工艺专业化的组织方式。

3.3 精明管理:以订货型生产方式为主,进行柔性化生产

中小制造型企业不适合备货型生产,因此,要以订货型生产方式为主,来降低企业生产产品的风险。订货型生产要根据用户对产品的性能、质量、价格和交货期等方面的要求进行组织生产,并且根据备货订货分离点的不同,选择适合于企业的运营方式,如按订单设计、按订单采购、按订单加工、按订单装配或按订单销售,尽量缩短产品生产与制造的周期,缩短交货期,减少库存,才能降低生产成本。传统的中小制造型企业产品品种单一,生产周期长,在市场上缺乏竞争力,面对目前激烈的市场竞争,必须转变观念,改变经营模式。精细化管理不仅要求企业要精细化分析与规划,更需要精明管理。面对千变万化的市场需求,企业需要进行柔性化生产,不仅要实现工厂的柔性、生产工艺过程的柔性和工人的柔性,还要实现生产量的柔性、时间的柔性和生产组织结构的柔性,才能在降低企业生产成本的情况下,真正让企业提高对于市场的适应能力。

3.4 精打细算:合理配备资源,做好生产能力的计划与决策

中小制造型企业的各种资源都是有限的,根据市场需求预测与企业生产能力之间的差进行实际生产计划与决策时,要精打细算,合理地配备各种资源,才能找到生产成本最低的产品制造方式,进而满足市场对于企业产品的需求。例如:当市场产品需求量大于企业现有产品的生产能力时,企业是根据需求量增加企业现有工人数,或是让企业现有工人加班加点,还是利用外协来满足预测市场需求量,是需要进行相应的测算,选择总成本较低的生产方式。企业的总体生产计划所采取的具体策略不仅要考虑企业目前的生产能力状况,还应具有前瞻性,将目前企业实际状况与企业未来状况结合起来,合理配备相应资源,既能保证目前企业的生产经营能够满足市场需求,又能够使企业适应未来环境的变化,满足未来的市场需求,实现企业稳定和可持续的发展。并且,企业进行主生产计划更应进行精细化管理,做好具体的生产时间、产量的计划与决策,减少生产过程在制品的占用量,从而降低企业生产成本。

3.5 精耕细作:做好生产控制,进行精细的质量分析

中小制造型企业产品质量的提升是降低生产成本的一种有效途径。质量成本这一概念由美国质量专家A.V.菲根堡姆提出,其含义是指“为了确保和保证满意的质量而发生的费用以及没有达到满意的质量所造成的损失,是企业生产总成本的一个组成部分”。这个定义将企业产品生产过程中的质量预防、鉴定成本费用和产品质量不符合企业自身和顾客要求所造成的损失都计算在内,说明质量成本也是产品的生产成本。企业要降低生产成本,必须进行产品质量提升,也必须做好生产控制,避免生产过程出现返工、保修、报废、库存、变更等不增值的活动。因为,据统计表明,在制造型企业的产品生产中,一次次修补而产生的“不符合要求的代价”或额外的浪费高达销售额的20%～25%。与此同时,企业还需进行精细地质量分析,找出产生质量问题的关键点,进行质量监控,提高生产产品的合格率,降低废品率,才能双管齐下,控制企业的生产成本。

综上所述,在企业生产系统寿命周期的各个环节实施精细化管理,不仅有助于企业基础管理水平的提高,更有助于企业从各个方面降低生产成本,提高企业的经济效益,尤其是在中小制造型企业的生产一线、生产现场。希望今后会有更多的中小制造型企业推行精细化管理,实现降低生产成本、提高产品及企业竞争力的目标。

参考文献

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