走动管理制度（共12篇）
篇1：走动管理制度
文章标题：精细管理走动检查制度
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！--精细管理走动检查制度
为了进一步推动精细化管理，实施REM模式，保证工作标准和基础作业体系的有效落实，根据我厂实际情况，特制定本制度。
一、走动检查人员：各车间负责人（负责人外出时，指定专门人员落实，要求检查人员相对固定）
二、走动检查时间：半天至少一次
三、走动检查内容：
１、当日生产计划现场实施情况
２、现场安全措施执行情况
３、６S及２０要素落实情况
４、员工工作标准执行情况
５、产品质量、工作质量落实情况
６、安排临时工作完成情况
四、走动检查要求
１、走动检查者每天必须按规定的时间次数到现场巡查，达到无死角、无缺漏的现场流程控制。
２、走动检查者巡查时，对达不到要求、达不到工作标准的现场作业员工予以巡查纠错，每周每个岗位不得少于１个问题。连续３周没有纠错记录的，对巡查者扣５分。
３、每个车间建立走动检查专项记录，走动检查者要将发现的每个员工的问题做好记录，并把巡查记录与员工工作考核汇总表结合起来，进行登记考核，作为当天工资分配的依据，严格兑现。
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篇2：走动管理制度
为了进一步强化现场管理，加强现场巡查力度，加大现场监督检查，规范干部走动巡查管理的行为，加快我公司安全生产隐患排查落实整改闭合管理的步伐，促进矿井安全稳定有序生产，现对各级管理人员走动巡查作如下规定：
一、干部走动巡查人员的范围
公司副科级以上领导干部（有下井任务的）、生产技术管理人员。
二、干部走动巡查的原则
（一）全方位原则。重点对八点班11点至15点、四点班22:30点至2点、零点班5点至8点三个薄弱时段和现场交接班时间进行走动巡查；巡查区域要覆盖井下所有工作地点，重点对边远岗点、零散岗点、薄弱地点、生产条件恶劣的地点进行严格的巡查走动。
（二）上下互动原则。管理人员要将走动巡查的全过程置于广大员工的监督之下，管理人员要按照规定的时间和标准，要走一路查一路，在现场进行巡查纠错，要与现场管理人员面对面、口对口填写管理人员巡查卡，所到之处与所在岗位员工互相签字，让员工对所查出的问题签字认可，员工对管理人员是否上岗和查出问题的质量实施监督，实现管理者与被管理者双向控制、双向考核，使管理行为实现互动，提高工作效率。
（三）日清日结的原则。走动巡查管理要以“日事日毕、日清日结”为目标，进行工作巡查。管理人员必须按照定时间、定区域、定标准的“三定”原则进行巡查管理，三、干部走动式管理运行程序
（一）各级巡查管理人员要按照各自职责、时间区域、巡查地点要求进行管理巡查，要坚持“带着问题、发现问题、解决问题”的原则，并将查出的问题记录在干部走动式管理巡查卡上，并让现场跟班队长、工长或问题责任人签字，确保走动巡查效果。
（二）各级管理人员走动巡查纠错要尽心尽责，巡查卡必须在井下现场进行填写，要详细记录现场巡查情况、所遇到的问题及处理结果和建议，严禁班后补填、补签。填写问题要清楚、详细、规范、公正。班后填补的扣除当日井下工，并给予经济处罚200元。
（三）干部走动巡查时先到调度领取巡查卡，一式两份，巡查完后，由本人现场填写后将巡查卡第一联交回调度保存，并对发现的问题进行后续处理，在规定时间内不处理或处理不完的，要按照《运裕公司矿井安全管理处罚办法（试行）》的通知进行处罚。第二联由本班跟班队长或工长带回，由单位统一保管存放以备班后进行讲评和对问题的落实。
四、科级干部走动巡查管理的具体要求
（一）管理干部每月走动巡查不少于规定的下井班次（包括跟班在内），每次走动巡查不得少于4小时。尤其是对边远地区、零星岗点、薄弱地点巡查，切实做到走动巡查无死角。
（二）凡是巡查人员检查过的地方发生安全生产事故，要追究其管理责任，并扣除当月安全奖。
（三）每名巡查人员在巡查过程中重点抓好四项工作。
1、必须查一条以上隐患，没有隐患对巡查人员处罚200元。
2、必须对隐患或“三违”，按照《运裕公司矿井安全管理处罚办法（试行）》的通知进行处罚，轻微隐患可适当的批评教育，但必须在巡查卡上登记。
3、必须对一名职工进行手指口述考试或背一起本工种的事故案例，对回答错误的或没有记住事故案例的罚款50元，株连队组书记100元。
4、每月内必须发现一条安全管理方面的漏洞，并拿出解决方案。连续两个月发现不了安全方面的漏洞，对责任人罚款200元。
六、干部走动巡查管理的考核
（一）安监处每周对干部走动巡查管理情况进行一次管理讲评，每月进行一次通报。
（二）对工作不到位，弄虚作假、不执行规定的部门、个人进行通报批评。
（三）对没有完成巡查任务和没有按巡查路线进行巡查的一次考核100元。
篇3：谈走动式教学管理
1. 走动式管理的本质
“走动式管理” (MBWA:Management by wandering around) 是组织实施的一种加强机构主管、员工与顾客三方沟通的管理体系, 其本质是追求一种和谐的沟通氛围。著名管理学大师汤姆·彼得斯 (Tom Peters) 在1983年出版的《追求卓越》 (In Search of Excellence) 及其20年后出版的《追求卓越的激情》 (A Passion for Excellence) 中, 均厚重地阐发了走动式管理的本质。汤姆·彼得斯说:“头号的管理效率问题实际上很简单, 那就是, 管理人已经和自己的员工以及自己的客户失去了联系。我所说的保持接触和联系, 不是指通过计算机打印文件或者没完没了的会议所进行的接触和联系, 而是指真诚的和发自内心的交流和沟通。”
2. 走动式教学管理的本质
常规、单调、机械的教学模式, 使课堂气氛沉闷, 学生感到枯燥无味, 产生厌倦情绪, 教学质量难以提高。“亲其师则信其道”, 学生首先是喜欢上了他们的老师, 然后才喜欢上了他们所教的课程。在师生之间架起一道心灵沟通、情感融汇的桥梁, 尤为必要。
走动式教学管理的本质在于教师能够积极主动地与学生进行真诚的和发自内心的交流和沟通, 及时地了解教与学的真实情况、发现问题所在, 以便及时地解决问题;同时通过交流沟通, 教师和学生的情感得到激励, 从而提高教学效率, 教学相长。
二、走动式教学管理的方式
1. 课堂上的走动式教学管理
课堂上的走动式教学管理主要包括两部分, 即课堂上的“问答”和课堂上的“目光接触”。
(1) 课堂上的“问答”
课堂上的“问答”分为两种形式, 一是教师提问, 学生回答;二是学生提问, 教师回答。
“教师提问, 学生回答”, 可以使教师比较清楚、直接、客观地了解每个学生的学习情况或学习进展, 学生回答也可以让学生意识到复习及预习的重要性, 并努力做好准备。这其中应注意的地方是教师的提问应尽可能涵盖所有的学生, 问题的难易程度也要适当把握, 不可只固定地提问几个学生, 也不可只提问让学生感到自信心不足或十分紧张的问题。
“学生问, 教师回答”, 可以培养学生自己发现问题、思考问题的能力, 并充分调动其学习的兴趣和积极性, 教师通过对学生问题回答过程中的思考也会发现一些自身备课的不足之处, 对学生学习情况的了解也会更深一层。
(2) 课堂上的“目光接触”
“目光接触 (eye contact) ”在西方的课堂教学中一直被十分重视。教师在教学的过程中能够和善地对每位学生在适当的时间间隙内进行目光接触的话, 可以充分地调动学生听课的积极性和参与性。“眼睛是心灵的窗户”, 教师与学生之间的目光接触是一种善意的交流, 学生感受到老师对自己的关注和鼓励, 无疑会增加学生对老师的好感, 并做出善意的回报。
2. 课堂外的走动式教学管理
课堂外的走动式教学管理是教师在课堂外通过与学生的接触、交流, 促进学生与教师之间的相互认知、理解, 进而促进课堂教学的管理活动。
课堂外的走动式教学管理, 主要包括两个部分, 即“家访”和“闲聊”。
(1) 家访
家访 (home visit) 可以显著地解决两个问题, 一是了解学生家庭的经济状况, 二是了解家庭主要成员对待生活、知识的态度。“经济基础决定上层建筑”、“近朱者赤、近墨者黑”, 学生家庭的经济状况和家庭主要成员 (如学生父母、兄长等对其成长影响比较大的成员) 对生活、知识的认识和态度, 直接影响甚至决定了学生的人生观和价值观。
家访可以直接、真实地了解一个学生的内心世界。
(2) 闲聊
“闲聊”不是“乱侃”, 而是课堂之外在一种较为轻松、愉快的氛围中与学生进行随意式的聊天、沟通。“闲聊”的内容可以是课本上的东西, 也可以是学生感兴趣的课本之外的东西。通过闲聊, 教师对学生的了解和认识更加丰富化、立体化, 学生也会增强对教师的好感和信任, 进而喜欢教师的课程。
三、走动式教学管理中应注意的环节
走动式教学管理中, 有两个环节尤为重要, 它们直接影响了走动式教学管理的质量和效果。这两个环节是教师的角色定位问题, 一是要求教师的“朋友”角色定位, 二是要求教师的“老师”角色定位, 而且这两种角色定位不可分离。
1.“朋友”角色定位
每个学生都是一个拥有独立人格、会思考、有思想的独立个体, 他们不是教师的产品。对待学生像对待自己的朋友一样, 尊重他们的人格、尊重他们的思想、尊重他们的灵魂, 是教师与学生之间可以真诚交流沟通的前提和平台。
每个合格的教师均应该做到这一点。
2.“老师”的角色定位
“师者, 传道、授业、解惑也”。“传道、授业、解惑”是教师最基本的职责所在, 学生虽然拥有独立的思考能力, 但限于其知识、阅历的有限, 他们的思维、行动不一定行驶在最科学、健康、正确的道路上, 作为教师负有引导学生改进的义务。
注意这种“引导”不是“命令”, 真正的“引导”应该是“苏格拉底Socrates;”式的通过问答的形式使对方发现、改进、纠正乃至放弃原来的观念并帮助他们产生新思想。通过问答, 学生可以自己思考、反省并进而发现可以改进的地方, 走上更加健康的道路。这种改进不是强迫性的, 是学生自己发现并努力实现的, 不会引起学生的反感和排斥, 并且会长久地坚持。
像对待朋友一样尊重学生, 倾听他们的内心、他们的激情和困惑;同时通过问答对他们进行适当的引导, 引领学生健康地成长。
四、走动式教学管理的意义和作用
走动式教学管理的意义和作用主要包括两个部分。一是通过与学生之间真诚的交流沟通, 教师能够及时了解学生的学习程度、学习能力、学习态度、学习困难等方面的真实情况, 从而避免“戴有色眼镜”看问题或者“先入为主”带来的教学弊病;通过学生的反馈, 教师也可以发现自身教学过程中存在的不足, 以便及时改进。二是走动式的交流沟通对于学生和教师都是一种十分积极健康的情感激励, 学生主动学习、思考的情绪会大为改观, 教师也可以从学生的成长上得到安慰和鼓励, 或者从学生身上吸取营养和力量, 教与学效果的提高不言而喻。
五、走动式教学管理的局限和展望
当今, 走动式教学管理最大的局限性在于教师资源的匮乏, 较低的师生数量比使得教师往往分身乏术。
走动式教学管理要求教师要投入相当大一部分精力投入到与学生的交流沟通中, 现在的教学环境是教师在剔除备课、讲课、批改作业的时间外, 几乎已经没有自己的时间, 更难以抽出时间对学生进行“家访”和“闲聊”。较为可行的办法就是教师充分利用课堂的时间, 通过“问答”和“目光接触”的形式与学生进行适度的沟通交流。
随着国家师范免费教育政策的实行, 相信会有更多的优秀人才投入到祖国的教育事业, 走动式教学管理这一人性化的素质教育方式也会得到更加广泛的运用。
参考文献
[1]潘菽.教育心理学.北京:人民教育出版社, 2001.
[2]邱兴元.教师素质培训与研究.成都:四川大学出版社, 2000.
[3]李守愚.教育教学研究.北京:气象出版社, 2000.
[4]北京市教委.探索者的歌:北京特级教师素质教育报告.北京:同心出版社, 2002.
篇4：走动式管理
彼得斯认为，走动式管理要完成三大目标：(1)倾听；(2)指导；(3)协助。
顾名思义，走动式管理不是呆在办公室里翻阅各种数据和报告，而是到员工中间、客户中间以及供应商中间，直接地面对面地同他们交流。在走动中，领导者的主要角色是倾听者。通过倾听，领导者可以从员工、客户和供应商那里得到第一手准确信息。在面对面的交流中，领导者以现场解答和阐述的方式，把公司的价值观念传递给员工、客户和供应商，促使他们认同和接受公司的价值理念。走动式管理目的不在走动，而在以员工的朋友姿态出现，调查问题并给予员工直接帮助，解决员工工作中的困难。
走动式管理不是视察活动。走动的目的是“要发现员工的工作进展如何以及他们在工作中都遇到了什么样的麻烦，通过询问来指导他们做一些重要的事情。”可见，走动式管理的前提假设是估计到员工在工作中可能会有一些东西妨碍他们完成任务，因而需要管理者走动，帮助员工解决困难，指引员工而不是命令、干涉、剥夺员工的自主权来解决问题。
走动式管理不是管理者越俎代庖，剥夺员工的权力，它只提供一些有助于扩大员工自主空间的建议，它不是命令员工应该干什么，应该采取什么样的具体措施，而是提高员工的自信心和自治力。在走动式管理中，领导者不是指挥者而是参谋。总之，优秀的走访者会在公司愿景下扩大员工的自主权而不是使之缩小。
走动式管理应该是一种经常性的管理活动，而不是“国事访问”。走动式管理不需要提前通知被走访者，不需要做准备，因为它是为了看到被有意无意隐蔽起来的真实情况。要使走动式管理听到组织的真实声音，最好的办法就是经常性走动。这样做可以有效消除“礼节性拜访”或者“恩赐式关怀”的缺陷，达成与员工面对面交流的目的，也是获得真实信息、强化公司共同愿景的良药。要扩大走动式管理的效力，不在于宣传，而在于领导者身体力行。只有领导者养成走动的习惯，员工才能知道领导人就在身边。即便一时半会儿看不见领导人的身影，员工也深信他们会随时到自己身边来。
走动式管理既然不是视察工作，那么它就不能有太多的礼节和规矩。走动式管理的规则有以下几个特点：首先，管理者不会带着随从一同前往；其次，走访遵循从基层开始的顺序，管理者会选择先去一线现场，而不是会见领班工头，更不是去找部门经理；第三，穿着不能过于严肃庄重，休闲服T恤衫都是合适的。
篇5：护理走动式管理
一：走动式管理形式
护理管理者的走动式管理不是盲目的去走动是有针对性的。护理部按照拟定的频次会定期对各护理单元进行质量检查，对每一次检查进行质量分析，护理质量督导负责人在每次定期检查后的两周内负责进行跟踪、督导，对各科室历次检查中出现的问题或者医院护理管理的新要求一抓到底。实施走动式管理。
走动管理的目的：协助科室想办法、解决问题。除此之外护理部还有固定的检查计划，比如每周参加一次晨会交班，每月参加一次护理查房，每季参加一次病例讨论。根据近期出现较多的问题进行专项管理，到科室走访，与护士长深入探讨解决问题的办法。已达到护理质量的持续改进
二：互补的管理形式
走动式管理的方法与质控组织管理形式形成互补。护理质控质量检查涉及面广，但不细，走动式管理是围绕
一、两个单一的问题，涉及面窄，但深入；质控检查的目的是发现问题，走动式管理则更侧重解决问题；质控检查可以通过考核结果进行横向比较，形成改进质量的紧迫感，走动式管理则通过正面经验推广和反面案历警示，让更多地科室借鉴，实现全面纵向提高。
三：妥善处理负面信息
常言道：护理部就像一面放大镜，放大优点，推广经验，找出隐患，资源共享。在走动式管理中，就会发现一些不良工作行为或收集到一些负面信息。鼓励护士长主动汇报科内的不良事件处理不良事件一般的原则，就是“三不放过”——发现问题没纠正不放过，解决问题没分析原因不放过，分析了原因没让大家受到教育不放过。因此我们有这个义务来以一些案例形式让其他科室引起警示。有时嘱咐护士100遍不如1个案例有效！如果当时护理部看到某些问题，根本没重视，或者仅仅是把护士长叫来批评一顿，那么，就回错失很多整改机会，以后这些问题就可能还会发生，甚至出现给病人带来严重后果。
四：灵活管理解决难题
走动式管理将会拉近护士长与护理部的距离、护士与护理部的距离，护士长、护士对待护理工作质量检查，将会从抵触转变到欢迎，与护士之间如此的亲近这是一种质的跨越。应该说，没有走动式管理护理部很难发现问题。
篇6：走动式企业管理
企业管理，方法甚多，那么最有效的方式，是走动式企业管理，通过走动：你可以了解问题、解决问题，你可以沟通员工、提高执行力。走动管理，使你与一线接触的最快、效果最明显，鼓舞先进、鞭策后进！
《追求卓越的激情》中，汤姆.彼得斯说“在美国头号的企业管理效率问题实际上很简单，那就是，管理人已经和自己的员工以及自己的客户失去了联系。我所说的保持接触和联系，不是指通过计算机打印文件或者没完没了的会议所进行的接触和联系，而是指真诚的和发自内心的交流和沟通。”并用了厚厚的一本书阐述了“走动式企业管理”的意义。
为什么我们要提倡“走动式企业管理”？因为，走动可以发现问题！但走动一定会发现问题吗？非也！走动不能发现全部的问题！或者说，走动只能发现表面的问题，而只有与下属进行积极的沟通，才能发现深层次的问题和关键性的问题！
“走动管理”对于我们中国来说，其实也不是什么新鲜的招术。提倡知识分子“与工人师傅”打成一片，科室人员到车间“沾一身油污”，这与西方的“走动管理”还是有着异曲同工之妙的。搞社会主义市场经济，椅子的靠背可以不动，但“一杯茶，一支烟，一张报纸看半天”的惰性非动不可。
人都是有惰性的，尤其是在安逸舒适的环境下，肯定会更沉迷其中。比如说，如果在炎炎烈日与融融空调下，肯定大多数人会选择后者。整天呆在办公室，不到外界走动，世界发生了天翻覆地的变化都不知道，如何把企业经营好？请看下面的案例——
企业管理大师杜拉克在1990年发表的《走动式管理——向外走！》（Manageby Walking Around-Outside！）一文中这样说道：“大约40年前，我第一次建议高层„在周围走动‟，即走出办公室，去和公司内的其他人交谈。当时这是正确的建议，现在这样做就错了，是对经理人最稀缺资源的浪费。因为现在我们知道如何使信息在组织内上传。依赖走动式企业管理会使经理人产生虚假的安全感：它使他们相信拥有信息，而其实他们知道的不过是下属想让他们听到的。而现在正确的建议是，经理人应向外走动式企业管理。”所谓“向外走”，就是到公司的客户那里去，到供应商那里去，到投资者那里去，到政府那里去，甚至是到竞争对手那里去，并且要有意愿和勇气，到国外去走走。在杜拉克看来，美国人斯隆（AlfredP.Sloan）能够在上个世纪二三十年代把通用汽车建设成为世界第一的汽车制造公司，实际上是靠和顾客一起工作干出来的。
无独有偶——麦当劳快外店创始人雷克罗克，是美国社会最有影响的十大企业家之一。他不喜欢整天坐在办公室里，大部分工作时间都用在“走动管理上”，即到所有各公司、部门走走、看看、听听、问问。麦当劳公司曾有一段时间面临严重亏损的危机，克罗克发现其中一个重要原因是公司各职能部门的经理有严重的官僚主义，习惯躺在舒适的椅背上指手划脚，把许多宝贵时间耗费在抽烟和闲聊上。于是克罗克想出一个“奇招”，将所有的经理的椅子靠背锯掉，并立即照办。开始很多人骂克罗克是个疯子，但后来不久大家就体会到了他的一番“苦心”。他们纷纷走出办公室，深入基层，开展“走动管理”。及时了解情况，现场解决问题，终于使公司扭亏转盈。走动管理，是一切都动起来，转起来、好起来！鼓舞先进、鞭策后进！
再比如——日本著名企业家土光敏夫接管东芝电器后，他针对公司每况愈下的状况，一改前任的企业管理方式，坚持每天上班时向员工问好，在生产线和员工面对面交流，倾听员工的意见和建议，在工作之余，他经常和员工一起吃饭，闲话家常，关心员工的衣食住行。日子一久，土光敏夫竟能叫出所有员工的名字。员工十分感动，士气大振，东芝电器很快走出困境，进入了全新的发展阶段。走动管理，是总裁的形象深入人心，使基层员工倍感亲切。何乐而不为？
土光敏夫成功的秘诀是“走动式企业管理”，即领导者到销售一线去，到供应商那里去，到投资者那里去，甚至到竞争对手那里去。
中国呢——娃哈哈的宗庆后一年有200多天在市场上进行走动，拜访经销商，而今年刚受到成长瓶颈制约的联想少帅杨元庆也是频繁地去拜访经销商，格兰仕的梁庆德“德叔万里行”亦被传为佳话。张瑞敏也应当是中国企业领导人实行走动式企业管理的典型代表了。
总裁“走动管理”最大的好处是：了解第一手资料，毛泽东主席曾说，没有调查就没有发言权，万事皆是如此。
篇7：通风队干部走动式管理制度
为进一步转变管理人员工作作风，强化对工作现场的安全监督和 事故隐患排查，提高安全管理水平，增强管理人员的责任心，真正达到“管理零距离，工作无死角、考核严兑现”的目的，经通风队党政班子研究，特实行干部走动式管理制度。
1、参加走动式巡查的人员包括通风队全体管理人员，包括区队长、书记、副队长、技术员。巡查人员遵循“过程控制、上下互动、闭合管理”的原则，认真按照走动式巡查管理的区域、次数、时间、职责等要求，持走动式管理检查菜单实施走动式巡查，并将查出的问题记录在检查菜单上。
2、各级管理人员要坚持“带着问题”下，发现问题、解决问题“的原则，能在现场解决的问题，必须现场解决，现场暂时不能解决的，上井后交由区队值班室，查找原因，分清责任，进行安排落实、复查、形成闭合。
3、巡查互动签字，实现双向管理。区队管理人员巡查现场时要持“走动式管理检查菜单”。在巡查时发现事故等问题要及时纠正并记录，并让该作业区的现场负责人确认。同时，管理人员也要让在所巡查作业区的瓦检员及施工地点的班组长在检查菜单上签字，以此实现双向互动管理。
4、履行反馈责任，实现信息畅通。走动式管理检查菜单由区队值班室统一发放、收回、保管。区队值班人员及时对当天的菜单进行信息筛选，并将事故隐患记录在值班记录本上，班前会安排相关人员进行处理，并将处理结果记录在值班记录本上。对于安排处理的隐患没有按期处理的，按照相关规定，对责任人进行处罚。
5、对于在走动式管理中发现的重大问题，区队不能独立处理的，值班人员要汇总，汇报给上级单位和调度室，以便上级部门统一协调处理。
6、管理人员在实行走动式管理时要规范填写“走动式管理检查菜单”，并及时将管理检查菜单上交区队归档，对于弄虚作假或丢失管理菜单的按照相关规定给予处罚。
7、凡不按规定次数范围和要求进行走动式管理的人员，一经发现每次罚款100元，班组长和全体员工权监督和举报。
通风队 2013年9月30日
孟村矿业分公司通风队
干部走动式管理制度
篇8：走动管理制度
唐山开滦赵各庄矿业有限公司于2009年12月31日在唐山市工商行政管理局注册成立。2010年,是唐山开滦赵各庄矿业有限公司正式组建新型企业、按照股份制管理体制和运行机制运作的第一年,也是实现公司转型发展的开局年。分析2010年公司所面临的发展形势,机遇与挑战并存。我们作为一个处于发展起步阶段,经济基础还十分薄弱,发展制约因素相对突出的新企业,必须要紧紧抓住当前宏观经济恢复增长的重要战略机遇期,以经济建设为中心,深挖内部潜力,抓住产品结构调整和原煤生产工作重点,深化技术创新和管理创新,努力完成“双五”分解指标和各项任务目标。经过我们的艰苦工作,上半年新公司基本保持了经济平稳发展的势头。原煤产量完成70.72万吨,比预算超0.72万吨,原煤制造成本完成356.06元/吨,比计划降低30.75元/吨,原煤综合成本完成409.12元/吨,比计划降低41.79元/吨,企业利润0万元,完成上半年预算指标。
二、企业财务管理现状
受计划经济体制的影响,企业财务会计人员的职能仍停留在核算上,仅仅对已经发生的经济事项进行审核,编制记账凭证和编制会计报表等比较简单的会计核算工作,对事前、事中的控制和监督重视不够,对领导决策提供的数据缺乏说服力和理论依据。另外,由于财务人员的文化素质参差不齐,一些会计人员对自己要求不高,思想观念滞后,理论知识缺乏,掌握新知识的主动性和积极性不高,缺乏创新精神和创造能力,满足于会编制报表就可以了,改革创新能力和对事物的分析能力比较差,造成财务工作只是被动地进行。这与知识经济时代的要求相差甚远,跟不上集团公司总体财务管理战略的节奏。
针对这一情况我们在2010年的财务管理工作中打破了财务管理人员只管做账,蹲在办公室办公耳目不清的旧习,引入开滦集团企业安全文化建设中八大导入要素之一的“走动式管理”机制,在我公司会计系统中形成深入基层追踪管理的氛围。
三、“走动式管理”在实际工作中的运用
走动管理就是通过在走动中发现问题,解决问题,实现“走动无盲区,管理零漏洞”的目标。为了提升财务管理水平,2010年我们把这一管理方式引入到财务管理中,通过对标建模,叫每一名财务人员都从办公室中走出去,掌握降成本的第一手资料到现场发现问题,解决问题。例如成本核算会计针对跑家报销月票的人越来越多的情况,就先后走到采煤区、通风区、机电科、洗煤厂、巷修队、供应科、储运科等单位,逐一核实报销月票的人员名单,对照公司的文件将住宿的、返聘的、超里程的、没有户口的等等不应报销的人员一一剔除,每月可节省费用3000多元,全年可节约4万元;对于办公费用在实施“一卡通”的基础之上,给每个层单位和机关部门核定指标,通过走访供应部门,了解到印刷费用成本高的实际,严把印刷成本关,充分利用计算机网络,提倡无纸化办公和单位自己油印,每年可节省办公费30万元。材料核算会计针对储备资金占用较多和暂估材料入帐较多的实际,到供应科、坑带队了解情况,进行现场指导办公,督促采购人员结账进度,使暂估料由破产前的每月几百万元降到目前的十几万元,储备资金也控制在一百万元以内;另外在大型材料、坑木坑带品、钢材等使用上进行追踪监督,加大回收复用力度。今年上半年我公司对水泵、电机、矿车等项修理,基本上利用本公司的加工制修能力,今年1-6月份修理费比去年同期下降55万元。后半年将继续加强这方面的管理,对各个单位下达修理费指标,节省的部分纳入单位绩效工资。
通过引入“走动式管理”,加强了财务人员与基层单位的联系与沟通,基层单位也更加了解和理解财务人员的工作,以前对财务人员的一些误会也消除了,愿意继续支持财务人员,共同做好我公司的财务工作,提高公司的财务管理水平。
四、企业的财务管理如何配合企业经营目标的实施
战略是指企业最基本的长期目标。战略决策的特征决定财务部门要提供各种重要的财务信息,以评估和选择具体战略方案,并衡量这些方案在未来实施过程中的效益情况。实践证明,财务功能在企业战略管理中体现为:财务功能为战略计划提供先期背景信息;协助企业主管人员评估各种战略备选方案和行动方案的财务可行性;提供与执行各种计划有关的成本、利润和财务状况的明细表,以作为营业预算的基础;以财务数据表达未来行动方案的结果;帮助企业主管人员检查、评估和修正战略计划,以确保这些战略在今后实施和控制过程中的可靠性;建立和实施经营业务控制,协助企业主管人员完成既定的目标。
篇9：“走动式管理”走向哪里？
“走动式管理” （Management by walking around）这个管理思想，随着《追求卓越》一书的600万惊人销量而足足影响了一代人。1982年，汤姆·彼得斯（Thomas Peters）在总结当时许多优秀企业成功经验的基础上，提出了“走动式管理”的概念。两年后，为了真正实现企业从优秀到卓越的转变，汤姆大师又在《追求卓越的激情》一书中把走动式管理具体化，使得这一管理理念名噪一时，被无数企业誉为“圣经中的圣经”。
可具有讽刺意味的是，在彼得斯这两本书发表的两年内，就有1/3的原本被作者称为“优秀”的企业出现种种危机。在1985到1995这10年间，这些当年所谓“卓越企业”的市值已有2/3达不到标准普尔500企业的平均水平了。而到2004年年末，“卓越”榜上所剩企业寥寥无几，就连惠普这个走动式管理的代表也面临着经营不佳、CEO被更换的尴尬局面。当然，在这诸多失败背后，有其一定的偶然性和特殊性。但是除了慨叹“盛名之下，其实难副”的悲哀之外，我们更应考虑“走动式管理”将向何处走？
“走”出来的卓越
“走动式管理”是一种加强机构主管、员工和顾客三方沟通的管理制度。它最早是由管理学大师帕斯卡尔（R. Pascale）提出的。根据这一制度，经理们的工作不再局限于办公室中，他们可以到处走动，与员工、顾客做面对面的沟通，了解工作进度和实际困难、员工能力和顾客意见等，通过随意的交谈来与员工、顾客密切联系，并获得他们的信任与尊重，这也是后来惠普公司“惠普之道”的精华所在。我们可以将其概括为以下几个特征：
1. 经理经常在自己的部门中走动,或能够出现在随意的讨论中。其目的是为了了解周围发生了什么事，找出员工所困扰问题的症结。
2.员工在公司中的横向联系频繁，彼此的价值观更容易沟通，信息更容易有效传播。
3.咖啡时间或午餐时间会产生很多聊天的机会，使得管理者的聆听、联系、沟通、灌输和辅导等重要管理活动更容易开展。
20世纪中期，“走动式管理”在企业界确实发出了耀眼的光芒，成就了一批企业的辉煌。一时间，“走动式管理”这几个字似乎与“卓越企业”画上了等号。从服务业的列维·施特劳斯（Levi Strauss）公司的高级经理亲自到自己的卖场去购物，到杜邦公司凭借其贴近客户的“后期业务”成为化学领域的宠儿；从GE的喷气发动机先驱哈特·诺伊曼（Hart Neumann）让机组维修人员坐在他的腿上进行试飞，到达美乐（Domino's）比萨配送中心定期举行“卖主感恩节活动”；从麦当劳锯掉椅背迫使经理走出办公室，到通用汽车公司的阿尔弗雷德·斯隆（Alfred Sloan）每三个月就“失踪”一次去与各地的经销商沟通，这些商业精英都默默地承继着“走动式管理”的规则。要知道在20世纪中期，当大多数企业还沉浸在高压式管理与垂直式组织结构之中不可自拔时，这些企业能够大胆启用极具变革性的“走动式管理”，是具有一定革命色彩的。并且这些商界领袖以自己对“走动式管理”的理解，转化为对现代企业价值链要素改变的把握，他们不但在企业内部打造出和谐的员工团队，同时也带领他们所属的企业走向“卓越”。
超越“卓越”的迷茫
每一种管理理念都必须与其受众企业经营模式相适应。意识决定于物质，若某种管理理念已无力服务于其物质基础时，要么力求改进以图存留，要么被淘汰出局销声匿迹。
20世纪初，工业经济生产标准化、流程化的要求与仅凭个人经验、企业主仍靠饥饿政策促使工人工作的管理现状格格不入。科学管理理论正是在这种矛盾冲突中确立而来，它的出现改进了落后的管理方法，提高了劳动生产率，开启了古典管理理论的大门。20世纪40年代以后，现代科学技术的广泛应用、生产社会化程度日益加剧、经济组织规模不断扩大、大批跨国公司的出现，使得古典管理理论中那些忽视人的因素、忽视社会心理因素的弊病暴露无疑。在继承古典理论科学性的基础上，现代管理揭开了管理科学理论的新章节。这一时期管理学派林林总总，管理思想形形色色，而“走动式管理”则成为其中的典范之一。
迈入21世纪，市场格局日新月异，企业间的兼并重组日渐平常，互联网早已成为生产经营中的基本要素，企业的概念已经淡化，战略联盟、虚拟组织逐渐成为未来的经济主体。企业管理更多考虑的是双赢合作模式，能否发挥员工、顾客甚至是竞争对手的潜力为我所用，似乎才是新世纪管理的真谛所在。
2005年年初，惠普的董事会对其CEO卡莉·菲奥莉娜（Carly Fiorina）削权一事被炒得沸沸扬扬。惠普文化向来都是以和谐并且交流畅通而著称的，卡莉上台后雷厉风行地推行“新政”，尽管第一季就使得公司收入增长了10%，获利也提高了7%，但是她的改革并未取得相关共事者的支持，全凭一己权力推行；她几乎不与员工进行任何的交流，但下属若达不到要求目标就得“提头来见”，因而在员工内部累积了不少反弹声浪，公司绩效也不进反退。2003年，当并购康柏没有达到理想结果时，卡莉也就彻底失掉了支持。一位员工甚至在写给《福布斯》编辑的信中称：“卡莉·菲奥莉娜在惠普失去人心，她在公司不受欢迎。惠普大多数员工都不愿意跟随她。”在2005年 3月卡莉·菲奥莉娜辞职消息发布后，当天惠普股价上涨了7%。权且不谈卡莉自身的能力大小，也暂不考虑惠普经营中是否还存在其它问题，就卡莉这种脱离员工的激进管理方式而言，连华尔街的分析师也认为：这也许成为了卡莉·菲奥莉娜在惠普“下台”的根本原因。面对2005年这场闹剧，我们除了为惠普如何超越自我担忧之外，也不禁想问一句：这植根于惠普的“走动式管理”在新的世纪究竟应走向何处？
从“走动”到“互动”
早在1990年，管理大师杜拉克（Peter F. Drucker）曾在《走动式管理——向外走》这篇文章中提出：“走动式管理不再局限于公司内部而是应走向客户，走向投资者，走向政府，甚至走向竞争对手。”大师以其高瞻远瞩的战略目光提出了管理从内向外的转变。而走动式管理的本质，是讲求一种和谐的非正式的沟通氛围。因而在实现大师所言的战略性转变之前，首当其冲应转变的是管理方式和方向。
企业主管应摒弃传统的上级走向下级，内部走向外部的单一式的走动，创立上下联系、内外结合的互动的管理机制，才能真正显示走动式管理的魅力。在企业中，部属协助主管，为主管做事，应将主管视为走动管理的对象，积极把握主管的意图，从全局的角度去考虑部门的战略；客户为获得高质量的产品应主动反馈售后信息，将销售人员视为走动管理的对象，把自己作为企业决策制定的一个重要参与者，根据自己对产品体验与感受适当向销售人员提供一些改进需求和措施；竞争对手间需要彼此作为参照，而谁先在新的环境中获得信息，谁就有更大的取胜可能，主动地进行走动式管理是他们的最佳选择。
篇10：超市店长的走动式管理
走动式管理又叫巡视管理法，其本质是管理者要融入到员工当中，强调现场的重要性，管理者应深入现场，服务市场。
亲临现场指导员工工作，不但有助于管理者了解卖场状况，而且管理者在向员工询问工作时，员工会感到自己在受重视，从而提高积极性。
走动加深情感。在走动中了解、贴近员工，掌握员工的思想动态，建立良好的互动关系，从而树立起相同的服务理念，使门店员工形成强大的凝聚力。
走动提高实效。大量的管理内容其实是在现场，矛盾和问题也大多发生在卖场一线，只有在现场掌握第一手资料信息，发现推广员工的工作经验，同时也将问题消灭在萌芽状态，提高经营管理效率。
走动促进精细。管理者不需要事必躬亲，但是必须能做到明察秋毫，能够在细节工作中比他人观察得更细致，每件事在处理时都要多从几个角度去思考，从精细化管理中体现出自己的水平。
走动强化沟通。走入卖场，走近顾客，就是走到管理服务对象的心坎中，从而把措施指导于现场之中，把感情沟通于关怀的点滴之中。
了解了走动式管理的意义，那么店长在现场管理过程中应关注哪些方面呢？重点应该抓住“看、问、追”三个方面。
看，关注现场。单靠店长的走动，无法达到任何实质性的效果，只有一级带动一级，互相制约，互相影响，才能全盘皆活。不仅店长要走动，每位管理人员都要善于在现场发现销售机会，解决经营中的问题。
问，注重沟通。走动式管理不同于工作检查和部署，应把沟通放在第一位，消除员工的抵触情绪。要把现场解决问题作为主要工作内容，本着发现问题就是成绩，“解决问题比发现问题更重要”的原则，强调多听、多想、多记、多交流。
篇11：水厂干部走动式管理检查路线
1水厂厂长（曹前进）
路线①：高位水池→双龙减压站→水厂厂部
路线②：水厂厂部→林湾减压站→柳芽沟（1、2、3、4、5、6号泵房）→五里沟（7、28号泵房）→川道（8、9号泵房）→神仙沟（10号泵房）→川道（11、12号泵房）
路线③：丁字川（14、15、16、17号泵房）→川道（13号泵房）→双扇门（18、19、20、21号泵房）→川道（22号泵房）→杀人沟（23号泵房）→瓦窑沟（26、27号泵房）
水厂厂部检查路线：一楼会议室→调度室→职工宿舍→学习室→鱼池→库房。
检查沿路管线和水池储水及厂部质量标准化情况。检查各泵房深水泵打水及变压器安全使用及人员在岗情况 水厂副厂长（白广权）
路线①：高位水池→双龙减压站→水厂厂部
路线②：水厂厂部→林湾减压站→柳芽沟（1、2、3、4、5、6号泵房）→五里沟（7、28号泵房）→川道（8、9号泵房）→神仙沟（10号泵房）→川道（11、12号泵房）
路线③：丁字川（14、15、16、17号泵房）→川道（13号泵房）→双扇门（18、19、20、21号泵房）→川道（22号泵房）→杀人沟（23号泵房）→瓦窑沟（26、27号泵房）
水厂厂部检查路线：一楼会议室→调度室→职工宿舍→学习室→鱼池→库房。
检查沿路管线和水池储水及厂部质量标准化情况。检查各泵房深水泵打水及变压器安全使用及人员在岗情况 供水班班长(刘安全)：
路线①：水厂厂部→林湾减压站→柳芽沟（1、2、3、4、5、6号泵房）→五里沟（7、28号泵房）→川道（8、9号泵房）→神仙沟（10号泵房）→川道（11、12号泵房）
路线②：丁字川（14、15、16、17号泵房）→川道（13号泵房）→双扇门（18、19、20、21号泵房）→川道（22号泵房）→杀人沟（23号泵房）→瓦窑沟（26、27号泵房）
检查各泵房深水泵打水、变压器安全使用及人员在岗工作情况。后勤班班长(张鹏)：
厂部办公楼→库房→锅炉房→鱼池→食堂→各房间 检查水厂厂部质量标准化、卫生打扫、库房管理、锅炉的安全使用及食堂运行情况。
5、维修班班长（李立雪）
路线①：高位水池→双龙减压站→水厂厂部
路线②：水厂厂部→林湾减压站→柳芽沟（1、2、3、4、5、6号泵房）→五里沟（7、28号泵房）→川道（8、9号泵房）→神仙沟（10号泵房）→川道（11、12号泵房）
路线③：丁字川（14、15、16、17号泵房）→川道（13号泵房）→双扇门（18、19、20、21号泵房）→川道（22号泵房）→杀人沟（23号泵房）→瓦窑沟（26、27号泵房）
检查沿路管线和水池储水、各泵房深水泵打水及变压器安全使用情况和供电管网的维修。
篇12：行政后勤部走动式管理方案
一、目的：
为加强公司公共区域综合管理，促使本部门管理人员关注所管辖区域内各人员的工作状态、基础设施，办公秩序，环境卫生等，使管理人员能及时发现、及时处理相关问题。
二、使用范围：
总公司及台商分公司行政后勤部各级管理人员对其所管辖的业务区域进行日常性巡查。
三、定义：
本方案中的管理人员：指行政后勤部各模块负责人及管理人员。
四、巡查区域及内容： 1．0办公区域： 1.1基础设施、设备：水电畅通，无浪费、无损坏现象，长时间离开应关闭水电；基建设施完好，地面、墙壁、天花板、门、窗、锁等无损坏现象，百叶窗帘高度一致；办公家具、电器，无损坏、无移动现象；卫生间的洗手夜、纸巾供应齐全，干手器、除臭设施运转正常，垃圾无溢出现象，蚊香有点，喷香机运转正常；饮水机有配桶装水，会议室、洽谈室（接待室）、休闲区、健身区物品摆放整齐无损坏、无移动现象，各时钟指时正确，各指示性、禁止性标识准确、无过期变色及脱落现象；消防器材、设施完好，无移动、无损坏、无缺少现象；绿化盆栽摆放位置合理，生长健康有型，无病虫害、无枯枝黄叶，报刊杂志架整洁无过期报纸杂志；洁具房、柜内物品摆放整齐，无杂物垃圾存放现象。
1.2环境卫生：空气清晰无异味，地面、墙壁、门窗玻璃、健身器材、盆栽、办公家具电器等设施设备表面无蜘蛛网、无灰尘、无污迹、无垃圾；垃圾桶、水桶及时清运，无溢出现象。
1.3相关秩序：按《考勤管理制度》规定的的工作时间上下班，不得在上班时间做与工作无关的事，无聚众聊天歇息现象，无离岗现象，保洁员有按规定着装厂服，无在规定区域外吸烟现象，消防通道、门畅通无堵塞现象。2．0厂区操场及周边围墙：
2.1基础设施、设备：各厂房外观墙壁、窗户无破损，各栋厂房间电源线、视频线、电话电路走线整齐，各区域指示性、禁止性标识无过期、无掉色、无损坏现象。各指示性、禁止性标识准确、无过期变色及脱落现象。
2.2操场有按规定频率清扫，水泥地面上无垃圾，无积尘，无长垃圾堆放，各水沟、阴沟、下水道沉淀池等畅通无堵塞，无垃圾，无泥沙沉淀，各垃圾桶、垃圾清运车内的垃圾无外露有定时清运。
2.3摩托车、自行车和汽车有按规定区域停放整齐，在规定的区域装卸货物，操场上无成品、半成品堆放，装卸货车辆在规定的区域停放整齐，围墙周边无闲置楼梯存放，路灯、围墙灯定时器无过早或过迟开关现象。
2.4绿化带草木生长旺盛有型，无病虫害，无枯枝、无落叶，无杂草，无杂物堆放。
2.5吸烟室内无无聚众聊天、玩手机现象，无在规定以外的区域吸烟现象。3.0生产区域：
3.1基础设施、设备：水龙头、冲水阀无漏水现象，干手器、感应器、排气扇、水箱等使用正常，下水管道无堵塞，照明开关、灯能正常使用无损坏现象，各指示性、禁止性标识准确、无过期变色及脱落现象；消防器材、设备无损坏，无遗失现象。
3.2环境卫生：卫生间、楼梯、楼道地面无垃圾，无痰迹，墙壁、门窗天花板无污迹，无蜘蛛网，卫生间地面干燥无印痕，除臭措施有效无异味，清洁工具放置在规定的区域，无随意堆放。
3.3生产秩序：员工有按规定分类着装厂服、配带防护用品，消防通道畅通无堵塞及占道，无在规定区域外吸烟，4.0食堂区域：
4.1食品安全：蔬菜类新鲜无腐烂变质食材，门、窗、锁完好，无使用和储存三无产品、过期及变质食材，成品菜、半成品菜及未销售完的菜有防护措施，冰箱生熟食材、菜类、肉类有分类存放，杀菌、消毒、防蝇、防鼠设施完好，餐具有按规定消毒，未用完餐盘、碗筷等的餐具有防护，工作人员有按规定佩戴卫生防护用品，液化气房有上锁，4.2环境卫生：地面干燥无积水、无污迹，墙壁、天花板无蜘蛛网，就餐桌椅无油污，加工台、灶台洁净，物料架食材摆放整齐，垃圾桶、馊水有及时清倒无异味，排水管道畅通无堵塞，·12·· 4.3就餐秩序：有按规时限开餐，打菜、打饭有序，无插队混乱现象，各指示性、禁止性标识准确、无过期变色及脱落现象。
4.4服务质量：食堂员工着装整洁，态度和蔼，打菜、刷卡及时无拖延，留言本无投诉现象。5.0宿舍区域：
5.1环境卫生：地面洁净无垃圾，无印痕，墙壁无污迹，无蜘蛛网，无灰尘，垃圾有按时清倒。
5.2基础设施、设备：表面洁净无灰尘，门禁完好通信正常，垃圾桶无缺少损坏情况，员工活动中心器材完好无移动，盆栽生长健康无枯死现象，数字电视通信正常，机场椅摆放整齐，开水机，洗衣机使用正常，无损坏现象，消防设施完好无移动或短缺。
5.3宿舍室内卫生及物品摆放均按制度执行（抽查房间数最少5间）。
五、巡查时效及监督考核方式：
1、专员、课长对以上所属区域每天巡查次数不得少于一次；
2、副经理、经理对以上所属区域每两天巡查次数不得少于一次；
3、对于每次巡查工作应做好相关《巡查记录表见附表》，巡查异常视情况限期整改落实，每天上交部门经理审核存档；
4、相互监督，及时发现快速处理的原则，巡查异常整改推进纳入月度或绩效考核范畴，各厂区文员跟进落实；