走动式管理

走动式管理（共10篇）

篇1：走动式管理

走动式管理

麦当劳之父克罗克当年发现职能部门经理整天呆在办公室，习惯躺在舒服的椅子靠背上指手画脚，把宝贵时间耗费在抽烟和闲聊上。克罗克下了一个怪命令：把所有经理的椅子靠背都锯掉。这后来被管理学者总结为“活计划—走动式管理”。

美国著名零售企业沃尔玛，能够在30天内跃居为世界最大零售商，也与其独特的管理方式分不开。其中之一就是将办公室的门全拆了，甚至将一些管理人员的办公桌都搬走，其目的很明确：不让管理者坐在办公室里，一定要到商场内走动。

企业做大后很容易染上官僚作风。高高在上、照本宣科。每天开开会、听听汇报、接接电话、喝喝茶、看看报表。殊不知，管理是一门实践艺术。就像学书法一样，即使看再多的字帖、阅读再多的教材、看别人练再多的字，如果你不亲手去练习，你就永远学不会、写不好。所以管理者做事不能完全依据下级的工作汇报。如果你是一名企业中层管理者，将听取下级汇报掌握的信息不加验证直接汇报给上层，可能会导致企业决策的偏离。

管理工作的重要组成部分就是检查，检查就是要求频繁深入一线。因为员工往往只做你检查的事，而不会主动做你希望他们做的事。不同时期、不同阶段的工作重点不同，检查重点当然也不同。一个不主动且不善于检查工作的管理者，显然不是一个称职的管理者。

一个能干的管理者可借助“走动式管理”比他人先知先觉，发现问题。管理者的“嗅觉”和“触觉”也会因此变得更加敏锐，管理工作会变得简单有效、另辟蹊径，这是一切改革、创造和创新的源头。经常到群众中去，与群众打成一片，倾听群众呼声，是“走动式管理”的又一特征。管理者与员工的信任危机往往使管理工作付出更多成本，只有信任，才能使管理变得流畅和简单。才能充分了解员工，最大程度激励员工，发挥他们的能量。

走动式管理，没有答案，只有思考；没有尺度，只有角度；没有空谈，只有行动。走动式管理使企业管理工作更加扁平化、高效化和人性化。走动式管理能更加贴近现场，贴近员工，贴近产品，贴近设备，贴近成本。走动式管理还要求管理者不断在实践中完善，从而使管理工作能够得到进一步提高。因此，企业一定要提倡“走动式管理”。

篇2：走动式管理

为响应上级要求，提高我厂精细化管理和现场质量标准化水平，强化干部管理行为在工作中实施有效监督，全面推行干部走动式管理，要求各级管理人员按管理权限、岗位职责要求，深入生产一线，实现重心下移，最终达到现场无“三违”和安全无隐患，以下是我厂5月份走动式管理工作总结。

选煤厂5月份主要负责此项工作的是厂长都继东。其对全厂范围内设备、人的不安全隐患和行为进行不定期走动式巡查，巡查路线为上仓皮带——跳汰机房——压滤机房，共查出不安全隐患数条（见统计表），均责任到人限期整改（见原始登记卡）。

在以后的工作中选煤厂将继续按照上级要求进行走动式管理巡查，保证持续有效的深入开展此项工作，力求选煤厂人员无“三违”、设备无隐患，为实现安全生产奠定坚实基础。

篇3：谈走动式教学管理

1. 走动式管理的本质

“走动式管理” (MBWA:Management by wandering around) 是组织实施的一种加强机构主管、员工与顾客三方沟通的管理体系, 其本质是追求一种和谐的沟通氛围。著名管理学大师汤姆·彼得斯 (Tom Peters) 在1983年出版的《追求卓越》 (In Search of Excellence) 及其20年后出版的《追求卓越的激情》 (A Passion for Excellence) 中, 均厚重地阐发了走动式管理的本质。汤姆·彼得斯说:“头号的管理效率问题实际上很简单, 那就是, 管理人已经和自己的员工以及自己的客户失去了联系。我所说的保持接触和联系, 不是指通过计算机打印文件或者没完没了的会议所进行的接触和联系, 而是指真诚的和发自内心的交流和沟通。”

2. 走动式教学管理的本质

常规、单调、机械的教学模式, 使课堂气氛沉闷, 学生感到枯燥无味, 产生厌倦情绪, 教学质量难以提高。“亲其师则信其道”, 学生首先是喜欢上了他们的老师, 然后才喜欢上了他们所教的课程。在师生之间架起一道心灵沟通、情感融汇的桥梁, 尤为必要。

走动式教学管理的本质在于教师能够积极主动地与学生进行真诚的和发自内心的交流和沟通, 及时地了解教与学的真实情况、发现问题所在, 以便及时地解决问题;同时通过交流沟通, 教师和学生的情感得到激励, 从而提高教学效率, 教学相长。

二、走动式教学管理的方式

1. 课堂上的走动式教学管理

课堂上的走动式教学管理主要包括两部分, 即课堂上的“问答”和课堂上的“目光接触”。

(1) 课堂上的“问答”

课堂上的“问答”分为两种形式, 一是教师提问, 学生回答;二是学生提问, 教师回答。

“教师提问, 学生回答”, 可以使教师比较清楚、直接、客观地了解每个学生的学习情况或学习进展, 学生回答也可以让学生意识到复习及预习的重要性, 并努力做好准备。这其中应注意的地方是教师的提问应尽可能涵盖所有的学生, 问题的难易程度也要适当把握, 不可只固定地提问几个学生, 也不可只提问让学生感到自信心不足或十分紧张的问题。

“学生问, 教师回答”, 可以培养学生自己发现问题、思考问题的能力, 并充分调动其学习的兴趣和积极性, 教师通过对学生问题回答过程中的思考也会发现一些自身备课的不足之处, 对学生学习情况的了解也会更深一层。

(2) 课堂上的“目光接触”

“目光接触 (eye contact) ”在西方的课堂教学中一直被十分重视。教师在教学的过程中能够和善地对每位学生在适当的时间间隙内进行目光接触的话, 可以充分地调动学生听课的积极性和参与性。“眼睛是心灵的窗户”, 教师与学生之间的目光接触是一种善意的交流, 学生感受到老师对自己的关注和鼓励, 无疑会增加学生对老师的好感, 并做出善意的回报。

2. 课堂外的走动式教学管理

课堂外的走动式教学管理是教师在课堂外通过与学生的接触、交流, 促进学生与教师之间的相互认知、理解, 进而促进课堂教学的管理活动。

课堂外的走动式教学管理, 主要包括两个部分, 即“家访”和“闲聊”。

(1) 家访

家访 (home visit) 可以显著地解决两个问题, 一是了解学生家庭的经济状况, 二是了解家庭主要成员对待生活、知识的态度。“经济基础决定上层建筑”、“近朱者赤、近墨者黑”, 学生家庭的经济状况和家庭主要成员 (如学生父母、兄长等对其成长影响比较大的成员) 对生活、知识的认识和态度, 直接影响甚至决定了学生的人生观和价值观。

家访可以直接、真实地了解一个学生的内心世界。

(2) 闲聊

“闲聊”不是“乱侃”, 而是课堂之外在一种较为轻松、愉快的氛围中与学生进行随意式的聊天、沟通。“闲聊”的内容可以是课本上的东西, 也可以是学生感兴趣的课本之外的东西。通过闲聊, 教师对学生的了解和认识更加丰富化、立体化, 学生也会增强对教师的好感和信任, 进而喜欢教师的课程。

三、走动式教学管理中应注意的环节

走动式教学管理中, 有两个环节尤为重要, 它们直接影响了走动式教学管理的质量和效果。这两个环节是教师的角色定位问题, 一是要求教师的“朋友”角色定位, 二是要求教师的“老师”角色定位, 而且这两种角色定位不可分离。

1.“朋友”角色定位

每个学生都是一个拥有独立人格、会思考、有思想的独立个体, 他们不是教师的产品。对待学生像对待自己的朋友一样, 尊重他们的人格、尊重他们的思想、尊重他们的灵魂, 是教师与学生之间可以真诚交流沟通的前提和平台。

每个合格的教师均应该做到这一点。

2.“老师”的角色定位

“师者, 传道、授业、解惑也”。“传道、授业、解惑”是教师最基本的职责所在, 学生虽然拥有独立的思考能力, 但限于其知识、阅历的有限, 他们的思维、行动不一定行驶在最科学、健康、正确的道路上, 作为教师负有引导学生改进的义务。

注意这种“引导”不是“命令”, 真正的“引导”应该是“苏格拉底Socrates;”式的通过问答的形式使对方发现、改进、纠正乃至放弃原来的观念并帮助他们产生新思想。通过问答, 学生可以自己思考、反省并进而发现可以改进的地方, 走上更加健康的道路。这种改进不是强迫性的, 是学生自己发现并努力实现的, 不会引起学生的反感和排斥, 并且会长久地坚持。

像对待朋友一样尊重学生, 倾听他们的内心、他们的激情和困惑;同时通过问答对他们进行适当的引导, 引领学生健康地成长。

四、走动式教学管理的意义和作用

走动式教学管理的意义和作用主要包括两个部分。一是通过与学生之间真诚的交流沟通, 教师能够及时了解学生的学习程度、学习能力、学习态度、学习困难等方面的真实情况, 从而避免“戴有色眼镜”看问题或者“先入为主”带来的教学弊病;通过学生的反馈, 教师也可以发现自身教学过程中存在的不足, 以便及时改进。二是走动式的交流沟通对于学生和教师都是一种十分积极健康的情感激励, 学生主动学习、思考的情绪会大为改观, 教师也可以从学生的成长上得到安慰和鼓励, 或者从学生身上吸取营养和力量, 教与学效果的提高不言而喻。

五、走动式教学管理的局限和展望

当今, 走动式教学管理最大的局限性在于教师资源的匮乏, 较低的师生数量比使得教师往往分身乏术。

走动式教学管理要求教师要投入相当大一部分精力投入到与学生的交流沟通中, 现在的教学环境是教师在剔除备课、讲课、批改作业的时间外, 几乎已经没有自己的时间, 更难以抽出时间对学生进行“家访”和“闲聊”。较为可行的办法就是教师充分利用课堂的时间, 通过“问答”和“目光接触”的形式与学生进行适度的沟通交流。

随着国家师范免费教育政策的实行, 相信会有更多的优秀人才投入到祖国的教育事业, 走动式教学管理这一人性化的素质教育方式也会得到更加广泛的运用。

参考文献

[1]潘菽.教育心理学.北京:人民教育出版社, 2001.

[2]邱兴元.教师素质培训与研究.成都:四川大学出版社, 2000.

[3]李守愚.教育教学研究.北京:气象出版社, 2000.

[4]北京市教委.探索者的歌:北京特级教师素质教育报告.北京:同心出版社, 2002.

篇4：走动式管理

彼得斯认为，走动式管理要完成三大目标：(1)倾听；(2)指导；(3)协助。

顾名思义，走动式管理不是呆在办公室里翻阅各种数据和报告，而是到员工中间、客户中间以及供应商中间，直接地面对面地同他们交流。在走动中，领导者的主要角色是倾听者。通过倾听，领导者可以从员工、客户和供应商那里得到第一手准确信息。在面对面的交流中，领导者以现场解答和阐述的方式，把公司的价值观念传递给员工、客户和供应商，促使他们认同和接受公司的价值理念。走动式管理目的不在走动，而在以员工的朋友姿态出现，调查问题并给予员工直接帮助，解决员工工作中的困难。

走动式管理不是视察活动。走动的目的是“要发现员工的工作进展如何以及他们在工作中都遇到了什么样的麻烦，通过询问来指导他们做一些重要的事情。”可见，走动式管理的前提假设是估计到员工在工作中可能会有一些东西妨碍他们完成任务，因而需要管理者走动，帮助员工解决困难，指引员工而不是命令、干涉、剥夺员工的自主权来解决问题。

走动式管理不是管理者越俎代庖，剥夺员工的权力，它只提供一些有助于扩大员工自主空间的建议，它不是命令员工应该干什么，应该采取什么样的具体措施，而是提高员工的自信心和自治力。在走动式管理中，领导者不是指挥者而是参谋。总之，优秀的走访者会在公司愿景下扩大员工的自主权而不是使之缩小。

走动式管理应该是一种经常性的管理活动，而不是“国事访问”。走动式管理不需要提前通知被走访者，不需要做准备，因为它是为了看到被有意无意隐蔽起来的真实情况。要使走动式管理听到组织的真实声音，最好的办法就是经常性走动。这样做可以有效消除“礼节性拜访”或者“恩赐式关怀”的缺陷，达成与员工面对面交流的目的，也是获得真实信息、强化公司共同愿景的良药。要扩大走动式管理的效力，不在于宣传，而在于领导者身体力行。只有领导者养成走动的习惯，员工才能知道领导人就在身边。即便一时半会儿看不见领导人的身影，员工也深信他们会随时到自己身边来。

走动式管理既然不是视察工作，那么它就不能有太多的礼节和规矩。走动式管理的规则有以下几个特点：首先，管理者不会带着随从一同前往；其次，走访遵循从基层开始的顺序，管理者会选择先去一线现场，而不是会见领班工头，更不是去找部门经理；第三，穿着不能过于严肃庄重，休闲服T恤衫都是合适的。

篇5：走动式企业管理

企业管理，方法甚多，那么最有效的方式，是走动式企业管理，通过走动：你可以了解问题、解决问题，你可以沟通员工、提高执行力。走动管理，使你与一线接触的最快、效果最明显，鼓舞先进、鞭策后进！

《追求卓越的激情》中，汤姆.彼得斯说“在美国头号的企业管理效率问题实际上很简单，那就是，管理人已经和自己的员工以及自己的客户失去了联系。我所说的保持接触和联系，不是指通过计算机打印文件或者没完没了的会议所进行的接触和联系，而是指真诚的和发自内心的交流和沟通。”并用了厚厚的一本书阐述了“走动式企业管理”的意义。

为什么我们要提倡“走动式企业管理”？因为，走动可以发现问题！但走动一定会发现问题吗？非也！走动不能发现全部的问题！或者说，走动只能发现表面的问题，而只有与下属进行积极的沟通，才能发现深层次的问题和关键性的问题！

“走动管理”对于我们中国来说，其实也不是什么新鲜的招术。提倡知识分子“与工人师傅”打成一片，科室人员到车间“沾一身油污”，这与西方的“走动管理”还是有着异曲同工之妙的。搞社会主义市场经济，椅子的靠背可以不动，但“一杯茶，一支烟，一张报纸看半天”的惰性非动不可。

人都是有惰性的，尤其是在安逸舒适的环境下，肯定会更沉迷其中。比如说，如果在炎炎烈日与融融空调下，肯定大多数人会选择后者。整天呆在办公室，不到外界走动，世界发生了天翻覆地的变化都不知道，如何把企业经营好？请看下面的案例——

企业管理大师杜拉克在1990年发表的《走动式管理——向外走！》（Manageby Walking Around-Outside！）一文中这样说道：“大约40年前，我第一次建议高层„在周围走动‟，即走出办公室，去和公司内的其他人交谈。当时这是正确的建议，现在这样做就错了，是对经理人最稀缺资源的浪费。因为现在我们知道如何使信息在组织内上传。依赖走动式企业管理会使经理人产生虚假的安全感：它使他们相信拥有信息，而其实他们知道的不过是下属想让他们听到的。而现在正确的建议是，经理人应向外走动式企业管理。”所谓“向外走”，就是到公司的客户那里去，到供应商那里去，到投资者那里去，到政府那里去，甚至是到竞争对手那里去，并且要有意愿和勇气，到国外去走走。在杜拉克看来，美国人斯隆（AlfredP.Sloan）能够在上个世纪二三十年代把通用汽车建设成为世界第一的汽车制造公司，实际上是靠和顾客一起工作干出来的。

无独有偶——麦当劳快外店创始人雷克罗克，是美国社会最有影响的十大企业家之一。他不喜欢整天坐在办公室里，大部分工作时间都用在“走动管理上”，即到所有各公司、部门走走、看看、听听、问问。麦当劳公司曾有一段时间面临严重亏损的危机，克罗克发现其中一个重要原因是公司各职能部门的经理有严重的官僚主义，习惯躺在舒适的椅背上指手划脚，把许多宝贵时间耗费在抽烟和闲聊上。于是克罗克想出一个“奇招”，将所有的经理的椅子靠背锯掉，并立即照办。开始很多人骂克罗克是个疯子，但后来不久大家就体会到了他的一番“苦心”。他们纷纷走出办公室，深入基层，开展“走动管理”。及时了解情况，现场解决问题，终于使公司扭亏转盈。走动管理，是一切都动起来，转起来、好起来！鼓舞先进、鞭策后进！

再比如——日本著名企业家土光敏夫接管东芝电器后，他针对公司每况愈下的状况，一改前任的企业管理方式，坚持每天上班时向员工问好，在生产线和员工面对面交流，倾听员工的意见和建议，在工作之余，他经常和员工一起吃饭，闲话家常，关心员工的衣食住行。日子一久，土光敏夫竟能叫出所有员工的名字。员工十分感动，士气大振，东芝电器很快走出困境，进入了全新的发展阶段。走动管理，是总裁的形象深入人心，使基层员工倍感亲切。何乐而不为？

土光敏夫成功的秘诀是“走动式企业管理”，即领导者到销售一线去，到供应商那里去，到投资者那里去，甚至到竞争对手那里去。

中国呢——娃哈哈的宗庆后一年有200多天在市场上进行走动，拜访经销商，而今年刚受到成长瓶颈制约的联想少帅杨元庆也是频繁地去拜访经销商，格兰仕的梁庆德“德叔万里行”亦被传为佳话。张瑞敏也应当是中国企业领导人实行走动式企业管理的典型代表了。

总裁“走动管理”最大的好处是：了解第一手资料，毛泽东主席曾说，没有调查就没有发言权，万事皆是如此。

篇6：走动式管理之我见

2月19日，控股集团下发了《关于推行“走动式管理”工作方式的通知》，决定在全集团推行“走动式管理”工作方式，我认为这一决定符合当前集团实际，十分必要。

“走动式管理”的提法来自西方先进企业的管理理念，最早由管理学大师帕斯伊尔提出，现已被无数企业奉为“管理圣经”。“走动式管理”其本质是讲求一种和谐的非正式沟通氛围，强调管理者身先士卒，深入基层，及时发现并解决工作中出现的问题，同时体察民情，并与之保持密切的联系，给予关心和激励。

走动式管理的目的是通过走动强化管理者的责任心、增强管理者的使命感，通过走动加强高管与普通员工之间的情感交流、关注普通员工的幸福度，它突出细节，注重小事，最后凝聚成了“把每一件小事都做得更精彩”的工作理念。

麦当劳曾有一段时间面临严重亏损的危机，其创始人克罗克发现，经营亏损的一个重要原因是公司部门经理习惯于躺在舒适的椅背上对下属指手划脚，把许多宝贵的时间耗费在抽烟和闲聊上，于是克罗克想出一个“绝招”：将所有经理的椅子靠背锯掉。经理们被迫纷纷走出办公室，深入基层了解情况，现场解决问题，终于使公司扭亏为盈。这一成功经验起码给我们下面四点启示。

一、走动加深情感。在走动中了解员工，贴近员工，掌握员工的思想动态，加深管理者与员工的感情，缩短认知上的差距，建立良性互动关系，树立统一的价值观和管理服务理念，进而形成强大的凝聚力和工作合力。

二、走动提高时效。大量的管理工作在现场、在基层，矛盾和问题也集中在现场、在基层。不到现场抓管理，则耳不聪、目不明;不到现场和基层搞服务，则路不明、效不显。管理者要第一时间掌握第一手资料，发现推广经验，制止消灭问题，提高管理决策的科学性和准确性。

三、走动促进精细。管理者不需要事必躬亲，但一定要明察秋毫，能够在注重细节当中比他人观察得更细致、更周密，因此只有每件事都向前“走动一步”，管理工作才能真正做细做到位。

四、走动发现人才。企业竞争归根到底还是人才的竞争，优秀人才是企业的宝贵财富，高管经常下基层，有利于发现和提拔优秀人才，培养和储备有发展潜力的人才，这对企业人力战略也是一个有力的保障。

要使“走动式管理”取得实实在在的效果，必须树立一种意识、注意两个关键、做到三个结合、把握四个要素。

一种意识：就是领导带头。“走动式管理”是一个系统工程，必须从上而下，领导率先垂范，常抓不懈，具体工作制度化，而不能是一阵风，更不能是形式主义。

两个关键：凝神倾听和将心比心。一要善于倾听，用真诚和尊敬的态度与下属交谈；二要将心比心，设身处地，换位思考，帮助下属解决工作和生活中遇到的各种困难，与下属员工建立信赖合作关系。

三个结合：要结合客户需求、难点问题积极“走动”，仔细调查，深入研究，有的放矢地制定解决措施和服务政策;要结合当前市场竞争面临的新形势、出现的新情况，联系实际，拓展工作思路，创新工作方式;要结合市场未来变化的新趋势，把“走动式管理”与市场战略的制定紧密联系起来。

篇7：洗煤厂走动式管理

1.管理人员每班对分管各个岗位全面巡查，包括文明生产、劳动纪律、上岗情况、安全隐患和设备运转等方面存在的问题。

2.各管理人员对所发现的问题及时上报调度室，按照性质不同分为自行处理、调度室协调处理，工区处理三大类。调度室组织值班领导及安监员进行隐患鉴定，能自行处理的 问题未处理，每条对责任人罚款20元。

篇8：数学课堂里的走动式管理

上图是浙教版数学八年级上册第三章第三节的内容———三视图.老师在课堂里讲述了三视图的画法, 并且也强调了图中尺寸应把握的原则:长对正, 高平齐, 宽相等.但从学生作业反馈的情况看, 错误率非常高, 于是利用课余时间给这些学生补课.可是花费了不少时间效果并不佳, 学生很反感老师侵占了他们的娱乐时间.老师也很委屈, 她是牺牲了自己休息时间给学生补习啊.能不能不要侵占学生的课余时间, 在课堂里就提高学生知识的接受效率呢?我尝试了在数学课堂里实行走动式管理, 取得一定的效果.

二、走动式管理的概念

走动式管理的概念起源于美国管理学者彼得斯与瓦特门在1982年出版的名著《追求卓越激情》一书.书中提到, 表现卓越的知名企业中, 高阶主管不是成天待在豪华的办公室中等候部属的报告, 而是在日理万机之余, 仍能经常到各个单位或部门走动走动.该书作者因此建议, 高阶主管应该至少有一半以上的时间要走出办公室, 实际了解员工的工作状况, 并给予加油打气.

敏锐的观察力是走动管理成功的要素.我们把走动式管理从企业移植到数学课堂中来.在走动的过程中, 老师必须敏锐地观察到课堂的情境与学生透露出的讯息;同时通过询问、回答、肢体语言等, 对讯息做出及时的回应.走动式管理要完成三大目标.

1. 倾听

老师和学生毕竟属于不同的类别, 学生可以不了解学生, 但老师却不能不洞悉自己的教育对象.走到学生中间去, 才能知道学生的心声, 每个时期每一天学生的状态都不同, 有的放矢才能事半功倍.

(1) 全面关注

走动式管理并非只是在课堂里走来走去, 而是要在走动的过程中捕获学生的信息, 及时做出反馈, 关注课堂里的每一个细节, 针对这些细节安排合理的教与学.

(2) 让每一位学生都参与进来

学生的个性千姿百态, 学习成绩参差不齐, 要照顾到每一位学生, 老师不仅要练就一双火眼金睛, 还要练就一双能弹拨每一位学生心弦的灵巧的手.不同的学生被放在不同的教学点上, 让每一位学生都能在课堂有机会发挥.

2. 指导

学生的问题各有不同, 倾听的收获———发现问题, 及时纠正.无论是学生的自由讨论, 还是请他们回答问题, 趁热打铁总是效率最高的.如果过了这个时段, 学生就不在那个状态中了.有时并不需要老师直接给出答案, 将他们引入合适的途径, 他们自会找到正确的路径.

(1) 同时处理多种情形

每个学生的问题总是不尽相同, 在走动的过程中, 一一给予指导, 相比学生跑到办公室来找老师, 省时省力多了, 学生也容易克服对老师畏惧的心理压力.

(2) 建设性地批评学生

学生有错要批评, 但没有一个学生会喜欢被人批评.科学地批评是一门艺术.有的人适合全班性批评, 大多数学生对轻轻地走到他的面前, 用眼睛真诚的注视着他, 悄悄地告诉他哪里出现了问题的老师心存感激.

3. 协助

有多少学生会把老师的话当“圣旨”, 其实这样的学生几乎不存在.他们更喜欢自己琢磨出来的道理, 自己体会出来的感受.在这思考的过程中, 老师给予必要的指点, 让他们自己经历从零开始的喜悦, 正如老师预料中到达胜利的彼岸, 这既是老师期待他们掌握的知识, 也是他们自己渴望拥有的成功.学生快乐了, 老师成功了.

(1) 激发学生的学习热情并且使课堂生动有趣

新课程强调, 教学是教与学的交往、互动, 师生双方相互交流, 相互沟通, 相互补充, 在这个过程中教师与学生分享彼此的思考、经验和知识, 交流彼此的情感、体验与观念, 丰富教学内容, 求得新的发现, 从而达到共识、共享、共进, 实现教学相长和共同发展.

(2) 创造契机保证流畅的过渡

常常会在课堂里出现一些尴尬:老师讲得头头是道, 学生却置若罔闻;有个异样的声音从学生中传出来, 他有不同的观点;问题难度太大, 学生无从下手等等.走到学生中间去, 才知道究竟发生了什么?为什么学生会对上课的内容置若罔闻呢?说明老师不知道学生心中知识层次的深浅;为什么学生有不同的观点呢?因为老师没有关注这些孩子的思想;为什么学生会无从下手呢?老师选择的问题不适合这些学生.老师通过走动式课堂管理, 了解学生心中的实际状况, 对教学作适当的改动, 就能针对学生的胃口, 成功过渡酸涩的环节.

三、走动式管理在数学课堂里的实施方式

1. 走动式批改

顾名思义, 走动式批改就是在教室里边走动边批改学生的课堂练习.一节课往往设计有学生的练习, 与其让老师站在讲台前远离学生, 不如走下讲台, 走到学生中去, 看看他们的作业情况, 及时发现问题, 及时纠正.这一招其实非常管用, 学生不动, 老师动, 几分钟下来, 就对学生的状况摸得一清二楚.无论是全班性知识的补充还是个别辅导, 都能够立竿见影.

2. 走动式询问

老师课堂提问的时候, 是站在讲台上好呢, 还是走到学生面前去好?大部分的孩子需要给些鼓励, 给些暗示, 站在他的面前效果当然好于前者.孩子的眼睛是心灵的窗户, 透过这个窗户, 你清晰地看到了他的学习状态.如果他掌握某些知识的程度比较低, 老师可以给他适当的暗示, 如果他情绪不佳, 老师可以给他必要的鼓励, 如果他想偏了, 老师可以提醒他.老师的一言一行都在影响他, 成就他.

3. 走动式讨论

学生讨论与老师无关吗?老师成为他们中的一员, 气氛明显热烈, 讨论的广度和深度都要比没有老师参与的小组大且深.经常可以看到的是学生讨论不起来, 或者讨论的问题也不是老师要求的内容, 有的流于形式, 有的成了学生讨论游戏的场所.老师的作用非同一般, 他可以让学生安静下来, 也能让讨论的主题控制在合理的范围内, 并且直达议题的高潮.

四、数学课堂里走动式管理带来课堂的高效率

1. 全面准确的信息量———及时反馈学生的接受情况

老师也许洋洋洒洒地结束一堂生动的数学课, 可是学生掌握了吗?回家作业能检验学生课堂的接受效率, 可是等到第二天反馈的信息, 老师往往没有足够多的时间去改正.一堂数学课的重点是有限的, 如果老师对每个学生都摸透了, 那么在课堂里就解决了问题, 不会让学生带着问题回家去.老师轻松了, 学生也减负了.

2. 无处不在的监督力———老师的眼睛游走在每一个学生的身边

老师总让学生感到敬畏, 有老师的地方, 学生总会收敛起调皮的一面, 而把优秀的一面展示给老师.想睡觉的学生看你在边上怎么也得打起精神来, 懒得动脑筋的看你盯着他, 不好意思傻愣着.

3. 容易接近的亲和力———增加老师的亲和力, 拉近老师与学生之间的距离

中小学生明显对喜欢的老师的课感兴趣, 投入更多的时间和精力去琢磨消化学到的知识.提高学生学习数学的兴趣, 热爱孩子的老师被孩子热爱, 也连带热爱他所教的学科.和老师的距离太远, 老师无法了解学生, 学生惧怕老师, 那他就会惧怕数学, 惧怕深入地钻研数学, 只能做到浅尝辄止.

4. 省时省力的高效率———提高数学课堂的利用率, 向45分钟的课堂要效率

有的课堂里5分钟可以解决的问题放到课外一小时可能都补不回来.学生讨厌老师课后揪住他们不放, 老师也不乐意增加额外的工作量.学校要求老师拿出学生的成绩来, 老师黔驴技穷只好下课抓学生补课, 学生越来越厌学, 老师越来越厌教.走到学生中间去, 抓住课堂的每一分钟, 往往能起到事半功倍的效果.有经验的数学老师常让学生在课堂里完成一份试卷的选择填空题, 既减轻了学生回家的作业负担, 又提高了学生作业的质量.走动式管理要走到学生的心里去, 才能把教学工作安排到实处.

五、问题的解决

回到我们最初的三视图问题中来, 改变原有的上课模式.在课堂里增加这些环节.

1. 必须有学生针对性练习的时间

2. 老师在学生练习时边走动边批改, 及时掌握学生出现的问题在哪里, 主要有以下一些方面

(1) 基本形状有没有出错, 某行某列有几个立方块?

(2) 三视图的排列位置是否出错?

(3) 尺寸原则有没有问题:长对正了吗, 高平齐了吗, 宽相等了吗?

(4) 图画完后, 作答了吗?

这些问题在老师走动式批改中得以修正, 不必等到第二天作业批改后返回订正.

3. 对同类问题的举一反三:直三棱柱和四棱锥的三视图

扫视课堂一圈, 从刚才的作业反馈中了解每一位同学对这个问题的掌握程度.请不同层次的学生从低到高谈自己的想法.在询问过程中, 答案在不断地完善, 学生出现的错误在逐渐减少, 掌握的层次在逐渐提高.个别有特殊情况的学生也在走动中被发现, 被唤醒, 被激活.

4. 把直三棱柱转换一个方向, 三视图明显发生了改变

请学生们组成小组进行讨论, 老师走入不同的小组倾听他们的发言, 并给出一些建设性的意见.对力量薄弱的小组特别关注, 对讨论到位的小组提出更高的要求.老师了解了不同小组的谈论细节后, 请他们分别发表自己组的看法, 老师点评, 把三视图这一节课的教学难点得以解决.

经过这些环节的演练, 学生作业中的错误会下降很多, 基本上只有极个别学生的作业需要返工了.

篇9：“走动式管理”走向哪里？

“走动式管理” （Management by walking around）这个管理思想，随着《追求卓越》一书的600万惊人销量而足足影响了一代人。1982年，汤姆·彼得斯（Thomas Peters）在总结当时许多优秀企业成功经验的基础上，提出了“走动式管理”的概念。两年后，为了真正实现企业从优秀到卓越的转变，汤姆大师又在《追求卓越的激情》一书中把走动式管理具体化，使得这一管理理念名噪一时，被无数企业誉为“圣经中的圣经”。

可具有讽刺意味的是，在彼得斯这两本书发表的两年内，就有1/3的原本被作者称为“优秀”的企业出现种种危机。在1985到1995这10年间，这些当年所谓“卓越企业”的市值已有2/3达不到标准普尔500企业的平均水平了。而到2004年年末，“卓越”榜上所剩企业寥寥无几，就连惠普这个走动式管理的代表也面临着经营不佳、CEO被更换的尴尬局面。当然，在这诸多失败背后，有其一定的偶然性和特殊性。但是除了慨叹“盛名之下，其实难副”的悲哀之外，我们更应考虑“走动式管理”将向何处走？

“走”出来的卓越

“走动式管理”是一种加强机构主管、员工和顾客三方沟通的管理制度。它最早是由管理学大师帕斯卡尔（R. Pascale）提出的。根据这一制度，经理们的工作不再局限于办公室中，他们可以到处走动，与员工、顾客做面对面的沟通，了解工作进度和实际困难、员工能力和顾客意见等，通过随意的交谈来与员工、顾客密切联系，并获得他们的信任与尊重，这也是后来惠普公司“惠普之道”的精华所在。我们可以将其概括为以下几个特征：

1. 经理经常在自己的部门中走动,或能够出现在随意的讨论中。其目的是为了了解周围发生了什么事，找出员工所困扰问题的症结。

2.员工在公司中的横向联系频繁，彼此的价值观更容易沟通，信息更容易有效传播。

3.咖啡时间或午餐时间会产生很多聊天的机会，使得管理者的聆听、联系、沟通、灌输和辅导等重要管理活动更容易开展。

20世纪中期，“走动式管理”在企业界确实发出了耀眼的光芒，成就了一批企业的辉煌。一时间，“走动式管理”这几个字似乎与“卓越企业”画上了等号。从服务业的列维·施特劳斯（Levi Strauss）公司的高级经理亲自到自己的卖场去购物，到杜邦公司凭借其贴近客户的“后期业务”成为化学领域的宠儿；从GE的喷气发动机先驱哈特·诺伊曼（Hart Neumann）让机组维修人员坐在他的腿上进行试飞，到达美乐（Domino's）比萨配送中心定期举行“卖主感恩节活动”；从麦当劳锯掉椅背迫使经理走出办公室，到通用汽车公司的阿尔弗雷德·斯隆（Alfred Sloan）每三个月就“失踪”一次去与各地的经销商沟通，这些商业精英都默默地承继着“走动式管理”的规则。要知道在20世纪中期，当大多数企业还沉浸在高压式管理与垂直式组织结构之中不可自拔时，这些企业能够大胆启用极具变革性的“走动式管理”，是具有一定革命色彩的。并且这些商界领袖以自己对“走动式管理”的理解，转化为对现代企业价值链要素改变的把握，他们不但在企业内部打造出和谐的员工团队，同时也带领他们所属的企业走向“卓越”。

超越“卓越”的迷茫

每一种管理理念都必须与其受众企业经营模式相适应。意识决定于物质，若某种管理理念已无力服务于其物质基础时，要么力求改进以图存留，要么被淘汰出局销声匿迹。

20世纪初，工业经济生产标准化、流程化的要求与仅凭个人经验、企业主仍靠饥饿政策促使工人工作的管理现状格格不入。科学管理理论正是在这种矛盾冲突中确立而来，它的出现改进了落后的管理方法，提高了劳动生产率，开启了古典管理理论的大门。20世纪40年代以后，现代科学技术的广泛应用、生产社会化程度日益加剧、经济组织规模不断扩大、大批跨国公司的出现，使得古典管理理论中那些忽视人的因素、忽视社会心理因素的弊病暴露无疑。在继承古典理论科学性的基础上，现代管理揭开了管理科学理论的新章节。这一时期管理学派林林总总，管理思想形形色色，而“走动式管理”则成为其中的典范之一。

迈入21世纪，市场格局日新月异，企业间的兼并重组日渐平常，互联网早已成为生产经营中的基本要素，企业的概念已经淡化，战略联盟、虚拟组织逐渐成为未来的经济主体。企业管理更多考虑的是双赢合作模式，能否发挥员工、顾客甚至是竞争对手的潜力为我所用，似乎才是新世纪管理的真谛所在。

2005年年初，惠普的董事会对其CEO卡莉·菲奥莉娜（Carly Fiorina）削权一事被炒得沸沸扬扬。惠普文化向来都是以和谐并且交流畅通而著称的，卡莉上台后雷厉风行地推行“新政”，尽管第一季就使得公司收入增长了10%，获利也提高了7%，但是她的改革并未取得相关共事者的支持，全凭一己权力推行；她几乎不与员工进行任何的交流，但下属若达不到要求目标就得“提头来见”，因而在员工内部累积了不少反弹声浪，公司绩效也不进反退。2003年，当并购康柏没有达到理想结果时，卡莉也就彻底失掉了支持。一位员工甚至在写给《福布斯》编辑的信中称：“卡莉·菲奥莉娜在惠普失去人心，她在公司不受欢迎。惠普大多数员工都不愿意跟随她。”在2005年 3月卡莉·菲奥莉娜辞职消息发布后，当天惠普股价上涨了7%。权且不谈卡莉自身的能力大小，也暂不考虑惠普经营中是否还存在其它问题，就卡莉这种脱离员工的激进管理方式而言，连华尔街的分析师也认为：这也许成为了卡莉·菲奥莉娜在惠普“下台”的根本原因。面对2005年这场闹剧，我们除了为惠普如何超越自我担忧之外，也不禁想问一句：这植根于惠普的“走动式管理”在新的世纪究竟应走向何处？

从“走动”到“互动”

早在1990年，管理大师杜拉克（Peter F. Drucker）曾在《走动式管理——向外走》这篇文章中提出：“走动式管理不再局限于公司内部而是应走向客户，走向投资者，走向政府，甚至走向竞争对手。”大师以其高瞻远瞩的战略目光提出了管理从内向外的转变。而走动式管理的本质，是讲求一种和谐的非正式的沟通氛围。因而在实现大师所言的战略性转变之前，首当其冲应转变的是管理方式和方向。

企业主管应摒弃传统的上级走向下级，内部走向外部的单一式的走动，创立上下联系、内外结合的互动的管理机制，才能真正显示走动式管理的魅力。在企业中，部属协助主管，为主管做事，应将主管视为走动管理的对象，积极把握主管的意图，从全局的角度去考虑部门的战略；客户为获得高质量的产品应主动反馈售后信息，将销售人员视为走动管理的对象，把自己作为企业决策制定的一个重要参与者，根据自己对产品体验与感受适当向销售人员提供一些改进需求和措施；竞争对手间需要彼此作为参照，而谁先在新的环境中获得信息，谁就有更大的取胜可能，主动地进行走动式管理是他们的最佳选择。

篇10：某矿井下走动式管理办法

为做好我矿精细化管理工作，进一步强化井下各级管理人员的责任意识，加强与井下职工的情感沟通、强化现场管理，发现问题，解决问题，改进工作，做到事事有人管、时时有人管、处处有人管，结合本矿实际，特制定井下“走动式”管理制度及实施办法。

一、“走动式”管理的范围：

1、副总及以上带班矿领导；

2、职能科室管理人员； ３、井下各基层区队管理人员。

二、“走动式”管理检查方式：

1、领导干部下井带班检查；

2、井下两级防控点检检查；

3、井下基层区管下井检查。

三、“走动式”管理办法： ⑴、“走动式”管理相关规定

1、矿领导带班、点检作业，分夜、早、中、晚四个班次巡视检查，原则上按所安排的路线进行检查，并在井下现场交接班。

2、职能科室人员定期进行联合“走动式”巡查，当日除陪检、看活等特殊情况外，各科室人员要按排定路线进行巡查。

3、井下基层区队管理人员跟班作业时，必须与职工同上同下，集体排队入井、升井。

⑵、走动式管理内容

查“三违”、查隐患、查“三项制度”落实、查安全质量标准化，所查问题必须认真处理，按规定进行处罚，并限期整改，追踪落实，实现闭合管理。

四、相关要求

1、矿领导带班人员原则上按每月《领导带班路线安排表》中所安排的路线进行巡视检查，交接班时要将所查地点安全状况、存在问题及原因、需要注意的事项等，与下一班带班人员交待清楚，并填写在《带班下井交接班记录》上。职能科室配班人员负责升井后将填好的《带班下井交接班记录》送安检科保存。领导及陪同人员升井后，应及时到调度室将下井的时间、地点、经过路线、发现的问题及处理情况、意见等有关情况进行登记。

2、矿领导点检计划与带班安排一致，在进行点检巡视时，要认真按照安排表中巡视地点所确定的点检类别进行重点检查，升井后认真将所检查的问题填写到《点检表》中，并及时交到安检科。

3、职能科室人员每周三进行联合“走动式”巡查管理，巡查前由安检科排定检查表，并明确检查线路、检查人员和负责人；升井后由每条线路的检查负责人到安检科填写检查记录，并由安检科负责检查记录的发放和整改监督。具体见《某矿安全大检查制度》。

4、井下采煤、掘进区队管理人员跟班时，当班巡视不少于2次，井下生产辅助单位管理人员跟班巡视次数不少于1次，巡视过程中要由重要岗位人员在记录本上签字。管理人员小班和大班下井时，2

巡视人员要认真将检查出的问题填写在《某矿“走动式管理”隐患排查记录本》中，检查问题不少于3条。

5、井下基层单位每月自查“三违”不得少于矿规定数，所查“三违”必须在现场让“三违”人员本人签字，进行现场确认，并认真写到记录本中，不得到月底随意凑指标，未按要求执行的，不计入考核。

6、井下基层单位必须明确一名负责人，负责该区队当月“走动式”管理执行情况，并于每月20日将本单位管理人员的记录本收齐，统一交至安检科，安检科按《某矿井下区队管理人员走动式管理办法》严格进行考核。

五、“走动式”管理考核结果及相关记录由安检科汇总后，统一进行保存。

附：

1、《某矿领导带班下井管理制度实施细则》

2、《某矿安全重点部位两级防控点检制度实施细则》

3、《某矿安全大检查制度》

4、《某矿井下区队管理人员走动式管理办法》

附件1 某矿领导带班下井管理制度实施细则

一、职责分工

1、矿长对落实领导带班下井制度全面负责。

2、安检科负责编制每月的《领导带班安排表》，并通知相关人员。负责在公示栏公示有关带班情况。负责保存矿领导带班下井档案。

3、动力科负责井口《某矿领导带班公示栏》的管理。

4、调度室和劳人科负责为领导带班进行考勤。

二、工作程序

（一）一般要求

1、安检科要精心组织，认真安排，保证每天24小时有矿领导带班。

2、矿党政正职每月带班数不得低于5个。

3、参加带班人员为所有副总及以上矿领导。共分两个组：井下领导组和井上领导组，各组中两人一组结对子，可互相替班。分组情况在《领导干部带班安排表》上注明。

4、带班矿领导如遇特殊情况不能带班时，可与结对子人员协商调换，确有困难的，请示本组组长调换。

5、所有矿领导带班时，都有一名科室中层干部陪同，陪同人员负责填写记录。如陪同人员不在矿，或其它原因不能下井，由本科室科长协调同级别人员自行调换，严禁空班。

6、每月3号之前，将领导带班情况报公司矿山安全部备案。由 4

公司矿山安全部抄送煤矿安全监管部门和驻地煤矿安全监察机构。

7、各基层单位要严格执行区管人员下井带班制度，与工人同下同上，严禁空班。参加带班人员为正副区队长（书记）、工会主席、技术员、机电工长、质量检查员。区队长（书记）每月上小班带班不少于8个，其中晚班、夜班各2个。

（二）带班人员应当履行以下职责

1、加强对重点部位、关键环节的检查巡视，全面掌握当班井下的安全生产状况。

2、发现和组织消除事故隐患和险情，及时制止违章违纪行为，严禁违章指挥，严禁超能力组织生产。

3、遇到险情时，立即下达停产撤人命令，组织涉险人员、有序撤离到安全地点。

4、负责监督检查当班安检员、瓦斯员等特殊工种持证上岗情况，井下作业地点区队跟班管理人员履行岗位安全生产责任制情况。

5、负责检查督促各项安全技术措施的落实，重点是“一通三防”、防治水、顶板管理等防范重特大事故的安全技术措施的落实。

6、负责检查和处理与安全生产有关的其它问题。

（三）带班工作计划的制定

带班工作计划中不仅要包括带班日期、班次，而且还要包括带班的行走路线。

1、确定带班线路。每月底之前，由安检科根据下月生产计划安排，确定带班线路，带班人员原则上按排定的线路进行检查。带班路线要包括所有主要生产地区、重点工程。

2、带班时间安排。每月底之前，由安检科编制《领导干部带班

安排表》，并下发到有关人员手中。安排带班时间时要保证对主要生产地区每两日全面覆盖一遍。

（四）井下交接班

1、矿领导带班人员必须在井下交接班硐室进行现场交接班。

2、交接班时，要将所查地点安全状况、存在问题及原因、需要注意的事项等，与下一班带班人员交待清楚，并填写在《带班下井交接班记录》上。

3、填写要求：《带班下井交接班记录》填写字迹清晰，不可存在空项。“交接班人员签字”栏必须带班本人签字，其它人员不得代签字；“班次”栏填写清楚班次；“安全状况”栏，填写“良好”、“重大隐患”及“事故”三类，事故写清是人身伤害事故还是非伤亡事故；在“存在问题”一栏中填写清楚在某地点所查到的问题、重大隐患或发生事故，对于后两项要写清严重程度；“原因”栏填写要对应“存在问题”栏内容填写；“注意事项”栏填写针对巡查地区所存在主要隐患类型的注意事项。

4、职能科室配班人员负责升井后将填好的《带班下井交接班记录》送安检科保存。

5、领导及陪同人员升井后，应及时到调度室将下井的时间、地点、经过路线、发现的问题及处理情况、意见等有关情况进行登记。

（五）带班所查隐患的处理

1、带班人员在现场发现影响安全生产的各类隐患、问题，能在现场解决的必须盯在现场解决，现场解决不了的，升井后到调度室填写《某矿领导带班记录》，同时填写《领导干部检查意见书》。

2、调度室每班将领导带班记录录入到生产安全调度综合信息平6

台，及时通报公司有关部室。

3、安检科每班将带班领导填写的《领导干部检查意见书》内容录入到隐患信息管理与决策支持系统，严格按照通知、整改反馈、复查、消除的闭合管理模式，保证带班所查隐患的彻底消除。

（六）带班下井档案管理

1、带班下井档案包括《月度领导干部带班安排表》、《领导干部带班路线安排表》、《带班下井考勤表》、《领导干部检查意见书》、《带班下井交接班记录》、《某矿领导带班记录》等相关资料。

2、带班下井档案除《某矿领导带班记录》外，由安检科专人负责保管，保管期限不少于一年。带班下井考勤（人员定位系统信息）由调度室或劳人科保管至少一年以上。

3、带班人员填写好交接班记录，并由下一班接班人员签字后，由职能科室配班人员，负责将领导带班下井记录送安检科技术组保存。

4、调度室负责保存带班领导所填《某矿领导带班记录》。

（七）带班情况公示

1、每月由安检科负责在矿专用公示栏公示：上月领导带班完成情况；本月领导带班安排计划。

2、带班人员下井前，将自己的姓名牌悬挂到《某矿领导带班公示栏》的相应位臵，升井后自行取（放）回。

3、矿领导和职能科室人员的姓名牌直接悬挂到《某矿领导带班公示栏》上，基层单位人员的姓名牌由本人保管。有多人带班的，按职务大小只悬挂主跟班人的姓名牌。姓名牌丢失，要及时报告安检科补做。

4、动力科负责井口《某矿领导带班公示栏》日期牌更换、清洁擦拭等的日常管理。

（八）考核与奖惩

1、对不按规定参加带班的矿领导由公司统一考核奖罚，职能科室和基层区队人员出现带班空班的，按安字1号文有关规定处罚。弄虚作假的加倍处罚。

2、对填写记录不认真的，每次对填写人员罚款50元。对带班档案保存不善造成丢失的，每次罚责任人员50元。

3、每月全矿实现安全生产，对严格按照本带班制度进行带班的人员给予一定奖励。

三、相关文件

1、《煤矿领导带班下井及安全监督检查规定》（国家安全生产监督管理总局令第33号）；

2、《国务院关于进一步加强企业安全生产工作的通知》（国发„2010‟23号）；

四、相关记录

1、月度领导干部带班安排表

2、领导干部带班路线安排表

3、带班下井考勤表

4、领导干部检查意见书

5、带班下井交接班记录

6、某矿领导带班记录

附件2 某矿安全重点部位两级防控点检制度实施细则

一、管理办法及要求

1、点检类别的确定。在每月25日左右召开的隐患排查会议上，根据下月生产作业计划安排，排查隐患的同时，确定采掘头面、重点机电硐室、重要运输大坡、一通三防、地测防治水的点检类别。

2、点检计划的编制。点检计划与领导干部带班安排一致，在编制《某矿 年 月领导干部带班路线安排表》时，按照隐患排查会议上确定的点检类别，在巡检路线中注明，如顶板、防治水、一通三防、机电等。各点检人员按照带班表安排，在带班的同时进行点检。编制点检计划时，公司级点检项目点检次数不得低于公司要求。

3、点检表的格式。点检表使用公司《关于推行安全管理重点部位两级防控两级点检制度的通知》中确定的统一点检表格式。

4、安检科在交接班硐室和贵宾浴室放臵《某矿 年 月领导干部带班路线安排表》、《带班下井交接班记录》、《安全罚款通知书》、《点检表》以方便填写使用。

5、运输科负责对当月安装、拆除运输线路的大轨道坡进行点检，机电科负责对一、二强皮带、150皮带进行点检，动力科负责对“四大件”进行点检，每月均不少于4次，自行安排，下月安排计划在本月28号之前报安检科备案。动力科点检尽量安排在周检和月检时进行。

6、点检的实施。下井带班人员即为点检人员，点检前必须按所在线路类别携带相应的点检表，逐项点检，没有问题的打“√”，存在问题的打“×”，并在点检记录栏中详细写明。对存在的问题提出改进意见及解决期限，必要时给予处罚。点检记录一式三份（不再填写三联单），点检人员签字后自留一份，以便录入《生产调度指挥综合信息平台》系统，另两份放臵于贵宾浴室。

7、安检科值班人员每日中午11点30分和晚6点左右分两次到贵宾浴室取点检记录，在矿调度会上由接收单位签字后，一份交被检单位，一份交安检技术组保存，由技术员录入到《生产调度指挥综合信息平台》系统中。机电科、动力科和运输科的点检表在被点单位签字后，交安检科值班室，并按要求将点检信息录入到《生产调度指挥综合信息平台》系统。

8、安检科要管理好《生产安全调度综合信息平台》的安全管理模块，及时录入点检计划、点检问题等相关信息。

9、点检人员要对点检时查出的问题、隐患负责跟踪复查，直至消除为止。安检科负责最终复查。

10、生产单位每天要登陆《生产安全调度综合信息平台》系统，查看点检问题，并及时安排整改，整改完毕后，及时进行反馈。

二、罚则

1、对不遵守本规定的点检人员视情节轻重，罚款100－500元。

2、对不及时进行反馈，或不负责任反馈的单位和责任人，视情节轻重给予100－1000元罚款。2

附件3

某矿安全大检查制度

一、每周三由矿长组织全矿安全大检查，无特殊情况，矿领导、职能部门管理人员必须参加。

二、安全大检查活动安排。每周二下午，技术科、调度室、机电科、运输科、通风科、地测科等职能部门将参加安全大检查的人员及地点报安检科，由安检科统一安排，安排矿领导检查地点时，安排人员必须先请示。安排表在周二下午下班前必须送达各位矿领导和职能部门。检查安排表中必须明确召集人，召集人负责将检查信息汇总，并负责升井后的记录填写。

三、认真检查，详细记录。各参加人员在检查过程中要认真负责，对查出的问题进行详细记录，检查完毕后，所有检查人员进行碰头，将检查情况汇总到记录填写人处，记录填写人升井后到安检科填写记录，即安全人员意见书，一式二份，被查单位、安检科各一份，由安检科值班人员在中班的调度会上下发各单位，接收人员须在接收人一栏中签字。同时，安检科负责将大检查信息汇总，发放到各单位进行整改。

四、积极整改，及时复查。隐患存在单位在接到安全人员意见书后，认真按意见书要求的时间积极进行隐患整改，安检科要在规定的期限内进行复查，复查意见填写在安全大检查汇总表上，同时填写复查日期和复查人签字。

五、安检科负责对大检查汇总内容进行分析，针对隐患可能产

生的风险进行评价，并根据情况制定隐患风险预防措施。同时进行分类发现，查找到安全管理侧重点，并在安全办公会上通报。

六、及时收集妥善保存相关记录。安检科统计员要对安全大检查安排表、安全人员意见书等相关资料进行妥善保存。保存期限不少于一年。

七、对于在安全大检查中不按排定路线巡查、发现较大及以上隐患未及时联系处理，以及隐患处理和复查不及时、相关记录保存不力的责任人给予处罚。

附件4 某矿井下区队管理人员走动式管理办法

一、采煤、开掘单位每名跟班人员当班巡视不少于2次，并有本单位岗位人员记录本上签字（岗位包括后路所有岗位），说明跟班人员到此岗位的依据和次数，发现问题不少于3条并在下井记录本上体现。单位内部隐患台帐不再填写，只按记录本进行考核，只填写外部隐患台帐。

二、井下生产辅助单位跟班人员当班巡视次数不少于1次，并有本单位岗位人员记录本上签字（岗位包括所查线路上的所有岗位），作为跟班人员到此岗位的依据和次数，发现问题不少于3条，并在下井记录本上体现。单位内部隐患台帐不再填写，只按记录本进行考核，只填写外部隐患台帐。

三、矿要求每个区管人员每月自查的三个“三违”也必须在现场让“三违”者本人签字，让“三违”人员当场认可，记录本上留有记录，避免到月底随意凑指标现象，否则，不计入考核。

四、各单位必须指定一名负责人每月20日把跟班人员、管理人员的记录本收齐，统一交安检科，按照统一标准进行考核，一处不合格扣一分，排出前三名、后三名。

五、下井记录本安检科统一印制、发放。参加走动式管理人员范围：

井下生产单位：综一队、综二队、综三队、综放队、维修区、掘一队、掘三队、掘四队、掘预队、开拓区、安装队。